第二章第二講人力資源管理體系構建

內容提要1、人力資源管理體系的構成及內在聯(lián)系2、人力資源管理體系運行中可能存在的問題3、人力資源管理體系的價值鏈4、如何構建和完善人力資源管理體系確定發(fā)展戰(zhàn)略、目標任務組織結構、部門和崗位設定員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘工作分析與職務說明書崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標設定年度崗位要實現(xiàn)的目標制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利績效考核進行目標考核，根據(jù)結果決定獎金、晉升公司理念愿景使命動態(tài)人才規(guī)劃企業(yè)HR管理建設◆企業(yè)HRM體系一般框架一、戰(zhàn)略人力資源管理體系的內在聯(lián)系用人部門缺人申請補員招聘/調整崗位申請補員隨意性大。沒有用人規(guī)劃。沒有合適的選人標準或企業(yè)領導不能根據(jù)用人標準來聘用員工。人員使用員工對個人發(fā)展比較茫然。薪資待遇缺乏公平性。缺乏有效的激勵手段員工培訓員工沒有學習力和進取精神。培訓規(guī)劃不合理員工滿意度責權利不清晰、對等授權不夠沒有足夠的空間發(fā)揮自己的能力缺乏關鍵崗位/核心崗位的合適員工（員工離職率高）人力資源系統(tǒng)失效二、人力資源管理體系可能存在的問題價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享三、企業(yè)人力資源體系價值鏈四、如何構建人力資源管理體系1、我們的思考：中國企業(yè)人力資源管理的問題2、我們的觀點：

基于戰(zhàn)略的漸變式突破與連動優(yōu)化

3、我們的實踐：

1）尋找并突破人力資源管理的關鍵點

2）企業(yè)人力資源管理體系構建核心——發(fā)展員工職業(yè)度

3）三個階段推進與發(fā)展人力資源體系現(xiàn)狀思考企業(yè)人力資源管理體系的橫向比較國內企業(yè)成功跨國企業(yè)注重行為的注重結果的注重經(jīng)驗、知識的注重潛質的注重短期激勵的注重短期與長期結合的注重制度建設的注重文化理念的注重強制的注重溝通共識的注重感情的注重規(guī)則的注重粗放的注重標準的混沌的人治理智的法治注重個體的注重團隊的情理法法理情表面的、形式的、淺層次的內涵的、內容的、深層次的具有較規(guī)范的基礎性管理體系，基本可以做到有章可循沒有或缺乏規(guī)范的管理規(guī)范，基本上領導決定為指針國營轉制性或大型公司私營性或小型公司我們的觀點企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結論是有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程穩(wěn)定期：境界管理——需要文化創(chuàng)新

文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制——需要管理平臺

建立標準/規(guī)范，優(yōu)化素質/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主——還不能規(guī)矩太多

強化角色，情感維護，身先士卒基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的——漸變式突破與連動優(yōu)化我們的思路管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結合——基于成本的、簡單而非復雜的解決問題的有效性：在于適合性——有些看起來先進的東西/方法可能并適用于你不能結合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系——走向不確定而可能后患無窮而不和適宜的盲目追求管理機制/體系的先進/完整性——同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質不同——所以解決問題途徑/方法也不同但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：有效人力資源管理體系推進步驟責任體系建設階段一基點提升組織與員工執(zhí)行力實現(xiàn)“點”效率勝任能力建設第二階段支點提升組織與員工勝任力實現(xiàn)“線”效能價值建設第三階段位勢提升組織與員工學習力實現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調整--職能/責任權力分配與定位工作分析與評價—人與事匹配與價值定位績效管理與溝通—業(yè)務與目標落實與執(zhí)行薪酬調整與激勵—分層類適時激勵基于工作/任務培訓與發(fā)展—業(yè)務執(zhí)行力勝任標準與評價—提高崗位勝任率基于能力的甄選—構建“贏”的基因競聘/淘汰與