第章跨文化人力資源管理

第6章跨文化人力資源管理跨文化人力資源管理（IHRM）：關(guān)于理解、研究、應(yīng)用和改變所有人力資源活動(dòng)的學(xué)科。企業(yè)在全球環(huán)境中的人力資源活動(dòng)通過(guò)影響人力資源的管理過(guò)程去增強(qiáng)包括投資者、客戶(hù)、員工、合作伙伴、供應(yīng)商、環(huán)境和社會(huì)在內(nèi)的股東的體驗(yàn)和價(jià)值。（一門(mén)關(guān)于人的管理如何適應(yīng)文化特征的學(xué)科）目錄6.1國(guó)家文化與人力資源管理6.2跨文化人力資源管理的一般模式6.3跨國(guó)人力資源管理的運(yùn)作6.1國(guó)家文化與人力資源管理國(guó)家文化與人力資源管理6.2跨文化人力資源管理的一般模式1、民族中心法(Ethnocentric)

2、多元中心法(Polycentric)

3、地域中心法(Regiocentric）

4、全球中心法(Geocentric)

1、民族中心法(Ethnocentric)

在這種方法之下，公司總部作戰(zhàn)略決策，國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)基本沒(méi)有自主權(quán)。國(guó)內(nèi)和國(guó)外運(yùn)作的關(guān)鍵位置都由總部的人員擔(dān)任。換句話說(shuō)，分支機(jī)構(gòu)由總部的外派人員管理?？鐕?guó)公司海外子公司的人力資源管理的各個(gè)方面都傾向于遵循母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)；重要管理人員和技術(shù)人員來(lái)自母國(guó)，當(dāng)?shù)毓蛦T只占據(jù)低層次的管理職位和輔助型職位；外派人員的績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬支付按母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)?shù)氐蛯哟喂蛦T則按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)，當(dāng)?shù)仄渌芾砣藛T則是折衷；母公司大量地對(duì)子公司命令、指揮和建議。民族中心法的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：——外派人員都是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期考驗(yàn)的精英力量，便于初期業(yè)務(wù)的展開(kāi)——外派人員一般都比較忠誠(chéng)，便于母公司對(duì)海外公司的監(jiān)督和控制——和母公司不存在語(yǔ)言和溝通方面障礙——便于將母公司的文化和經(jīng)驗(yàn)在海外進(jìn)行復(fù)制和傳播弊端：——外派人員對(duì)東道國(guó)還比較陌生，開(kāi)展業(yè)務(wù)受到一定限制——可能限制東道國(guó)雇員的職業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致缺乏工作積極性——外派人員與東道國(guó)雇員的語(yǔ)言和文化上有差異，影響工作的展開(kāi)——海外任職常常有害于外派人員的職業(yè)發(fā)展，且回國(guó)時(shí)常無(wú)法適應(yīng)——母公司的文化價(jià)值觀常會(huì)與當(dāng)?shù)匚幕l(fā)生沖突2、多元中心法(Polycentric)

跨國(guó)公司將每個(gè)分支機(jī)構(gòu)看成具有某些決策自主權(quán)的獨(dú)立個(gè)體。這些分部通常由當(dāng)?shù)厝酥鞴?，但他們一般不?huì)被提拔晉升到總部的位置。相應(yīng)地，總部的管理人員也很少被派到國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)去工作。采用多元中心法的優(yōu)勢(shì)（1）能消除語(yǔ)言障礙，避免了外派經(jīng)理人員及其家屬的文化適應(yīng)問(wèn)題，也沒(méi)有必要舉辦昂貴的文化意識(shí)培訓(xùn)課程；（2）在政治敏感地區(qū)能使公司保持低調(diào)，不被關(guān)注；（3）能為公司節(jié)省大量開(kāi)支;（4）能使當(dāng)?shù)氐墓驹诠芾砩嫌醒永m(xù)性.3、地域中心法(Regiocentric)

該法反映跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)戰(zhàn)略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人員。管理人員被允許可以離開(kāi)自己的母國(guó)工作，但必須呆在某一特定的地域之內(nèi)。地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置，但卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權(quán)。地域中心法例子一家美國(guó)公司可以把市場(chǎng)劃分成3大區(qū)域；歐洲、美洲和亞人地區(qū)。歐洲的丁作人員可以在歐洲區(qū)里彼此調(diào)換(英國(guó)人去德國(guó)，法國(guó)人去比利時(shí)，德國(guó)人去西班牙)。但將工作人員從歐洲派去亞太地區(qū)則非常罕見(jiàn)，同樣，也不可能將地區(qū)的管理人員派到美國(guó)總部工作?？梢园堰@種方法看成是全球中心法的前奏。使用地域中心法的優(yōu)勢(shì)（1）區(qū)域總部的管理人員與分部人員可以有較好的交流；公司總部與區(qū)域總部的管理人員也可有較好的交流；（2）體現(xiàn)對(duì)地區(qū)文化的敏感，大多數(shù)管理人員由該區(qū)域內(nèi)的員工擔(dān)任；（3）該法能幫助公司從民族中心、多元中心過(guò)渡到全球中心。多元中心法和地域中心法的劣勢(shì)東道國(guó)和區(qū)域內(nèi)第三國(guó)的管理者雖然獲得了較大的晉升空間，但是還是有限的語(yǔ)言文化上的差異及由此帶來(lái)的不信任，使東道國(guó)管理者與母公司溝通及獲得母公司的支持上常常出現(xiàn)困難，這也會(huì)使東道國(guó)高層管理者出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象，反而影響跨國(guó)公司的人員穩(wěn)定4、全球中心法(Geocentric)

跨國(guó)公司采取全球性方法去管理其運(yùn)作，并認(rèn)識(shí)到每一個(gè)部分(分部和總部)都對(duì)公司整體以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)作出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。公司有全球整合的商業(yè)模型，不注重個(gè)體的國(guó)籍但重視個(gè)體的能力。采用全球中心法的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：——在全球范圍內(nèi)聘用人才，可以建立不受?chē)?guó)家和地理限制的更廣泛的人才庫(kù)；——有利于建立更具有包容性和適應(yīng)性的跨國(guó)組織文化。弊端：——對(duì)高層應(yīng)聘者的要求很高，給予的報(bào)酬很高；——在內(nèi)調(diào)人員時(shí)，可能會(huì)受到東道國(guó)移民法的阻礙。6.3跨國(guó)人力資源管理的運(yùn)作6.3.1跨國(guó)公司的人員招聘和選拔6.3.2外派人員6.3.1跨國(guó)公司的人員招聘和選拔1.跨國(guó)公司人員的來(lái)源三個(gè)途徑：

a.母公司員工

b.東道國(guó)員工

c.第三國(guó)員工在跨國(guó)公司發(fā)展的初期，安排母公司的員工到海外分公司工作是非常重要的。三類(lèi)員工的任用成本：母公司員工最高、第三國(guó)員工次之、東道國(guó)員工最低母公司員工良好的溝通、與母公司保持一致成本高、文化不適應(yīng)東道國(guó)員工節(jié)約成本、較好管理本地員工與總部缺乏溝通第三國(guó)員工職業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者2.三類(lèi)人員任用的優(yōu)缺點(diǎn)3.三類(lèi)人員的一般配備情況高層

管理中、低層管理人員

普通員工母公司員工東道國(guó)、第三國(guó)員工東道國(guó)員工4.配備的策略在跨國(guó)公司發(fā)展的初期，安排母公司的員工到海外分公司工作；在欠發(fā)達(dá)國(guó)家使用母國(guó)人，在發(fā)達(dá)國(guó)家使用東道國(guó)人；母公司派人創(chuàng)業(yè)，運(yùn)作正常后移交當(dāng)?shù)亍?/p>

專(zhuān)業(yè) 能力個(gè)人情境 企業(yè)需求 （戰(zhàn)略及目 標(biāo)、工作）

個(gè)人及家庭 因素外部因素

跨文化之 適應(yīng)能力 甄選決策語(yǔ)言等文化 差異6.3.2外派人員1.外派人員的甄選2.外派人員能力要求

能力技術(shù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力經(jīng)驗(yàn)及過(guò)去的績(jī) 效對(duì)該區(qū)域的了解語(yǔ)文能力

文化適應(yīng)力對(duì)國(guó)外工作的興趣交際手腕文化認(rèn)同感對(duì)新管理型態(tài)的認(rèn)同對(duì)環(huán)境限制條件的調(diào) 適家庭的適應(yīng)力

個(gè)人及家庭年齡教育水平性別健康狀況婚姻狀態(tài)社會(huì)的可接受 度否能由當(dāng)?shù)貒?guó)民擔(dān)任嗎？選擇當(dāng)?shù)貒?guó)民，并進(jìn)行技術(shù)和管理訓(xùn)練

能確定需要與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)發(fā)生往來(lái)的程度（可以利用一個(gè)量表，由低向高排列，以現(xiàn)實(shí)要成功地完成某項(xiàng)工作需要與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)往來(lái)的程度）低候選人是否愿意 否可能不適合這個(gè)職位

強(qiáng)調(diào)工作的變量，同時(shí)詢(xún)問(wèn)候選 人是否愿意去國(guó)外工作 是 否確認(rèn)兩種文化相似或相異的程度（可以利用一個(gè)量

可能不適合表，由相似到高度差異排

這個(gè)職位列，以顯示兩種文化相似或差異的程度）是非常相近 高度不同 強(qiáng)調(diào)工作的變開(kāi)始訓(xùn)練（中等或低等程度的嚴(yán)格）量開(kāi)始訓(xùn)練（中等到高度嚴(yán)格）強(qiáng)調(diào)有關(guān)的能力因素，同時(shí)也要考慮家庭因素 開(kāi)始訓(xùn)練（高度嚴(yán)格）甄選的標(biāo)準(zhǔn)化程序2.外派失敗的原因美國(guó)企業(yè)日本企業(yè)配偶無(wú)法調(diào)適外派人員無(wú)法適應(yīng)其它家庭因素個(gè)人或情緒的成熟度難以承擔(dān)較重的國(guó)際責(zé)任難以承擔(dān)較重的國(guó)際責(zé)任面對(duì)新環(huán)境的困擾個(gè)人或情緒上的問(wèn)題缺乏專(zhuān)業(yè)能力配偶難以適應(yīng)外派人員文化適應(yīng)模型

征服勝利期 蜜月期調(diào)整程度

適應(yīng)調(diào)整期文化沖擊期 時(shí)間(月)3.跨文化的訓(xùn)練?文化的敏感性培訓(xùn)–訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，弄清楚?dāng)?shù)匚幕侨绾?決定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕木琛］^為完善的文化 敏感性培訓(xùn)能使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)?不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感，促進(jìn)不同文化背景 的人之間的溝通和理解，避免他們對(duì)當(dāng)?shù)匚幕纬善?jiàn)。?文化的適應(yīng)性訓(xùn)練

–派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或 者把他們留在國(guó)內(nèi)，與來(lái)自不同文化背景的人比如總部的外籍 員工相處，員工可以通過(guò)實(shí)踐經(jīng)歷和海外出差獲取應(yīng)對(duì)其它文 化的技能。這也就是所謂“丟到水里學(xué)游泳”的方法。這種方 法是令人痛苦的，但最終將會(huì)引發(fā)學(xué)習(xí)的過(guò)程。?跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)–運(yùn)用各種正式非正式的、有形無(wú)形的跨文化溝通媒介。4.外派人員績(jī)效管理?難于將母國(guó)的人力資源管理政策直接應(yīng)用到對(duì)外派人員的管理上，其原因有：–跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略考慮–復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境–文化的差異–不可靠的數(shù)據(jù)–