好產(chǎn)品的核心競爭力是什么憑什么讓用戶愿意為你的產(chǎn)品付費(fèi)

好產(chǎn)品的核心競爭力是什么憑什么讓用戶

愿意為你的產(chǎn)品付費(fèi)我們不管做什么產(chǎn)品，最終的目的都是須要實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，所以這里必須思考的是：如何須要讓的用戶愿意為你的產(chǎn)品付費(fèi)？在讀一本關(guān)于社區(qū)O2O的圖書，內(nèi)中提到一些社區(qū)電商的模式，有一個觀點(diǎn)，叫“便捷是基石競爭力”。這個論述無論放在書中去談案例，還是單獨(dú)拎出來講，都是有失偏頗的。第一要認(rèn)知什么是“核心競爭力”？核心競爭力沒有往往是別人沒有的，不可復(fù)制的，難以效仿的，或者通過率即便效仿也難以短時間追趕上的競爭門檻?！氨憬荨笔鞘裁?？能源需求便捷是獲取解決某種需求的工具或方法的途徑，這個途徑要比常規(guī)途徑來的更容易。便捷包含數(shù)十種維度的含義：在社區(qū)零售這塊，所謂的針對C端用戶的便捷，可能就兩個，地理便捷和信息便捷。有什么產(chǎn)品？如何買到？有沒有活動？末端配送誰解決？等等。這樣的“便捷”沒得核心競爭力么？解決這樣的便捷可以用資本砸出來。嚴(yán)格說來不能算核心競爭力。由這個話題區(qū)長又想到另一個相關(guān)聯(lián)的話題：憑什么讓用戶愿意為你的產(chǎn)品付費(fèi)？（你的樂意產(chǎn)品的核心優(yōu)勢是用戶愿意買單的一種體現(xiàn)）我將這個問題再分解成三個子問題來解讀。從產(chǎn)品經(jīng)理的視角解讀就是：產(chǎn)品是能夠提供給資本市場、供用戶使用或消費(fèi)的、可滿足某種欲望和此種需要的任何東西，公共利益是滿足用戶需要的復(fù)雜利益的集合。村長的理解很簡單：產(chǎn)品是滿足用戶本質(zhì)需求的物件或服務(wù)。產(chǎn)品的表現(xiàn)形態(tài)無外乎有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品，有形的就是實(shí)體指針，如手機(jī)、電視、空調(diào)、汽車，都是產(chǎn)品；無形的就是服務(wù)，如旅游、理財、美容、咨詢，都是無法固定其實(shí)體形態(tài)，信息內(nèi)容但能解決一定需求的服務(wù)內(nèi)容。產(chǎn)品必須有使用價值，能夠解決問題或滿足需求，才夠得上商業(yè)價值。這是用戶愿意付費(fèi)的最終目標(biāo)。實(shí)物產(chǎn)品就不用說了，帶有明確提出目的的工具屬性，使用價值突出。這里主要說的是服務(wù)產(chǎn)品，尤其社區(qū)服務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)產(chǎn)品的付費(fèi)意愿都不是甚至很強(qiáng)烈。所以就必須對自己的最終目標(biāo)用戶有極其明確的界定，用戶畫像必須具體情況詳盡，根據(jù)用戶畫像確定某個區(qū)域內(nèi)的目標(biāo)用戶群體的大概需求量，這就是“市場規(guī)?！薄Ｅe個例子來說，現(xiàn)在有很多上門服務(wù)，合計門配送快消品為例。換句話說，愿意花錢買最后500米運(yùn)費(fèi)的用戶真正剩下了多少？（這是第一層資金需求的“市場規(guī)?！保┧?，林文敏現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)類產(chǎn)品是不糊口的，那為什么還有很多平臺愿意做不掙錢的產(chǎn)品呢？這就是下面要解答的問題。生活服務(wù)類產(chǎn)品的營收營業(yè)額途徑是不能單一的，因?yàn)闀赖每?，所以就必須不斷開發(fā)新的子產(chǎn)品。這些子產(chǎn)品是顧名思義指用滿足用戶延伸需求的服務(wù)內(nèi)容，從第二層、第三層需求到第N層需求，會有不斷更多細(xì)分的新的子產(chǎn)品誕生。母產(chǎn)品就逐漸變成了一個入口。于是就有了一句話：“產(chǎn)品是入口，社群是商業(yè)模式”（出自李笑來）。社群是什么？社群是拿來解決信任、歸屬感和復(fù)購頻次的運(yùn)營工具。仍以前面上門配送快消品的例子來說。真正愿意為500米運(yùn)費(fèi)花錢的用戶很少，剩下來的多數(shù)不愿花錢買運(yùn)費(fèi)的用戶必然會有其他需求，因此這個配送工具就開發(fā)其他子產(chǎn)品在上面，比如團(tuán)購、拼團(tuán)、限時搶購、每日爆品等，這個可以將之前配送的運(yùn)力產(chǎn)能挖掘，單日配送人工成本得到分?jǐn)?。廣告主與這個產(chǎn)品的互動頻次增加了，產(chǎn)品就變回了媒介，全面開放接口給周邊商戶，鼓勵商戶宣傳，增加產(chǎn)品的影響力，吸引當(dāng)更多用戶使用，提升存量市場消費(fèi)潛力。關(guān)于上門生鮮的邏輯在理論上是通順的，但有一個關(guān)鍵問題始終存在：當(dāng)買500米運(yùn)費(fèi)的用戶始終不多時，為了覆蓋成本，就要不斷擴(kuò)大服務(wù)面積，增加訂單量，與此同時也必然不斷人力物力增加人力投入，成本不斷累積。愿意為第一層需求付費(fèi)的用戶始終少數(shù)，第二層至第N層需求的用戶中常還在不斷培養(yǎng)和開發(fā)中所，什么時候達(dá)到后面需求的付費(fèi)用戶超過第一層需求的廣告主付費(fèi)用戶，這個項(xiàng)目才算真正過活。這個“什么時候”到底需要多久，沒人說得清。所以，上門配送快消品是個極