卓越績效管理思路

流程梳理與KPI卓越績效管理

報告人:謝玉雄第一頁，共七十六頁。第一部分怎樣進(jìn)行流程梳理第二頁，共七十六頁。流程梳理的思路1一級流程三級流程四級流程步驟流程定義基本輸出234戰(zhàn)略流程二級流程營運流程跨部門流程部門內(nèi)流程基本經(jīng)營模式各部門營運的主導(dǎo)方向部門職責(zé)和制度崗位說明書第三頁，共七十六頁?；炷翙C械公司的一級流程美洲業(yè)務(wù)生產(chǎn)制造產(chǎn)品研發(fā)銷售市場策劃市場分析服務(wù)第四頁，共七十六頁?；炷翙C械公司的二級流程美洲業(yè)務(wù)生產(chǎn)制造產(chǎn)品研發(fā)區(qū)域策劃情報分析銷售市場策劃市場分析SWOT分析品牌推廣服務(wù)硬件開發(fā)軟件開發(fā)樣品試制評估改進(jìn)技術(shù)資料管理采購物料收發(fā)下料結(jié)構(gòu)機加總裝調(diào)試涂裝生產(chǎn)管理品質(zhì)管理物流管理行銷代理維修需求處理第五頁，共七十六頁?；炷翙C械公司的三級流程舉例美洲業(yè)務(wù)生產(chǎn)制造產(chǎn)品研發(fā)區(qū)域策劃情報分析銷售市場策劃市場分析SWOT分析品牌推廣硬件開發(fā)軟件開發(fā)樣品試制評估改進(jìn)技術(shù)資料管理采購物料管理下料結(jié)構(gòu)機加總裝調(diào)試涂裝生產(chǎn)管理品質(zhì)管理物流管理行銷代理需求處理銷售維修需求處理開發(fā)供應(yīng)商管理第六頁，共七十六頁。例如：寧波某集團(tuán)公司

開發(fā)新供應(yīng)商管理流程框架

新供應(yīng)商開發(fā)現(xiàn)場評審供應(yīng)商供應(yīng)商首件樣品確認(rèn)

起點合格供應(yīng)商定期考核登錄〈合格供應(yīng)商名錄〉及常規(guī)采購

終點三級流程第七頁，共七十六頁。開發(fā)供應(yīng)商管理流程對應(yīng)的部門職責(zé)三級流程涉及部門新供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商現(xiàn)場評審采購部負(fù)責(zé)新供應(yīng)商開發(fā)前供方基本情況資料的收集1.組織對新供應(yīng)商的現(xiàn)場評審2.對供方產(chǎn)能、交期、配合度、發(fā)展趨勢等方面進(jìn)行重點考評研發(fā)部研發(fā)部提出新物料的采購需求，提供開發(fā)前的技術(shù)資料1.參與對新供應(yīng)商的現(xiàn)場評審2.對供方產(chǎn)品、工藝及相關(guān)人員、設(shè)備、技術(shù)要求等方面進(jìn)行重點考評品質(zhì)部/1.參與對新供應(yīng)商的現(xiàn)場評審2.對新供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)、不合格品處置方面進(jìn)行重點考評第八頁，共七十六頁。供應(yīng)商管理流程對應(yīng)的部門職責(zé)三級流程涉及部門供應(yīng)商首件樣品確認(rèn)登錄〈合格供應(yīng)商名錄〉及常規(guī)采購合格供應(yīng)商定期考核采購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商首件樣品的送樣，填寫【樣品確認(rèn)單】交給工程、質(zhì)保1.負(fù)責(zé)經(jīng)評審合格的供應(yīng)商登錄〈合格供應(yīng)商名錄〉2.進(jìn)行正常的采購作業(yè)1.負(fù)責(zé)組織對供應(yīng)商價格、交期及配合度的考評2.提出考評結(jié)果的處理意見研發(fā)部1負(fù)責(zé)供應(yīng)商首件樣品的驗證及封樣2.首件樣品驗證不合格時，通知采購重新送樣。負(fù)責(zé)對新供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)/品質(zhì)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商首件樣品的品質(zhì)測試，填寫【測試報告】負(fù)責(zé)對新供應(yīng)商進(jìn)行品質(zhì)指導(dǎo)參與對供應(yīng)商交貨品質(zhì)的考評第九頁，共七十六頁。開發(fā)新供應(yīng)商管理流程如何？

新供應(yīng)商開發(fā)現(xiàn)場評審供應(yīng)商供應(yīng)商首件樣品確認(rèn)

起點合格供應(yīng)商定期考核登錄〈合格供應(yīng)商名錄〉及常規(guī)采購

終點混凝土公司的第十頁，共七十六頁。開發(fā)新供應(yīng)商管理流程對應(yīng)的部門職責(zé)三級流程涉及部門新供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商現(xiàn)場評審

第十一頁，共七十六頁。供應(yīng)商管理流程對應(yīng)的部門職責(zé)三級流程涉及部門供應(yīng)商首件樣品確認(rèn)登錄〈合格供應(yīng)商名錄〉及常規(guī)采購合格供應(yīng)商定期考核/第十二頁，共七十六頁。流程梳理的收益使各部門的職責(zé)相互獨立，完全窮盡；職責(zé)非常清晰，不遺漏、不重疊、不交叉；是編寫部門職能的基礎(chǔ)；是公司SAP系統(tǒng)開發(fā)和上線的基礎(chǔ)；為部門的崗位說明書編寫和細(xì)化，提供了前提依據(jù)；為客戶導(dǎo)向的KPI指標(biāo)設(shè)定和卓越績效管理奠定基礎(chǔ)。第十三頁，共七十六頁。部門職能分解－－－崗位職責(zé)美洲業(yè)務(wù)生產(chǎn)制造產(chǎn)品研發(fā)區(qū)域策劃情報分析銷售市場策劃市場分析SWOT分析品牌推廣硬件開發(fā)軟件開發(fā)樣品試制評估改進(jìn)技術(shù)資料管理采購物料管理下料結(jié)構(gòu)機加總裝調(diào)試涂裝生產(chǎn)管理品質(zhì)管理物流管理行銷代理需求處理銷售維修需求處理部門職能崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)第十四頁，共七十六頁。崗位說明書編寫內(nèi)容和注意事項一、崗位說明書編寫主要內(nèi)容：崗位目的崗位職責(zé)需接受的基本培訓(xùn)

任職資格要求

崗位KPI考評指標(biāo)

電腦工程師崗位說明書(090306).doc二、注意事項注意崗位職責(zé)的語言表述：每一條職責(zé)（特別是管理職責(zé)）都應(yīng)盡量說明“根據(jù)什么，負(fù)責(zé)什么，達(dá)成什么結(jié)果”。注意動詞的運用：動詞詞典.doc注意關(guān)鍵素質(zhì)的準(zhǔn)確把握：18種素質(zhì)定義.doc第十五頁，共七十六頁。工作精細(xì)化的思維方法一、精細(xì)化的思維方法：系統(tǒng)圖法工程圖法第十六頁，共七十六頁。系統(tǒng)圖的思維方法吃早餐牛奶面條燴面牛肉燴面刀削面

過橋米線主項目

子項目分項目細(xì)項目微項目絲項目羊肉燴面帶皮牛肉燴面不帶皮牛肉燴面帶皮水牛肉燴面帶皮黃牛肉燴面第十七頁，共七十六頁。工程圖思維方法例如:入職培訓(xùn)序號

流程步驟標(biāo)準(zhǔn)要求控制要點控制手段時機頻次填寫報表負(fù)責(zé)人報到1辦理入住辦理工作卡參加培訓(xùn)1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、234第十八頁，共七十六頁。流程梳理的結(jié)果為精細(xì)化管理打下基礎(chǔ)一級流程三級流程四級流程崗位說明書經(jīng)營模式處理客戶訂單排產(chǎn)生產(chǎn)成品成品分銷登錄訂單保證信譽計劃產(chǎn)能預(yù)訂物料認(rèn)可訂單釋放任務(wù)令處理偏差安排生產(chǎn)任務(wù)令計算可利用產(chǎn)能計算需求產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能的利用精細(xì)化工作二級流程第十九頁，共七十六頁。流程梳理的結(jié)果為精細(xì)化管理打下基礎(chǔ)一級流程三級流程四級流程崗位說明書精細(xì)化工作二級流程工作報表、執(zhí)行力提升崗位KPIBSC平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)部門KPI單項活動第二十頁，共七十六頁。第二部分卓越績效推行思路戰(zhàn)略KPI、流程KPI、崗位KPI設(shè)計第二十一頁，共七十六頁。1、KPI績效管理系統(tǒng)組織願景核心價值觀主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)階段收集數(shù)據(jù)、事實階段運用提升階段總結(jié)階段組織發(fā)展組織設(shè)計薪資架構(gòu)職位說明書職級系統(tǒng)訓(xùn)練計畫/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利

/薪資調(diào)整

持續(xù)評估績效考評階段第二十二頁，共七十六頁。

2、企業(yè)開展績效管理活動的步驟建立績效管理制度明確評價標(biāo)準(zhǔn)、原則收集信息數(shù)據(jù)績效考核面談?wù)归_培訓(xùn)設(shè)定KPI目標(biāo)成立推行組織簽定崗位考核表績效過程跟蹤總結(jié)/評定績效等級績效輔導(dǎo)績效結(jié)果的運用績效改進(jìn)制定下一個績效計劃完成階段性績效活動第二十三頁，共七十六頁。3、影響員工績效的因素

知識能力經(jīng)驗興趣態(tài)度努力（個人）工作績效場所任務(wù)工具時間人員指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)考核激勵第二十四頁，共七十六頁。外部環(huán)境內(nèi)部條件4、員工績效的形成要素員工績效品德態(tài)度行為能力素質(zhì)員工績效與工作行為、勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績是員工行為的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和依據(jù)第二十五頁，共七十六頁。思考題

分析西游記中的人物,根據(jù)每個人的職責(zé)和特征，說說唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧分別以哪方面作為考評重點，為什么？第二十六頁，共七十六頁。3、考核類別說明態(tài)度、品行、行為能力、素質(zhì)績效、結(jié)果考核類別（三大類）高層中層基層職員員工◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎第二十七頁，共七十六頁。KRA--KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，也是對公司經(jīng)營最有價值的部分。KPI--KeyPerformanceIndicators,

關(guān)鍵績效指標(biāo)是從KRA中提取出來的主要工作目標(biāo)。也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標(biāo)。4、什么是

KRA&KPI第二十八頁，共七十六頁。

5、

KPI與KRA的關(guān)系總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)第二十九頁，共七十六頁。6、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的篩選

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

5-7個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選第三十頁，共七十六頁。7、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的原則整體性：是一個完整的用于管理被考評者績效定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系；增值性：對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能夠?qū)菊w價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生重要的影響；可測性：必須量化、可測，容易操作和計算；可控性：KPI體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)在被考核者可以控制的范圍內(nèi)，指標(biāo)的大小或高低，通過努力可以達(dá)到，不可【可望不可及】；關(guān)聯(lián)性：KPI指標(biāo)之間具有一定的關(guān)聯(lián)性，不可相互矛盾。第三十一頁，共七十六頁。七種設(shè)計KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法 第三十二頁，共七十六頁。設(shè)計、提取KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法1、方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法2、方法二：平衡計分卡轉(zhuǎn)化法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：關(guān)鍵分析法6、方法六：標(biāo)桿基準(zhǔn)法

7、方法七：驅(qū)動戰(zhàn)略的KPI設(shè)計法第三十三頁，共七十六頁。方法一公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解 第三十四頁，共七十六頁。

1、戰(zhàn)略目標(biāo)－－KPI的分解戰(zhàn)略目標(biāo)KPI宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程支持性KPI微觀組織細(xì)化的流程業(yè)績衡量指標(biāo)更微觀的組織更細(xì)化的流程第三十五頁，共七十六頁。2、公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解業(yè)務(wù)重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)第三十六頁，共七十六頁。公司業(yè)務(wù)重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI案例：第三十七頁，共七十六頁。2、一級部門KPI公司級業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)各一級部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%第三十八頁，共七十六頁。3、二級部門KPI一級部門KPI二級部門KPI考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%第三十九頁，共七十六頁。方法二平衡計分卡轉(zhuǎn)化第四十頁，共七十六頁。1、BalancedScorecard平衡計分卡的概觀到2008年,至少45%的1000大財星報導(dǎo)的公司將奉行一種新的管理哲學(xué)“平衡計分卡”平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為過去7.5年中最具影響力的商業(yè)理念。平衡計分卡是高層主管為其事業(yè)部或公司規(guī)劃願景並將之與整個組織分享的工具。方法包括以訓(xùn)練有素的方式跟進(jìn)對願景的規(guī)劃及在事業(yè)領(lǐng)域中的實現(xiàn)

‘平衡’一詞描述了此工具著重於四個互為補足的量度標(biāo)準(zhǔn)使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點：1、將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來；2、包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域；3、關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效；4、績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通；5、經(jīng)營重點及其衡量一目了然；6、建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言。第四十一頁，共七十六頁。戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊2、平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行第四十二頁，共七十六頁?？冃崟r監(jiān)控

組織能力

KPI層層分解設(shè)置公司平衡計分卡KPI平衡計分卡戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙關(guān)鍵績效指標(biāo)溝通與協(xié)商分析評估信息系統(tǒng)的支持3、戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟第四十三頁，共七十六頁。財務(wù)目標(biāo)評價指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)評價指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評價指標(biāo)客戶目標(biāo)評價指標(biāo)我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？顧客怎么看我們？4、平衡計分卡第四十四頁，共七十六頁。4－1平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標(biāo)是投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果請注意：平衡計分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個或多個財務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用第四十五頁，共七十六頁。4－2平衡計分卡－客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)同樣具有優(yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標(biāo)第四十六頁，共七十六頁。4－3平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營運類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)請注意，運用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程第四十七頁，共七十六頁。4－4平衡計分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營運類指標(biāo)一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)第四十八頁，共七十六頁。5、案例－－平衡計分卡的運用某制造業(yè)公司BSC平衡計分卡的運用第四十九頁，共七十六頁。案例:

2007xx工廠平衡計分標(biāo)準(zhǔn)－客戶構(gòu)面指標(biāo)客戶滿意度準(zhǔn)時交貨率客戶抱怨出貨檢驗合格率第五十頁，共七十六頁。

2007xx工廠平衡計分標(biāo)準(zhǔn)－財務(wù)構(gòu)面指標(biāo)資金周轉(zhuǎn)天單位小時的產(chǎn)值中國市場毛利潤業(yè)務(wù)回款率第五十一頁，共七十六頁。

2007xx工廠平衡計分標(biāo)準(zhǔn)－內(nèi)部營運指標(biāo)

一次合格率（直通率）工廠效率直接人員與間接人員比例個人效率第五十二頁，共七十六頁。

2007xx工廠平衡計分標(biāo)準(zhǔn)－學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)人均受訓(xùn)時數(shù)：25小時/人/年績效發(fā)展計劃達(dá)成率連續(xù)生產(chǎn)20萬小時的事故率直接員工離職率間接員工離職率第五十三頁，共七十六頁。指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式考核頻率基本目標(biāo)N1理想目標(biāo)N2挑戰(zhàn)目標(biāo)N3計算方法實際完成業(yè)績?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財務(wù)效益降低成本費用、提高利潤率采購費用預(yù)算節(jié)約率實際采購費用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費用明細(xì)科目堅持比質(zhì)比價降低采購成本采購比價率實際采購金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價采購表客戶管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部檢查，客戶投訴加強供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄運營管理加強市場信息收集信息及時組織收集每周六經(jīng)營例會匯報材料月無資料一次扣10元直接上級按計劃完成采購任務(wù)采購計劃完成率采購計劃完成數(shù)量/采購計劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部采購計劃表采購程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價采購表學(xué)習(xí)與成長提高工作效率工作計劃完成率實際工作完成項數(shù)/計劃工作效數(shù)*100%月90%95%99%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30人力資源部提高內(nèi)部服務(wù)意識對內(nèi)部服務(wù)要求在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)的反饋率內(nèi)部要求所饋數(shù)/內(nèi)部要求總數(shù)*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30督辦記錄6、例：采購部經(jīng)理KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第五十四頁，共七十六頁。方法三從崗位職責(zé)中提取KPI 第五十五頁，共七十六頁。

從崗位職責(zé)中提取KPI績效考評指標(biāo)步驟：

1、明確崗位職責(zé)2、找出工作的關(guān)鍵點和劃分權(quán)重

3、定義關(guān)鍵點的KPI業(yè)績和分項權(quán)重4、確定考評目標(biāo)值5、確定目標(biāo)值的計算方法

6、確定資料數(shù)據(jù)的來源第五十六頁，共七十六頁。

以制造經(jīng)理為例：設(shè)計KPI績效考評指標(biāo)

第1步：明確制造經(jīng)理的工作職責(zé)（參考崗位說明書、與總經(jīng)理溝通）1 負(fù)責(zé)制造事業(yè)部工作的整體規(guī)劃并監(jiān)督規(guī)劃的有效實施；2 確保生產(chǎn)工作正常和按時、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)任務(wù)；3 合理控制生產(chǎn)成本和管理費用；4 配合技術(shù)部門優(yōu)化產(chǎn)品工藝、解決生產(chǎn)異常問題；6 對現(xiàn)場設(shè)備、工具等進(jìn)行保養(yǎng)、維護(hù)，確保5S及ISO9000質(zhì)量管理體系有效推行；7 對所轄直接下屬人員進(jìn)行有效的管理、培訓(xùn)和考評；8 有效控制物料的合理損耗與節(jié)??；9 通過各種方式（包括早會、例會、簽批等方式），及時處理本部門出現(xiàn)的各種問題；10 加強本部門的基礎(chǔ)管理工作，完善和建立基礎(chǔ)的人員、設(shè)備、工藝技術(shù)檔案等各項基礎(chǔ)管理的制度，并保證制度得到切實執(zhí)行；11 負(fù)責(zé)本部門內(nèi)的安全管理工作；12 確保產(chǎn)品的準(zhǔn)時交付；第五十七頁，共七十六頁。第2步：找出工作的關(guān)鍵點和劃分權(quán)重

（與部門經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）

1、確保生產(chǎn)工作正常和按時、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)任務(wù)；（20%）

2、提高生產(chǎn)效率；（10%）

3、達(dá)成利潤指標(biāo)；（10%）

4、合理控制生產(chǎn)成本和管理費用；（30%）

5、負(fù)責(zé)本部門內(nèi)的安全管理工作；（10%）

6、確保產(chǎn)品的準(zhǔn)時交付；（10%）

7、確保優(yōu)秀人才安心長期工作；（10%）

第五十八頁，共七十六頁。第3步：定義關(guān)鍵點的KPI指標(biāo)和權(quán)重

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）權(quán)重利潤目標(biāo)達(dá)成率15%原料成本控管率10%直接人工成本控管率10%制造費用成本控管率10%交貨達(dá)成率10%車間制程返工率5%客戶退貨次數(shù)10%優(yōu)秀人員流失率10%安全事故率10%產(chǎn)量達(dá)成率10%第五十九頁，共七十六頁。第4步：確定考評標(biāo)準(zhǔn)值

序號考核項目關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值1獨立核算利潤利潤目標(biāo)達(dá)成率≧95％2成本2-1原料成本控管率≦5％2-2直接人工成本控管率≦8％2-3制造費用成本控管率≦12％3交期3-1交貨達(dá)成率≧98％4質(zhì)量4-1車間制程返工率≦3％4-2客戶退貨次數(shù)≦1次5人員管理優(yōu)秀人員流失率≦5％6安全管理安全事故率≦0次7工廠效率產(chǎn)量達(dá)成率≧98％第六十頁，共七十六頁。第5步：確定目標(biāo)值的計算方法

序號考核項目關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計方法1獨立核算利潤利潤目標(biāo)達(dá)成率實際利潤/利潤目標(biāo)※100％2成本2-1原料成本控管率原料/銷售收入※100％2-2直接人工成本控管率直接人工/銷售收入※100％2-3制造費用成本控管率制造費用/銷售收入※100％3交期3-1交貨達(dá)成率實際交貨時間批數(shù)/預(yù)定交貨時間批數(shù)※100％4質(zhì)量4-1車間制程返工率QA檢驗不合格批/生產(chǎn)總批數(shù)※100％4-2客戶退貨次數(shù)統(tǒng)計客戶退貨次數(shù)5人員管理優(yōu)秀人員流失率優(yōu)秀人員流失人數(shù)/部門總?cè)藬?shù)※100％6安全管理安全事故率當(dāng)月安全事故發(fā)生次數(shù)7工廠效率產(chǎn)量達(dá)成率實際產(chǎn)量/目標(biāo)產(chǎn)量※100％第六十一頁，共七十六頁。第6步：確定資料數(shù)據(jù)的來源序號考核項目關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)來源1獨立核算利潤利潤目標(biāo)達(dá)成率財務(wù)報表2成本2-1原料成本控管率財務(wù)報表2-2直接人工成本控管率財務(wù)報表2-3制造費用成本控管率財務(wù)報表3交期3-1交貨達(dá)成率生管報表

4質(zhì)量4-1車間制程返工率品質(zhì)報表4-2客戶退貨次數(shù)品質(zhì)報表5人員管理優(yōu)秀人員流失率HR報表6安全管理安全事故率安全報表7工廠效率產(chǎn)量達(dá)成率生產(chǎn)報表第六十二頁，共七十六頁。第7步：設(shè)計KPI績效考評表管理人員KPI績效考評表（附件1）E:\Hr制度\績效\勤上光電完整KPI文件夾.rar第六十三頁，共七十六頁。第8步：完成制造經(jīng)理的KPI績效考核表序號考核項目關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計方法權(quán)重目標(biāo)值實際值數(shù)據(jù)來源1獨立核算利潤利潤目標(biāo)達(dá)成率實際利潤/利潤目標(biāo)※100％15%≧95％財務(wù)報表2成本2-1原料成本控管率原料/銷售收入※100％10%≦5％財務(wù)報表2-2直接人工成本控管率直接人工/銷售收入※100％10%≦8％財務(wù)報表2-3制造費用成本控管率制造費用/銷售收入※100％10%≦12％財務(wù)報表3交期3-1交貨達(dá)成率實際交貨時間批數(shù)/預(yù)定交貨時間批數(shù)※100％10%≧98％生管報表

4質(zhì)量4-1車間制程返工率QA檢驗不合格批/生產(chǎn)總批數(shù)※100％5%≦3％品質(zhì)報表4-2客戶退貨次數(shù)統(tǒng)計客戶退貨次數(shù)10%≦1次品質(zhì)報表5人員管理優(yōu)秀人員流失率優(yōu)秀人員流失人數(shù)/部門總?cè)藬?shù)※100％10%≦5％HR報表6安全管理安全事故率當(dāng)月安全事故發(fā)生次數(shù)10%≦0次安全報表7工廠效率產(chǎn)量達(dá)成率實際產(chǎn)量/目標(biāo)產(chǎn)量※100％10%≧98％生產(chǎn)報表第六十四頁，共七十六頁。方法四利用客戶關(guān)系圖分析資材部品質(zhì)部營銷部采購部制造部人力資源部第六十五頁，共七十六頁。方法五關(guān)鍵分析法

通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。案例：DELL是如何克敵制勝的第六十六頁，共七十六頁。方法六標(biāo)桿基準(zhǔn)法

企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響力的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全面的比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。案例：聯(lián)想的標(biāo)桿第六十七頁，共七十六頁。方法七驅(qū)動戰(zhàn)略的KPI設(shè)計法從職能驅(qū)動從流程驅(qū)動KPI設(shè)計－制造系統(tǒng).xls

第六十八頁，共七十六頁。KPI績效指標(biāo)的分類通常分為四類：數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)量、銷售額、利潤…質(zhì)量指標(biāo)：破損率、準(zhǔn)確性、直通率…成本指標(biāo)：單位產(chǎn)品的成本、投資回報率…時限指標(biāo)：供貨周期、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、招聘及時性…第六十九頁，共七十六頁。指標(biāo)屬性指標(biāo)屬性，通常有下列5種情況：1、考核指標(biāo)對考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響例如：員工流失率2、監(jiān)測指標(biāo)很重要，但是不好操作例如：客戶信息溝通及時性