長春XX公司人力資源管理診斷報告

長春迪瑞公司人力資源管理

診斷報告報告一清華大學(xué)人力資源項目組第一頁，共七十頁。說明本報告為項目的初期診斷報告，并非我們的最終建議第二頁，共七十頁。導(dǎo)讀公司簡介問題與對策下一步工作總體評價工作回顧問卷分析第三頁，共七十頁。迪瑞公司簡介迪瑞實業(yè)有限公司創(chuàng)建于1992年公司以醫(yī)療診斷儀器為核心產(chǎn)業(yè)，已形成體外診斷試劑和診斷分析儀器兩大類產(chǎn)品公司產(chǎn)品基本覆蓋全國，出口20多個國家，尤其是試紙占國內(nèi)市場的40%公司是國家科技部認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)，國家火炬計劃承擔(dān)單位，國家創(chuàng)新基金支持企業(yè)和碩士生培養(yǎng)基地第四頁，共七十頁。導(dǎo)讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介問卷分析第五頁，共七十頁。工作回顧7月8日---7月12日7月13日---7月19日1、組建項目組2、項目前期準(zhǔn)備3、初步了解迪瑞公司的情況1、項目組在迪瑞公司調(diào)研2、對迪瑞公司中高級管理人員進(jìn)行人力資源和領(lǐng)導(dǎo)行為課程培訓(xùn)（兩次）3、訪談迪瑞公司所有中高級管理人員4、與部分普通員工座談一次5、進(jìn)行問卷調(diào)查（樣本100）7月20日---7月31日1、調(diào)查問卷的統(tǒng)計分析2、項目組內(nèi)部研討五次3、研究行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，以上市公司為主（包括交大昂立、雙鶴藥業(yè)、金陵藥業(yè)、華北藥業(yè)等企業(yè)）4、人力資源初步診斷報告的撰寫5、組織機(jī)構(gòu)的初步報告的撰寫6、考核與薪酬初步報告的撰寫第六頁，共七十頁。導(dǎo)讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介問卷分析第七頁，共七十頁。迪瑞公司的優(yōu)勢1、公司制度較為健全2、有比較完善的組織結(jié)構(gòu)3、建立了強(qiáng)有力的營銷渠道4、公司員工的積極性較高，尤其是中高層管理人員積極性高5、公司的人員素質(zhì)較高第八頁，共七十頁。導(dǎo)讀問題與對策下一步工作工作回顧公司簡介問卷分析總體評價第九頁，共七十頁。人力資源調(diào)查問卷分析

感謝HR及其他部門各位經(jīng)理、員工的大力支持，本次調(diào)查順利完成。

收回答卷：100份。答卷人員來自：技術(shù)（20人)、生產(chǎn)(27人)、營銷(13人)、供應(yīng)(4人)、行政管理(18人)、財務(wù)(7人)六個部門。其余11人未注明所在部門。

高層管理者（7人）、中層管理者(10人)、一般管理者(20人)、一般員工(56人)。有7人未注明職務(wù)

第十頁，共七十頁。明確“了解”公司戰(zhàn)略的人占18%?！安惶私狻钡?7人（其中一人是中層經(jīng)理）?！安恢馈钡?人。第十一頁，共七十頁。有半數(shù)的人認(rèn)為公司的未來前景好。第十二頁，共七十頁。約有六成的人非常關(guān)心公司的發(fā)展前途，認(rèn)為與自己關(guān)系密切。沒有人說：不關(guān)心。第十三頁，共七十頁。七成的人認(rèn)為公司員工工作積極性比較高。第十四頁，共七十頁。高、中層經(jīng)理比一般管理者、員工更了解公司戰(zhàn)略、更看好公司前景、更關(guān)心公司的發(fā)展前途。對公司員工工作積極性的評價則趨于一致：有待提高。(圖中Series2是經(jīng)理的平均值;Series1是員工的平均值)第十五頁，共七十頁。七成的人指出：上下級間的指令和匯報存在越級現(xiàn)象。第十六頁，共七十頁。七成的人指出：有時出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向自己分派任務(wù)的情況。第十七頁，共七十頁。高中層經(jīng)理更體會到：公司上下級間的指令和匯報存在著越級現(xiàn)象（均值1=1.6,均值2=2.1;均值越小越體會到越級)。

經(jīng)理、員工都感覺有時出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)分派任務(wù)的情況，但答案的離散度較高(均值=2.6,方差=1.1)。進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)表明：在供應(yīng)部門這種情況最多，答案的分散度也最大。在財務(wù)、生產(chǎn)部門這種情況較少。行政管理部門、技術(shù)部門、營銷部門居中。第十八頁，共七十頁。九成的人認(rèn)為自己的工作職責(zé)比較明確。第十九頁，共七十頁。六成的人認(rèn)為：公司的人事制度不完善。第二十頁，共七十頁。接近八成的人對目前的工作崗位滿意。第二十一頁，共七十頁。半數(shù)的人認(rèn)為公司目前的組織機(jī)構(gòu)基本滿足公司運轉(zhuǎn)。43%的人認(rèn)為比較混亂或很混亂。第二十二頁，共七十頁。上下級之間的交流多嗎？半數(shù)的人感覺“還可以”，但是有40%的人說“比較少”甚至“基本沒有”。第二十三頁，共七十頁。近六成的人認(rèn)為：公司現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)方式更傾向于專制式。第二十四頁，共七十頁。七成的人認(rèn)為：考核結(jié)果比較公平、客觀。第二十五頁，共七十頁。60%的人認(rèn)為：考核結(jié)果運用得不太好。第二十六頁，共七十頁。近七成的人認(rèn)為：考核目標(biāo)的設(shè)立比較合理。第二十七頁，共七十頁。76%的人認(rèn)為：公司薪酬水平在本地區(qū)的競爭力一般。第二十八頁，共七十頁。七成以上的人認(rèn)為公司內(nèi)工資差距比較合理，可接受。第二十九頁，共七十頁。64%的人認(rèn)為：公司工資分配比較公平。第三十頁，共七十頁。近八成的人認(rèn)為：公司的工資制度需要改進(jìn)。第三十一頁，共七十頁。近三成的人認(rèn)為：自己努力工作，但得不到公司的肯定。第三十二頁，共七十頁。近半數(shù)的人對公司的員工培訓(xùn)情況不太滿意。第三十三頁，共七十頁。91%的人認(rèn)為以往的培訓(xùn)針對性不強(qiáng)、水平不高或內(nèi)容不夠。第三十四頁，共七十頁。71%的人認(rèn)為：公司的招聘政策比較合理。第三十五頁，共七十頁。導(dǎo)讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介組織結(jié)構(gòu)招聘與培訓(xùn)考核與薪酬問卷分析第三十六頁，共七十頁。在激烈競爭的環(huán)境中，迪瑞公司逐步明晰了未來的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：立足醫(yī)療儀器領(lǐng)域，三年內(nèi)成為國內(nèi)中小型體外診斷儀器及配套試劑最成功的企業(yè)，在五年內(nèi)成為大型診斷儀器的生產(chǎn)基地第三十七頁，共七十頁。公司目前的機(jī)構(gòu)未充分體現(xiàn)對戰(zhàn)略的支持戰(zhàn)略目標(biāo)資源充分利用業(yè)務(wù)重點立足醫(yī)療儀器領(lǐng)域，三年內(nèi)成為國內(nèi)中小型體外診斷儀器及配套試劑最成功的企業(yè)，在五年內(nèi)成為大型診斷儀器的生產(chǎn)基地由較為單一的試紙生產(chǎn)變?yōu)槎鄻I(yè)務(wù)充分利用現(xiàn)有的較為強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和研究開發(fā)能力機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)以上主導(dǎo)思想公司未來幾年的戰(zhàn)略發(fā)展特點第三十八頁，共七十頁。總的來說，公司層級較多后果：信息失真信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真決策遲緩每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長決策失誤決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況內(nèi)部矛盾容易造成上層和下級相互不信任的局面1、公司業(yè)務(wù)限定在醫(yī)療儀器這一邊界較窄的領(lǐng)域2、公司領(lǐng)導(dǎo)層對醫(yī)療儀器行業(yè)十分熟悉3、公司目前的規(guī)模不大，只有員工300余人4、信息技術(shù)的發(fā)展，組織扁平化趨勢明顯迪瑞公司的管理層次為5層（從總裁班組），顯然層次過多第三十九頁，共七十頁。目前公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置較為混亂部門設(shè)置的隨意性強(qiáng)部門的職權(quán)不明確數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷第四十頁，共七十頁。機(jī)構(gòu)設(shè)置未突出具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵職能判別關(guān)鍵職能必須認(rèn)真思考：1、為達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行才能取得優(yōu)異成績？2、什么職能履行的不佳會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危急企業(yè)的生存？3、企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？各項管理職能如同建筑物的磚瓦材料和各種構(gòu)件，而關(guān)鍵職能就好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷量最大的那部分構(gòu)件什么是公司關(guān)鍵職能？公司組織結(jié)構(gòu)中沒有突出關(guān)鍵職能第四十一頁，共七十頁。公司缺乏專門研究戰(zhàn)略的部門公司目前沒有明確的戰(zhàn)略研究公司戰(zhàn)略的研究主要依靠公司主要領(lǐng)導(dǎo)人公司戰(zhàn)略缺乏足夠的技術(shù)支持科學(xué)明確的戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)推動力迪瑞目前最大的風(fēng)險是產(chǎn)品較為單一外部市場進(jìn)一步規(guī)范技術(shù)快速發(fā)展競爭對手持續(xù)進(jìn)步第四十二頁，共七十頁。公司未設(shè)置強(qiáng)有力的研究開發(fā)部門缺乏項目的總體協(xié)調(diào)和研究部門公司的研究部門分別單獨設(shè)置，分為試劑開發(fā)部和儀器開發(fā)部試劑開發(fā)部和儀器開發(fā)部分屬不同的領(lǐng)導(dǎo)公司的研究人員總量雖然不少，但是涉及專業(yè)較多，每個專業(yè)的人員并不多不利于強(qiáng)化研究開發(fā)的地位不利于集中優(yōu)勢力量不利于開展有限的內(nèi)部競爭，調(diào)動研究開發(fā)人員積極性公司應(yīng)設(shè)置專門的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)第四十三頁，共七十頁。財務(wù)職能地位較低，不能滿足公司發(fā)展的需要項目融資部與計財部、投資證券部同屬財務(wù)職能，卻分屬不同的的領(lǐng)導(dǎo)

財務(wù)基礎(chǔ)工作較差（工時定額剛剛建立不完善），不能即使為公司各部門提供各種財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)部門在公司的地位較低，與財務(wù)部門的職能不相匹配第四十四頁，共七十頁。倉儲中心作為二級單位與采購部分離，不能很好履行公司物流的主要責(zé)任企業(yè)管理的三大要素：人、資金、物資倉儲中心作為公司二級單位與計財部、投資證券部同樣直接歸財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，其地位與重要性不相符倉儲中心與采購部職能關(guān)聯(lián)度非常大，不宜分屬不同部門第四十五頁，共七十頁。原材料檢驗、成品檢驗與半成品檢驗職能相分離不利于專業(yè)化分工和不符合監(jiān)督執(zhí)行分離原則現(xiàn)狀弊端質(zhì)量檢驗職能分割：原材料檢驗與成品檢驗職能屬于品質(zhì)管理部，半成品檢驗職能屬于生產(chǎn)部門相同或相近職能被分割在不同部門，不利于專業(yè)化分工不符合監(jiān)督執(zhí)行分離原則第四十六頁，共七十頁。新的變革要求組織機(jī)構(gòu)定位于職能型公司領(lǐng)導(dǎo)層對醫(yī)療儀器行業(yè)十分熟悉公司業(yè)務(wù)限定在醫(yī)療儀器這一邊界較窄的領(lǐng)域公司目前的規(guī)模不大，只有員工300余人。在可預(yù)見的將來人數(shù)的增長有限激烈的市場競爭需要強(qiáng)有力的、快速的反應(yīng)公司目前各項管理制度還不十分完善公司管理干部較為缺乏迪瑞組織結(jié)構(gòu)目前應(yīng)定位于職能型，將來隨著組織發(fā)展，逐漸向事業(yè)部型轉(zhuǎn)變第四十七頁，共七十頁。改革方案的組織結(jié)構(gòu)圖總裁辦公室總裁總裁助理倉儲中心產(chǎn)品開發(fā)部原料檢驗室計財部行政室對外貿(mào)易合作部物資供應(yīng)部財務(wù)總監(jiān)運作總監(jiān)事業(yè)發(fā)展部證券投資部人力資源部營銷總監(jiān)董事會股東會品質(zhì)管理部技術(shù)總監(jiān)光學(xué)室試劑生產(chǎn)中心試劑工藝室機(jī)械室儀器生產(chǎn)中心儀器工藝室市場部銷售部北京辦事處客戶服務(wù)部半成品檢驗室成品檢驗室網(wǎng)絡(luò)信息中心。。。生產(chǎn)技術(shù)部戰(zhàn)略決策委員會新產(chǎn)品開發(fā)辦公室審計監(jiān)察室法務(wù)室。。。第四十八頁，共七十頁。組織結(jié)構(gòu)的幾個特點研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的明確分工形成三大集群整合公司內(nèi)部資源，提高效率組建新產(chǎn)品開發(fā)辦公室強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)職能統(tǒng)一協(xié)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)組建產(chǎn)品開發(fā)部按專業(yè)設(shè)置部門項目開發(fā)實行有限競爭整合培育研究開發(fā)力量組建事業(yè)發(fā)展部強(qiáng)化新項目的開發(fā)特點作用第四十九頁，共七十頁。產(chǎn)品開發(fā)部內(nèi)部實行項目矩陣式管理項目組一項目組二項目組三機(jī)械室光學(xué)室化學(xué)室有利于調(diào)動開發(fā)人員的積極性第五十頁，共七十頁。導(dǎo)讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介組織結(jié)構(gòu)招聘與培訓(xùn)考核與薪酬問卷分析第五十一頁，共七十頁。第五十二頁，共七十頁。第五十三頁，共七十頁。第五十四頁，共七十頁。第五十五頁，共七十頁。導(dǎo)讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介組織結(jié)構(gòu)招聘與培訓(xùn)考核與薪酬問卷分析第五十六頁，共七十頁。（一）考核理念現(xiàn)狀僅將考核作為獎懲的工具

后果員工不關(guān)心如何提高績效；不愿承擔(dān)重要而非常規(guī)性的工作；容易造成員工對考核的抵觸。結(jié)論考核還停留在最初的評價階段，而沒有作為績效管理的一個組成部分。

第五十七頁，共七十頁。（二）考核技術(shù)考核內(nèi)容只有結(jié)果沒有過程考核標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)的指引考核周期只有短期考核而沒有長期考核第五十八頁，共七十頁。（三）考核組織

缺乏考核的監(jiān)督機(jī)制缺乏考核的調(diào)整機(jī)制缺乏適合不同人員特點的考核流程第五十九頁，共七十頁。績效考核設(shè)計思路：

考核體系考核理念考核技術(shù)考核組織建立績效管理體系建立目標(biāo)管理體系適用于不同人員的考核方法長期考核與短期考核相結(jié)合業(yè)績與態(tài)度考核相結(jié)合建立考核監(jiān)督機(jī)制建立考核調(diào)整機(jī)制適用于不同人員的考核流程第六十頁，共七十頁。（一）薪酬政策1、缺乏明確的薪酬政策；2、市場薪酬調(diào)查有待加強(qiáng)、規(guī)范。第六十一頁，共七十頁。（二）工資總額管理這里的工資總額管理指的是企業(yè)內(nèi)部工資總額管理。長期以來，公司工資水平和人工成本完全處于自然調(diào)節(jié)狀態(tài)。第六十二頁，共七十頁。（三）薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬體系1、內(nèi)部工資關(guān)系缺乏科學(xué)依據(jù)；2、整個工資制度沒有充分體現(xiàn)分類管理的思想；3、沒有建立適應(yīng)管理人員、開發(fā)人員特點的工資等級制度。

第六十三頁，共七十頁。（四）工資增長機(jī)制沒有健全的加薪機(jī)制，正向激勵弱化?，F(xiàn)行的工資制度實際上是一種封頂工資，最高限額不可突破，反而在更多的時候有倒扣的可能。在制度設(shè)計中，應(yīng)當(dāng)引入加薪機(jī)制，同時加大正向激勵。第六十四頁，共七十頁。（五）長期激勵迪瑞公司目前只有短期激勵而沒有長期激勵。通過長期激勵的導(dǎo)向作用，可以將企業(yè)員工的長期利益與企業(yè)的未來發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。長期激勵可以采用多種方式，比如股權(quán)、分紅權(quán)。第六十五頁，共七十頁。薪酬設(shè)計思路薪酬制度薪酬政策總額管理薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬體系明確的薪酬政策規(guī)范的薪酬調(diào)查長期激勵增長機(jī)制工作評價工資關(guān)系適應(yīng)不同人員特點的工資序列