戰(zhàn)略管理教學課件

《戰(zhàn)略管理》教學課件第一頁，共二百五十三頁。第1章戰(zhàn)略管理導論1.1戰(zhàn)略管理的產生與發(fā)展 1.2戰(zhàn)略管理的內涵 1.3戰(zhàn)略管理層次1.4戰(zhàn)略管理過程1.5戰(zhàn)略管理的利益相關者1.6危機時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)第二頁，共二百五十三頁。學習目標1.描述戰(zhàn)略管理的產生和發(fā)展歷程2.了解戰(zhàn)略管理定義，探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命3.分析戰(zhàn)略管理層次4.解釋戰(zhàn)略管理的過程5.掌握利益相關者定義及三大主要利益相關集團對組織的影響力6.探討危機時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)第三頁，共二百五十三頁。1.1戰(zhàn)略管理的產生與發(fā)展1.1.1戰(zhàn)略管理的產生管理—歷史的回顧生產管理階段經營管理階段時代的抉擇：戰(zhàn)略管理呼之欲出日本汽車成功進入歐美市場日本取代瑞士鐘表王國廠商市場地位社會經濟發(fā)展需要戰(zhàn)略管理企業(yè)的規(guī)模日益壯大企業(yè)與社會的聯(lián)系緊密，所承擔的社會責任也大大提高企業(yè)國際競爭國內化，國內競爭國際化企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復雜多變第四頁，共二百五十三頁。1.1戰(zhàn)略管理的產生與發(fā)展1.1.2戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展20世紀60年代—戰(zhàn)略管理的興起明確戰(zhàn)略管理定義——弗雷德D.錢德勒《戰(zhàn)略與結構》基礎學派——設計學派，代表人物：安德魯斯20世紀70年代—戰(zhàn)略管理的熱潮肯尼斯R.安德魯斯《公司戰(zhàn)略思想》，安索夫《戰(zhàn)略管理》美國最大的500家公司中，85%的企業(yè)已經組建了戰(zhàn)略計劃部門管理咨詢公司戰(zhàn)略咨詢的業(yè)務量空前增加20世紀80年代—戰(zhàn)略管理的回落企業(yè)管理的“軟化”戰(zhàn)略分析方法的應用易使企業(yè)走向以財務分析預測為主導的盲區(qū)一些企業(yè)實際應用戰(zhàn)略管理不當，致使其聲譽日衰20世紀90年代至21世紀初—戰(zhàn)略管理的重振第五頁，共二百五十三頁。1.1戰(zhàn)略管理的產生與發(fā)展1.1.3戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代中國的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理的初創(chuàng)時期企業(yè)戰(zhàn)略管理的推進時期企業(yè)戰(zhàn)略管理新的發(fā)展時期

進一步推進企業(yè)戰(zhàn)略管理是時代所需第六頁，共二百五十三頁。1.2戰(zhàn)略管理的內涵1.2.1戰(zhàn)略的定義軍事名詞《辭?！贰败娛旅~”，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮《中國大百科全書·軍事卷》——指導戰(zhàn)爭全局的方略《韋氏新國際英語大詞典》——軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術《簡明不列顛百科全書》——在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術企業(yè)戰(zhàn)略（附錄A，西方有代表性的定義）廣義——包括企業(yè)的使命與目標狹義——不包括企業(yè)的使命與目標企業(yè)戰(zhàn)略特征總體性、長遠性、指導性、現(xiàn)實性、競爭性、風險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、適應性、綜合性第七頁，共二百五十三頁。1.2戰(zhàn)略管理的內涵1.2.2戰(zhàn)略管理的定義1976年《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》，安索夫提出將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業(yè)務1982年《管理政策與戰(zhàn)略》，斯坦納企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素設定企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實，并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程廣義與狹義戰(zhàn)略管理廣義——運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理——主要代表：安索夫狹義——對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價（控制和修正）進行管理——主要代表人物是斯坦納戰(zhàn)略管理與企業(yè)績效第八頁，共二百五十三頁。1.2戰(zhàn)略管理的內涵1.2.3戰(zhàn)略管理的構成要素產品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域，企業(yè)所處行業(yè)中產品與市場的地位是否占有優(yōu)勢增長向量又稱“成長方向”說明企業(yè)從現(xiàn)有產品與市場結合向未來產品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經營行動的方向，不涉及企業(yè)目前產品與市場的態(tài)勢競爭優(yōu)勢說明了企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位協(xié)同作用指明了一種聯(lián)合作用的效果，協(xié)同作用涉及到企業(yè)與其新產品和市場項目相配合所需要的特征第九頁，共二百五十三頁。1.3戰(zhàn)略管理層次對于一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略管理可以包括三個層次公司層戰(zhàn)略管理業(yè)務層戰(zhàn)略管理職能層戰(zhàn)略管理三個層次第十頁，共二百五十三頁。1.3戰(zhàn)略管理層次1.3.1公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）一般而言，大中型企業(yè)是由一些相對獨立的業(yè)務組成的集合體，這些相對獨立的業(yè)務在西方被稱為戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）共存于一個企業(yè)有其客觀合理因素：組合論、協(xié)同論、核心能力論研究對象——一個由一些相對獨立的業(yè)務組合成的企業(yè)整體主要內容——企業(yè)戰(zhàn)略決策的一系列最基本的因素，是企業(yè)存在的基本邏輯關系或基本原因

我們應該做什么業(yè)務?我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務?從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看，公司戰(zhàn)略的側重點表現(xiàn)在企業(yè)使命的確定戰(zhàn)略業(yè)務單位的劃分及戰(zhàn)略業(yè)務的發(fā)展規(guī)劃關鍵的戰(zhàn)略業(yè)務單位的戰(zhàn)略目標第十一頁，共二百五十三頁。1.3戰(zhàn)略管理層次1.3.2業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略：在總體性的公司戰(zhàn)略指導下，經營管理某一個特定的戰(zhàn)略經營單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略目的企業(yè)外部——為了使企業(yè)在某一個特定的經營領域取得較好的成果企業(yè)內部——為了對那些影響企業(yè)競爭成敗的市場因素的變化作正確的反應，需要協(xié)調和統(tǒng)籌安排企業(yè)經營中的生產、財務、研究與開發(fā)、營銷、人事等業(yè)務活動戰(zhàn)略管理意義上的業(yè)務層戰(zhàn)略側重點在于如何貫徹企業(yè)使命業(yè)務發(fā)展的機會與威脅分析業(yè)務發(fā)展的內在條件分析業(yè)務發(fā)展的總體目標和要求確定業(yè)務層戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施第十二頁，共二百五十三頁。1.3戰(zhàn)略管理層次1.3.3職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略：為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略分類——營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理意義上的職能層戰(zhàn)略側重點在于如如何貫徹業(yè)務發(fā)展的總體目標職能目標的論證及其細分，如發(fā)展目標（規(guī)模、生產能力等）；主導產品和品種目標；質量目標；技術進步目標；市場目標（市場占有率及其增長率）；職工素質目標；管理現(xiàn)代化目標；效益目標（利潤率及競爭能力綜合指數(shù)）確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析第十三頁，共二百五十三頁。1.4戰(zhàn)略管理過程追求競爭力既是戰(zhàn)略管理的核心，也是設計應用戰(zhàn)略管理過程的核心。為了獲取超額利潤所需的資源，也為了最大程度滿足利益相關者，公司相互之間不得不展開競爭。通過戰(zhàn)略管理過程各個部分的有效運用，公司可以找出發(fā)展方向和獲取所期望的戰(zhàn)略競爭力和超額利潤的方法。動態(tài)的戰(zhàn)略管理過程可以分為戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正四個階段，每一個階段又各自包括若干不同的步驟。第十四頁，共二百五十三頁。1.4戰(zhàn)略管理過程1.4.1企業(yè)戰(zhàn)略的形成企業(yè)的內外部環(huán)境分析確定企業(yè)愿景樹立企業(yè)宗旨設置企業(yè)戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)政策第十五頁，共二百五十三頁。1.4戰(zhàn)略管理過程1.4.2企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行執(zhí)行過程中的任務確認實施所選擇的戰(zhàn)略對行政管理的要求，探明企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中將產生的問題協(xié)調企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的內部組織行為，使之相互適應推進戰(zhàn)略執(zhí)行過程監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行過程內部結構和經營活動與企業(yè)戰(zhàn)略相適應戰(zhàn)略與企業(yè)組織結構、企業(yè)的技術、資源分配、組織激勵系統(tǒng)、內部政策和工作程序、企業(yè)員工的價值觀念、企業(yè)的預算和計劃方案相適應執(zhí)行過程中間計劃、行動方案、預算、程序第十六頁，共二百五十三頁。1.4戰(zhàn)略管理過程1.4.3企業(yè)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制：將經過信息反饋回來的實際戰(zhàn)略實施成效與預定戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必要原因產生與戰(zhàn)略形成要求不符的行動戰(zhàn)略計劃的局部或整體不符合企業(yè)的內外部狀況戰(zhàn)略控制特點企業(yè)戰(zhàn)略控制是面向整個企業(yè)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略控制的標準是企業(yè)總體目標戰(zhàn)略控制既要保持戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性，又要注意戰(zhàn)略的靈活性戰(zhàn)略控制三要素確定評價標準、實際工作成果、評價工作業(yè)績第十七頁，共二百五十三頁。1.4戰(zhàn)略管理過程1.4.4企業(yè)戰(zhàn)略的修訂企業(yè)戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產生的實際結果與預定目標有明顯差距時采取的對戰(zhàn)略方案的修改如果戰(zhàn)略執(zhí)行成效與預期戰(zhàn)略目標無差別，則不需要對戰(zhàn)略進行修訂戰(zhàn)略修訂的種類及程序局部性修訂——由執(zhí)行單位進行修訂，報綜合部門備案職能戰(zhàn)略修訂——由職能部門提出修訂方案，報綜合部門審定后，經主管領導批準后執(zhí)行總體戰(zhàn)略修訂——由綜合部門提出修訂方案充分的數(shù)據(jù)，由領導集團討論后，報主管部門批準后執(zhí)行戰(zhàn)略的滾動修訂第十八頁，共二百五十三頁。1.5戰(zhàn)略管理的利益相關者1.5.1利益相關者資本市場利益相關者股東和公司的主要資本提供者產品市場利益相關者公司主要的顧客、供應商、所在社區(qū)、工會第十九頁，共二百五十三頁。1.5戰(zhàn)略管理的利益相關者1.5.2戰(zhàn)略決策者在公司戰(zhàn)略層次的責任者—高層管理者通過企業(yè)戰(zhàn)略計劃的確定，企業(yè)高層管理者為自己的企業(yè)選擇正確的時機、設置正確的方向、按照正確的順序運用最高效率的方法去做正確的事情戰(zhàn)略決策者任務制定公司的任務和戰(zhàn)略確定公司各業(yè)務部的任務按照任務給各部門分配資源批準各業(yè)務部的計劃、預算和主要投資考核各業(yè)務部工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作第二十頁，共二百五十三頁。1.5戰(zhàn)略管理的利益相關者1.5.3戰(zhàn)略實施者公企業(yè)中下層管理者和員工業(yè)務戰(zhàn)略層次的責任者—業(yè)務層戰(zhàn)略主要管理者職能層戰(zhàn)略層次的責任者—職能機構的中級管理人員和組織利益相關者（公司所有的員工）工作重點業(yè)務戰(zhàn)略層次——制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關業(yè)務部戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略層次——制定和實施公司戰(zhàn)略、業(yè)務部戰(zhàn)略相配合的職能第二十一頁，共二百五十三頁。1.6危機時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)1.6.1國際經濟秩序調整帶來的挑戰(zhàn)金融危機影響了美國主導的全球化進程全球化帶動了國際合作，一度讓企業(yè)看到了巨大的增長前景全球金融危機將全球化存在的問題迅速暴露在企業(yè)面前跨國公司進行新的戰(zhàn)略布局金融危機提升了新興經濟體在世界經濟中的地位新興經濟體開始崛起中國經濟的不斷發(fā)展，給中國企業(yè)走向世界帶來了戰(zhàn)略機遇前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施能力的必要性第二十二頁，共二百五十三頁。1.6危機時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)1.6.2對金融危機背后原因的思考虛擬經濟和實體經濟之間的脫節(jié)金融危機下，我國傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴峻的挑戰(zhàn)我國正處于經濟結構轉型時期，經濟環(huán)境的不穩(wěn)定，要求企業(yè)的競爭行動和反應更加及時有效政府政策和法律也影響企業(yè)如何選擇競爭地點和競爭方式第二十三頁，共二百五十三頁。1.6危機時代戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)1.6.3其他國際環(huán)境的變化帶來的挑戰(zhàn)環(huán)境問題帶來的挑戰(zhàn)人文環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)國際政治秩序帶來的挑戰(zhàn)第二十四頁，共二百五十三頁。本章小結戰(zhàn)略管理的產生是社會經濟發(fā)展的必然。由于企業(yè)經營環(huán)境的不確定性和復雜性，企業(yè)為了生存與發(fā)展，必須對周圍的各項要素及未來的投入與產出進行深入透徹的分析，這樣戰(zhàn)略管理應運而生。關于企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，不同學者賦予其不同的含義。戰(zhàn)略管理一般由四種要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。企業(yè)在研究內外部環(huán)境的基礎上，獲得信息和經驗，設計出戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命。企業(yè)戰(zhàn)略管理可以劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。在一個企業(yè)內部，每一個戰(zhàn)略層次都構成了與其他戰(zhàn)略層次賴以發(fā)揮作用的環(huán)境，任何一個戰(zhàn)略層次的失誤都會導致企業(yè)戰(zhàn)略無法達成預期目的。第二十五頁，共二百五十三頁。本章小結追求競爭力既是戰(zhàn)略管理的核心，也是設計應用戰(zhàn)略管理過程的核心。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程是動態(tài)的，可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修訂四個階段，每一個階段又各自包括若干個不同的步驟。利益相關者是指能夠影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或被其影響的個人或群體。當企業(yè)只獲得平均利潤時，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者就必須加倍考慮各利益相關者。戰(zhàn)略決策者負責有效的戰(zhàn)略管理過程的設計，而戰(zhàn)略實施者則負責戰(zhàn)略管理過程的執(zhí)行。面對席卷全球的金融危機，企業(yè)只有進行有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提高執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，企業(yè)才能保持長久的競爭優(yōu)勢和發(fā)展態(tài)勢,才能在危機中持續(xù)生存,做好充足的準備去迎接冬去春來的新一輪經濟增長。第二十六頁，共二百五十三頁。附錄1A西方學者眼中戰(zhàn)略的定義1A.1安德魯斯的定義從本質上講，是要通過一種模式，把企業(yè)的使命、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的因素具體化，以便較容易地著手解決這些問題戰(zhàn)略決策對這種模式的最大貢獻是在較長的時間里有效地影響著企業(yè)各個方面的資源和行為戰(zhàn)略模式的有些方面則一定會隨著時間推延而發(fā)生變化，如產品系列、制造過程等在觀察、判斷或制定企業(yè)的戰(zhàn)略時，經理人員要有權變的觀點，辯證地處理變與不變兩種關系，在保證企業(yè)活力前提下，提高戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性第二十七頁，共二百五十三頁。附錄1A西方學者眼中戰(zhàn)略的定義1A.2魁因的定義戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定順序結合成一個緊密的整體戰(zhàn)略包括三個基本因素——(1)可以達到的最主要的目的（或目標）；(2)指導或約束經營活動的重要政策；(3)可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的主要活動程序或項目。圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力而制定不僅要處理不可預見的事件，也要處理不可知的事件在大型組織里管理層次較多，每一個有自己職權的層次都應有自己的戰(zhàn)略第二十八頁，共二百五十三頁。附錄1A西方學者眼中戰(zhàn)略的定義1A.3安索夫的定義自從他的戰(zhàn)略定義提出以后，西方戰(zhàn)略管理文獻一般便將戰(zhàn)略管理分為兩大類：企業(yè)總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，有必要先確定自己的經營性質按照產品系列的特性確定自己的經營性質根據(jù)所有的市場確定自己的經營性質第二十九頁，共二百五十三頁。附錄1A西方學者眼中戰(zhàn)略的定義1A.4明茨伯格的定義在生產經營活動中，人們在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內涵，說明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。只不過在正式使用戰(zhàn)略的定義時，人們只引用了其中的一個罷了企業(yè)戰(zhàn)略5P觀戰(zhàn)略是一種計劃（Plan）戰(zhàn)略是一種計策（Ploy）戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）戰(zhàn)略是一種定位（Position）戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）第三十頁，共二百五十三頁。第2章企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析2.1企業(yè)的宏觀環(huán)境

2.2行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析

2.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術第三十一頁，共二百五十三頁。學習目標1.描定義并描述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素2.闡述企業(yè)總體環(huán)境的四個方面3.鑒別企業(yè)的五種基本競爭力量，并且解釋它們如何對企業(yè)的獲利能力起決定性作用4.利用企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術進行具體分析第三十二頁，共二百五十三頁。2.1企業(yè)的宏觀環(huán)境構成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的要素包括對企業(yè)經營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。這些要素可以分為四大類型，它們是政治法律環(huán)境、經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和技術環(huán)境。第三十三頁，共二百五十三頁。2.1企業(yè)的宏觀環(huán)境2.1.1政治法律環(huán)境對企業(yè)經營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等從國際方面來看政治因素主要包括其他國家的國體與政體、關稅政策、進口控制外匯與價格控制、國有化政策以及群眾利益集團的活動等法律因素主要涉及各國的國內法以及國際公約條約的有關規(guī)定等從國內方面來看政治因素主要是指政府和各職能部門的各項方針和政策。具體來說，包括國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況；執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性法律因素主要指人大常委會：國務院、主管部門以及各省、市、自治區(qū)公布的法律、法規(guī)所做的有關規(guī)定，其中經濟法律法規(guī)的關系更為密切第三十四頁，共二百五十三頁。2.1企業(yè)的宏觀環(huán)境2.1.2經濟環(huán)境經濟環(huán)境——一個企業(yè)所屬的或可能會參與其中的經濟體的經濟特征和發(fā)展方向經濟環(huán)境要素——國民經濟發(fā)展的總概況，國際和國內經濟形勢及經濟發(fā)展趨勢，企業(yè)所面臨的產業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境等企業(yè)面臨的經濟環(huán)境主要可以從以下幾個方面進行分析：考察目前國家宏觀經濟處于何種階段與消費品購買力正相關的指標人均收入一國總人口數(shù)量往往決定了一國許多行業(yè)的市場潛力價格是經濟環(huán)境中的一個敏感因素對經濟基礎設施的考慮隨著全球化的不斷深入，各國之間經濟相互依賴程度不斷加劇第三十五頁，共二百五十三頁。2.1企業(yè)的宏觀環(huán)境2.1.3社會文化環(huán)境社會文化要素是指一定時期整個社會發(fā)展的一般狀況主要包括社會道德風尚，人口變動趨勢，文化傳統(tǒng)，文化教育，價值觀念，社會結構等人口是“潛在的購買者”，企業(yè)必須時刻注意人口因素的動向社會階層通常是指在一個社會中存在著的相對持久的和類似的人的組合文化通常特指人類創(chuàng)造的精神財富，它包括文學、藝術、教育、科學等，是人們的價值觀、思想、態(tài)度等的綜合體生活方式的演變，消費者保護運動的開展等也是構成社會文化環(huán)境要素的重要組成部分第三十六頁，共二百五十三頁。2.1企業(yè)的宏觀環(huán)境2.1.4技術環(huán)境技術環(huán)境要素是指目前社會技術總水平，引起革命性變化的發(fā)明，與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)、發(fā)展趨勢及應用前景特點變化快影響面大（超出國界）第三十七頁，共二百五十三頁。2.2行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的范圍很廣，既有社會的因素，又有經濟的因素。但是，企業(yè)所面臨的一個直接環(huán)境因素就是企業(yè)所在的行業(yè)。行業(yè)的環(huán)境在決定競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強烈的影響。因此，行業(yè)結構分析是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的一個重要方面。第三十八頁，共二百五十三頁。2.2行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析2.2.1行業(yè)結構一個行業(yè)的經營單位，其競爭戰(zhàn)略目標應是在此行業(yè)中找到一個位置在這個位置上，該企業(yè)能較好地防御五種基本競爭力量，或者說，該企業(yè)能夠對這些基本競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)潛在的參加競爭者行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產者的威脅供應商討價還價的能力購買者討價還價的能力第三十九頁，共二百五十三頁。2.2行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析2.2.2潛在的參加競爭者潛在的參加競爭者是行業(yè)的重要競爭力量，它會對該行業(yè)（如鋼鐵行業(yè)）帶來很大威脅（進入威脅）進入威脅的狀況取決于進入障礙以及預期的報復措施進入障礙——規(guī)模經濟、產品差異優(yōu)勢、資金需求、轉換成本、銷售渠道、與規(guī)模無關的成本劣勢、政府政策預期的報復措施第四十頁，共二百五十三頁。2.2行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析2.2.3行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭多采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產品以及增加對消費者的服務等在如下情況下，行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很激烈有眾多或勢均力敵的競爭對手行業(yè)增長緩慢規(guī)模經濟的要求行業(yè)的產品差異性小或行業(yè)轉換成本低退出行業(yè)的障礙很大進入障礙和退出障礙的組合狀況第四十一頁，共二百五十三頁。2.2行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析2.2.4替代品生產者的威脅如果替代品價格較低，它投入市場會使本行業(yè)產品的價格上限只能處在較低水平，從而使得被替代品價格上漲，會導致原來忠實的顧客轉向購買替代品，從而限制本行業(yè)的收益在如下情況下，替代品有很大的威脅替代品與本行業(yè)的產品存在極大的相似性轉換成本低替代品的價格越低，而購買者對價格又比較敏感第四十二頁，共二百五十三頁。2.2行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析2.2.5供應商討價還價的能力供應商的威脅手段提高供應價格降低供應產品或服務的質量在如下情況下，供應商有較強的討價還價的能力供應商行業(yè)集中化程度高于購買者行業(yè)的集中程度替代產品，尤其是功能和服務極其相似的替代品會給供應商帶來極大壓力下游行業(yè)在其銷售額中所占比例較小時對購買者來說，供應商的產品是重要的生產投入要素供應商們的產品相互存在差別，并且形成購買者較高的轉換成本供應商前向一體化將對購買者行業(yè)構成很大威脅供應商掌握充分的供求信息第四十三頁，共二百五十三頁。2.2行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析2.2.6購買者討價還價的能力在以下情況下，購買者具有較強的討價還價的能力購買者相對集中并且大量購買購買的產品占購買者全部費用或全部購買量中很大的比重從該行業(yè)購買的產品屬于標準化或差異性小的產品購買者的行業(yè)轉換成本低購買者的利潤很低購買者有采用后向一體化對供應商構成威脅的傾向供應商的產品對購買者的產品質量或服務無關緊要購買者充分掌握供應商的信息第四十四頁，共二百五十三頁。2.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析需要運用各種模型及技術對關鍵外部環(huán)境因素對企業(yè)的影響及其相互關系進行綜合分析。這種分析的目的是要了解這些關鍵因素對企業(yè)影響的性質（機會或威脅）以及它們的相對重要性。第四十五頁，共二百五十三頁。2.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術2.3.1戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型建立戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型的步驟說列出企業(yè)的主要機會和威脅給每個因素確定一個權重——權重應在0.0（不重要）到1.0（很重要）之間。每一因素的權重說明該因素對行業(yè)中的某個企業(yè)獲得成功的重要性。各個因素的權重總和等于1按4分制給每一個因素打分，以表明這個因素是企業(yè)面臨的重大威脅（1分）、一般威脅（2分），一般機會（3分）、重大機會（4分）將每一因素的權重和分數(shù)相乘得到某一因素的加權分數(shù)將每一因素的加權分數(shù)加起來，其總和就是一個企業(yè)的加權總和第四十六頁，共二百五十三頁。2.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術2.3.2行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價的矩陣分析方法通過對行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素的評價分值比較展示行業(yè)內各競爭者之間的相對競爭力量的強弱，企業(yè)本身所面臨的機會與威脅，力圖為企業(yè)制定經營戰(zhàn)略提供一種識別本企業(yè)與競爭對手各自競爭優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅的工具建立行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣的步驟說由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)中的關鍵戰(zhàn)略要素對每個關鍵戰(zhàn)略要素確定一個適用于分析行業(yè)中所有競爭者的權重對行業(yè)中各競爭者在每個關鍵戰(zhàn)略要素上表現(xiàn)的相對力量進行評價將各關鍵戰(zhàn)略要素的評價值與相應的權重相乘，得出各競爭者在各戰(zhàn)略要素上相對力量的加權評價值第四十七頁，共二百五十三頁。2.3企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術2.3.3戰(zhàn)略環(huán)境預測方法和技術定量方法和定性方法定量方法包括三種基本技術經濟模型——以若干回歸等式構成的相互作用的系統(tǒng)為基礎單元或多元回歸分析——用一個或幾個自變量的變化來解釋另一個因變量變化的統(tǒng)計學方法趨勢外推——對過去的變化趨勢是否延續(xù)至將來的預測預測未來外部環(huán)境狀況的定性技術銷售人員估算法經理人員判斷法預先調查或市場調研法情景預測法德爾菲法和頭腦風暴法第四十八頁，共二百五十三頁。本章小結企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分為兩個主要部分：總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境。有效的環(huán)境分析應當假設商業(yè)環(huán)境是沒有國界的，即全球化的。企業(yè)戰(zhàn)略總體環(huán)境涉及六個方面的因素：人口、經濟、法律政治、社會文化、技術和全球化?？疾烊魏我粋€因素，企業(yè)均要確定環(huán)境變化及其趨勢對戰(zhàn)略的相關性。和總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略行為的影響更直接。第四十九頁，共二百五十三頁。本章小結競爭的五種力量模型包括那些能夠決定行業(yè)利潤的特征要素。通過研究這些特征要素，企業(yè)要在行業(yè)中找到一個平衡點，要么它能正面引導這些特征因素，使其有利于自身；要么減少這些特征因素的影響，防止超額回報的流失。企業(yè)的外部環(huán)境錯綜復雜。由于外部環(huán)境對企業(yè)業(yè)績的影響，企業(yè)必須具備所需的技能，依托相應的戰(zhàn)略環(huán)境分析技術，探索企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術主要有：戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型、行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣和戰(zhàn)略環(huán)境預測。這僅僅是企業(yè)分析戰(zhàn)略環(huán)境最基本的技術。要想全面正確地了解企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境，還需要個人扎實的專業(yè)背景和信息技術的支持。第五十頁，共二百五十三頁。第3章企業(yè)內部戰(zhàn)略條件分析3.1企業(yè)的資源和能力

3.2企業(yè)的能力

3.3企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的分析技術3.4綜合戰(zhàn)略分析技術第五十一頁，共二百五十三頁。學習目標1.知道什么是企業(yè)內部資源2.理解無形資源的重要作用3.理解企業(yè)資源和企業(yè)能力的關系4.會利用本書介紹的方法來分析企業(yè)的資源狀況第五十二頁，共二百五十三頁。3.1企業(yè)的資源和能力企業(yè)要建立競爭優(yōu)勢，就需要獨特的多種資源、能力以及競爭力的混合體，并把這些資源、能力和競爭力進行必要的整合，以為企業(yè)建立獨特的市場地位。所有的競爭優(yōu)勢的起點都必須從分析企業(yè)的內部資源和能力入手。被投入到企業(yè)生產和運營中去的都是企業(yè)的資源。資金、設備、員工技能、市場關系、專利以及經理人的才能都是企業(yè)的資源。經典的分類方法是將企業(yè)的資源分為有形資源和無形資源。第五十三頁，共二百五十三頁。3.1企業(yè)的資源和能力3.1.1企業(yè)的有形資源企業(yè)的有形資源包括企業(yè)的財務資源、實物資源和組織資源，它們可以被較為容易地識別出來和評估，并在企業(yè)的各項財務報表中得以反映3.1.2企業(yè)的無形資源一種資源越是不可見，就越是能讓建立在它的基礎上的競爭優(yōu)勢更具有持久性技術資源、聲譽資源和創(chuàng)新資源3.1.3企業(yè)的人力資源企業(yè)的有形資源包括企業(yè)的財務資源、實物資源和組織資源，它們可以被較為容易地識別出來和評估，并在企業(yè)的各項財務報表中得以反映第五十四頁，共二百五十三頁。3.2企業(yè)的能力真正的生產力來自于各種資源的組合，而具有有效的資源組合構成的企業(yè)才具備采取某些行動的能力，這些企業(yè)的能力在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行以及市場競爭中起到重要的作用。盡管企業(yè)的能力是多樣化和多層次的，但是市場競爭的經驗使得人們更多地重視企業(yè)的“核心能力”或者“特殊能力”，因為只有這種能力的充分發(fā)揮才能在與競爭對手的較量中獲得優(yōu)勢。第五十五頁，共二百五十三頁。3.2企業(yè)的能力3.2.1企業(yè)的基本能力功能性分類分析法根據(jù)每個企業(yè)生產經營所必需的各項功能來分析其能力價值鏈分析法根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力功能性分類分析法和價值鏈分析法都從解剖學的角度對企業(yè)的各方面能力進行了分析事實上企業(yè)的能力往往是企業(yè)各項資源的有機結合企業(yè)能力的發(fā)揮還涉及到企業(yè)的組織結構綜合能力的達到依賴于擁有各項知識的人員的相互交流和綜合第五十六頁，共二百五十三頁。3.2企業(yè)的能力3.2.2核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力幫助企業(yè)從激烈的競爭中脫穎而出同時反映出企業(yè)的特性通過核心競爭力，企業(yè)使自己的產品和服務為顧客創(chuàng)造出更多的價值第五十七頁，共二百五十三頁。3.2企業(yè)的能力3.2.3核心競爭力的標準有價值的能力指那些能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機會、降低威脅而創(chuàng)造價值的能力

稀有的能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力

難以模仿的能力企業(yè)基于特定的歷史條件而發(fā)展起來的難以模仿的能力企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢之間的界限模糊社會關系的復雜性不可替代的能力那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力第五十八頁，共二百五十三頁。3.3企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的分析技術3.3.1雷達圖分析法雷達圖分析方法的圖示形狀如雷達的放射波經營分析所用的雷達圖是從企業(yè)的以下五個方面，對企業(yè)財務狀態(tài)和經營現(xiàn)狀進行直觀、形象地綜合分析與評價的圖。收益性——總資本利潤率、銷售利潤率、成本利潤率、產值利潤率、資金利潤率、銷售費用/銷售額比率成長性——銷售額增長率、產值增長率、人員增長率、總資本增長率、利潤增長率安全性——利息負擔率、流動資金利潤率、固定資金利潤率、自有資金率、固定資本比率流動性——固定資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率、總資本周轉率生產性——全員勞動生產率、工資分配率、勞動裝備率、人均利潤率、人均銷售收入第五十九頁，共二百五十三頁。3.3企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的分析技術3.3.2產品評價法通過對企業(yè)產品的分析與評價，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎對企業(yè)產品的分析可將以下四個方面作為評價基礎市場條件生產可能性成長可能性安定性第六十頁，共二百五十三頁。3.3企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的分析技術3.3.3內部戰(zhàn)略要素矩陣評價法該評價方法可以幫助企業(yè)的經營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內部各個職能的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價評價方法步驟如下由經營戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內部戰(zhàn)略條件中的關鍵要素為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定一個權重，以標明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度將各要素的評價值相乘，即得到該要素的加權評價值。將每一要素的加權評價值加總，就可求得企業(yè)內部戰(zhàn)略要素的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值第六十一頁，共二百五十三頁。3.4綜合戰(zhàn)略分析技術3.4.1SWOT分析法SWOT將企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T）、優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照從內外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中進行更深入的分析評價最常用的企業(yè)內外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法能幫助企業(yè)的經理們識別和制定四種戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢－機會戰(zhàn)略）——用一個企業(yè)的內部優(yōu)勢去利用外部機會WO戰(zhàn)略（劣勢－機會戰(zhàn)略）——利用外部機會來改善內部劣勢ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢－威脅戰(zhàn)略）——運用企業(yè)的優(yōu)勢來規(guī)避或者減少外部威脅的沖擊WT戰(zhàn)略（弱勢－威脅戰(zhàn)略）——防御性戰(zhàn)略，用來規(guī)避外部威脅和內部劣勢帶來的不利影響第六十二頁，共二百五十三頁。3.4綜合戰(zhàn)略分析技術3.4.2波士頓矩陣分析法1960年，由美國波士頓咨詢公司開發(fā)基本思想——將企業(yè)生產經營的全部產品或者業(yè)務的組合作為一個整體進行分析根據(jù)有關業(yè)務或者產品的行業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標準，可以把企業(yè)的經營業(yè)務定位在四個象限高增長、低競爭的問題業(yè)務高增長、強競爭的明星業(yè)務低增長、低競爭的現(xiàn)金牛業(yè)務低增長、強競爭的瘦狗業(yè)務根據(jù)明確各項業(yè)務的環(huán)境和績效表現(xiàn)，幫助企業(yè)明確各項業(yè)務的現(xiàn)狀和前景，判斷各項業(yè)務的機會和威脅，優(yōu)勢和劣勢，采取相應的策略第六十三頁，共二百五十三頁。3.4綜合戰(zhàn)略分析技術3.4.3通用矩陣分析法又稱行業(yè)競爭力矩陣，它是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法，是對波士頓矩陣的改進通用矩陣開發(fā)了九個象限，更好地說明了企業(yè)中處于不同地位經營業(yè)務的狀態(tài)，使得企業(yè)可以更為有效地分配有限的資源企業(yè)利用通用矩陣比較其經營業(yè)務以及決定其資源的分配方式時，必須估測行業(yè)競爭力及經營業(yè)務的競爭地位影響行業(yè)競爭力的因素——行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結構、技術及社會政治因素等影響經營業(yè)務競爭地位的因素包括市場份額、市場增長率、買方增長率、產品差別變化、生產技術、生產能力、管理水平等第六十四頁，共二百五十三頁。3.4綜合戰(zhàn)略分析技術3.4.4生命周期分析生命周期的定義1989年伊查克·愛迪思把企業(yè)生命周期比作人的成長與老化過程哈佛大學拉瑞葛雷納教授提倡的是企業(yè)成長五階段模型通用的生命周期理論把企業(yè)的生命周期分為四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期生命周期階段的特征投入期和早期成長期——增長較快，技術變動，致力于開辟新用戶，市場占有率分散且變動，企業(yè)產品單一，企業(yè)領導人承擔管理企業(yè)所有重大責任成長期——高速增長，用戶、市場占有率和技術漸趨明朗并走向穩(wěn)定，進入壁壘提高成熟期——增長率不高，技術、用戶和市場占有率大體上都是穩(wěn)定而清楚的；規(guī)章制度已經成型，使組織結構僵化，缺乏應變能力衰退期——需求下降，競爭者數(shù)目和產品品種減少第六十五頁，共二百五十三頁。3.4綜合戰(zhàn)略分析技術3.4.4生命周期分析生命周期階段的危機表現(xiàn)生命周期理論的功能預測企業(yè)成長各個階段的特征，幫助企業(yè)領導者設計企業(yè)的成長之路，識別企業(yè)成長的關鍵轉折點幫助企業(yè)明確應該如何發(fā)展、有哪些易犯錯誤、員工需要何種技能、怎樣管理才能激發(fā)未來成長生命周期對戰(zhàn)略制定有重要的意義用于對市場占有率、投資、資金流、利潤作出戰(zhàn)略定位；用于制定基本戰(zhàn)略方針；用于評價各項業(yè)務的經營成效；用于風險分析生命周期理論的不足生命周期是一條經過抽象典型化了的曲線行業(yè)演變并不總是遵循“S”形曲線，有的行業(yè)衰退后又重新振興，有的行業(yè)會跳越某個階段在生命周期—競爭地位矩陣中，生命周期被視為不可控的外部因素在生命周期的各個階段，不同行業(yè)具有很不相同的競爭特性第六十六頁，共二百五十三頁。3.4綜合戰(zhàn)略分析技術3.4.5

經驗曲線分析工具經驗曲線的定義當累積產量增加一倍時，產品單位成本將呈現(xiàn)固定比例的下降通常為20%~30%，亨德森博士稱其為經驗曲線

y——產品單位成本；a——第一件產品的成本；x——累積產量；k——經驗系教經驗曲線的實踐含義經驗曲線與市場占有率經驗曲線與價格和成本經驗效應與增值鏈經驗曲線的應用經驗曲線應用于行業(yè)的成本分析經驗曲線應用于匡算企業(yè)的成本發(fā)展趨勢經驗曲線應用于經營策略的選擇第六十七頁，共二百五十三頁。本章小結在21世紀的全球化氛圍中，中國的競爭已經遠遠超過了地域上的限制，成為真正意義上的國際競爭。傳統(tǒng)的資源雖然也能形成一定的優(yōu)勢，但是很難在激烈的競爭中得到長期的維持。有形資源從長期來看能被競爭對手獲得，而從企業(yè)內部無形資源中得到的核心競爭力只有與時代機會吻合，才能獲得長期的競爭優(yōu)勢和超額回報。只有當某種能力是有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的情況下，它才是核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源。而核心競爭力只有在促進企業(yè)利用環(huán)境帶來的機遇并創(chuàng)造價值的情況下，才是競爭優(yōu)勢的來源，才能讓企業(yè)獲取超額回報。第六十八頁，共二百五十三頁。本章小結形成競爭優(yōu)勢的獨特資源和能力在一定的環(huán)境條件下才能存在。企業(yè)要不斷地獲得適合環(huán)境條件的資源，并形成相應的能力，在動態(tài)的環(huán)境中處理競爭的關系。人力資源和企業(yè)文化作為企業(yè)不可見的資源在今天激烈的競爭中有著越來越重要的作用，它是競爭對手難以模仿的。在知識經濟時代，掌握知識的人越來越成為企業(yè)資源、能力和核心競爭力中重要的戰(zhàn)略因素。通過強大的戰(zhàn)略分析工具可以將外部環(huán)境和內部資源結合起來考察企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略。SWOT分析法、波士頓矩陣分析法和通用矩陣分析法以及生命周期分析和經驗曲線分析工具對于戰(zhàn)略性的選擇和調整都是很有用的分析工具。第六十九頁，共二百五十三頁。第4章

競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析4.1競爭優(yōu)勢的種類

4.2競爭優(yōu)勢的來源

4.3競爭優(yōu)勢的形成

4.4競爭優(yōu)勢的保持

4.5企業(yè)競爭的博弈分析第七十頁，共二百五十三頁。學習目標1.定義競爭優(yōu)勢，并明白它的重要性，同時了解對競爭優(yōu)勢進行戰(zhàn)略分析的必要性。2.了解競爭優(yōu)勢種類、形成以及保持競爭優(yōu)勢的手段。3.描述有關競爭優(yōu)勢來源的理論發(fā)展過程。4.理解為什么核心競爭力是建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。5.理解超級競爭的意義。6.解釋如何用博弈論分析現(xiàn)實中企業(yè)經常發(fā)生的競爭行為。第七十一頁，共二百五十三頁。4.1競爭優(yōu)勢的種類4.1.1成本和質量方面的競爭優(yōu)勢4.1.2時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢第七十二頁，共二百五十三頁。4.1競爭優(yōu)勢的種類4.1.3設置進入障礙經濟規(guī)模的障礙深層的產品差異化的障礙投資量的障礙轉換成本的障礙接近銷售渠道的障礙其他成本障礙政府政策的障礙第七十三頁，共二百五十三頁。4.1競爭優(yōu)勢的種類4.1.4實力優(yōu)勢

實力優(yōu)勢不代表實力相對較弱的企業(yè)就沒有了獲勝的機會，因為越來越細分的市場本身蘊育著各種潛在的機會。實力較弱的企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟更有效地利用伙伴的資源和能力，從而提高綜合實力。第七十四頁，共二百五十三頁。4.1競爭優(yōu)勢的種類

以上四方面的競爭優(yōu)勢分析歸納了企業(yè)市場競爭過程中最重要的，也是極富實際操作性的競爭優(yōu)勢。我們必須注意到競爭過程是一個動態(tài)的過程，以上四方面的競爭優(yōu)勢也是市場競爭層次不斷提高的過程，它們表明了市場競爭必然的內在規(guī)律。第七十五頁，共二百五十三頁。4.2競爭優(yōu)勢的來源4.2.1企業(yè)競爭優(yōu)勢的外生論及內生論

外生論主要包含兩個方面內容：經濟學中的競爭優(yōu)勢外生論戰(zhàn)略管理學中的競爭優(yōu)勢外生論

內生論的主要觀點：企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)自身擁有的資源的能力。第七十六頁，共二百五十三頁。4.2競爭優(yōu)勢的來源4.2.2由核心競爭力形成的持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，但是其本身不會自動地轉化為競爭優(yōu)勢，需要構建相關機制與條件對核心競爭力加以支持。企業(yè)的核心競爭力需要與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相結合才能給企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢。第七十七頁，共二百五十三頁。4.3競爭優(yōu)勢的形成競爭優(yōu)勢是指當兩個企業(yè)處在同一市場中，面對類似顧客群，其中一個企業(yè)能夠贏得更高的利潤率，或能夠贏得潛在的更高的利潤率時，這個企業(yè)就擁有某種競爭優(yōu)勢。第七十八頁，共二百五十三頁。4.3競爭優(yōu)勢的形成4.3.1適應外界環(huán)境的變化形成的競爭優(yōu)勢一種競爭優(yōu)勢能否形成，企業(yè)的反應速度能否跟上變化，關鍵在于對外界環(huán)境變化的預測能力。產品有生命周期，行業(yè)也有生命周期，顧客的要求在不斷變化，競爭的模式也在變化，所以企業(yè)必須及時地調整自己的戰(zhàn)略，抓住面向未來成功的關鍵因素。第七十九頁，共二百五十三頁。4.3競爭優(yōu)勢的形成4.3.2內部系統(tǒng)的創(chuàng)新形成的競爭優(yōu)勢

要達到改變行業(yè)“游戲規(guī)則”的目的，以下三方面的工作至關重要：集中投資，建立自己的特殊能力。盡量避免競爭對手的注意。設立進入障礙，保護自己的優(yōu)勢。第八十頁，共二百五十三頁。4.4競爭優(yōu)勢的保持

一般而言，企業(yè)競爭優(yōu)勢的喪失可分為三類：由于時間的推移，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢被對手模仿。行業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化導致原有優(yōu)勢不復存在。企業(yè)成長之后引起的大企業(yè)病，使得企業(yè)失去企業(yè)家精神。第八十一頁，共二百五十三頁。4.4競爭優(yōu)勢的保持4.4.1防止他人模仿

四個前提：能準確地識別他人具有的優(yōu)勢。通過這種模仿，可以達到更高的利潤回報，從而構成模仿的動機。能準確地判斷出構成那些競爭優(yōu)勢的基本組成因素?？梢赃M行有效的資源重組，形成優(yōu)勢。

四個方法：適當?shù)仉[蔽由于競爭優(yōu)勢所帶來的超凡表現(xiàn)。降低對手的模仿動力。使形成競爭優(yōu)勢的原因模糊化。提高模仿者的資源重組的難度。第八十二頁，共二百五十三頁。4.4競爭優(yōu)勢的保持4.4.2保持企業(yè)家精神只有保持企業(yè)家精神，企業(yè)才能有不懈的追求，有新的目標。這其中企業(yè)領導扮演著重要的角色，他們的眼光、膽識、經驗和勇氣對企業(yè)總體而講無疑會產生巨大的影響，企業(yè)全體人員只有在富有理想的企業(yè)領導的帶領下才能為共同的新目標而努力。第八十三頁，共二百五十三頁。4.4競爭優(yōu)勢的保持4.4.3追求超級競爭超級競爭是一種動態(tài)競爭，這種競爭以高強度和高速度的競爭為特點,其中的每一個競爭對手都不斷地努力建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，任何企業(yè)一個超級優(yōu)勢都是相對暫時的,都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。第八十四頁，共二百五十三頁。4.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.1博弈基本原理簡介4.5.1.1博弈的要素和納什均衡

一個博弈包括以下五個要素：博弈的參加者各博弈方各自可選擇的全部策略或行為的集合進行博弈的次序博弈信息博弈方的得益第八十五頁，共二百五十三頁。4.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.1博弈基本原理簡介4.5.1.2博弈的分類根據(jù)博弈方是否合作來劃分，分為非合作博弈和合作博弈兩大類；在非合作博弈的范圍內，可分為完全理性博弈和有限理性博弈兩大類；分為靜態(tài)博弈和動態(tài)博弈，外加重復博弈這種特殊的動態(tài)博棄；根據(jù)信息是否完全和完美分類，可分為完全信息靜態(tài)博弈和不完全信息靜態(tài)博弈、完全且完美信息動態(tài)博弈、完全但不完美信息動態(tài)博弈、不完全信息動態(tài)博弈；根據(jù)各博弈方的總得益是否為零，還可分為零和博弈和非零和博弈。第八十六頁，共二百五十三頁。4.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.2從對抗性競爭走向合作競爭博弈理論認為競爭是在不確定條件下的一系列戰(zhàn)略決策，強調社會經濟活動中的人的主觀能動性，完全克服了古典經濟理論回避競爭實質的根本缺陷，通過在傳統(tǒng)經濟學中加入微觀主體的行為細節(jié)，來表示價格是如何通過競爭形成的。第八十七頁，共二百五十三頁。4.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.2從對抗性競爭走向合作競爭4.5.2.1非合作博弈下的策略選擇單次博弈的情形多次重復博弈的情形第八十八頁，共二百五十三頁。4.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.2從對抗性競爭走向合作競爭4.5.2.2合作博弈下的策略選擇對抗性競爭作為一種競爭規(guī)則，因其自身的不足和缺陷將越來越失寵于現(xiàn)代產業(yè)中的從業(yè)者。以緊密的合作代替強個體對抗將是時代發(fā)展的主流趨勢。第八十九頁，共二百五十三頁。4.5企業(yè)競爭的博弈分析4.5.3競爭戰(zhàn)略的博弈分析4.5.3.1市場導入期價格競爭策略第一輪價格博弈第二輪博弈多輪重復博弈4.5.3.2營銷策略組合異質化競爭戰(zhàn)略4.5.3.3以技術提升網絡質量的創(chuàng)新性競爭策略第九十頁，共二百五十三頁。本章小結1.在現(xiàn)實世界中，任一贏取對手獲得成功的企業(yè)，一定是自身擁有某些具有決定意義的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)用以獲得勝利的競爭優(yōu)勢是多種多樣的。本章從四個方面對競爭優(yōu)勢的種類進行了歸納。實際上，競爭優(yōu)勢對企業(yè)市場競爭過程至關重要，也極富實際操作性。而且值得注意的是，隨著市場競爭層次的提高，這四個方面的競爭優(yōu)勢也是不斷提高的。2.不同學者對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源持不同的觀點。最初的研究認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢外生于企業(yè)取得的結構優(yōu)勢。由此進一步發(fā)展出來的理論認為，競爭優(yōu)勢內生于企業(yè)自身所有的資源和能力，其中占主流地位的是哈默爾和普哈拉提出的企業(yè)核心競爭力理論，該理論認為競爭優(yōu)勢最終來源于企業(yè)擁有的核心競爭力。而判斷企業(yè)是否具有核心競爭力一般有兩種方法，一種是按照四種標準來進行判斷，另一種是采用價值鏈的分析方法來進行判斷。第九十一頁，共二百五十三頁。本章小結3.競爭優(yōu)勢的形成往往伴隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，在這種情況下，競爭優(yōu)勢的形成依賴于人們對外部環(huán)境變化的反應。形成競爭優(yōu)勢的另一重要途徑是企業(yè)內部環(huán)境的變化，這主要是指企業(yè)內部系統(tǒng)的創(chuàng)新。當然，發(fā)揮競爭優(yōu)勢才是市場競爭關鍵之所在，而競爭優(yōu)勢的保持應基于防止他人模仿，更重要的是企業(yè)在企業(yè)家精神指導之下的不斷進取。而這種進取往往意味著對企業(yè)資源的再投入，再重組，從而形成新的企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢。4.對現(xiàn)代企業(yè)而言，競爭的目的是為了更好地發(fā)揮自身特長，更有效地利用自身資源和能力。競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性運用也包括與競爭對手進行戰(zhàn)略合作，實施優(yōu)勢互補。當全球化的思維將以往企業(yè)間單純競爭的關系改變?yōu)楦偁幣c合作相結合的關系時，在競爭中尋求合作成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的新追求，而博弈論則提供了對企業(yè)競爭與合作的戰(zhàn)略選擇進行研究的分析框架。第九十二頁，共二百五十三頁。第5章

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略5.1競爭戰(zhàn)略的基本類型5.2競爭戰(zhàn)略的風險分析5.3提高市場占有率的戰(zhàn)略途徑第九十三頁，共二百五十三頁。學習目標1．描述價值鏈理論的產生及主要內容。2．理解價值鏈與競爭優(yōu)勢之間的關系及實踐應用。3．學習虛擬價值鏈的涵義及在企業(yè)中的開發(fā)及使用。4．掌握競爭優(yōu)勢通過價值鏈而實現(xiàn)遞增的機制及效應。5．了解“2+1”價值鏈精益管理在實踐中的應用。第九十四頁，共二百五十三頁。5.1價值鏈理論

波特在分析公司行為和競爭優(yōu)勢的時候認為，每一個企業(yè)都要為產品的設計、生產、營銷、交貨及支持進行一些活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述這些活動之所以能構成價值鏈，是因為它們都對產品價值的形成具有正向的作用，這些活動被稱為價值活動。我們可以把企業(yè)的價值活動分為兩類：基本活動和輔助活動。第九十五頁，共二百五十三頁。5.1價值鏈理論5.1.1基本活動內向物流生產作業(yè)外向物流營銷和銷售服務第九十六頁，共二百五十三頁。5.1價值鏈理論5.1.2輔助活動采購技術開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎架構第九十七頁，共二百五十三頁。5.2價值鏈與競爭優(yōu)勢

運用價值鏈分析方法尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢：確定各價值活動的分攤成本；分析影響各價值活動成本動因；結合目標成本，確定競爭優(yōu)勢和劣勢。第九十八頁，共二百五十三頁。5.3開發(fā)虛擬價值鏈

虛擬價值鏈的戰(zhàn)略價值主要表現(xiàn)在：對實物價值鏈的信息化反映，增強了實物價值鏈的可視性，便于管理者對實物價值鏈各環(huán)節(jié)進行協(xié)調管理，從而取得協(xié)同效應。虛擬價值鏈的建立，可以將創(chuàng)造價值的活動由單獨在物質空間進行，轉變?yōu)槲镔|空間和虛擬空間同時進行，為企業(yè)建立起兩條平行的價值鏈。虛擬價值鏈有助于企業(yè)建立新型的客戶關系，擴大經營范圍。虛擬價值鏈可以實現(xiàn)價值活動共享，重新定義了企業(yè)的邊界和規(guī)模經濟，使得中小企業(yè)同樣可以獲得競爭優(yōu)勢。虛擬價值鏈可以實現(xiàn)企業(yè)價值鏈與供應商和買方價值鏈有效結合，提高價值鏈的快速反應能力。第九十九頁，共二百五十三頁。5.4競爭優(yōu)勢遞增實現(xiàn)機制：一個基于價值鏈模型的路徑分析

如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的不斷遞增：以增強創(chuàng)新能力和學習能力為目標，整合、優(yōu)化或再造核心增值流程，不斷強化內部價值鏈，以形成競爭優(yōu)勢的根本基礎。結合行業(yè)結構和競爭態(tài)勢分析，以技術研發(fā)或營銷／服務為核心，實現(xiàn)與其它企業(yè)價值鏈的有機銜接，創(chuàng)建基于產業(yè)價值鏈的競爭優(yōu)勢。借助嵌入全球價值鏈的機會，以創(chuàng)新與營銷能力的全面增強為根本目標，促進價值鏈的全面升級，形成高層次的競爭優(yōu)勢。第一百頁，共二百五十三頁。5.4競爭優(yōu)勢遞增實現(xiàn)機制：一個基于價值鏈模型的路徑分析

世界500強企業(yè)通過建立行業(yè)標準、共享技術和資源而控制核心環(huán)節(jié)，主導價值鏈的發(fā)展，決定其中的組織方式和發(fā)展命運。強化產業(yè)價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，釋放整體效能。重構價值鏈以取得更大成本優(yōu)勢。在統(tǒng)一的品牌旗幟下整合價值鏈。不斷提高產業(yè)價值鏈的協(xié)同效率。第一百零一頁，共二百五十三頁。5.5“2+1”價值鏈精益管理5.5.1“2+1”價值鏈精益管理的內涵全面預算管理以企業(yè)的經營目標為出發(fā)點，通過對市場需求的研究和預測，形成以銷售預算為主導，進而延伸到生產、成本和資金等方面的預算，最后編制預計財務報表。全員目標成本管理以企業(yè)的目標利潤為起點，以成本控制為核心，采取科學合理的方法將成本指標層層分解到基層單位和每個崗位。崗位價值精細管理將市場機制引入企業(yè)內部，并建立起內部市場規(guī)則，“經營主體”為生產作業(yè)工序上的每一個崗位，并作為最小的核算單元進行損益核算和經營管理，以促使其自主經營和進行功能分析，實現(xiàn)價值增值。第一百零二頁，共二百五十三頁。5.5“2+1”價值鏈精益管理5.5.2“2+1”價值鏈精益管理的具體操作建立內部市場，確立崗位實體。完善計量、鑒定設施。測定內部結算價格。健全內部結算體系，完善內部核算。制定特殊政策，促進價值增值。嚴格利潤分配兌現(xiàn)，促使崗位實體價值增值。第一百零三頁，共二百五十三頁。本章小結1.在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)如何確立和加強自己的競爭優(yōu)勢？最關鍵的是審視企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，從傳統(tǒng)的價值鏈重整，到開發(fā)虛擬價值鏈，進而以價值群的視野來真正為顧客創(chuàng)造價值，企業(yè)就能從戰(zhàn)略上構建自身的競爭優(yōu)勢。2.基本價值鏈是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的重要工具。波特價值鏈理論指出企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，即企業(yè)競爭優(yōu)勢類似于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢。3.依據(jù)波特企業(yè)競爭優(yōu)勢來自價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的理論，若企業(yè)具有多個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢，則企業(yè)競爭優(yōu)勢=戰(zhàn)略環(huán)節(jié)(1)+戰(zhàn)略環(huán)節(jié)(2)+??+戰(zhàn)略環(huán)節(jié)(n)(假設企業(yè)有n個戰(zhàn)略優(yōu)勢環(huán)節(jié))。筆者認為各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(協(xié)同效應就是企業(yè)整體協(xié)調后所產生的整體功能增強，可以簡單地表示為“1+1>2”。協(xié)同效應可以給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢，主要取決于協(xié)同的作用機制和協(xié)同效應的不可模仿性)，即企業(yè)總體競爭優(yōu)勢大于企業(yè)各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢之和，此即為協(xié)同競爭優(yōu)勢。第一百零四頁，共二百五十三頁。本章小結4.值得注意的是：(1)若企業(yè)拋開內部系統(tǒng)的其他活動(即價值鏈的非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)活動)，則其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢是不可能實現(xiàn)的。比如，企業(yè)的產品具有質量優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢等，但若沒有完善的銷售網絡，沒有較好的基礎管理和戰(zhàn)略管理規(guī)劃，則其優(yōu)勢很難實現(xiàn)。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)優(yōu)勢必須通過與價值鏈的其他活動耦合才能發(fā)揮作用，才能真正轉化為具有實踐意義的競爭優(yōu)勢。(2)協(xié)同競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內部系統(tǒng)的正常運作情況(包括戰(zhàn)略環(huán)節(jié)活動及非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)活動的正常運作情況)。如果系統(tǒng)運作正常，企業(yè)就具有大于各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)之和的協(xié)同競爭優(yōu)勢；反之，企業(yè)就難以獲取其相應的協(xié)同競爭優(yōu)勢。從這個意義上，企業(yè)系統(tǒng)是企業(yè)協(xié)同競爭優(yōu)勢的調節(jié)變量。(3)企業(yè)協(xié)同競爭優(yōu)勢還受到環(huán)境權變因素(如宏觀環(huán)境、產業(yè)競爭狀況、戰(zhàn)略集團定位等)的調節(jié)。環(huán)境權變因素在一定程度上決定了企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)能否最終表現(xiàn)為企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，能否產生協(xié)同競爭優(yōu)勢。(4)企業(yè)價值鏈各戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的關聯(lián)性、互補性也對企業(yè)協(xié)同競爭優(yōu)勢的獲取與持久具有調節(jié)作用。第一百零五頁，共二百五十三頁。第6章

企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定6.1企業(yè)使命的定位

6.2企業(yè)任務的定位

6.3戰(zhàn)略目標體系

6.4制定企業(yè)戰(zhàn)略目標

第一百零六頁，共二百五十三頁。學習目標1.了解企業(yè)使命定位的具體內容和企業(yè)使命定位應考慮的因素。2.了解企業(yè)使命與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。3.掌握企業(yè)任務定位的含義以及功能定位要解決的三個問題。4.掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標的定義與特征。5.掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的具體內容。6.掌握制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則與方法。第一百零七頁，共二百五十三頁。6.1企業(yè)使命的定位企業(yè)使命的定位是在對企業(yè)內外部環(huán)境分析的基礎上完成的；企業(yè)使命的定位也為企業(yè)內外部環(huán)境分析界定了范圍。第一百零八頁，共二百五十三頁。6.1企業(yè)使命的定位6.1.1企業(yè)使命的定義

企業(yè)使命有狹義和廣義之分：狹義的企業(yè)使命是以產品為導向的。廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。第一百零九頁，共二百五十三頁。6.1企業(yè)使命的定位6.1.2企業(yè)使命定位的內容6.1.2.1企業(yè)存在的目的定位6.1.2.2企業(yè)經營哲學定位6.1.2.3企業(yè)形象定位第一百一十頁，共二百五十三頁。6.1企業(yè)使命的定位6.1.3企業(yè)使命定位應考慮的因素

一般而言，好的企業(yè)使命要求企業(yè)在進行使命定位時考慮下述六個因素。外部環(huán)境要素企業(yè)領導者的偏好企業(yè)的發(fā)展歷史企業(yè)資源企業(yè)的核心能力其他與企業(yè)相關的利益主體的要求與期望第一百一十一頁，共二百五十三頁。6.1企業(yè)使命的定位6.1.4企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關系6.1.4.1企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向6.1.4.2企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提6.1.4.3企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎第一百一十二頁，共二百五十三頁。6.2企業(yè)任務的定位6.2.1關于“企業(yè)是什么”的分析6.2.1.1基本分析方法產品或服務市場技術自我認知第一百一十三頁，共二百五十三頁。6.2企業(yè)任務的定位6.2.1關于“企業(yè)是什么”的分析6.2.1.2德魯克的分析方法

確定企業(yè)任務必須從顧客和市場出發(fā)，分析以下三個方面：誰是企業(yè)的顧客顧客在哪里顧客買什么6.2.1.3其他特殊的分析方法第一百一十四頁，共二百五十三頁。6.2企業(yè)任務的定位6.2.2關于“企業(yè)將會是什么”的分析6.2.3關于“企業(yè)應該是什么”的分析關于“企業(yè)應該是什么”的分析應該注意以下三點：社會、經濟和市場的各種變化為企業(yè)提供的新機會。本企業(yè)及企業(yè)外部的改革、創(chuàng)新為企業(yè)提供的新機會。與有計劃地決定做哪些不同的新事業(yè)同樣是重要的，有計劃地淘汰那些不再適合于企業(yè)使命和功能、不再能有效滿足顧客需要的事業(yè)也很重要，否則企業(yè)的資源會在維持這些過時的事業(yè)中浪費。第一百一十五頁，共二百五十三頁。6.3戰(zhàn)略目標體系6.3.1企業(yè)戰(zhàn)略目標的定義戰(zhàn)略目標明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動綱領；它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導原則，戰(zhàn)略目標必須能使企業(yè)中的各項資源和力量集中起來，減少企業(yè)內部的沖突，提高管理效率和經濟效益；它是企業(yè)戰(zhàn)略控制的評價標準，戰(zhàn)略目標必須是具體的和可衡量的，以便對目標是否最終實現(xiàn)進行比較客觀的評價考核。第一百一十六頁，共二百五十三頁。6.3戰(zhàn)略目標體系6.3.2企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征6.3.2.1可接受性6.3.2.2可檢驗性6.3.2.3可實現(xiàn)性6.3.2.4可分解性6.3.2.5挑戰(zhàn)性第一百一十七頁，共二百五十三頁。6.3戰(zhàn)略目標體系6.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標內容B.M.格羅斯在其所著的《組織及其管理》一書中歸納出組織目標的七項內容：利益的滿足勞務或商品的產出效率或獲利的可能性組織、生存能力的投資資源的調動守法合理性第一百一十八頁，共二百五十三頁。6.3戰(zhàn)略目標體系6.3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的構成6.3.4.1企業(yè)戰(zhàn)略目標的樹形表示6.3.4.2企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心結構表示市場目標創(chuàng)新目標盈利目標社會目標第一百一十九頁，共二百五十三頁。6.4制定企業(yè)戰(zhàn)略目標6.4.1制定戰(zhàn)略目標的原則6.4.1.1系統(tǒng)原則6.4.1.2平衡原則

企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時，需要達到以下三個方面的平衡：不同利益主體之間的平衡近期需要和遠期需要之間的平衡總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡6.4.1.3權變原則第一百二十頁，共二百五十三頁。6.4制定企業(yè)戰(zhàn)略目標6.4.2制定戰(zhàn)略目標的方法和技術6.4.2.1時間序列分析法時間序列分析把過去和未來的某一目標值都看成是一個時間函數(shù)，這一序列是由互相配對的兩個數(shù)列構成的，一個是反映時間順序變化的數(shù)列，另一個是反映各個時間目標值變化的數(shù)列。6.4.2.2相關分析法相關分析法是研究變量之間存在的非確定性的數(shù)量依存關系。這一方法廣泛應用于經濟分析中。6.4.2.3盈虧平衡分析法這一方法是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標常用的一種有效方法,是根據(jù)產品的銷售量、成本和利潤三者之間的關系，從而分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，并從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目標。第一百二十一頁，共二百五十三頁。6.4制定企業(yè)戰(zhàn)略目標6.4.2制定戰(zhàn)略目標的方法和技術6.4.2.4決策矩陣法

采用這一方法一般必須具備以下幾個條件：要有明確的目標（如獲取最大的利潤）。要有兩個以上的備選方案。存在各種可能狀態(tài)，并能估計其發(fā)生的客觀概率以及可能的結果。6.4.2.5決策樹法6.4.2.6博弈論法6.4.2.7模擬模型法第一百二十二頁，共二百五十三頁。本章小結企業(yè)制定戰(zhàn)略目標是從確定企業(yè)使命開始的。企業(yè)使命定位包括企業(yè)存在的目的定位、企業(yè)經營哲學定位和企業(yè)形象定位等三個方面的內容。企業(yè)使命定位應考慮六個方面的因素：(1)外部環(huán)境要素；(2)企業(yè)領導者的偏好；(3)企業(yè)的發(fā)展歷史；(4)企業(yè)資源；(5)企業(yè)的核心能力；(6)其他與企業(yè)相關的利益主體的要求與期望。企業(yè)在進行功能定位時，主要解決三個問題：(1)企業(yè)是什么？企業(yè)將會是什么？(2)企業(yè)應該是什么？一個好的企業(yè)戰(zhàn)略目標應該具有可接受性、可檢驗性、可分解性、可實現(xiàn)性、挑戰(zhàn)性等特征。第一百二十三頁，共二百五十三頁。本章小結企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心結構包括：市場目標、創(chuàng)新目標、盈利目標、社會目標，這些目標在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)是不一樣的，需要進行比較、分析和精心制定。制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法主要有：時間序列法、相關分析法、盈虧平衡法、決策矩陣法、決策樹法、博弈法、模擬模型法。第一百二十四頁，共二百五十三頁。第7章戰(zhàn)略態(tài)勢選擇7.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.2增長型戰(zhàn)略

7.3緊縮型戰(zhàn)略7.4混合戰(zhàn)略7.5戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的影響因素與方法第一百二十五頁，共二百五十三頁。學習目標1.描了解戰(zhàn)略態(tài)勢的含義，掌握四種戰(zhàn)略態(tài)勢的概念、特征、適用性、利弊及類型2.了解清算戰(zhàn)略與放棄戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系3.掌握波士頓矩陣分析法和戰(zhàn)略群模型兩種具體的戰(zhàn)略分析方法的內容4.掌握戰(zhàn)略態(tài)勢選擇存在的誤區(qū)及克服方法第一百二十六頁，共二百五十三頁。7.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.1.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征在企業(yè)的內外部環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內使企業(yè)的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略從企業(yè)經營風險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險是相對小特征企業(yè)對過去的經營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績效按一定的比例遞增企業(yè)準備以過去相同的或基本相同的產品和勞務服務于社會，這意味著企業(yè)在產品上的創(chuàng)新較少穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依賴于前期戰(zhàn)略第一百二十七頁，共二百五十三頁。7.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.1.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用性采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處在市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較少動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使得企業(yè)更傾向于穩(wěn)定型戰(zhàn)略宏觀經濟狀況會影響到企業(yè)所處的外部環(huán)境產業(yè)的技術創(chuàng)新度消費者需求偏好的變動產品生命周期（或行業(yè)生命周期）競爭格局企業(yè)內部實力外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較為充足的企業(yè)與資源相對較為稀缺的企業(yè)都應當采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境外部環(huán)境較為不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)來說，則應視情況而定第一百二十八頁，共二百五十三頁。7.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.1.3穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析優(yōu)點企業(yè)經營風險相對較小能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難能避免因發(fā)展過快而導致的弊端能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的“能量”，以便為今后的發(fā)展做好準備缺陷穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、競爭格局在內的外部環(huán)境基本穩(wěn)定為前提的特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風險穩(wěn)定型戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化第一百二十九頁，共二百五十三頁。7.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略7.1.4穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略在一段時期內降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營第一百三十頁，共二百五十三頁。7.2增長型戰(zhàn)略7.2.1增長型戰(zhàn)略的概念及特征以發(fā)展作為自己的核心內容，引導企業(yè)不斷地開發(fā)新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。本質上來說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模特征實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經濟的增長速度快，但它們往往比其產品所在的市場增長得快實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往獲得大大超過社會平均利潤率的利潤水平采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新與簡單的適應外部環(huán)境的變化不同第一百三十一頁，共二百五十三頁。7.2增長型戰(zhàn)略7.2.2增長型戰(zhàn)略的適用性增長型戰(zhàn)略是一種比較流行、使用頻率較多的戰(zhàn)略態(tài)勢在企業(yè)實踐中，被采納原因在動態(tài)的環(huán)境中競爭，增長是一種求生存的手段擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經濟曲線或規(guī)模經濟效益降低生產成本許多企業(yè)管理者把增長視同成功增長快的企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵適用條件企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內的宏觀經濟景氣度和產業(yè)經濟狀況增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機構公布的政策法規(guī)和條例等約束公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析企業(yè)文化第一百三十二頁，共二百五十三頁。7.2增長型戰(zhàn)略7.2.3增長型戰(zhàn)略的利弊分析優(yōu)點企業(yè)可以通過發(fā)展提高自身的價值，這體現(xiàn)在經過擴張后企業(yè)的市場份額和企業(yè)資產的增加企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產經營效率與效益在競爭日益激烈的今天，增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢缺陷在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導致企業(yè)盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質，使企業(yè)的應變能力雖然表面上不錯，而實質上卻出現(xiàn)內