關(guān)于格蘭仕公司管理的調(diào)研報告

格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))調(diào)研報告上海英賽企業(yè)管理咨詢美的工程組格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕報告模塊本報告將從以下四個模塊對格蘭仕公司管理進(jìn)行闡述……格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕戰(zhàn)略開展格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕營銷策略格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕技術(shù)策略格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕競爭戰(zhàn)略格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕戰(zhàn)略開展本報告將從如下三個角度對格蘭仕的戰(zhàn)略開展進(jìn)行闡述……格蘭仕的整體概況格蘭仕的整體開展戰(zhàn)略格蘭仕的業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕的根本概況全球最大的專業(yè)化微波爐生產(chǎn)企業(yè)?，F(xiàn)有員工近6000人，其中大中專以上專業(yè)人才28%以上1998年資產(chǎn)評估11.87億元，1999年銷售收入約30億元，1999年企業(yè)無形資產(chǎn)評估101.74億元1999年產(chǎn)品出口創(chuàng)匯1.1億美元，國內(nèi)家電行業(yè)出口創(chuàng)匯排名第三。2000年預(yù)計到達(dá)2.5億美元開始走向國際化經(jīng)營，戰(zhàn)略目標(biāo)是成為家電行業(yè)的大型跨國企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)采購、銷售的全球化董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總企劃副總行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計算機(jī)中心秘書科行政科知識產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財務(wù)、成本核算）財務(wù)科（資金流動）企劃部格蘭仕現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖格蘭仕的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況格蘭仕是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)根底上開展起來的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)分為政府持股和企業(yè)法人及員工持股。改制以后，政府持有的股份逐漸退出。以下圖是格蘭仕公司改制前后政府、企業(yè)及員工的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況目前企業(yè)、員工：85%政府：15%改制時企業(yè)、員工：65%政府：35%股權(quán)結(jié)構(gòu)及其變化格蘭仕沒有實(shí)施全體員工持股制。持有股份的員工是企業(yè)的骨干員工，其界定為技術(shù)骨干和車間副主任以上的管理人員考慮只讓骨干員工持股的根底是企業(yè)屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工屬于短期工作性質(zhì)股權(quán)結(jié)構(gòu)改制特點(diǎn)格蘭仕人力資源結(jié)構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)生產(chǎn)線人員：90%管理人員：10%知識結(jié)構(gòu)其余：84%大專以上：16%格蘭仕的管理人員包括從事技術(shù)開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員格蘭仕強(qiáng)調(diào)“以人為本〞的企業(yè)文化，生產(chǎn)線員工比較穩(wěn)定。工人享有比較好的福利和比較高的收入獲得大中專以上學(xué)歷教育的員工比例近年來增長較快。1991年格蘭仕大學(xué)畢業(yè)員工僅為28人，現(xiàn)在到達(dá)800多人員工來源中，容桂本地、廣東省內(nèi)和省外各占三分之一格蘭仕資本運(yùn)營狀況開始出于經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略開展，準(zhǔn)備逐步嘗試1999年，引進(jìn)外資1270萬美元進(jìn)行國際資本運(yùn)作的前期研究

資本國際運(yùn)作從格蘭仕的開展歷程上看，格蘭仕的開展靠的是自身的積累。早期由于融資本錢太高，無法取得外部融資便利。而目前公司的財務(wù)狀況良好，現(xiàn)金充裕，對外部資金的需求不是十分強(qiáng)烈目前沒有對公司上市作出近期具體安排，主要原因是公司財務(wù)現(xiàn)狀良好。1999年負(fù)債率為18%，2000年銀行負(fù)債為零非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)上市額度緊張

公司上市的考慮格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕的整體戰(zhàn)略格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕公司是一家在生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)根底上開展起來的全球最大的規(guī)?；?、專業(yè)化微波爐生產(chǎn)大型企業(yè)，并成為微波爐第一品牌。格蘭仕的成功經(jīng)驗(yàn)是堅持長期的戰(zhàn)略管理，堅持走規(guī)?；c專業(yè)化的道路。創(chuàng)業(yè)國際化開展

規(guī)?；a(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和專業(yè)化1978—19921992—19951995—20002000—2005●梁慶德等創(chuàng)辦羽絨制品廠●公司全面實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革●獲得“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng)〞稱號●考慮進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整●更名為格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕公司●第一臺格蘭仕牌微波爐誕生●全方位引進(jìn)CIS●微波爐市場占有率全國第一●格蘭仕微波爐成為中國微波爐第一品牌●形成全球最大的微波爐生產(chǎn)能力，形成自主開發(fā)能力●產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)向海外●進(jìn)入電飯煲和電風(fēng)扇市場，產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品多元化●生產(chǎn)要素國際化●產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成多個經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)●形成3—5個全球產(chǎn)銷規(guī)模最大的家電產(chǎn)品●將格蘭仕開展成為國際性品牌創(chuàng)業(yè)時期戰(zhàn)略〔1978－1992〕企業(yè)的開展和戰(zhàn)略調(diào)整離不開資本的支持。格蘭仕從建廠之初的手工作坊式生產(chǎn)方式到形成年總產(chǎn)值近2億元的企業(yè)集團(tuán)，用了12年時間。這12年的積累為格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)奠定了資本根底。這一積累過程大致分為三個階段：擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模從作坊式生產(chǎn)方式到現(xiàn)代化生產(chǎn)線生產(chǎn)組織方式(1978年一1983年)手工操作方式洗滌鵝鴨羽絨，為外銷企業(yè)加工出口與外資、內(nèi)資合資興建華南毛紡廠，裝備最新進(jìn)口生產(chǎn)線，年創(chuàng)匯400萬美元擴(kuò)大與外資的合作，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模(1983年一1989年)與港資、美資合資組建實(shí)業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨制成品直接出口成立桂洲畜產(chǎn)品集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值上億元企業(yè)組織初具規(guī)模(1989年一1992年)獲得“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng)〞稱號成立廣東格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕公司，總產(chǎn)值到達(dá)1.8億元，出口創(chuàng)匯2300萬美元實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度改革，明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，初步建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和專業(yè)化〔1992－1995〕企業(yè)戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特總結(jié)出企業(yè)成功的三條簡單戰(zhàn)略：“一是本錢領(lǐng)先；二是差異化；三是集中于一點(diǎn)〞。格蘭仕在完成了產(chǎn)業(yè)的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后，確立了走專業(yè)化、規(guī)模化開展的長期開展戰(zhàn)略，并堅決不移地實(shí)施這一戰(zhàn)略。在這一階段，格蘭仕集中全部資源，迅速在微波爐行業(yè)建立了企業(yè)的優(yōu)勢，成為國內(nèi)市場的領(lǐng)先者。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移(1991年一1993年)根據(jù)市場調(diào)查，完成轉(zhuǎn)向微波爐行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策。形成和堅持走專業(yè)化開展道路的長期開展戰(zhàn)略。首批1萬臺格蘭仕牌微波爐投放市場。實(shí)施規(guī)?；_展戰(zhàn)略(1993年一1995年)微波爐形成規(guī)?；a(chǎn)能力，到達(dá)25萬臺年產(chǎn)能，市場占有率到達(dá)25%。建立起了比較完備的現(xiàn)代生產(chǎn)管理體系；引入CIS。推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，重新設(shè)置了企業(yè)管理體制。海外開展和產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化〔1996－2000〕格蘭仕在國內(nèi)市場取得成功后，開始將開展的中心向海外轉(zhuǎn)移，并開始在產(chǎn)業(yè)內(nèi)實(shí)施多元化開展，逐步形成企業(yè)的多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)。格蘭仕的思路是：在做大、做強(qiáng)一個產(chǎn)品的根底上，再順序做大、做強(qiáng)第二、第三個產(chǎn)品。向海外開展和產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化戰(zhàn)略建立和完善符合國際標(biāo)準(zhǔn)的管理體系通過ISO9001質(zhì)量體系論證。先后獲得歐盟、美國等國家的質(zhì)量認(rèn)證證書。按國際標(biāo)準(zhǔn)組織和管理生產(chǎn)的全過程。管理和技術(shù)開發(fā)的國際化日本生產(chǎn)管理專家指導(dǎo)生產(chǎn)管理。韓國營銷專家指導(dǎo)國際市場的拓展。在美國設(shè)立微波爐研究中心，與美國專家開發(fā)高新技術(shù)和新產(chǎn)品。市場國際化和產(chǎn)品多元化進(jìn)入歐洲、南美國際市場，全球市場占有率超過20%，產(chǎn)品出口到達(dá)總產(chǎn)量的一半。，年出口創(chuàng)匯超過一億美元。形成初具規(guī)模的格蘭仕品牌的豪華電飯煲和電風(fēng)扇生產(chǎn)能力，按微波爐的思路方案進(jìn)一步做大、做強(qiáng)。國際化經(jīng)營〔2000－2005〕國際化經(jīng)營是格蘭仕的未來開展規(guī)劃。格蘭仕從1999年開始將戰(zhàn)略開展中心向海外轉(zhuǎn)移，在市場和資本方面已經(jīng)取得了不同程度的進(jìn)展。按照開展規(guī)劃，格蘭仕方案到達(dá)的主要目標(biāo)是：成為跨國性家電集團(tuán)公司戰(zhàn)略全球范圍內(nèi)配置生產(chǎn)要素市場國際化人力資源國際化技術(shù)、知識國際化資本國際化物流國際化產(chǎn)業(yè)開展目標(biāo)在3—5年的時間內(nèi)形成3—5個全球產(chǎn)銷規(guī)模最大的家電產(chǎn)品成為全球超大規(guī)模的跨國性家電生產(chǎn)集團(tuán)公司品牌目標(biāo)將格蘭仕創(chuàng)造成為國際性品牌

格蘭仕產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整思路微波爐行業(yè)的市場狀況分析市場處于引導(dǎo)期，93年前市場規(guī)模不到80萬臺；國外公司獨(dú)資、控股和合資方式進(jìn)入中國市場；市場和行業(yè)處于無序化狀態(tài)產(chǎn)業(yè)調(diào)整的重要步驟確定“集中所有資源，做大、做強(qiáng)微波爐〞的開展戰(zhàn)略；引進(jìn)日本的微波爐生產(chǎn)技術(shù)；全方位引進(jìn)歐美興旺國家的微波爐技術(shù)，形成大規(guī)模生產(chǎn)能力；建立與國際接軌的生產(chǎn)管理和營銷體系；在消化、吸收國外先進(jìn)技術(shù)的根底上形成獨(dú)立開發(fā)微波爐技術(shù)的能力格蘭仕調(diào)整的基本思路是：選擇正確的產(chǎn)業(yè)方向，集中全部資源形成業(yè)內(nèi)最強(qiáng)、最大。格蘭仕的做法，和國際上一些成功企業(yè)有異曲同工之處。比照案例：美國通用電器公司的成功美國通用電器公司在八十年代經(jīng)歷了一次開展戰(zhàn)略的變革。格蘭仕的開展思路與它相比，確有許多相似之處。業(yè)務(wù)領(lǐng)域變革前變革后存在問題撤消150多個不贏利或贏利很低的業(yè)務(wù)，將全部資源集中在13個領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域中保持世界第一和第二的地位。保存具有競爭能力的業(yè)務(wù)；取消許多復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)和職位，權(quán)力下到各個利潤中心；位鼓勵員工參與企業(yè)管理，開展“制定方針〞活動，鼓勵雇員提出和解決問題。家用電器、醫(yī)療設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動機(jī)制造、機(jī)床制造、發(fā)電機(jī)制造、通訊效勞、金融等龐大的業(yè)務(wù)體系造成對市場反響慢；多層次決策系統(tǒng)限制了企業(yè)的靈活性；效率低下的官僚作風(fēng)影響了雇員的積極性。格蘭仕業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略形成第一個產(chǎn)品的優(yōu)勢形成第二個產(chǎn)品的優(yōu)勢形成第三個產(chǎn)品的優(yōu)勢逐漸形成后續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展戰(zhàn)略是格蘭仕獲得成功的重要經(jīng)驗(yàn)。右圖是格蘭仕產(chǎn)品領(lǐng)域的變化圖。格蘭仕的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是：先做大、做強(qiáng)一個產(chǎn)品，然后再順序做大、做強(qiáng)第二、第三個產(chǎn)品。上述產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略可以表示為下圖：②197819961998200019921994③①

C

B

A

A

C

B

A

Y

C電風(fēng)扇

B電飯煲

A微波爐

Y羽絨制品時間產(chǎn)品領(lǐng)域格蘭仕業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略格蘭仕的產(chǎn)品多元化是根據(jù)它已經(jīng)得到的各種優(yōu)勢來實(shí)施的。在進(jìn)入電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域之前，格蘭仕充分地分析了微波爐產(chǎn)品的優(yōu)勢對后續(xù)產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)展的支持，格蘭仕產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)入策略的決策因素有：技術(shù)進(jìn)入時機(jī)產(chǎn)業(yè)屬性多元化程度市場能夠?qū)π碌漠a(chǎn)品提供有效的支持，新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品存在一定程度的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，具有范圍經(jīng)濟(jì)性屬于同一產(chǎn)業(yè)范疇，決不參與與現(xiàn)有領(lǐng)域存在很大差異的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，具有同質(zhì)性順序做大、做強(qiáng)每一個產(chǎn)品，產(chǎn)品開展先走專業(yè)化的道路，在實(shí)現(xiàn)明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)的根底上再實(shí)現(xiàn)多元化不同產(chǎn)品之間能夠共用同一的市場渠道，利用現(xiàn)有的市場渠道資源能夠迅速翻開市場，具有集聚經(jīng)濟(jì)性主導(dǎo)產(chǎn)品在市場必須首先取得絕對優(yōu)勢，不會因?yàn)樾庐a(chǎn)品的推出而使之弱化，具有路徑優(yōu)先性微波爐在國內(nèi)行業(yè)中的地位

國內(nèi)市場市場占有率的幾個參考指標(biāo)：

市場和銷售快速增長的主要原因：規(guī)?；?、專業(yè)化的生產(chǎn)方式重視產(chǎn)品的品質(zhì)剛性的價格政策成功的營銷策略

占有：10%進(jìn)入：5%

壟斷：30%競爭：20%產(chǎn)業(yè)壟斷線微波爐在國際行業(yè)中的地位

國際市場主要海外市場份額(到2000年一季度)：

格蘭仕98年末成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，海外市場迅速擴(kuò)大。國內(nèi)家電業(yè)單一產(chǎn)品出口最大企業(yè)總出口創(chuàng)匯在家電行業(yè)排名第三。

北美：20%南美：>30%

全球：20%歐洲：>30%歐洲非洲亞洲大洋州美洲微波爐產(chǎn)品覆蓋全球七十多個國家和地區(qū)豪華電飯煲和電風(fēng)扇電風(fēng)扇1998年形成生產(chǎn)能力1999年占據(jù)市場份額的12.2%，國內(nèi)排名第三按產(chǎn)能形成方案，到2001年將到達(dá)2000萬臺的生產(chǎn)能力豪華電飯煲1998年開始OEM生產(chǎn)2000年進(jìn)入市場，形成規(guī)模生產(chǎn)能力方案全球市場目標(biāo)：20%—25%格蘭仕現(xiàn)有產(chǎn)品序列微波爐空氣清新器電風(fēng)扇微波飯煲微波爐專用器皿豪華電飯煲格蘭仕正在逐漸形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化的產(chǎn)品格局?，F(xiàn)有的主要產(chǎn)品如以下圖。格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕營銷策略本報告將從如下四個角度對格蘭仕的營銷策略進(jìn)行闡述……格蘭仕的銷售管理格蘭仕的營銷要素格蘭仕的市場溝通策略格蘭仕的售后效勞管理格蘭仕營銷管理策略國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部歐洲地區(qū)美洲地區(qū)港澳地區(qū)∶美國阿根廷巴西∶辦事處辦事處辦事處∶∶聯(lián)絡(luò)處聯(lián)絡(luò)處聯(lián)絡(luò)處

銷售網(wǎng)絡(luò)一、二級城市國內(nèi)銷售流程生產(chǎn)管理部門國內(nèi)銷售部各地辦事處經(jīng)銷商直供商經(jīng)銷商經(jīng)銷商產(chǎn)品流向定單流向〔經(jīng)銷商自行負(fù)責(zé)提貨〕格蘭仕銷售網(wǎng)絡(luò)開展策略低端滲透策略將現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)從城市向地、縣和鄉(xiāng)級市場延伸，加大對農(nóng)村等低端市場的開拓力度城市微波爐市場將逐步趨于飽和，而且競爭也將日趨劇烈根據(jù)市場規(guī)律，農(nóng)村市場開展滯后于城市市場12年，因此可以預(yù)見農(nóng)村微波爐市場即將啟動采取先發(fā)制人戰(zhàn)略，搶先占領(lǐng)市場空白，遏制競爭對手生存空間格蘭仕采取的低價格、低本錢戰(zhàn)略，使它更有優(yōu)勢進(jìn)入農(nóng)村市場產(chǎn)品線延伸策略為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，將采用產(chǎn)品線向下延伸策略，安排設(shè)計和生產(chǎn)符合農(nóng)村消費(fèi)市場的簡化性能的價廉微波爐在國際市場方面，格蘭仕也開始面向東南亞市場設(shè)計、生產(chǎn)和銷售符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的微波爐產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控策略加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控力度，分別建立大地區(qū)、重點(diǎn)市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，完善省、市、縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。建立兩個網(wǎng)絡(luò)的目的是維護(hù)廠、商的共同利益，管理不同的流通領(lǐng)域之間客觀存在的沖突繼續(xù)采用低價格營銷策略尋找和抓住市場上的三個點(diǎn)，即競爭點(diǎn)、增量大的亮點(diǎn)和市場上的盲點(diǎn)格蘭仕格蘭仕格蘭仕區(qū)域監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商經(jīng)銷商……銷售網(wǎng)絡(luò)銷售渠道管理約束措施期望效果鼓勵手段降低經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險：給予商家產(chǎn)品降價的補(bǔ)水，補(bǔ)償降價可能給商家?guī)淼膿p失；保證經(jīng)銷商有利可圖：留給商家較高的毛利空間〔12%左右〕

保證金策略：交納約為年銷售額1/8至1/5的保證金，防止商家出現(xiàn)違反公司營銷政策的現(xiàn)象；

選擇性分銷策略：每個地區(qū)設(shè)立2—3家經(jīng)銷商，通過在公司監(jiān)控下的經(jīng)銷商水平競爭機(jī)制形成一定的約束體系；現(xiàn)款現(xiàn)貨策略：除少數(shù)信譽(yù)度高的商家外，要求經(jīng)銷商先付款，后發(fā)貨。市場開展迅速；公司應(yīng)收帳款接近為零。根本指導(dǎo)：與經(jīng)銷商結(jié)成利益共同體12大營銷要素格蘭仕將把自己的營銷策略總結(jié)為12大營銷要素，這12種要素是：感官營銷品牌營銷文化營銷價格營銷

感情營銷

品質(zhì)營銷形象營銷服務(wù)營銷品種營銷效率營銷管理營銷人格營銷讓顧客產(chǎn)生購買行動人格營銷感情營銷文化營銷感官營銷形象營銷推銷產(chǎn)品，首先要推銷自己。德為才之帥，用人格的力量與消費(fèi)者、經(jīng)銷商建立的關(guān)系才是持久、互利的關(guān)系。人格營銷的關(guān)鍵是樹立營銷人員的信譽(yù)，讓客戶放心。先做朋友，后做生意建立與經(jīng)銷商、消費(fèi)者在感情上的聯(lián)系，是擴(kuò)大市場份額，打壓競爭對手的重要手段。在推銷產(chǎn)品之前先推銷一種觀念、推銷一種知識。格蘭仕在全國150多家報刊上，特約開設(shè)了“微波爐使用指南〞、“微波爐美食文化指南〞等欄目。產(chǎn)品外觀、形狀、包裝、以及售點(diǎn)建設(shè)、促銷員的儀容儀表等等，均是潛在的產(chǎn)品促銷手段。通過感官刺激，促進(jìn)消費(fèi)者的購置欲望。企業(yè)形象是當(dāng)今市場競爭的一個重要武器；格蘭仕通過一系列軟廣告、公益活動以期樹立良好的企業(yè)形象。……品牌營銷效勞營銷價格營銷品質(zhì)營銷……企業(yè)開展的核心問題是樹立自己的、獲得消費(fèi)者認(rèn)同的格蘭仕品牌。建立品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度是品牌營銷的核心問題。對于高新技術(shù)產(chǎn)品，效勞是市場競爭的的一個關(guān)鍵要素。廠家應(yīng)該提供售前、售中、售后效勞全方面和多層次的效勞。格蘭仕對效勞的理解是創(chuàng)造顧客、留住顧客。營銷的第一要素是讓顧客買得起，讓顧客感到物有所值在市場沒有發(fā)育成熟之前，價格是市場清洗的最重要工具。營銷的第一要素是讓顧客買得起，讓顧客感到物有所值在市場沒有發(fā)育成熟之前，價格是市場清洗的最重要工具。質(zhì)量是企業(yè)生存和開展的根本。品質(zhì)是品牌的根底，我們不能因?yàn)闀簳r的利益去犧牲品牌的聲譽(yù)。…………品種營銷效率營銷管理營銷……采用多品種策略，以此滿足不同層次、不同需求消費(fèi)者的需要。通過品種優(yōu)勢占領(lǐng)貨架空間，打壓競爭品牌。通過品種優(yōu)勢擴(kuò)大市場份額，從而穩(wěn)固和開展市場地位。格蘭仕采用的是低本錢戰(zhàn)略，因此，市場競爭對格蘭仕而言，最終不可防止地轉(zhuǎn)化成效率之爭。提高效率就是提高捕捉時機(jī)的能力，提高工作的有效性，降低每單位有效工作量中的工作含量，進(jìn)而降低本錢，提高本錢優(yōu)勢。營銷是企業(yè)一切管理工作的向?qū)В髽I(yè)管理必須以營銷為導(dǎo)向市場競爭能力實(shí)際上反映了企業(yè)的管理水平，要在市場上獲得成功，必須以強(qiáng)化管理為根基。廣告策略格蘭仕認(rèn)為，隨著媒體的開展和消費(fèi)者理性程度的增加，尤其是在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)的廣告是沒有什么效果的；而且，與其他家用電器相比，目前消費(fèi)者對微波爐的熟悉、了解程度相對偏低；格蘭仕把自己定位于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為自己的一個重要策略是把整個蛋糕做大。因此，格蘭仕目前主要采用做軟廣告的廣告策略，主要方式如以下圖。軟廣告主要方式媒體引導(dǎo)贈送文字、聲像資料舉辦微波爐烹調(diào)電視賽耗資近百萬元編輯出版?微波爐使用大全及美食900例?等圖書和有關(guān)微波爐使用的烹調(diào)方法的光盤資料，免費(fèi)贈送給消費(fèi)者。通過各地電視媒體舉辦關(guān)于微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展示微波爐的使用和實(shí)用功能。1995年以后通過400多個媒體刊載微波爐的根本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法等知識，主要欄目如：微波爐使用指南、微波爐系列菜譜介紹等，引導(dǎo)消費(fèi)者購置微波爐。促銷大贈送策略促銷大贈送是格蘭仕常用的促銷手段之一，號稱贈品價值數(shù)百元。媒體和業(yè)內(nèi)對此頗有質(zhì)疑。在格蘭仕的調(diào)研對此也有一些了解和評析。相關(guān)質(zhì)疑問題格蘭仕相應(yīng)解析格蘭仕靠規(guī)模優(yōu)勢獲得了本錢優(yōu)勢，大規(guī)模生產(chǎn)的本錢明顯低于小規(guī)模生產(chǎn)的本錢；贈品的大局部是格蘭仕的產(chǎn)品，如電飯煲、電風(fēng)扇和微波爐配套器皿等，實(shí)際本錢很低；非自己生產(chǎn)的贈品也是從從伙伴廠家大批量進(jìn)貨，進(jìn)貨價格優(yōu)惠；微波爐和贈品按同一質(zhì)量保證體系生產(chǎn)，質(zhì)量得到有效控制；不做硬廣告的本錢足以消化贈品促銷本錢〔1999年格蘭仕的廣告投入僅為1000萬元〕；格蘭仕微波爐的售價本來就比業(yè)內(nèi)其它品牌低，企業(yè)如何得以后續(xù)開展；贈品號稱價值數(shù)百元，在主產(chǎn)品售價不高的情況下，企業(yè)如何消化這塊“多出來〞的本錢；產(chǎn)品和贈品的質(zhì)量能否得到保證；售后效勞管理格蘭仕售后效勞的理念：創(chuàng)造顧客、留住顧客。效勞標(biāo)準(zhǔn)總部各地維修部企劃部售后效勞部受理客戶投訴〔輔助性〕效勞活動等籌劃受理客戶投訴向各地維修部提供必要技術(shù)支持技術(shù)培訓(xùn)格蘭仕售后效勞的理念：創(chuàng)造顧客、留住顧客。產(chǎn)品售后維修效勞產(chǎn)品維修準(zhǔn)備工作售前的效勞程序與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)售后的效勞程序與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)效勞標(biāo)準(zhǔn)總部各地維修部了解、登記產(chǎn)品的數(shù)量、型號安排、協(xié)調(diào)維修網(wǎng)點(diǎn)安排工具、配件維修機(jī)器、記錄返還商場登記、退還工廠不可修復(fù)可修復(fù)產(chǎn)品售前機(jī)的維修效勞程序與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器包裝：門隔紙、包裝膠帶等齊全外包裝：整齊、牢固、干凈、印字清楚、與機(jī)器型號一致

售前機(jī)維修的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器性能：運(yùn)行正常機(jī)器外觀：無劃痕、無灰塵、無污跡機(jī)器附件、機(jī)器包裝、外包裝等用戶效勞要求調(diào)度安排通知、預(yù)約安排工具配件記錄存檔上門效勞售后機(jī)的效勞程序與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)維修場地的整潔情況用戶滿意程度

驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)涉及的工程如下：維修員的著裝、態(tài)度維修機(jī)器的性能、外觀填寫憑證收取應(yīng)收費(fèi)用填寫憑證收取應(yīng)收費(fèi)用售后效勞體系效勞標(biāo)準(zhǔn)總部各地維修部三大紀(jì)律效勞目的八項注意效勞宗旨努力，讓顧客感動！贏得顧客好感，留住每一位顧客效勞之前要致歉，隨后報上廠和名；事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌；有問有答不厭煩，效勞價格要公開；自備工具鞋布卡，清潔完好最重要；干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂；假設(shè)把東西損壞了，照價賠償不打折；不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯；嚴(yán)禁爭吵與粗暴，臨走再次到歉別。第一、努力，讓顧客感動第二、真誠效勞講質(zhì)量第三、將心比心去工作海外市場格蘭仕：20%其它廠商：80%歐洲：30%歐洲：30%南美：30%北美：20%格蘭仕微波爐的全球市場份額格蘭仕微波爐主要海外市場份額格蘭仕從1995年開始出口微波爐，現(xiàn)已占有全球微波爐市場的20%。2000年，微波爐出口量將占全部產(chǎn)量的三分之二。可見，格蘭仕的海外市場開拓是成功的，市場中心正在按公司的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步移向海外。海外市場開拓策略采取大流水方式開拓目標(biāo)市場從同業(yè)的失敗中獲得教訓(xùn)和國外大經(jīng)銷商建立良好的合作信任關(guān)系

堅持不涉足流通領(lǐng)域的策略，不在海外市場做終端銷售。與海外經(jīng)銷商劃分各自的利益領(lǐng)域，不在市場做成后拋棄經(jīng)銷商，取信于各市場的經(jīng)銷商。重視利用展銷會、交易會等渠道，和經(jīng)銷商建立關(guān)系。強(qiáng)化格蘭仕的在外機(jī)構(gòu)效勞客戶、了解市場的職能。選定市場后，組織上采取大流水方式，以企業(yè)的整體行動，作用于該市場。韓國：利用國外大買家翻開市場后，拋開經(jīng)銷商，導(dǎo)致韓國企業(yè)在國外的信譽(yù)、信用差。國內(nèi)：一些家電企業(yè)存在著拋棄國外經(jīng)銷商，直接做終端銷售，導(dǎo)致海外市場越來越萎縮。輕廣告，重質(zhì)量、效勞和價格。南美市場國家1→國家2國家3→國家4歐洲市場國家1→國家2國家3→國家4海外市場進(jìn)入策略北美市場國家1→國家2國家3→國家4產(chǎn)品采蘑菇方式：按市場條件順序，先進(jìn)入最適宜〔如市場容量最大〕，然后進(jìn)入次適宜市場滾雪球方式：進(jìn)入一個區(qū)域市場后，再進(jìn)入另一個域內(nèi)另一個市場海外市場的開拓和進(jìn)入策略，是格蘭仕迅速獲得市場份額的重要因素之一。格蘭仕根據(jù)海外市場的特點(diǎn)，采取不同的進(jìn)入策略海外市場與OEM合作伙伴的關(guān)系OEM品牌產(chǎn)品格蘭仕品牌產(chǎn)品OEM伙伴銷售渠道格蘭仕銷售渠道海外市場格蘭仕微波爐產(chǎn)品品種近290個，與OEM的品種幾乎不構(gòu)成重疊。此外，產(chǎn)品通過各自的銷售渠道進(jìn)入市場。格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕技術(shù)策略本報告將從如下三個角度對格蘭仕的技術(shù)策略進(jìn)行闡述……格蘭仕的技術(shù)開展?fàn)顩r格蘭仕的技術(shù)開發(fā)體制格蘭仕技術(shù)策略的評析技術(shù)開發(fā)能力的形成格蘭仕公司的技術(shù)開發(fā)走的是“從單一的技術(shù)引進(jìn)到全方位的技術(shù)引進(jìn)，再到自主開發(fā)〞的道路，稱為技術(shù)進(jìn)步三步曲。格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的三步曲，構(gòu)筑了價格競爭中除規(guī)?；a(chǎn)之外的另一支柱。

第一步單一的技術(shù)引進(jìn)第三步獨(dú)立自主開發(fā)第二步全方位技術(shù)引進(jìn)1997年——廠部設(shè)立微波爐研究中心，開展應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)研究；在美國設(shè)立一流的微波爐研究中心，跟蹤和研究國外最新技術(shù)；自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。1992年從日本東芝公司引進(jìn)微波爐自動生產(chǎn)線，使格蘭仕從進(jìn)入微波爐行業(yè)之始就盯在世界最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)上。1993—1996年從歐美興旺國家引進(jìn)微波爐生產(chǎn)線；與歐美興旺國家微波爐專家合作研究微波爐技術(shù)；請國外專家傳授生產(chǎn)、營銷等先進(jìn)管理技術(shù)。技術(shù)進(jìn)步三步曲一級技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)與職能格蘭仕本部研究中心美國研究中心論證性研究應(yīng)用技術(shù)研究生產(chǎn)過程中的技術(shù)技術(shù)進(jìn)步成果轉(zhuǎn)化研究產(chǎn)品智能化研究新材料應(yīng)用研究除了自身的研究機(jī)構(gòu)外，格蘭仕十分重視利用外部資源從事針對性、專門性的研究。技術(shù)部門的研究緊密圍繞市場的需要進(jìn)行，如產(chǎn)品的差異化研究、新功能的開發(fā)和利用等。技術(shù)優(yōu)勢極大地增強(qiáng)了格蘭仕的競爭能力。歐美市場研究控制技術(shù)研究格蘭仕的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)包括一級機(jī)構(gòu)的本部研究中心、美國研究中心和二級機(jī)構(gòu)的車間〔工段〕技術(shù)部門。技術(shù)開發(fā)體制二級技術(shù)部門〔車間、工段〕車間、工段技術(shù)人員公司本部研究中心美國研究中心QC小組QC小組QC小組······分布在各個生產(chǎn)車間和工段二級技術(shù)部門由車間和工段一級技術(shù)員以及QC小組組成。活潑在車間、工段的QC小組是根本技術(shù)問題的直接發(fā)現(xiàn)者，他們圍繞具體目標(biāo)攻關(guān)，并將重要技術(shù)問題反響到車間一級技術(shù)部門。公司本部的技術(shù)研究中心和車間、工段技術(shù)部門保持經(jīng)常性的聯(lián)系，解決生產(chǎn)中的技術(shù)問題并指導(dǎo)實(shí)施有關(guān)新技術(shù)、新工藝。技術(shù)優(yōu)勢對增強(qiáng)企業(yè)競爭力的支持新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢為格蘭仕的超速開展提供了強(qiáng)有力的支持，也使得競爭對手難以超越。與競爭對手的競爭消滅競爭對手可能的產(chǎn)品差異化空間。形成和保有總本錢領(lǐng)先的優(yōu)勢。功能性產(chǎn)品開發(fā)功能改進(jìn)型產(chǎn)品開發(fā)差異化產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)跟隨性產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化產(chǎn)品開發(fā)格蘭仕在新產(chǎn)品開發(fā)方面具有很強(qiáng)的能力。在已經(jīng)開發(fā)出來的十幾種新產(chǎn)品中，一半以上屬于世界首創(chuàng)產(chǎn)品。以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品研究開發(fā)市場信息國內(nèi)市場海外市場公司本部研究中心美國研究中心交流市場研究人員海外經(jīng)銷商公司外銷人員市場研究人員銷售人員維修人員技術(shù)人員反饋反饋生產(chǎn)管理部門適合國內(nèi)市場的新產(chǎn)品適合海外市場的新產(chǎn)品市場是企業(yè)永遠(yuǎn)的研究對象。格蘭仕的產(chǎn)品研究與開發(fā)，始終以市場需要為核心定期、不定期討論會對格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的評價格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步的特點(diǎn)

技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)高格蘭仕是通過與日本東芝集團(tuán)的技術(shù)合作起步的。繼與東芝合作之后，格蘭仕先后從美國、意大利、德國引進(jìn)了全套具有90年代國際先進(jìn)水平的生產(chǎn)設(shè)備，零部件上也采用了國際優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，使格蘭仕微波爐在投產(chǎn)之初就在技術(shù)上接近國際高水準(zhǔn)。事實(shí)證明，這是縮短技術(shù)差距的最有效途徑。日本的實(shí)例：日本在1950—1970年的20年間，以100多億美元技術(shù)引進(jìn)投入，幾乎獲得了世界各國在半個世紀(jì)中開發(fā)的全部科技成果〔包括實(shí)驗(yàn)室成果〕。按測算，如果日本完全依靠自己的力量去開發(fā)，至少需要60年時間，1000億美元以上投資。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的測算說明，重要的應(yīng)用型技術(shù)從研究、設(shè)計、實(shí)驗(yàn)到投入生產(chǎn)，一般周期為10—15年；成熟技術(shù)從試制到形成批量生產(chǎn)，一般需要3—5年。技術(shù)消化過程短格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步重視對引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收和二次開發(fā)。從歐美引進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)之際，就開始了與興旺國家的微波爐研究專家的合作開發(fā)研究。通過與國外一流專家的交流與合作，在這個過程中逐漸形成和強(qiáng)化自己的技術(shù)開發(fā)能力。技術(shù)更新的速度快格蘭仕從1995年占據(jù)微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位以后，不斷推出多種系列的產(chǎn)品。到目前為止，格蘭仕推出了280多種微波爐新產(chǎn)品，大局部投放在歐美興旺國家市場。對引進(jìn)技術(shù)的消化和二次開發(fā)室保持技術(shù)領(lǐng)先的必由之路。格蘭仕在引進(jìn)國際最先進(jìn)技術(shù)的同時，注重消化和掌握國外技術(shù)，并在此根底上進(jìn)行二次開發(fā)和創(chuàng)新。實(shí)例：格蘭仕的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，如遠(yuǎn)程智能控制微波爐、組合式微波爐、微晶石英燒烤微波、光波微波爐等，是格蘭仕公司積極消化、創(chuàng)新國外技術(shù)的表現(xiàn)。技術(shù)進(jìn)步中的假設(shè)干問題問題之一技術(shù)開發(fā)的隊伍相對較小。雖然國內(nèi)的家電行業(yè)總體上屬于“裝配〞性行業(yè)，但同樣存在許多市場機(jī)遇，抓住時機(jī)需要一定的技術(shù)優(yōu)勢和技術(shù)儲藏為前提條件。與TCL等同類型企業(yè)相比，格蘭仕在這一方面顯得較弱?；蛟S，是格蘭仕的高度專業(yè)化經(jīng)營策略產(chǎn)生了這一認(rèn)同上的差異。問題之二核心技術(shù)能力較弱。目前，格蘭仕微波爐的關(guān)鍵性部件全部依賴于進(jìn)口，如高檔機(jī)的電腦控制芯片等。問題之三內(nèi)部交流、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)支持較弱。格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕競爭戰(zhàn)略本報告將從如下三個角度對格蘭仕的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行闡述……格蘭仕的競爭戰(zhàn)略概況格蘭仕的價格戰(zhàn)策略格蘭仕的技術(shù)優(yōu)勢戰(zhàn)略格蘭仕的競爭戰(zhàn)略格蘭仕的競爭戰(zhàn)略十分遵循波特的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢理論中的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕的具體作法就是：堅持走專業(yè)化、規(guī)?；?、總本錢領(lǐng)先的道路，并且長期保持，一直不偏離總本錢領(lǐng)先專業(yè)化規(guī)?；揽肯冗M(jìn)的技術(shù)，迅速在行業(yè)內(nèi)形成單一產(chǎn)品的大規(guī)模、超大規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢；依靠規(guī)模化優(yōu)勢，先國內(nèi)市場、后國外市場的進(jìn)入戰(zhàn)略；依靠規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢，使生產(chǎn)總本錢低于業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的水平；全球采購、強(qiáng)化內(nèi)部管理，強(qiáng)調(diào)實(shí)效的廣告策略，嚴(yán)格控制各項本錢支出；相繼收縮和退出與微波爐開展無關(guān)的其它產(chǎn)業(yè)；在微波爐產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有作到最大、最強(qiáng)之前，不進(jìn)入其它行業(yè)，特別是與微波爐生產(chǎn)關(guān)聯(lián)度小的行業(yè)；競爭優(yōu)勢

技術(shù)優(yōu)勢總本錢優(yōu)勢價格策略規(guī)?；a(chǎn)降低生產(chǎn)本錢和技術(shù)開發(fā)本錢強(qiáng)化內(nèi)部管理降低管理本錢不做電視廣告降低營銷本錢單臺微波爐人工本錢人工本錢生產(chǎn)線工人本錢管理人員本錢格蘭仕普通管理人員〔約500人〕的月收入一般低于生產(chǎn)線工人，分?jǐn)偟絾闻_微波爐上的本錢較低。格蘭仕工人工資收入水平月均1600元，按格蘭仕現(xiàn)有生產(chǎn)能力1200萬臺和生產(chǎn)線工人4500人計算，單臺微波爐的工人本錢為每臺7.2元人民幣。從以上人工本錢的大致估算，由于格蘭仕的規(guī)模化生產(chǎn)，員工工資分?jǐn)偟矫颗_微波爐上的本錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于業(yè)內(nèi)其它達(dá)不到該生產(chǎn)規(guī)模企業(yè)的本錢。技術(shù)開發(fā)本錢技術(shù)開發(fā)是企業(yè)得以可持續(xù)開展的重要保證之一。業(yè)內(nèi)相比，格蘭仕的技術(shù)開發(fā)投入是非常大的。1999年，格蘭仕在技術(shù)開發(fā)上的投入為1.5億元人民幣，約占當(dāng)年銷售收入的5.4%；2000年方案的技術(shù)開發(fā)投入為2—2.5億元。格蘭仕的技術(shù)開發(fā)本錢分?jǐn)?999年，實(shí)際銷售為600萬臺，技術(shù)投入為1.5億元，單臺微波爐分?jǐn)倿?5元；2000年，方案實(shí)現(xiàn)銷售1000萬臺，技術(shù)開發(fā)投入2.5億元，單臺分?jǐn)倿?5元。比照資料〔1999年統(tǒng)計數(shù)據(jù)〕：世界其它主要微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)能：日本夏普510萬臺，在5個國家生產(chǎn)；韓國三星450萬臺，在4個國家生產(chǎn)；日本松下420萬臺，在4個國家生產(chǎn)；法國萬能380萬臺，在4個國家生產(chǎn)；韓國金星360萬臺，在4個國家生產(chǎn)；韓國大宇240萬臺，在3個國家生產(chǎn)；日本三洋100萬臺，在4個國家生產(chǎn)。顯然，格蘭仕微波爐單機(jī)承擔(dān)的技術(shù)開發(fā)投入肯定大大低于右圖中的其它生產(chǎn)廠家。銷售本錢以廣告和促銷費(fèi)用分析格蘭仕的銷售本錢。銷售成本廣告成本促銷成本格蘭仕促銷的最大本錢是贈品。前已分析，贈品的實(shí)際本錢不高。1999年以前，格蘭仕不在電視等上做硬廣告，1999年的廣告投入為1000萬元，僅為其它類似規(guī)模企業(yè)的幾十分之一。格蘭仕的軟廣告投入不超過1999年廣告投入的水平。按兩項本錢分析，格蘭仕的銷售本錢處于較低的水平。物流本錢對生產(chǎn)性企業(yè)來說，物流主要指的是外部物流和內(nèi)部物流。格蘭仕有多種因素說明它的物流本錢較低，如以下圖及分析。物流成本外部物流成本內(nèi)部物流成本構(gòu)成：生產(chǎn)過程中各種原材料、半成品、成品的運(yùn)儲。格蘭仕生產(chǎn)全部集中在一地，廠區(qū)內(nèi)各種物料運(yùn)送本錢低；比照之下，其它主要廠家均在多地生產(chǎn)。生產(chǎn)根本處于“零庫存〞狀態(tài)，倉儲本錢低。構(gòu)成：原材料進(jìn)廠和產(chǎn)品出廠。原材料進(jìn)廠。與其它企業(yè)類同；產(chǎn)品出廠。格蘭仕不做終端銷售，產(chǎn)品基上由商家上門提貨，產(chǎn)品的配送本錢低。上游資源的類型上游籌供控制格蘭仕在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位是微波爐的生產(chǎn)和加工。對上游資源的籌供控制，是其控制總本錢的重要環(huán)節(jié)，也是格蘭仕本錢控制的特色之一。容易受供給商制約的資源籌供本錢高，生產(chǎn)水平低的資源實(shí)例：某種規(guī)格的關(guān)鍵部件，培養(yǎng)第二、第三供給商對該部件的生產(chǎn)能力，降低了整機(jī)的經(jīng)營風(fēng)險。通過培養(yǎng)多個供給商的方式，降低對單個供給商依賴的風(fēng)險，建立相對穩(wěn)定、低本錢的上游籌供管理，保證整機(jī)的經(jīng)營平安。實(shí)例：某種規(guī)格的部件，形成大規(guī)模生產(chǎn)能力后，本錢下降了約三分之二。自行組織并形成大規(guī)模的生產(chǎn)能力，降低籌供本錢。生產(chǎn)過程中的本錢控制生產(chǎn)過程中的本錢控制在車間〔工段〕一級，本錢控制主要從三個方面進(jìn)行，如以下圖所示。生產(chǎn)過程本錢控制制定工段、生產(chǎn)線的物耗指標(biāo)，作為考評的重要指標(biāo)之一。不斷改進(jìn)工藝和改造、更新設(shè)備，降低物耗水平。消除無效勞動。提高工效降低物耗降低不良品率實(shí)施全面的質(zhì)量管理，重視QC小組的建設(shè)和作用。不斷改進(jìn)、更新設(shè)備，提高成品率。對分承包方實(shí)行定期第二方QS〔產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量體系〕審核，保證整機(jī)的合格品率。

重視工改和技改。強(qiáng)化對員工的繼續(xù)培訓(xùn)。優(yōu)化生產(chǎn)場地的安排。本錢優(yōu)勢的簡短總結(jié)管理部門生產(chǎn)部門采購部門銷售部門經(jīng)銷商下游環(huán)節(jié)銷售部門管理部門采購部門生產(chǎn)部門上游環(huán)節(jié)格蘭仕與上下游環(huán)節(jié)的有效信息跟蹤和構(gòu)建良好的溝通環(huán)境是建立本錢優(yōu)勢的重要根底。格蘭仕的產(chǎn)業(yè)鏈定位和籌供控制是成功的一例。強(qiáng)化基層管理重視建立班組長、線長的管理和本錢意識，培養(yǎng)和提高管理能力。采用競爭方式，竟聘基層管理者。以能力為首要標(biāo)準(zhǔn)。定期〔一般為按月份〕評定車間的生產(chǎn)管理效益，以“龍虎榜〞形式公布在公司的內(nèi)部媒體上。對連續(xù)三次排在最后一位的，車間負(fù)責(zé)人進(jìn)行處理。表彰合理化建議顯著的部門和個人。對車間和基層班組的管理效益實(shí)行動態(tài)的跟蹤和分析，及時做出反響。以降低本錢為目標(biāo)的基層管理基層組織建設(shè)和目標(biāo)考核強(qiáng)化管理、再降本錢的改革格蘭仕依靠總本錢領(lǐng)先的優(yōu)勢造就了輝煌。隨著市場網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展和競爭的加劇，格蘭仕的許多本錢工程也出現(xiàn)了成倍增長。如何繼續(xù)保持格蘭仕的總本錢領(lǐng)先優(yōu)勢，公司在今年開始了以“強(qiáng)化管理，再降本錢〞的改革。強(qiáng)化管理工作的六項工作：降低本錢的兩項要求：

總裝車間分班以實(shí)行大流水生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)倉庫零庫存科室實(shí)現(xiàn)流水作業(yè)推進(jìn)實(shí)行目標(biāo)考核加強(qiáng)調(diào)查和考核工作強(qiáng)化班組線的管理

更新觀念，大膽地、經(jīng)常性地推進(jìn)降低本錢工作有目標(biāo)、有方案、有步驟、有重點(diǎn)地開展降低本錢工作。貫徹公司的降低本錢、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的工作要求，就要從日常的管理工作入手，超越既往，提升自我，沖決藩籬，掃除障礙，從中突圍，大刀闊斧地開展落實(shí)和降低本錢的活動······?！裉m仕企業(yè)論壇格蘭仕強(qiáng)化管理、再降本錢改革的實(shí)施強(qiáng)化管理、再降本錢提高企業(yè)競爭力輿論引導(dǎo)組織和制度措施技術(shù)措施輿論引導(dǎo)“三無〞思想無為：不求有功，但求無過的懶惰思想無危：無憂無慮，沒有危機(jī)感無關(guān)：事不關(guān)己，對企業(yè)的生產(chǎn)、質(zhì)量和本錢不關(guān)心八種不良現(xiàn)象夜郎自大，盲目自喜；松懈怕苦，貪圖享受；工作散漫，趨利避責(zé)；一團(tuán)和氣，隱瞞矛盾；驕傲自大，壓才怕才；用人唯親，排除異己；文過飾非，推卸責(zé)任；官僚主義，講究氣派。樹立員工的危機(jī)感反對“三無〞思想，消除“八種不良現(xiàn)象〞在格蘭仕員工中引起了很大的震動，為格蘭仕實(shí)施從今年開始的以“強(qiáng)化管理，再降本錢〞的管理改革奠定了良好的根底，并已開始顯效。組織和制度措施各部門根據(jù)工作特點(diǎn)制定出降低本錢的目標(biāo)和具體實(shí)施措施。強(qiáng)化根底管理從公司啟動“強(qiáng)化管理，再降本錢〞活動到我們調(diào)研時的二個多月時間里，管理優(yōu)化和降低本錢工作開始顯效。被訪談員工認(rèn)為，活動的組織和制度的安排是有效的。

全員參與從公司高層領(lǐng)導(dǎo)層到中、基層各級管理人員，增強(qiáng)危機(jī)感，將強(qiáng)化管理和再降本錢作為一項重要工作來做。各部門根據(jù)公司的規(guī)劃和要求，找差距，找缺乏。

考核管理績效加強(qiáng)作為企業(yè)根底管理重要環(huán)節(jié)的班組建設(shè)。在公司相關(guān)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和輔導(dǎo)下，各科室、車間強(qiáng)化管理內(nèi)容，通過改進(jìn)管理降低各項本錢。公司由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)強(qiáng)化調(diào)查和考核工作。目前，有關(guān)的考核體系和指標(biāo)正在建立和進(jìn)一步的完善之中。

目標(biāo)細(xì)化，責(zé)任落實(shí)技術(shù)措施通過各種技術(shù)改進(jìn)和進(jìn)步，優(yōu)化管理，再降本錢

重視工改和技改，降低工時、物耗。在再降本錢的活動中，公司提出尤其要重視工改和技改的工作，效果明顯。例如，某車間通過技改，改造了兩條流水線，產(chǎn)品的的生產(chǎn)周期從原來的幾個小時縮短到十來分鐘，生產(chǎn)效率大大提高；某項工藝改進(jìn)后，綜合評價后的生產(chǎn)效率提高了25%，工效提高50%，本錢降低了50%。優(yōu)化生產(chǎn)流程安排，提高現(xiàn)場管理效率，降低物流控制等項本錢將原先生產(chǎn)流程關(guān)聯(lián)緊密但相對分散的車間集中到新建車間，生產(chǎn)流程物理銜接更為緊密；將原先分設(shè)的兩個總裝車間合并為一個總裝車間，利于集中管理特別是基層班組的管理。同時，進(jìn)一步按“大流水〞方式組織生產(chǎn)，效果明顯。加強(qiáng)質(zhì)量管理，實(shí)施“6σ〞質(zhì)量目標(biāo)在推進(jìn)ISO9000質(zhì)量體系的根底上，逐步起建立車間層次上的質(zhì)量保證體系，作為對ISO9001質(zhì)量保證體系局部內(nèi)容的細(xì)化；加強(qiáng)公司內(nèi)部的質(zhì)量內(nèi)審對分承包方的第二方QS審核，保證整機(jī)質(zhì)量的平安性；樹立“6σ〞的質(zhì)量標(biāo)桿，挑戰(zhàn)零缺陷。競爭優(yōu)勢

技術(shù)優(yōu)勢總本錢優(yōu)勢價格策略剛性的價格政策產(chǎn)品出廠定價方式剛性的價格政策剛性的價格政策指的是是：產(chǎn)品的價格只隨產(chǎn)量的擴(kuò)大而下降。具體表現(xiàn)在屢次大規(guī)模地直接和間接降價活動。降價幅度效果時間格蘭仕降價備忘錄1996年8月平均40%當(dāng)年銷售40萬臺，市場占有率35%1997年10月29%—40%當(dāng)年銷售200萬臺，市場占有率48%1998年贈品大派送當(dāng)年銷售400萬臺，市場占有率61%1999年3月贈品促銷當(dāng)年銷售600萬臺，市場占有率67%2000年4月局部機(jī)型40%銷售異?；鸨┊a(chǎn)品出廠的定價方式格蘭仕將自己產(chǎn)品的出廠價格定在產(chǎn)能只有自己一定比例的企業(yè)的本錢限上。在這一定價策略上，如果競爭對手在技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)等方面沒有明顯的優(yōu)勢，那么在價格上無法與格蘭仕進(jìn)行競爭。格蘭仕的這種做法，有效地扼殺了一局部市場的新進(jìn)入者，迫使它們退出微波爐行業(yè)。020040060080010000200400600800100012001400格蘭仕產(chǎn)能（萬臺）競爭對手產(chǎn)能（萬臺）格蘭仕定價曲線降價策略的兩大特色思路：生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，其價格就大幅度下降一個臺階。格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)后，在其規(guī)?；a(chǎn)的根底上實(shí)行剛性價格策略，不斷下調(diào)產(chǎn)品的出廠價：當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模到達(dá)125萬臺時，把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的本錢價以下；當(dāng)規(guī)模到達(dá)300萬臺時，將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的廠家的本錢價以下；在這種價格策略上，除非對手有十清楚顯的產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)差異，否那么在價格上無法與格蘭仕進(jìn)行競爭。格蘭仕的這種做法，實(shí)際上是剝奪了對手趕上格蘭仕產(chǎn)能規(guī)模的時機(jī)，從而迫使對手讓出其市場份額或退出行業(yè)，從而到達(dá)凈化市場的目的

特色之二：降價力度大思路：幾次降價的幅度在40%左右，令其它對手無法與之抗衡。競爭對手也不可能在短期對格蘭仕的降價作出積極有效的戰(zhàn)略調(diào)整，使得競爭對手始終處于防御的狀態(tài)特色之一：凈化市場的目的十清楚確格蘭仕的幾次降價活動，雖然受到媒體和業(yè)內(nèi)人士的各種評說，但是它的效果是明顯的，并且表現(xiàn)出兩個鮮明的特色。格蘭仕價格策略的評析負(fù)面效果導(dǎo)致了同業(yè)許多相對弱勢企業(yè)的指責(zé)。具體表現(xiàn)為市場出現(xiàn)了許多中傷、誹謗等不正當(dāng)競爭行為，局部地區(qū)市場上出現(xiàn)了格蘭仕孤軍奮戰(zhàn)的局面。格蘭仕需要分出一局部精力去“凈化〞市場的不和諧曲調(diào)，去對媒體和“同情弱勢者〞方作出相應(yīng)的解說。價格策略效果形成了市場“強(qiáng)廉弱貴、優(yōu)廉劣貴〞的格局。帶來了質(zhì)量、效勞、本錢、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)等方面的絕對優(yōu)勢，形成了世界微波爐行業(yè)第一龍頭老大的地位。市場占有方面，以近于70%的份額幾乎壟斷了國內(nèi)市場，國際市場也取得了20%份額的成績。假設(shè)干看法保持適度市場，降低市場的攻擊力度，繼續(xù)降價可能導(dǎo)致競爭資源浪費(fèi)；擴(kuò)大出口的比率。一是將局部市場留給其他相對弱勢企業(yè)，二是通過適度的市場轉(zhuǎn)移，提高企業(yè)抗經(jīng)營風(fēng)險的能力；關(guān)于降價的觀點(diǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)界、媒體的局部觀點(diǎn)格蘭仕的觀點(diǎn)價格戰(zhàn)“利國利民〞。利國指的是通過價格戰(zhàn)，格蘭仕將微波爐行業(yè)的利潤率做的很低，提高了行業(yè)的進(jìn)入門檻，使得一些準(zhǔn)備進(jìn)入