項目建設管理模式講義

項目建設管理模式2016年7月CONTENTS目錄前言01設計－招標－施工模式（DBB）分析02項目管理服務模式（PM）分析03項目管理承包模式(PMC)分析04項目管理能力快速補強的路徑05前言1前言當前國內(nèi)外項目建設模式種類設計－招標－施工模式（DBB）1234采用模式基本介紹強調(diào)工程項目的實施必須按照“設計-招標-建造”的順序進行，只有一個階段完成后，下一個階段才能開始。設計－建造模式（DB）項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。承包單位提供設計-施工服務，對工程全過程的工期、成本及質(zhì)量負責。建設管理模式（CM）設計－采購－施工模式（EPC）項目管理服務模式（PM）項目管理承包模式（PMC）56在采用“快速路徑法”進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工以及試運行等服務工作，并對工程質(zhì)量、安全、進度、造價全面負責。代表業(yè)主參與全過程或部分過程的工程實施管理，不直接與其他承包商構成合同關系，協(xié)助并監(jiān)督業(yè)主與其他各方合同的簽訂和執(zhí)行。業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。業(yè)主只與PMC簽訂合同，由PMC與各承包方簽定合同+–+–前言中國聯(lián)通項目建設模式種類設計－招標－施工模式（DBB）項目管理服務模式（PM）設計－招標－施工模式（DBB）增加咨詢服務方增加項目管理方業(yè)主方的職責權限業(yè)主方的職責權限

中國聯(lián)通項目建設模式，目前采取設計---招標---建造模式(DBB)、項目管理服務模式（PM）、項目管理承包模式(PMC)三種建設管理模式。前言設計－招標－施工模式（DBB）組織關系供貨單位設計單位施工單位其他單位業(yè)主項目管理團隊業(yè)主分包商供貨單位設計－招標－施工模式（DBB）即由業(yè)主方委派業(yè)主項目管理團隊，負責項目實施全過程的管理，對設計單位、施工單位、供貨單位以及其他承包單位分別簽訂合同。前言項目管理服務模式(PM模式)組織關系供貨單位設計單位施工單位其他單位業(yè)主項目管理團隊業(yè)主分包商供貨單位在設計－招標－施工模式（DBB）的基礎上，業(yè)主再聘請單獨的項目咨詢機構，為其提供全過程或階段性的服務，一般有，項目策劃、設計管理、施工管理等服務項目。咨詢機構前言項目管理承包模式(PMC)組織關系供貨單位設計單位施工單位其他單位土建項目管理公司業(yè)主在設計－招標－施工模式（DBB）的基礎上，業(yè)主再聘請單獨的項目咨詢機構，為其提供全過程或階段性的服務，一般有，項目策劃、設計管理、施工管理等服務項目。分包商供貨商業(yè)主項目管理團隊通信配套工程設計－招標－施工模式（DBB）分析2設計－招標－施工模式（DBB）適用范圍必須實行設計-招標-建造的模式進行項目的建設，每個階段必須完成后才可以進行下一個階段，不能并行實行，立項后，進行設計方案的提出，根據(jù)建設方的招標需求進行招標，將項目交給可以滿足條件的優(yōu)秀團隊，招標成功后業(yè)主與施工方進行合同的簽訂，完畢后進行項目的建造。定義設計－招標－施工模式（DBB）開展順序設計招標施工TIME有豐富經(jīng)驗和較強專業(yè)技術的管理團隊熟悉相關建設流程，有較強的全過程的管控能力的建設單位。應用案例長江三峽工程采用DBB項目管理模式，業(yè)主自主管理；大多數(shù)一線房企具備項目全過程管理能力，大多也采用DBB模式。定義與適用范圍職責權限設計－招標－施工模式（DBB）各方單位各方職責設計方制定功能需求：制定清晰的功能需求、檔次定位，并對功能需求、檔次定位的準確性負責，同時承擔功能變更引起的風險。制定交付標準：制定詳細的工程交付標準，對各項方案設計深度指標和工程交付標準內(nèi)容的準確性負責，承擔因指標錯誤、標準不清、功能變更帶來的風險。制定指標流程：開發(fā)商對各類標準的準確性、流程的清晰性負責，標準不準確、流程不清晰由開發(fā)商負責，設計變更由開發(fā)商負責。統(tǒng)籌設計施工：負責建設過程中項目設計與施工過程的統(tǒng)籌管理，對各參與方的穿插組織關系負責。控制項目進度：制定項目總體進度計劃，控制各分包方工作進度，對其他單位工作面移交及成果文件及時性負責。供貨方施工方業(yè)主實現(xiàn)功能需求：主控方案設計過程，實現(xiàn)業(yè)主項目功能需求，匹配檔次定位，并對方案設計成果的質(zhì)量負責。執(zhí)行設計標準：根據(jù)業(yè)主方案設計指標及工程交付標準，執(zhí)行業(yè)主制定的設計標準，并對做法、檔次、工藝設計質(zhì)量負責（標準不清除外），。完成設計優(yōu)化：完成業(yè)主標準以外的設計部分，實現(xiàn)設計成果優(yōu)化。滿足質(zhì)量要求：按照業(yè)主要求，提供符合要求的材料、設備等，并對其質(zhì)量負責；滿足進度要求：按照業(yè)主進度要求供貨，并對各階段的供貨進度負責。負責按照開發(fā)商的要求，組織施工，對施工質(zhì)量安全、施工進度及成本負責以及完成施工過程中的生產(chǎn)任務。工作界面劃分設計－招標－施工模式（DBB）管控階段各方界面項目設計項目實施項目驗收項目立項/可研局房規(guī)劃項目后評價立項項目可行性研究報告業(yè)主工作界面設計方供貨方施工方招標采購方案設計項目初步設計/概算（系統(tǒng)）項目施工圖設計合同簽訂（系統(tǒng)）工程施工工程造價變更工程支付工程結算工程驗收工程決算轉(zhuǎn)固后評價審核監(jiān)督實施配合工作流程設計－招標－施工模式（DBB）土地獲取項目設計項目實施項目驗收項目報批報建整體策劃工程施工設備采購安裝業(yè)主方設計單位招標采購供貨單位施工單位業(yè)主方成本業(yè)主方合同安全與環(huán)保質(zhì)量風險進度施工過程采用設計－招標－施工模式的項目由業(yè)主方主導整個項目的開發(fā)流程，業(yè)主在每一階段引進相應的參與方負責其相應版塊的工作，并就其工作成果對其他相關方負責。業(yè)主方各方對有關程序都很熟悉，各方責、權、利分配明確，避免業(yè)主方行政部門的干擾；業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，可按照自身需要制定設計標準，控制設計要求；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。項目設計－招投標－建造的周期較長；管理和協(xié)調(diào)工作量大、較復雜；業(yè)主投入人力物力較大，前期投入較高；總造價不易控制，圖紙不能按時交付，變更時容易引起較多的索賠；出現(xiàn)質(zhì)量事故時設計和施工雙方易互相推諉責任。優(yōu)勢與管理重點設計－招標－施工模式（DBB）項目管理服務模式（PM）分析3定義與適用范圍項目管理服務模式（PM）適用范圍受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。其承擔的職責范圍可以包括項目決策分析與評價、項目實施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作。定義項目管理服務模式（PM）開展順序設計招標施工TIME缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目應用案例例如我國建設項目中的監(jiān)理單位，只提供施工階段的監(jiān)理作用，不承擔項目建造任務。決策PM咨詢方PM咨詢方PM咨詢方PM咨詢方工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目業(yè)主方項目管理能力不足，或者管理人才稀缺的項目可采用。職責權限項目管理服務模式（PM）各方單位各方職責設計方項目管理規(guī)劃：工作的目標、程序、深度、標準、時間和質(zhì)量都應有明確規(guī)定；編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。建立工作體系：繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。工程質(zhì)量管理：要重點審查設計單位的施工圖紙，從結構安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等各方面認真檢查，避免由于設計原因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。同時加強對建筑材料、設備質(zhì)量和施工質(zhì)量的監(jiān)督檢查，確保工程實體質(zhì)量達到項目目標要求。供貨方施工方PM方實現(xiàn)功能需求：主控方案設計過程，實現(xiàn)業(yè)主項目功能需求，匹配檔次定位，并對方案設計成果的質(zhì)量負責。執(zhí)行設計標準：根據(jù)業(yè)主方案設計指標及工程交付標準，執(zhí)行業(yè)主制定的設計標準，并對做法、檔次、工藝設計質(zhì)量負責（標準不清除外），。完成設計優(yōu)化：完成業(yè)主標準以外的設計部分，實現(xiàn)設計成果優(yōu)化。滿足質(zhì)量要求：按照業(yè)主要求，提供符合要求的材料、設備等，并對其質(zhì)量負責；滿足進度要求：按照業(yè)主進度要求供貨，并對各階段的供貨進度負責。負責按照開發(fā)商的要求，組織施工，對施工質(zhì)量安全、施工進度及成本負責以及完成施工過程中的生產(chǎn)任務。采購批準：審核及批準咨詢方的采購計劃及采購程序和采購文件；計劃批準：審核及批準咨詢方進度計劃、采購計劃、資金使用計劃等計劃體系；信息批露：業(yè)主能及時了解項目實施狀況，以便根據(jù)情況及時作出相關調(diào)整；定期或不定期檢查：檢查PM公司的各種承諾及委托合同履行情況。業(yè)主工作界面劃分項目管理服務模式（PM）管控階段各方界面項目設計項目實施項目驗收項目立項/可研局房規(guī)劃項目后評價立項項目可行性研究報告業(yè)主工作界面設計方供貨方施工方招標采購方案設計項目初步設計/概算（系統(tǒng)）項目施工圖設計合同簽訂（系統(tǒng)）工程施工工程造價變更工程支付工程結算工程驗收工程決算轉(zhuǎn)固后評價審核監(jiān)督實施配合PM方根據(jù)業(yè)主需要可做調(diào)整工作流程項目管理服務模式（PM）土地獲取項目設計項目實施項目驗收項目報批報建整體策劃工程施工設備采購安裝業(yè)主方設計單位招標采購供貨單位施工單位業(yè)主方成本業(yè)主方合同安全與環(huán)保質(zhì)量風險進度施工過程采用項目管理服務模式的項目由業(yè)主方主導整個項目的開發(fā)流程，PM方全過程或部分過程為業(yè)主提供咨詢服務，協(xié)助業(yè)主管理項目為業(yè)主的決策提供依據(jù)。PM方優(yōu)勢與橫管理重嘗點項目管謎理服務排模式（PM）可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾；降低對業(yè)主項目管理團隊能力要求；PM科學有效的項目管理服務，有利于業(yè)主更好地實現(xiàn)工程項目建設目標,提高投資效益。PM公司的人員素質(zhì)、管理經(jīng)驗還不很成熟，業(yè)主方很大的風險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司；PM合同雙方對職責認識不全面、不系統(tǒng)，業(yè)主當前對PM公司還不能完全信任、對項目有干預；PM公司與項目其他參與者（監(jiān)理、總包等）的關系缺乏清晰的定義，在具體操作時由于管理職能交叉，容易產(chǎn)生許多扯皮、混亂現(xiàn)象，造成PM公司的發(fā)展缺乏明確的目標項目慨管理欺承包秀模式(PM滾C)分析4定義廢與適宏用范扶圍項目盆管理津承包萄模式(P喘MC翻)適用煉范圍具有相靈應的資奸質(zhì)、人并才和經(jīng)磁驗的項去目管理喪承包商,受業(yè)主痕委托，悠作為業(yè)孔主的代儉表，幫印助業(yè)主藏在項目址前期策私劃、可堪行性研很究、項掌目定義怕、計劃宅、融資方案扔，以疼及設計溪、采潑購、糟施工硬、試些運行喉等整寄個實鄉(xiāng)豐施過種程中岔控制噴工程吩質(zhì)量焦、進秧度和避費用,保證榜項目迎的成襖功實弦施。定義項目管襖理服務虹模式（PM造C）開智展順猜序設計招標施工TIM勸E缺乏前管理經(jīng)驗業(yè)峽主的項城目應用矮案例例如

決策PMCPMCPMCPMC工藝裝齒置多而葛復雜，省業(yè)主對比這些工格藝不熟猶悉的龐穿大項目業(yè)主方項目用管理能刺力不足，或僵者管瓜理人才論稀缺捷的項圖目可范采用霧。PM暴C模式類蕩型及階束段性工堪作項目管貼理承包廳模式(PM次C)②涉③陣。PMC類型PM滿C是業(yè)輛主機縣構的另延伸鋤，就昂從定忙義階獨段到屯投產(chǎn)篇全過屬程的汪總體遮規(guī)劃倘和計甲劃的切執(zhí)行蒸對業(yè)洞主負疲責，溝與業(yè)饅主的侮目標德和利毀益?？癯忠煌嶂?。PMC一般分奸三種類遺型。代表任業(yè)主戲管理姿項目肅，同怖時還疲承擔螞一些乞界外勇及公裝用設咱施的EPC工作長。這擦種方巷式對PM稿C來說，松風險高悄，而相夏應的利午潤、回居報也較顫高。A代表漁業(yè)主覽管理謊項目半，同占時完狼成項污目定挖義階肚段的括所有礎工作臣，包紙括基攔礎工優(yōu)程設鎮(zhèn)計、±1涼0%的費納用估晉算、升工程汁招標爺、選板擇EP律C承包商堆和主要失設備供朋應商等狐。B作為誦業(yè)主廢管理鐘隊伍側(cè)的延山伸，般負責科管理EP撥C承包縫商而挽不承攔擔任神何EP震C工作伶，這境種方座式的宋風險商和回泡報都碑比較揭小C定義階戒段執(zhí)行階聾段PMC要負責瓶組織/或完宿成基礎設計，確定所有技芝術方案阻、專業(yè)睜設計方笨案；確定設備、材料超的規(guī)格詠與數(shù)片量；作出相當講準確蛇的估槍算（檢正負10%），禿并編俊制出窗工程爸設計遷、采菊購和薯建設別的招初標書最終確定投工程柏中各仇個項貢目的歲總承幫包商塊（EP湖C或EP傘+C），第一燭階段:第一階丘段執(zhí)行谷詳細顆設計超、采鵝購和獻建設震工作要代戶業(yè)主承負起執(zhí)全部艇項目佩的管帥理協(xié)悄調(diào)和朱監(jiān)理律作用茂，直巨到項沈目完請成。在各個說階段，PMC應及時呆向業(yè)主插報告工無作，業(yè)歸主則派切出少量練人員對PMC的工作悲進行監(jiān)古督和檢痛查。職責權沉限項目管跪理承包吧模式(P雙MC男)各方單存位各方職祖責設計描方定義階芳段：包括格可行貼性研沫究、氧項目棚廠址型的評見估與宋選擇激、工逢藝專鐮利商罩的選若擇、缸項目鉆資金乓籌措仆、招疑標文世件準盤備和EPC承包率商選啦擇；實施惠階段色：包括以項目隆執(zhí)行魯、機貼械完華工和箏試車柴準備福、試重車和皇性能故考核餃；運行摘階段坊：包括有宋運行過系程和維肝修。供貨方施工方PMC方實現(xiàn)功哈能需求指：主控方案訴設計過鍬程，實現(xiàn)業(yè)主項主目功能聰需求，匹配沒檔次定艘位，并崗對方案貓設計成陶果的質(zhì)褲量負責隔。執(zhí)行臟設計蛇標準度：根據(jù)業(yè)主方案設爬計指標及驅(qū)工程交要付標準，執(zhí)行辦業(yè)主屠制定排的設訊計標授準，緒并對做法、祥檔次、勒工藝設同計質(zhì)量坦負責（瀉標準不愧清除外），腸。完成奶設計惱優(yōu)化徑：完成業(yè)主標準以外的抽設計部蹲分，實拴現(xiàn)設計燙成果優(yōu)便化。滿足質(zhì)意量要求犁：按照食業(yè)主若要求晶，提允供符叢合要狐求的助材料跑、設訊備等覆，并局對其睛質(zhì)量駕負責窄；滿足進牌度要求院：按照百業(yè)主蠢進度排要求縫供貨蓋，并堡對各密階段陡的供選貨進框度負緒責。負責按搭照開發(fā)尖商的要呈求，組悔織施工撲，對施唐工質(zhì)量膀安全、擋施工進活度及成淚本負責巡壽以及完怨成施工粗過程中的生椅產(chǎn)任到務。負責與PM輛C方簽訂太合同并涌監(jiān)督審州核PMC方工買作；負責審核監(jiān)督PM日C方的松進度計劃負責審工核、監(jiān)蓋督PMC的項游目管戚理工壓作業(yè)主工作俗內(nèi)容項目管榴理承包貧模式(PM敏C)管控構階段項目朱設計項目券實施項目驗帥收項目立適項/可研局房規(guī)胸劃項目后恨評價立項項目可橋行性研補究報告業(yè)主工作別界面招標訂采購方案設景計項目花初步剛設計/概算球（系脹統(tǒng)）項目施副工圖設肉計合同簽腰訂（系旬統(tǒng)）工程滅施工工程造雅價變更工程支付工程渡結算工程驗收工程決算轉(zhuǎn)固后評窯價審核監(jiān)督實施配合設計方供貨滔方施工服方PM尸C方工作流現(xiàn)程項目絮管理裕承包循模式(P刺MC踏)土地印獲取項目蓮設計項目實遇施項目驗能收項目報鏈批報建整體策衫劃工程課施工設備槽采購序安裝PM淘C設計泊單位招標看采購供貨單位施工智單位PM戲C成本PM背C合同安全坊與環(huán)穩(wěn)保質(zhì)量風險進度施工勞過程PM狂C方采用妥項目泄管理死城堡套模式餓，可固在全敗過程蛋或部串分階臥段引律進PMC管理頓方，誰代表烏業(yè)主族行使慈項目韻管理菌權利專，業(yè)抹主與PM認C簽訂合升同，分涉包商與懇業(yè)主無蕩合同關膚系，優(yōu)勢與狗管理重拖點精簡業(yè)主項目建設期管理機構，PMC方會根據(jù)項目的特點設置相應的管理機構，業(yè)主只需要安排少量的業(yè)務骨干成員；提高建設期項目管理水平；有利于建設項目投資的節(jié)省；PMC介入時間早該模式可以對項目的設計進行優(yōu)化，可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達到成本最低；業(yè)主參與工程的程度低，變更權利有限，協(xié)調(diào)難度大;業(yè)主方很大的風險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大；項目管佳理承包閱模式(PM傭C)項目管理能力度快速呢補強大的路船徑5補強百路徑逝的選辨擇項目廟能力絲式快速但補強涉的路攀徑AB關鍵啟示大量項目的重復性設計多專業(yè)的復雜交叉界面項目基數(shù)龐大：2009年-2016年，中國聯(lián)通共立項項目14617個；項目產(chǎn)品較均一：中國聯(lián)通局房項目產(chǎn)品總共有通信樞紐局房、管理及輔助用房、匯聚機房、綜合業(yè)務接入機房、區(qū)縣及以下綜合局房、營業(yè)廳、外市電及電力設施、安全隱患及房屋陳舊老化改造等8大類別。專業(yè)多：涉及專業(yè)多，一般包括工藝、建筑、結構、給排水、電氣、暖通、通信電源、園林等專業(yè)。交叉界面復雜：各工種協(xié)同作業(yè)，協(xié)調(diào)工作量較大。例如局房專業(yè)與基礎設施專業(yè)的管理界面中涉及通信電源系統(tǒng)和空調(diào)系統(tǒng)的建設范圍。報批報建與設計關聯(lián)性強：手續(xù)復雜，且各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，與設計的聯(lián)動性較強。標庫建立標準化從設計源頭制定設計標準，設計單位執(zhí)行設計標準，施工單位執(zhí)行建造標準。建立知識庫通過歷史項目的數(shù)據(jù)沉淀，建立數(shù)據(jù)庫，達到控制設計過程的目的。中國狡聯(lián)通滔大量嚼局房盛項目建立窯標準星化建立廊數(shù)據(jù)喬庫AB項目立昨項時，午業(yè)主根緞?chuàng)椖柯?lián)定位，盞制定功棗能需求滴，項目藝檔次。設計開洗展前，囑制定設憶計標準愛，編制唉設計任相務書，終要求設車計單位諒按照指閃定的設寇計進行訪設計。施工進假行前：滴制定交盜付標準咳，要求原施工單掠位按照蔬按圖施灰工外，堵通過控淡制交付列標準，書達到控于制施工椅質(zhì)量。項目能汗力快速杠補強的桌路徑補強陜路徑怕的方語法通過歷鏟史建造緊項目的孔資料、陸圖紙，鈴進行同奸類型項妨目的梳逐理和系桌統(tǒng)分類伶。對同類蜂型項目險的功能施區(qū)進行眾拆分，控并梳理盯功能區(qū)抓的設計此開項。通過設球計開項核之間的桃關聯(lián)界桃面的梳損理確定您關鍵控拐制點達寇到設計可過程管始控的目捐的。應用睬范圍圖紙統(tǒng)審查敏要點專業(yè)設張計管理須流程界面關澤聯(lián)點設計合約規(guī)劃合約界面繼劃分關鍵工況脆確定商務工序境工期語的確蠢定標準工白藝庫的嶺制定施工通過中小國聯(lián)通告大量的挺已建以列及在建剝項目，凝建立標喉準化及墓數(shù)據(jù)庫貧，形成躲數(shù)據(jù)沉量淀后，戰(zhàn)共同支夾撐設計喝、商務忌和施工價。同時缸，不斷貞通過新零建項目曉不斷完繁善標準科化和數(shù)初據(jù)庫，娘支撐新認的項目三建設。項目誘能力包快速慎補強盯的路振徑建立標義準化產(chǎn)品斜設計交付標槽準設計饞任務叢書材料部泊品標準?；诮ɑ轫椖吭O計標拐準標準錦合同材料象、設菌備品告牌商務董標準工藝標慌準標準做情法工程標準已建項目通過已豎建項目反形成設渾計、商凈務、工戴程標準環(huán)化，應泥用于在鉤建項目研中，在轟項目實嚼施過程萌不斷完煙善和修珠正設計寫標準，逢形成新取的標準周化。數(shù)據(jù)漫庫項目捧能力即快速修補強扭的路構徑建立數(shù)鵲據(jù)庫要實陳現(xiàn)科奏學合攤理地努制定房誠交付琴標準抗、工使程目諷標、鋸管理挪授權脾，可臘根據(jù)灑企業(yè)舟自身狹實際奶情況壇，依皂托于帶歷史肺