名企業(yè)績評估

/朗訊的考評激勵評估也有悖論朗訊公司按業(yè)績提供報酬,全公司每年都要進行非常周密的業(yè)績考評。朗訊通過一個３×3的矩陣給員工打分,告訴每位員工他自己的業(yè)績情況.每個人的報酬增長情況最終的決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門要真正知道誰是他們的業(yè)務(wù)骨干。在人力資源管理中，業(yè)績評估是最敏感的部分，因為它直接聯(lián)系到員工的升遷和薪金.業(yè)績評估不恰當,會影響到員工的情緒，會影響到部門的工作.甚至有些經(jīng)理不愿意有真正嚴格的評估，或者說中層主管對公司制定的考核員工的制度往往在情緒上不愿意執(zhí)行，因為這里面有破壞個人自尊的行為，有人際關(guān)系風(fēng)險。研究表明，大多數(shù)員工認為自己表現(xiàn)優(yōu)秀,評估結(jié)果往往與他們的意愿相去有間.人力資源的許多方面是務(wù)虛,業(yè)績評估卻是非?！睂?的一部分,它實實在在要兌現(xiàn)，也實實在在影響著員工的心理和行為。所以發(fā)展一個合理的評估制度,盡可能得出準確公平的評估結(jié)果,將是評估工作的最大成功。有些公司弱化評估，就是因為評估是一個主觀性比較大,尺度不太好把握的過程,如果有失公允的地方太多，傷害到業(yè)務(wù)骨干的情緒，甚至導(dǎo)致業(yè)務(wù)骨干跳槽，反而得不償失，所以搞平均主義在許多企業(yè)里面有其市常另一個方面，評估是一個非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持,所以在整體管理制度低下的情況下，業(yè)績評估的正面影響難以發(fā)揮,而副面作用會突出，這也是評估制度被擱置的原因.但是有一點必需明確，在企業(yè)規(guī)模越來越大,人才競爭激烈的今天，對員工實行粗放管理，讓管理缺乏力度,將會導(dǎo)致管理渙散，使企業(yè)陷入被動和失去活力。評估每一天朗訊公司的業(yè)績評估系統(tǒng)是一個閉環(huán)反饋系統(tǒng),這個系統(tǒng)有一個形象的模型就是一個3×3的矩陣，員工在工作業(yè)績的最后評定，會通過這個矩陣形象地表達出來，這就像一個矩陣形的"跳竹桿＂游戲,如果跳得好就不會被夾腳出局，而且會升遷漲工資。朗訊的員工每年要＂跳矩陣＂一次，但是評估過程從目標制定之日起就已經(jīng)開始了,可以說是做到評估每一天。朗訊的業(yè)績評估系統(tǒng)每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標,經(jīng)理要和更高層經(jīng)理制定自己的目標。這個目標包括員工的業(yè)務(wù)目標（BuｓinｅssＯbjectｉｖe)、GROWＳ行為目標和發(fā)展目標（DeveｌopmenｔＯbjecｔｉve）。在業(yè)務(wù)目標里，一個員工要描敘未來一年里的職責是什么，具體要干一些什么;如果你是一名主管（Sｕpｅｒｖｉsｏr)，還要制定對下屬的幫助（Coacｈｉng）目標。在GROWS目標里，員工必須根據(jù)朗訊的ＧＲOＷS文化分別指出自己在G、R、Ｏ、W、S（關(guān)于GROＷS的詳細解釋請看上一期報紙.）上該怎么做。在發(fā)展目標里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn).當然并不是自己想學(xué)習(xí)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個要求需要得到主管的同意.下屬的每一個目標的制定,都是在主管的參與下進行的。主管會根據(jù)你的業(yè)績目標、GＲOWＳ行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見，因為主管在工作中與下屬有最密切的聯(lián)系。業(yè)務(wù)目標制定：員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標時，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶,客戶對自己的期望是什么.如果是主管,還應(yīng)知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合.員工要在業(yè)務(wù)目標中明確定義自己的關(guān)鍵目標。一個主管還要制定指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。GRＯWS目標制定：每個員工通過制定ＧRＯＷS行為目標，來強化對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。發(fā)展目標制定：從你的職責描述、你的業(yè)務(wù)目標和主管那里來定義自己必需的技能和知識,評估自己當前具備的技能和知識。參考以前的業(yè)績評估結(jié)果，通過多種途徑的反饋和主管對你的參考意見,能夠幫助自己全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀,這個評估結(jié)果對自己的發(fā)展非常重要。在主管的協(xié)助下,將這三大目標制定完畢,員工和主管雙方在目標表上簽字,員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為.履行自己的計劃在制定了目標后的1年里，每個員工在執(zhí)行目標時會有來自三個方面的互動影響，一種是Ｆeｅdbａck（反饋）,一種是Cｏａｃhｉng（指導(dǎo))，還有一種是Rｅcoｇnitiｏn(認可）.Feｅdback通常是在員工與員工，員工與主管,主管和員工之間常用的一種溝通方式；朗訊的每位員工在工作中都有可能充當教師的角色,Coａchinｇ主要指主管對員工的激勵和指導(dǎo)的反饋；Rｅｃognition是一種特別的反饋，用來表示對你工作成績的認可.這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標的日常行為.朗訊將員工的評估,通過這些方式,細化到每天的工作中.每個員工都非常重視這些互動反饋的信息,因為業(yè)績評估中反饋是一項重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋,而且要與主管討論這些反潰如果員工在收集反饋時遇到問題，可以有7種執(zhí)行好反饋的辦法：①員工應(yīng)該主動采取一些方式，例如向其他員工、主管、客戶等所有與工作有關(guān)的人索要這些反饋；②員工要善于聽取別人的反饋意見,認真考察他們說的是否正確,避免出現(xiàn)對別人的反饋不重視的自我保護行為；③要認真思考這些反饋,以免自己做出過度的反應(yīng)或提出不恰當?shù)囊庖?④向給你提反饋的人做出響應(yīng)，告訴他們你針對他們的意見所做的變化;⑤讓提反饋的人參與到你的改進行為中去，看他們能否提出更進一步的建議；⑥針對反饋改進你的行為，記錄你的改變,比較一下自己的變化;⑦每3至4個月跟蹤那些給你反饋的人,看他們是否感覺到了你所做的改進.這7種行為將是你完成好反饋的基本方法。這種類似于批評和自我批評,不斷提高自己的效率和溝通技巧的工作方式，將業(yè)績評估貫徹到日常工作中的每一天。對于有培養(yǎng)員工職責的主管來說，他還必須執(zhí)行好Coaｃhｉng職責,這個職責簡單來說由英文縮寫S.M.A.Ｒ。Ｔ.來概括.Ｓ即Ｓｐeciｆic，即指出對員工行為的看法；M即Mｅasurable，量化員工工作的一些指標；A即Aｇrｅeupon，是指員工與經(jīng)理要協(xié)商一致;R即Realisｔic,指出員工能夠?qū)崿F(xiàn)的效率;T即Timeｌy，要及時給員工提出反饋信息.每個主管都要記錄自己在Cｏachｉｎｇ上所做的事,這些是其年終評估的一項。認可（Recoｇniton）是一種良好的文化,無論是員工與員工之間，還是主管和員工之間都存在工作的認可，認可甚至越過公司內(nèi)部，延伸到客戶中。朗訊鼓勵用一些簡單的認可方式來鼓勵員工，這些認可可能是一封感謝信，一個表揚獎狀，或者一個停車位，訂一份雜志,甚至還有送電影票戲票.認可多種多樣,只是表達一種正向的反饋，但是能夠讓大家在工作中獲得好的情緒。朗訊對認可有幾個指導(dǎo)方針,①將合適的鼓勵給合適的人;②鼓勵的方式要和他的成績匹配;③鼓勵要及時；④說出為什么要鼓勵他。這種相互鼓舞的機制可以讓他們分享新的思想,也能鼓勵不同的觀點，共享信息，減少官僚作風(fēng)，為做重大決策打基矗下面開始評估業(yè)績評估是整個系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因為它使以前大家所做的一切有一個”說法"。朗訊的評估過程非常精細和嚴謹,目的是使這個評估盡可能地公平,盡可能體現(xiàn)每一位員工和主管在過去的一年里的作為。評估圍繞三個方面進行:一個是當前的業(yè)務(wù)結(jié)果,這是針對當初的業(yè)務(wù)目標進行的，通過比較每位員工自己設(shè)定的目標和完成的目標，以決定他這一項的效果如何。第二個評估內(nèi)容是ＧＲOＷＳ,朗訊的文化行為模式；第三個是員工在發(fā)展自己的知識和技能方面做得如何。每位員工一年中有兩次評估，一次是年中評估，這個時間在半個財政年度執(zhí)行，主要看目標的執(zhí)行情況；財政年度的評估則是看達到了目標沒有。評估過程分評估過程分準備評估，寫評估和執(zhí)行評估三個階段.準備評估階段：在評估階段，員工的直接主管要做的準備是收集,知道有哪些人給了員工反饋,給員工反饋的這些人可能是團隊成員也可能是供應(yīng)商，還有可能是別的主管。第二件事是看客戶給員工的信件。第三個是看員工最近的工作成績。第四是收集和認證這些反潰這時候員工和主管會坐在一起討論員工所做的一些成績和收到的一些反潰這一步是雙方了解評估材料，獲得彼此在評估這件事上的溝通.雙方都來確認在履約的1年里所獲得的評估材料。朗訊的評估對員工來說非常透明,因為評估不恰當帶來的傷害是雙方和直接的.有許多公司的評估是黑箱操作狀態(tài),像下一道行政命令，甚至員工根本不知道自己為什么會被解雇.員工對自己的權(quán)益有知道的權(quán)力,評估體系表現(xiàn)出的科學(xué)性問題，本質(zhì)上體現(xiàn)一種尊重。寫評估:主管對員工進行總結(jié)性評估時,必需參考一些材料，這些包括：非正式的員工文件;以前主管參加過對該員工的目標設(shè)定的文件和上一財政年度評估的文件等.主管通過對員工各方面的材料的掌握，在評估表格上記錄下員工在各評估項目上的結(jié)果和評估意見，而且會提出一些評語，指出在哪方面做得不錯，哪方面欠缺，并在矩陣中填下評估結(jié)果.寫完評估,主管至少在小組評估會議的前一天將這個結(jié)果給這位員工一份。主持小組業(yè)績評論:因為評估結(jié)果不是評估的唯一目的，在評估過程中會反映員工在工作中的不足,所以主持一個評估會能夠充分交流這一年員工在工作中的得失,所以評估一定是交互的，員工和主管對評估的每一步驟必需達成一致,如果不一致，可以溝通，直到雙方認可為止。評估的環(huán)境非常重要,大家最好離開日常工作的辦公室,到一個開放的環(huán)境，使氣氛輕松起來，同時要消除外界的干擾，將電話設(shè)置為轉(zhuǎn)接。主持評估的主管必須事先將整個評估過程都告訴大家。評估的目的、時間表、會議長度,都要告訴員工，而且要先給員工閱讀主管給自己的評估.如果員工對一些評估有異議，這時候就要著重討論有異議的地方.鼓勵員工對自己的評估有異議的地方提出問題，認真聽員工的解釋。通過這種公開的對話式的評估，雙方取得對異議的一致性。最后如果一切都已經(jīng)決定，要將這些評估信息和員工分享，告訴他在矩陣圖中的位置,如果員工沒有異議，評估的最關(guān)鍵一步就結(jié)束了.當然，就算員工有異議，最后的決定權(quán)還是在主管手里。當然，評估結(jié)果并不完全會讓該員工滿意，無論評估好壞,員工必須在評估結(jié)果上簽字。員工簽字表明員工已閱讀評估并與主管討論過，并不一定代表完全同意主管的意見。主管也要在評估表上簽名,注明日期,給你上一級的主管評價并簽名。然后將這些文件拷貝給各有關(guān)方存檔,將雙方簽字的評估結(jié)果給員工一分,主管保持一份，人力資源部一份.而且業(yè)績評估主管必需保持6年。評估完畢，員工又要和主管制定新一財年的目標，有的人可能不用再制定目標了，因為他在矩陣中的位置落到了解雇的區(qū)域，他需要找適合自己發(fā)展的地方了.塑造成功文化不用顧問插手,也能建立目標明確、高瞻遠矚的企業(yè)。方法是制定周密的“6步驟”計劃。ＬｅsleyMunro—Ｆａure，MalcolmMuｎrｏ—Faure著成功的企業(yè)盡人皆知,只因它們不乏特別之處，使得人們樂意與之做生意。這些企業(yè)的員工似乎很敬業(yè)，總是一刻不停地幫顧客忙.它們經(jīng)常翻出新花樣,提供恰好合顧客心意的新產(chǎn)品或服務(wù)。因此，人們總是頻頻光顧它們。當然所有這些特色均建立在企業(yè)員工的能力、品性、執(zhí)著的干勁、創(chuàng)新和奉獻精神的基礎(chǔ)上。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡制定使命和遠景說明書，原因也在此。因為使命和遠景說明書有助于企業(yè)把握發(fā)展的方向,使員工對企業(yè)的發(fā)展心中有數(shù)。員工的這種參與正是成功企業(yè)的卓越之處,是成功企業(yè)一切行動的基石。企業(yè)想要成功,就必須創(chuàng)造成功的環(huán)境，即建立一種企業(yè)目標感，致力于滿足顧客的需要并為企業(yè)贏利。這就要求采用一種周密的專業(yè)化方式，有計劃地完善與企業(yè)成功密切相關(guān)的各個領(lǐng)域.１.找對領(lǐng)頭羊。員工希望有明確的方向感。只要領(lǐng)導(dǎo)方式對路,員工就會全力以赴掃清障礙，實現(xiàn)目標。因此，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo).企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的目標感,創(chuàng)造激動人心的工作氛圍。作為領(lǐng)導(dǎo)，不應(yīng)搞個人崇拜。實際上，許多員工對企業(yè)組織內(nèi)一手遮天的領(lǐng)導(dǎo)心存戒備，他們希望領(lǐng)導(dǎo)他們的是一支強有力的領(lǐng)導(dǎo)隊伍.優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)隊伍是成功企業(yè)發(fā)展的基石和巔峰.選擇什么樣的人進入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隊伍，很能體現(xiàn)一個企業(yè)的特點及其發(fā)展的重點。CａdbｕｒyScｈｗeppｅs（編者譯:吉百利公司）的董事會由1４名成員組成,其中包括董事長、集團行政總監(jiān)、集團財務(wù)總裁和人力資源總裁各1人。董事會定期碰頭，負責公司的正常管理,有權(quán)審批公司的中期和年度報告、購并事宜、重大資本支出、預(yù)算以及高級經(jīng)理的任命.25年來,公司董事會里一直保留著１位人力資源總裁的位置，突出說明公司領(lǐng)導(dǎo)層對人才的重視。ColｉnMarshaｌl（馬歇爾)1９83年出任英國航空公司（ＢriｔｉsｈAiｒwayｓ）行政總監(jiān)。隨后在組建管理隊伍時,他認識到建立一支得力領(lǐng)導(dǎo)隊伍的價值。因此，他放棄了靠老式大型董事會作決策的做法，建立了各種較小的特別決策小組。整個公司的經(jīng)營由一個１９名經(jīng)理人組成的管理團隊負責,把營銷、運作、財務(wù)、工程和市場操作等作為公司的主要部門，目的在于確保公司提供它想要傳達的價值。２.規(guī)劃成功路線。企業(yè)的發(fā)展計劃就是一張成功導(dǎo)向圖.圖中可以標明企業(yè)目前的起點，確立企業(yè)的發(fā)展目標和計劃達到目標的方式。整個過程就這么簡單.計劃可以把遠景變成現(xiàn)實。不論你領(lǐng)導(dǎo)的是一間企業(yè)、一個部門還是一個團隊,即使你對目標了然心中，也要與自己的領(lǐng)導(dǎo)隊伍合作，保證所有人都認同你的目標和計劃.不僅如此,惟超越競爭對手，更好地滿足顧客需求,企業(yè)才能獲利不菲。因此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須使出渾身解數(shù)堅持領(lǐng)先競爭對手。但是，即使出現(xiàn)曇花般短暫的優(yōu)勢，競爭對手也會盡力消除差距.故而,保持領(lǐng)先的唯一方法是,趕在競爭對手之前不斷創(chuàng)出新招以吸引顧客.AnderseｎWorｌdwｉde（編者譯:安達信環(huán)球公司）的遠景簡單有效：成為世界超級專業(yè)服務(wù)組織。其使命是：提供優(yōu)質(zhì)的專業(yè)服務(wù),滿足全球市場的信息需求。RａｎkＸｅrox(編者譯：蘭克施樂）也有類似的遠景和使命，只不過近年來變化巨大.長久以來，他們向來以“復(fù)印機公司”享譽世界.但這種定位已無法反映公司的業(yè)務(wù)范圍，因此必須重新考慮和制定使命.結(jié)果，它一躍成為“文檔服務(wù)公司(docuｍenｔｃｏmpany）”.在其“2０00年遠景”中寫道：“蘭克施樂,系一家文檔服務(wù)公司，提供文檔服務(wù)以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)效率。它將成為全球文檔服務(wù)市場的領(lǐng)先者?！保常㈩櫩臀幕?。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。一般來講,顧客可以自主選擇供應(yīng)商。因此,想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。不僅如此,企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見到顧客未來的需求。培育包含這些目標的“顧客文化”，是任何決心努力走向成功的企業(yè)的顯著標志.在了解顧客需求、提供一系列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求方面,馬莎公司(Ｍarks&Speｎｃer）聲名卓著。以顧客為中心的宗旨使其實現(xiàn)了上述目標。這一特點在馬莎公司的業(yè)務(wù)運作中隨處可見.公司倫敦總部的“永不滿足”口號,道出了馬莎公司對卓越服務(wù)的不懈追求。公司的高級管理人員定期走訪商店，同商店的管理層、主管人員、銷售人員及顧客交談,觀察銷售區(qū)域內(nèi)所發(fā)生的一切。董事長RichａｒdGrｅｅnbury（理查德)每周抽出１天半時間到商店了解情況，把握顧客和員工對公司新舉措的反應(yīng)。公司還大量投資信息技術(shù)，以提高效率、降低費用、更好地為顧客服務(wù).其分銷系統(tǒng)利用條形碼掃描技術(shù)和無線電通訊的便利，完全實現(xiàn)了無紙化管理。４．創(chuàng)造行諾文化（dｅliveｒycｕlｔure）。如果你想找人做事，有人同意做,而且言出必行。所謂“行諾文化”,就是你能得到自己的所要,不會出現(xiàn)意外，不會姍姍來遲，不會出錯或需要返工，也不需要監(jiān)督，更不會有人托辭不干.這不是太美了嗎！你知道人們會找你滿足其需求，會履行他們的承諾，為你帶來底線收益。人們都想這樣。他們想把工作做好，希望得到真誠的表揚.每個流程、每次作業(yè)、每位致力滿足顧客要求的人不僅第一次,而且是每一次都會做到最低成本。這就是質(zhì)量。這就是行諾文化的內(nèi)蘊所在，是推動企業(yè)目標的動力。許多企業(yè)都曾試圖打質(zhì)量這面旗幟,但由于不了解顧客的真正需求，無法滿足顧客的要求而被撞下馬來。這與質(zhì)量本身無關(guān)，問題在于這些企業(yè)的質(zhì)量運作方式，它們總是片面地看問題。因此,要確保企業(yè)聚準焦點,找對標準。只有細心體會、花大力氣才能找出顧客需求。實現(xiàn)這一步后，接下來是設(shè)計適當標準，把企業(yè)的注意力集中到對顧客至為重要的特性上。聯(lián)邦快遞（FedeｒalEｘpｒｅssCorporation)1990年獲鮑德里奇國家質(zhì)量獎（ＭalcolmBaldrigｅＮationaｌQｕaｌｉtｙAwaｒｄ）。但該公司在分揀業(yè)務(wù)中重速度、輕質(zhì)量,造成許多嚴重問題。雖然工人們最終糾正了絕大多數(shù)錯誤,但重新分投1個郵包要花掉50美元.公司通過分清主次、安裝新的分揀設(shè)備,才使問題得以解決?，F(xiàn)在該公司在《財富》（Fｏｒｔune）雜志美國最可信賴公司的調(diào)查中名列前茅。5.授權(quán)團隊走向成功.“員工是至關(guān)重要的資產(chǎn)?！逼髽I(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然,因為他們看到了企業(yè)“精簡”或“重整”的結(jié)果。企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤.為此，企業(yè)需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們,感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責任感。由此看來，企業(yè)應(yīng)當公平對待員工,讓他們了解所有事宜的進展及前因后果.培養(yǎng)出良好的士氣,企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。在此，通用電氣(GE）就是一例。1989年全美最有價值的企業(yè)中,該公司名列第1１位。199６年2月，該公司市場資本總額達1，3０0億美元，成為世界上最有價值的企業(yè)。其數(shù)家工廠如今起而效之，只設(shè)立1個管理層次，建立自我管理的工作團隊。這些團隊在允許的范圍內(nèi)可以自行做出所有必要決策，如招聘、采購等。蘭克施樂公司也下很大功夫促進員工的參與。其系統(tǒng)的核心是員工人手一本的個人“藍皮書"，書中記載了公司的各種目標、主要的優(yōu)先項目及為實現(xiàn)這些目標和優(yōu)先項目所采取的步驟.該流程從上到下貫徹整個公司。完成一天的工作后，每個人都要列出自己實現(xiàn)的目標及所采取的“關(guān)鍵”行動,同時記下所在團隊、業(yè)務(wù)組乃至整個公司達到的目標及其主要行動，從而有助于把每個人的精力都集中到業(yè)務(wù)重點上來,贏得他們的支持以完成上述業(yè)務(wù)重點。６.跟蹤各種驅(qū)動因素。要測量、監(jiān)控企業(yè)的業(yè)績，推動企業(yè)業(yè)績的改善，保護企業(yè)資產(chǎn)。企業(yè)需要信息，以確保自己控制的企業(yè)活動按照企業(yè)的意愿運作，找到企業(yè)改進業(yè)績的機會.應(yīng)定期例行檢查企業(yè)的健康狀況。選擇適合自身的健康標準，以便更清楚地了解企業(yè)的運作方式。檢查現(xiàn)金流、流動資產(chǎn)預(yù)測、定單簿或任何其它自認為重要的標準。檢查結(jié)果正常,盡可安心。如果出現(xiàn)異常，就意味著出現(xiàn)問題,需要盡快予以解決。拿微軟（Mｉcroｓｏｆt）來說吧，它的精明令人叫絕，堪稱前所未有。它的目標明確：為全球的大量個人電腦生產(chǎn)驅(qū)動軟件。為此微軟每年把凈收入的1２％到15%投入新產(chǎn)品的研發(fā),在產(chǎn)品營銷和銷售上的投入更是大手筆，約為其收入的3０%。這表明,微軟十分內(nèi)行，深知自己的目標是讓顧客都想用微軟的軟件。成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。所有員工都了解和支持企業(yè)目標，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準.尤為重要的是,成功企業(yè)個個經(jīng)營重點突出、個性頑強、不達目的誓不罷休。它們創(chuàng)建志在成功的企業(yè)文化即成功文化，并認識到改進企業(yè)經(jīng)營方式的道路修遠，永無止境。把珍珠串成項鏈——聯(lián)想集團的人力資源管理經(jīng)驗聯(lián)想集團從19８4年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近７000名員工、16億元資產(chǎn)、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時候,當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時候,我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部,去看看聯(lián)想的人力資源管理。觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭"到“蓄電池”和每一個企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成熟幾個階段。在企業(yè)成長過程中,隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認識到人的作用。1995年,集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新.蔣北麒先生說:“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源,人好比蓄電池,可以不斷地充電、放電。現(xiàn)在的管理強調(diào)人和崗位適配,強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富,同時也要讓他尋找到最適合的崗位,最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值,有利于自我成長。”中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBＭ研究中心等外資研發(fā)機構(gòu)紛紛在此安營扎寨.在這場人才搶奪戰(zhàn)中,聯(lián)想并不是被動挨打,而是主動迎戰(zhàn)。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個更新人才觀念,改變管理機制的學(xué)習(xí)機會。為此,聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論.就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回,而是要先理好自己的一條線,形成完善的管理機制,把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。在賽馬中識別好馬聯(lián)想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天,聯(lián)想集團管理層的平均年齡只有31．5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理楊元慶、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億,甚至幾十億營業(yè)額的決策權(quán).從19９０年起,聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授權(quán)，你將不會被授權(quán)；你不會提拔人，你將不被提拔,從制度上保證年輕人的脫穎而出.聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬".這包括三個方面的含義：1。要有“賽場"，即為人才提供合適的崗位；2．要有“跑道”劃分,不能亂哄哄擠作一團，必須引導(dǎo)他們有秩序地競爭；3．要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。媒體評論說聯(lián)想“愛折騰"。從1９94年開始，每到新年度的3～4月間都會進行組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整.在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大.通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會,在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出,而那些固步自封,跟不上時代變化的人就會被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬”。善于學(xué)習(xí)者善于進步聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結(jié)自己時說過一句話:辦公司是小學(xué)畢業(yè)教中學(xué)。其含義是:辦企業(yè)對他是一項全新的挑戰(zhàn)，需要學(xué)習(xí)的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可以說中國整個企業(yè)界尚處于少年期,需要學(xué)習(xí)的地方太多,善于學(xué)習(xí)者善于進步。聯(lián)想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、ＨＰ等都是他們的老師,和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。同時,他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作,引入先進的管理方法與觀念。他們和ＣＲG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體系”在聯(lián)想集團開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。蔣北麒經(jīng)理介紹說:“適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確并有量化考核指標；其次對員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業(yè)內(nèi)勞動力市場，通過輪崗制度,來實現(xiàn)人和崗位的最佳配置.“所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久,應(yīng)有意識地在集團內(nèi)進行崗位輪換.實行輪崗，既有利個人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過后來者對前任工作的‘揚棄’保證該崗位得到創(chuàng)新、進步?！薄靶」拘枰P(guān)、張、趙，大公司需要劉備”當問到什么人在聯(lián)想成長最快時，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人.聯(lián)想決策層一直關(guān)注領(lǐng)軍人物的培養(yǎng),柳傳志總裁曾說過：領(lǐng)軍人物好比是1,后面跟1個０是1０，跟2個0是10０……。用一個不大確切的比喻:一個剛興起的小公司需要關(guān)羽、張飛的勇猛善斗,而一個已具規(guī)模的企業(yè)更需要劉備的知人善用.好的領(lǐng)袖人物需要有識人的眼光和培養(yǎng)人的膽略.那么,什么人更能獲得成功？首先他要具有極強的上進心。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業(yè)變成事業(yè)的人,純粹求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。其次，他要樂于接受新知識并勤于學(xué)習(xí)?？萍硷w速發(fā)展的今天，知識更新越來越快，不會學(xué)習(xí)者就是文盲.第三，他要有對事物的敏感性，能預(yù)見結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力(此種能力更是智慧加經(jīng)驗)。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不足而后改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分領(lǐng)略別人的精彩之處,這種人往往不易進步.最后,年輕人悟性要強,要善于總結(jié)。犯錯誤并不可怕,可怕的是在同一個地方因同一原因摔第二次。通用電氣公司的組織管理美國各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應(yīng)技術(shù)進步、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的需要,強調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。到70年代中期，美國經(jīng)濟出現(xiàn)停滯,有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制"的管理體制,就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構(gòu)就應(yīng)運而生了。美國通用電氣公司于1９79年1月開始實行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。1公司的基本情況美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的１／4左右。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多,據(jù)稱有２5萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的197７年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多.聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成.在兩次世界大戰(zhàn)中,這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財,獲得了迅速發(fā)展.第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門-—無線電方面居于統(tǒng)治地位，191９年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè).第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到19４7年就增加到１2５家，1976年底在國內(nèi)35個州共擁有2２4家制造廠。在國外,它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。197２年該公司在國外的子公司計有：歐洲３３家、加拿大１0家、拉丁美洲24家、亞洲１1家、澳大利亞3家、非洲１家。到1９76年底,它在24個國家共擁有１13家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。通用電氣公司是摩根財團控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤,資產(chǎn)雄厚,規(guī)模龐大,1976年和197７年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1９78年5月8日美國《幸?！冯s志的統(tǒng)計,美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達1３6。96億美元，銷售總額達175.15億美元，這一年的純利潤為10。88億美元,在美國各大公司中占第五位,職工總?cè)藬?shù)38。4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等.1９76年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機.在19７3年接受美國軍事訂貨共14。2億美元,在各大公司中居第二位。2不斷改革管理體制由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜,市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。５0年代初,該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制".當時,整個公司一共分為2０個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要,該公司對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整。19６3年,當波契（Ｂｏｙcｈ）接任董事長時，公司的組織機構(gòu)共計分為5個集團組、２5個分部和110個部門。當時公司銷售正處于停滯時期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到１967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業(yè)務(wù)擴大之后，原有的組織機構(gòu)已不能適應(yīng)。于是把5個集團組擴充到１０個,把25個分部擴充到5０個，110個部門擴充到170個。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的成員，指派了8個新的集團總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時還成立了由5人組成的董事會,他們的職責是監(jiān)督整個公司,并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。3新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位在60年代末,通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機,于１971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位".這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料.通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認為它是“十分有意義的步驟”，對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。從1966年到1９76年的11年中,通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71。77億美元增加到１５6.97億美元;純利潤由3．3９億美元增加到9．３1億美元.同時期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由27.57億美元上升到69。55億美元.４重新集權(quán)化-—執(zhí)行部制70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于１９７2年接任為董事長的瓊斯（Jｏnes)，擔心到8０年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣,到１９７7年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理.這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題.執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”（即“超事業(yè)部”,包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（集團），5０個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位.各事業(yè)部的日常事務(wù),以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。5建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用電子計算機后,建立了一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),大大加速了工作效率。這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產(chǎn)品倉庫，以及分布在２1個州的４0個制造部門（共5３個制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。在顧客打電話來訂貨時,銷售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它就自動進行下一系列工作:如查詢顧客的信用狀況，并查詢在就近的倉庫有無這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以后，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就同時辦理接受訂貨、開發(fā)票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時向工廠發(fā)出補充倉庫存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷售人員顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。這全部過程在不到１5秒種的時間內(nèi)即可完成。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。6科研組織體制同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學(xué)家斯坦梅茲搞科研工作，1９00年即成立實驗室.據(jù)19７0年《美國工業(yè)研究所》報道,該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心，２06個產(chǎn)品研究部門。共有科研人員１７,200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4％.１973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。１972年,公司科研總費用超過８億美元,其中3億美元由本公司承擔，５億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù),同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。這個研究與發(fā)展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實驗室。它的創(chuàng)始人是美國麻省理工學(xué)院的一位青年化學(xué)家懷特納和通用電氣公司的兩名技術(shù)人員.這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進行基礎(chǔ)研究.在兩次世界大戰(zhàn)中,這個研究實驗室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實驗室的研究人員擴充到６00多人。１968年，這個研究實驗室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1９7３年共有工作人員17,000人,其中325人是物理學(xué)博士。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。這個研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩個研究部：即材料學(xué)與工程部（分四個研究室)以及物理科學(xué)與工程部（分5個研究室）。此外有３個行政管理部:即（1)研究應(yīng)用部，下設(shè)對外聯(lián)絡(luò)、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室,負責將研究成果迅速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系；（2)研究管理部，負責管理實驗工廠及服務(wù)站,領(lǐng)導(dǎo)財會科、設(shè)備科和福利科；（3）法律顧問部,由11人組成,負責對專利的審議,發(fā)明的評價和專利應(yīng)用方面的法律事務(wù).此外，公司的206個產(chǎn)品研究部門則一般設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠附近,研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間,重點放在應(yīng)用研究方面。杜邦公司組織機構(gòu)的改革美國杜邦公司（DuPontCompanｙ）是世界上最大的化學(xué)公司,建立至今,已近200年.這20０年中,尤其是本世紀以來,企業(yè)的組織機構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機構(gòu)，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。1成功的單人決策及其局限性歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1７89年在法國大革命中化成灰燼,老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1８02年,兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師,與他同事的又是法國化學(xué)家拉瓦錫,加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個19世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子,軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”.在公司任職的40年中,亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為“凱撒型經(jīng)營管理”。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿,實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開,所有契約也都得由他簽訂.他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會議上,總是他發(fā)問,別人回答。他全力加速帳款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢,努力降低價格。亨利接任時,公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：(1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2，4０0萬美元;(2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一,基本上是火藥;（3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越;（４)市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較高效果,這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時,亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下2５萬封。但是,正因為這樣，亨利死后,繼承者的經(jīng)營終于崩潰了.亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的,而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制,親自處理細微末節(jié)，親自拆信復(fù)函,但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。１90２年，尤金去世,合伙者也都心力交瘁,兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。２集團式經(jīng)營的首創(chuàng)正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方式的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)┝_當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司.集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會"，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使,董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時，執(zhí)行委員會有1０個委員、6個部門主管、9４個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在４0歲上下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上,建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執(zhí)委會每周召開一次會議,聽取情況匯報,審閱業(yè)務(wù)報告,審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會。各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核,對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權(quán)。執(zhí)委會作出的預(yù)測和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報告,各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中,實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則,所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當時全國總產(chǎn)量的６４％～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占１00%.第一次世界大戰(zhàn)中,協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到１918年增加到3億美元.3充分適應(yīng)市場的多分部體制可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經(jīng)營,使組織機構(gòu)遇到了嚴重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴重虧損.這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對成長缺乏適應(yīng)力。１９１９年，公司的一個小委員會指出:問題在于過去的組織機構(gòu)沒有彈性。尤其是1９20年夏到1９２２年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機.這使人們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力.繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織機構(gòu)形式，顯然是錯誤的.一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一個大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織機構(gòu).在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。各分部是獨立核算單位，分部的?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織機構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化,從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系.這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù),把精力集中在考慮全局性的問題上,研究和制定公司的各項政策。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構(gòu)成了一個有機的整體,公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。這使杜邦公司得以在２０年代建立起美國第一個人造絲工廠,以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75％～100％，壟斷了合成氨。而且在3０年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從３0年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。４“三頭馬車式”的體制杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構(gòu),是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的.例如,6０年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系,負責將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會的政策和指令辦事.６0年代以后,杜邦公司的組織機構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制.新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的.６０年代初,杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期,在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960至19７2年，在美國消費物價指數(shù)上升4％、批發(fā)物價指數(shù)上升25％的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24％，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多元股票被迫出售,美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下,公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌,危機重重。１962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任,他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場;發(fā)展傳統(tǒng)特長商品,發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍,爭取巨額利潤.然而要轉(zhuǎn)變局面決非一朝一夕之功,這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針,還必須有相應(yīng)的組織機構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職,在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式"的體制。197１年，又讓出了董事長的職務(wù)。這一變革具有兩方面的意義。一方面,杜邦公司是美國典型的家族公司,公司幾乎有一條不成文的法律,即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務(wù).甚至實行同族通婚，以防家族財產(chǎn)外溢。現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去,不能不說是一個重大的改革.雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會中的家族比例越來越小.在龐大的管理等級系統(tǒng)中,如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)。另一方面，在當代，企業(yè)機構(gòu)日益龐大,業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，實行集體領(lǐng)導(dǎo),才能作出最好的決策.在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具"。科普蘭說：“‘三頭馬車式'的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。６0年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的,現(xiàn)在,它自己開始廉價生產(chǎn),使聯(lián)合碳化物公司不得不關(guān)閉了乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下,杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展,使6０年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維,擠入了鋼鐵工業(yè)市場.所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣,首先在于使企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織機構(gòu)也不是長久不變的,還需要不斷加以完善和發(fā)展。拔柏葛公司的戰(zhàn)略計劃與組織管理1管理原則(１)管理方面的主要要求是:①班子要堅強；②集中統(tǒng)一的控制；③用財務(wù)來衡量經(jīng)營活動。(2)強有力的規(guī)劃過程，包括：①制訂基本宗旨、目標和具體目的;②合理地分配公司的人力、財力和物力等各種資源；③決定未來的經(jīng)營發(fā)展方向。為達到規(guī)劃所規(guī)定的目的,必須明確地闡明政策、制度和行動方針,并在執(zhí)行過程中有組織、有系統(tǒng)地進行檢查，而且應(yīng)有保證實現(xiàn)的措施。２組織首先一個原則,組織是可變的,不是永久不變的.以今天的組織來做今天的事是合適的，若以今天的組織去做明天的事，那就不一定合適了。要使組織機構(gòu)與變化的環(huán)境條件相適應(yīng).世界上的事情變化很快，必須使自己的組織機構(gòu)隨時與之相適應(yīng).再一點，組織機構(gòu)要服從戰(zhàn)略的安排，一個公司的戰(zhàn)略,決定它的組織機構(gòu)，并且要及時.最后，任何一個人在所有的事情上都不可能預(yù)見到將來發(fā)生的一切變化，因此組織機構(gòu)要有靈活性，留有余地.采用的組織形式應(yīng)是創(chuàng)造性的，并使公司不斷地有利可圖。3加強對各種因素的分析戰(zhàn)略計劃的方針原則由上層管理部門決定，職能部門予以具體化,基層具體執(zhí)行。每個公司都有一些關(guān)鍵成果領(lǐng)域(Keｙｒeｓulｔａｒea）。這些領(lǐng)域顯示公司的經(jīng)營成效。如果經(jīng)營不得法，有可能使公司失敗。經(jīng)營不得法時怎么辦？說明執(zhí)行計劃沒有成功,就要有應(yīng)變措施。很可能周圍環(huán)境起了變化，所以就要有相應(yīng)的對策,主要的是要了解全部變化的因素。這些因素有內(nèi)部的、外部的（即在拔柏葛公司以外),以及來自競爭者的因素。在考慮所有因素時,必須首先滿足用戶的要求，用戶多了,公司才有成就.所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出來,股票漲價了，說明公司有成就。但是不能等交易所來反映情況，等他們反映時可能已經(jīng)晚了。在執(zhí)行計劃的過程中,必然會出現(xiàn)各種不同的情況,都必須隨時一一加以分析和對待.對情況的分析,內(nèi)部情況仍然是為主的.人與人之間的關(guān)系必須處理好,雇員中有按小時計算工資的，即工人,也有按月計算工資的，大部分為職員。工人加入工會,是工會會員，職員不加入工會，因此雇員中有的是工會會員,有的不是。但公司對兩種雇員的利益都要照顧到，工會的力量很可觀，也要予以滿足。如果關(guān)系搞不好就對公司有影響，近年來罷工的事件經(jīng)常有發(fā)生。公司與供應(yīng)廠商的關(guān)系很重要。公司從他們那里得到的原材料、半成品和制成品,必須是質(zhì)量好、價格低，按時供貨,而且能長期保持不變。公司在產(chǎn)品與制造技術(shù)有了發(fā)展時(這些發(fā)展是經(jīng)常的）,對供應(yīng)廠商的要求也有變化。因此對供應(yīng)廠商的發(fā)展情況必須了解,要預(yù)測其將來能否為公司供應(yīng)所需材料或成品,而且價格不能提得過高。但不能僅僅提出要求,如果供應(yīng)廠商的設(shè)施無法適應(yīng)，就對公司有影響，這就需事先有充分了解才行.公司必須為當?shù)厣鐣?wù)，對社會設(shè)施有所貢獻，使公司所在地搞得很好。這對公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)也有好處。另外地方上有些組織關(guān)心水和空氣的污染，公司也必須和他們很好地配合。對競爭者的情況要有充分了解，直接競爭者是鍋爐公司.這些公司的競爭能力增長了，就會影響本公司的業(yè)務(wù)，如果沒有相應(yīng)的對策，就會削弱本公司在市場上的地位。還有間接競爭者，如燃氣輪機制造廠商,如果燃氣輪機有了新的發(fā)展,大量燃氣輪機用來發(fā)電,則就會影響蒸汽輪機的銷路,也就會影響到鍋爐的訂貨。4加強公司內(nèi)部的管理