“蛇吞象”后被惠普并購(gòu)

第第頁“蛇吞象”后被惠普并購(gòu)“我所看到的景象是兩輛垃圾車緩慢地迎頭相撞?！?/p>

2001年，惠普收購(gòu)康柏公司的消息發(fā)布后，Sun公司CEO斯考特?麥克尼利對(duì)之非常不看好，他做出了如上的評(píng)價(jià)。

而此前的1998年，康柏曾完成震驚業(yè)界之舉，并購(gòu)DEC公司。而短短三年后，它就面臨著被惠普收購(gòu)，真是“世事如棋局局新”。

寫在餐具墊上的藍(lán)圖

“我們不是為了財(cái)富，而是為了創(chuàng)辦一家讓我們可以有所作為且生產(chǎn)有趣產(chǎn)品的公司。我們的目標(biāo)是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！笨蛋毓韭?lián)合創(chuàng)始人羅德?卡寧曾這樣說。

1981年的一天，羅德?卡寧和自己的朋友吉姆?哈里斯和比爾?默托在德克薩斯州休斯頓的一家餡餅屋餐館會(huì)面，他們運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法來篩選靈感，籌劃創(chuàng)辦一家企業(yè)。兩個(gè)選擇和餡餅一樣擺在他們面前：開一家墨西哥餐廳或者成立一家IT公司。在快要吃完飯的時(shí)候，他們放棄了開餐廳的計(jì)劃。

他們計(jì)劃生產(chǎn)磁盤驅(qū)動(dòng)器，并興致勃勃地找到一位風(fēng)險(xiǎn)投資商尋求投資。但被潑了一盆冷水，對(duì)方告訴他們這個(gè)產(chǎn)品的門檻太低，很難阻止其他公司進(jìn)入相同的領(lǐng)域，他說：“我們真的很喜歡你們。等你們有了更好的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再過來吧！”

美國(guó)石油大亨保羅?格蒂說過：“沒有人能夠因?yàn)殡S大流而實(shí)現(xiàn)真正和持久的成功或財(cái)富?！?/p>

過了幾天，卡寧和自己的伙伴逛到一家電腦商店門前，觀摩市面流行的產(chǎn)品，準(zhǔn)備從中找到市場(chǎng)空白點(diǎn)?？▽幙粗浖苌系膴W斯本I型便攜電腦說，他們的產(chǎn)品最好別像它那樣笨拙。他的話提醒了伙伴們，他們說可以生產(chǎn)一種比奧斯本I型便攜電腦更精致，而且可以和IBM臺(tái)式PC兼容的便攜電腦。

一把希望之火騰地在他們心頭燃起，他們迅速奔到電腦商店對(duì)面的那家餡餅屋餐館，繼續(xù)討論這個(gè)想法?？▽幍囊晃换锇閺呐?wù)員那里借來一支鉛筆，然后把自己的餐具墊翻過來，在上面勾勒出便攜電腦的草圖。

隨后，當(dāng)他們把這個(gè)餐具墊放在風(fēng)險(xiǎn)投資商面前時(shí)，KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司的湯姆?帕金斯眼前一亮，說：“我們認(rèn)為，可攜帶式電腦的市場(chǎng)前景非常樂觀?！?/p>

康柏公司于1982年2月成立，其主打產(chǎn)品就是便攜電腦。

這年的11月6日，康柏舉辦了第一場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)，有100多位記者到會(huì)?？▽幾鳛镃EO上臺(tái)講話，他站在講臺(tái)上，旁邊是被臺(tái)布蓋著的便攜電腦。當(dāng)他剛要開口時(shí)，所有的電視轉(zhuǎn)播燈一起打開，結(jié)果瞬間電路被燒毀，房間驟然陷入黑暗之中。

卡寧的心也似乎沉入無邊的深淵中，修復(fù)電路的幾分鐘對(duì)他來說漫長(zhǎng)得像一個(gè)世紀(jì)。他后來回憶：“我緊張的聲音顫抖，兩手哆嗦，心跳加速?！焙迷诤竺娴陌l(fā)布會(huì)進(jìn)展順利，那款看起來像一臺(tái)便攜式縫紉機(jī)的產(chǎn)品得到了好評(píng)。

這款產(chǎn)品談不上漂亮、纖巧，但很結(jié)實(shí)。

后來，康柏食髓知味，經(jīng)常收集一些遭遇極端惡劣條件后仍能夠運(yùn)行的康柏電腦來現(xiàn)身說法，做廣告。

康柏在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，但是便攜電腦市場(chǎng)臥虎藏龍，很快就有一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手向康柏挑戰(zhàn)，這就是蘋果公司。

打敗蘋果第一款筆記本電腦

“永遠(yuǎn)也不要相信你能舉起一臺(tái)計(jì)算機(jī)?！眴滩妓乖谔O果公司初創(chuàng)期就這樣嘲弄大型計(jì)算機(jī)。

喬布斯在80年代初接手麥金塔項(xiàng)目時(shí)，告誡他的團(tuán)隊(duì)，要將臺(tái)式麥金塔電腦作為研發(fā)筆記本大小的便攜電腦的跳板，在他的計(jì)劃中，要在1986年推出這個(gè)產(chǎn)品。

1984年，在麥金塔電腦投放市場(chǎng)4個(gè)月后，蘋果產(chǎn)品營(yíng)銷經(jīng)理芭芭拉?柯肯接受《今日美國(guó)》采訪時(shí)，延續(xù)喬布斯的說法，稱蘋果公司最終的目標(biāo)是要使麥金塔電腦變成像書本那樣大小，可以像筆記本那樣可以放在用戶的膝蓋上使用，不過由于當(dāng)時(shí)還不具備這樣的技術(shù)，所以不會(huì)很快實(shí)現(xiàn)。這一年的4月，喬布斯向公司董事會(huì)建議研發(fā)用電池為動(dòng)力的筆記本電腦，但未獲通過。

也許是為了迷惑對(duì)手，喬布斯有時(shí)在公開場(chǎng)合表示對(duì)便攜產(chǎn)品并不看好。1985年2月，他在接受《花花公子》雜志采訪時(shí)說：“如果你是一名記者，需要在路上做筆記，那么便攜電腦還不錯(cuò)。但對(duì)普通人而言，它并不是那么有用，軟件也不多。而當(dāng)你安裝好軟件后，廠商可能會(huì)推出一款顯示屏稍大的新產(chǎn)品，你的軟件就過時(shí)了。因此，沒有人為這些設(shè)備開發(fā)軟件?！?/p>

隨著喬布斯的離去，蘋果筆記本電腦項(xiàng)目一度擱淺。到了1986年，蘋果公司想起了喬布斯的這個(gè)規(guī)劃，準(zhǔn)備重啟它。讓?路易?嘉塞帶領(lǐng)喬布斯留下的團(tuán)隊(duì)，開始了蘋果筆記本電腦的研發(fā)，這就是MacintoshPortable。雖然喬布斯已經(jīng)離去，但他已給這個(gè)團(tuán)隊(duì)留下了一種獨(dú)特的文化，參與MacintoshPortable研發(fā)項(xiàng)目的工程師喬恩?克拉克歐爾說，喬布斯是一個(gè)在設(shè)計(jì)上追求完美主義的人，他喜歡招聘那些注重細(xì)節(jié)和喜愛簡(jiǎn)潔優(yōu)雅設(shè)計(jì)風(fēng)格的員工。這種文化的優(yōu)點(diǎn)是要求研發(fā)的產(chǎn)品需精益求精，沒有任何缺憾，但缺點(diǎn)是發(fā)布時(shí)間很難按計(jì)劃和市場(chǎng)節(jié)奏來完成。

而且所謂的精益求精也會(huì)在外界變量因素的影響下發(fā)生動(dòng)態(tài)的變化，譬如顯示器、CPU技術(shù)的演化，以及對(duì)手的演進(jìn)等。讓?路易?嘉塞看起來不具備這種綜合平衡的能力，他對(duì)團(tuán)隊(duì)里的工程師的自負(fù)行為予以縱容，讓他們擁有從頭設(shè)計(jì)一切的自由，而沒有采用已成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的零件。本來應(yīng)該在2年左右的時(shí)間里完成的研發(fā)，而實(shí)質(zhì)上花了將近4年。

嘉塞在80年代初曾是蘋果法國(guó)地區(qū)的負(fù)責(zé)人，他第一次見到的筆記本電腦是比爾?蓋茨到巴黎拜訪他時(shí)攜帶的康柏產(chǎn)品，他說：“那臺(tái)電腦給我留下了深刻印象。對(duì)于我這樣的電腦迷來說，我的天，它簡(jiǎn)直太妙了?！奔稳聸Q心讓蘋果的產(chǎn)品超越康柏。

不過德國(guó)文學(xué)家歌德說過：“思考是容易的，行動(dòng)是困難的，而將思想付諸行動(dòng)是世界上最困難的事?！?/p>

蘋果1989年的年報(bào)稱，當(dāng)年的第4季度，將把世界期待已久的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，這就是“不妥協(xié)的創(chuàng)新產(chǎn)品”――MacintoshPortable。

而實(shí)際上，在Portable準(zhǔn)備推出時(shí)，其尺寸和價(jià)格已落后市場(chǎng)水準(zhǔn)將近兩年。嘉塞自己也有些心虛，但箭在弦上不得不發(fā)，他自我安慰這款電腦是賣給喜愛麥金塔（Macintosh）系列產(chǎn)品的粉絲的。他還模仿喬布斯在麥金塔上所做過的事，在Portable鍵盤的外殼上也刻下了60位設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的簽名。

1989年9月20日，Portable正式推出，起初的銷售形勢(shì)讓嘉塞松了一口氣。但他不知道，一場(chǎng)筆記本電腦領(lǐng)域的大“地震”正在醞釀。

Portable發(fā)布數(shù)周后，10月16日，康柏發(fā)布了劃時(shí)代的LTE筆記本電腦。在基本性能差不多的情況下，蘋果的Portable重15.5磅，售價(jià)6500美元，而康柏LTE重量只有6.2磅，售價(jià)2999美元。

時(shí)任蘋果硬件工程部主任的約翰?美迪卡回憶，對(duì)比康柏產(chǎn)品的表現(xiàn)，蘋果的Portable讓人無地自容。

Portable在市場(chǎng)上得到的惡評(píng)如潮，工業(yè)設(shè)計(jì)師吉姆?斯圖爾特認(rèn)為Portable的設(shè)計(jì)不佳，在人們心中形成不好的名聲，會(huì)對(duì)之退避三舍。

蘋果Portable最大的問題是它的重量，由于研發(fā)團(tuán)隊(duì)過于強(qiáng)調(diào)待機(jī)時(shí)間，他們使用的不是當(dāng)時(shí)PC市場(chǎng)常見的鎳鎘電池，而用的是常出現(xiàn)在汽車上的鉛酸電池，因此雖然待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)，但體積大，很重。它是如此笨重，幾乎無法放在飛機(jī)的小桌上使用，而當(dāng)時(shí)筆記本電腦的目標(biāo)消費(fèi)群體是旅行人士。

后來曾任蘋果CEO的邁克爾?史賓特勒說：“我們?cè)诒銛y電腦上的首次嘗試，可以說是腦子絕對(duì)沒開竅?！?/p>

多年以后，《福布斯》曾評(píng)出蘋果公司十大失敗產(chǎn)品，Portable位列第二，雜志點(diǎn)評(píng)：“你會(huì)將15.5磅（約合7公斤）重的電腦看作是便攜式的嗎？恐怕大多數(shù)消費(fèi)者不會(huì)。蘋果于1989年推出售價(jià)6500美元的MacintoshPortable電腦，但市場(chǎng)反應(yīng)極差?！?/p>

受到康柏強(qiáng)烈刺激的蘋果知恥而后勇，開始了自己在筆記本電腦上的進(jìn)化之路。我們暫且不表。

“雪盡馬蹄輕?！笨恐銛y電腦起家的康柏逐漸發(fā)展成一家生產(chǎn)筆記本電腦、臺(tái)式機(jī)、服務(wù)器等全方位產(chǎn)品的的計(jì)算機(jī)廠商，在IT界舉足輕重。

1994年，康柏在全球PC市場(chǎng)上的投放量為483萬臺(tái)，第一次超過IBM的424萬臺(tái)，一舉成為PC市場(chǎng)的龍頭老大。

蛇吞象后的胃潰瘍

1998年1月26日，順風(fēng)順?biāo)目蛋厥召?gòu)了DEC公司，完成了“蛇吞象”的壯舉。因?yàn)椋?997年康柏公司擁有18900名員工，DEC擁有54400個(gè)員工。此交易總價(jià)值近90億美元。

接下來的事情是消化自己的獵物，這會(huì)是問題嗎？

似乎不是，此前在1997年，康柏曾完成了對(duì)服務(wù)器制造商Tandem公司的收購(gòu)，并將其整合到自己的運(yùn)作體系中。當(dāng)然，Tandem遠(yuǎn)沒有DEC的規(guī)模那樣大。

時(shí)任康柏公司CEO的?？?菲弗爾在一項(xiàng)聲明中說：“對(duì)DEC的收購(gòu)?fù)瓿?，鞏固了康柏公司在全球企業(yè)計(jì)算方面的領(lǐng)導(dǎo)地位?？蛋爻兄Z通過基于標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)計(jì)算和世界級(jí)的服務(wù)和支持為顧客提供價(jià)值?！?/p>

1998年年初，《福布斯》雜志經(jīng)過評(píng)選，選出康柏為全美年度最佳公司，此時(shí)，康柏已經(jīng)走到了成功的巔峰。

但康柏與DEC合并后不久，一系列問題逐漸浮現(xiàn)出來。

當(dāng)時(shí)有市場(chǎng)分析人士指出：“康柏需要做許多實(shí)實(shí)在在的工作，管理層的注意力應(yīng)該放在如何把從企業(yè)邏輯到企業(yè)文化的各方面將兩個(gè)公司合二為一?！?/p>

分析師羅布?恩德勒曾表示，并購(gòu)案例中，最微妙的地方在于新公司如何設(shè)定未來的定位，以及客戶如何利用新產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。通常情況下，并購(gòu)之后的融合如果不順利，將會(huì)導(dǎo)致客戶關(guān)系出現(xiàn)裂痕、承諾無法實(shí)現(xiàn)、期望高于實(shí)際能力等混亂情況發(fā)生，這些都會(huì)丟失客戶。

一位前DEC員工說：“康柏以前是做PC的，接觸的客戶級(jí)別較低。有一天，我們的頭（原康柏銷售經(jīng)理）很神秘對(duì)我講他搞掂了客戶方面的負(fù)責(zé)人。我問他是誰，他說了一個(gè)名字。我笑了笑，沒有說話。我們?cè)贒EC的時(shí)候，接觸的都是比這更高層的負(fù)責(zé)人，說話算數(shù)的是這些人，但我沒有辦法對(duì)我們的頭講清楚這些道理?！?/p>

這種不協(xié)調(diào)，在合并后的新康柏中是普遍現(xiàn)象。雙方在銷售體系上無法融合，康柏主要是賣PC的，推崇分層化的渠道體系：總代理、一級(jí)代理、分銷商，一個(gè)單子完成數(shù)百臺(tái)都是少的，銷售預(yù)期計(jì)劃就是本月幾萬臺(tái)，下個(gè)月幾萬臺(tái)，追求的是資金周轉(zhuǎn)率，其整體的分銷渠道里面技術(shù)增值服務(wù)較少，最多也就是服務(wù)維修。

而DEC的許多代理商面向的是行業(yè)大客戶，一年可能也就賣幾臺(tái)機(jī)器，但銷售的是小型機(jī)，價(jià)格昂貴，他們不是簡(jiǎn)單地搬箱子，需要給客戶提供應(yīng)用，提供解決方案。兩種不同的代理模式南轅北轍。

康柏總部在不太繁華的德克薩斯州休斯頓，以營(yíng)銷為中心的企業(yè)文化強(qiáng)悍，但僅有十幾年歷史，根植不深。DEC總部在波士頓，這是出科技精英的地方，公司帶著點(diǎn)科技貴族的味道，雖有些沒落，但40年的歷史，綿遠(yuǎn)深厚。

康柏的文化講究快速跟隨市場(chǎng)風(fēng)向，而DEC的觀點(diǎn)是：“酒好不怕巷子深?！?/p>

“文化的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展沿著相似的路徑展開。也可以說，文化是放大了的個(gè)性。文化能夠影響――甚至塑造一個(gè)人的個(gè)性。養(yǎng)育我們的地方、養(yǎng)育我們的方式都會(huì)極大地影響著我們成為什么樣的人，影響著我們所做的事。文化會(huì)吸引我們表現(xiàn)出一些行為，同時(shí)也會(huì)抑制另一些行為?！边@是《從命令到參與：企業(yè)文化行動(dòng)手冊(cè)》作者巴里?費(fèi)根博士，對(duì)文化的內(nèi)涵及對(duì)行動(dòng)影響的清晰描述。

由于雙方企業(yè)文化的不相融，許多原DEC人才流失，到了微軟和英特爾等公司。

“通過收購(gòu)小許多的Tandem公司，我們學(xué)到了很多關(guān)于如何融合與合作的知識(shí)?！笨蛋毓酒髽I(yè)計(jì)算部市場(chǎng)副總裁瑪麗?麥克道爾曾這樣說，“但消化DEC公司的過程將比Tandem要長(zhǎng)得多?！?/p>

不過，歷史沒有給康柏一個(gè)更長(zhǎng)的消化時(shí)間，或者說它在很短的時(shí)間內(nèi)就已經(jīng)證明自己無力消化這個(gè)龐大的獵物。

“燭暗穹廬夜色寒?！辈①?gòu)DEC一年之后，康柏業(yè)績(jī)開始變差?？蛋谻EO?？?菲弗爾不得不在1999年4月18日宣布下臺(tái)，當(dāng)他離開的時(shí)候，帶走了一些公司的骨干。

有分析師這樣評(píng)價(jià)菲弗爾：“這就好像把整個(gè)王國(guó)的鑰匙都交給了他，但是卻從來不去過問他的作所作為是否正確?！?/p>

惠普鯨吞康柏

邁克爾?卡佩拉斯繼任康柏CEO后，立刻著手改造公司，公司一度推出很受青睞的iPaq掌上電腦，但局部亮點(diǎn)不足已掩蓋康柏整體的衰敗。

2001年6月22日，惠普CEO卡莉?菲奧莉娜為軟件授權(quán)事宜而前往康柏會(huì)見卡佩拉斯，但兩個(gè)人很快找到了一個(gè)新的話題――合并?！熬拖褡园l(fā)燃燒一樣?！碑?dāng)時(shí)負(fù)責(zé)康柏公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的副總裁喬治?德福林回憶說。

進(jìn)入7月，在惠普董事會(huì)上，董事們每人收到一份很厚的關(guān)于兩家公司合并的材料。不過，惠普聯(lián)合創(chuàng)始人比爾?休利特之子威廉?休利特當(dāng)時(shí)不在場(chǎng)，他正在舊金山的一個(gè)音樂會(huì)上演奏大提琴。

7月底，惠普開始雇用高盛擔(dān)任財(cái)務(wù)顧問做并購(gòu)案規(guī)劃，高盛的第一反應(yīng)是：“你們真的確定要做這個(gè)？”高盛預(yù)測(cè)這一消息發(fā)布后，惠普股價(jià)將瞬間下跌10%～15%。

高盛錯(cuò)了，當(dāng)年9月3日收購(gòu)決定發(fā)布后，兩周內(nèi)惠普的股價(jià)狂瀉38%。

惠普收購(gòu)康柏不僅被Sun的CEO所嘲諷，戴爾公司的CEO邁克爾?戴爾在一次商務(wù)會(huì)議上也稱：“在我們這個(gè)行業(yè)的歷史上，從來都沒有過特別成功的合并?！?/p>

11月6日