業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)

第11章：業(yè)績(jī)計(jì)量

第一頁(yè)，共三十五頁(yè)。本章框架：業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)交互控制系統(tǒng)第二頁(yè)，共三十五頁(yè)。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的局限性：它可能會(huì)鼓勵(lì)不符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的短期行為。為實(shí)現(xiàn)目前的利潤(rùn)水平而施加的壓力越大，經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)理越有可能采取從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是錯(cuò)誤的短期行為。經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)，可能不會(huì)采取有益的長(zhǎng)期行為。采用短期利潤(rùn)作為唯一目標(biāo)會(huì)扭曲經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)理與高級(jí)管理層之間的交流溝通。嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制可能會(huì)激勵(lì)管理者操縱數(shù)據(jù)。第三頁(yè)，共三十五頁(yè)。結(jié)論：僅僅依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)還不足以保證戰(zhàn)略的成功實(shí)施。因此，應(yīng)采取多個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)理，既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們所指的非財(cái)務(wù)指標(biāo)是支持戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，或者關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。這時(shí)，我們就需要引入業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)。第四頁(yè)，共三十五頁(yè)。一、業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)綜合了財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息。業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)的目標(biāo)是促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。它可以提高組織成功實(shí)施戰(zhàn)略的可能性。圖11.1顯示了業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)的設(shè)計(jì)框架。第五頁(yè)，共三十五頁(yè)。戰(zhàn)略得到重視的得到計(jì)量得到回報(bào)的得到重視得到完成的得到回報(bào)得到計(jì)量的得到完成第六頁(yè)，共三十五頁(yè)。1、設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)

應(yīng)考慮的因素指標(biāo)數(shù)量要合理結(jié)果和動(dòng)因指標(biāo)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部與外部指標(biāo)第七頁(yè)，共三十五頁(yè)。指標(biāo)數(shù)量要合理：把業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)比喻稱為一個(gè)儀表板就能讓我們清晰的理解管理控制系統(tǒng)需要綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)：一個(gè)單一的指標(biāo)無(wú)法控制一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，過(guò)多的指標(biāo)又會(huì)使系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜，而無(wú)法控制。第八頁(yè)，共三十五頁(yè)。結(jié)果和動(dòng)因指標(biāo)：結(jié)果指標(biāo)反映戰(zhàn)略的結(jié)果。這些指標(biāo)一般都是滯后性指標(biāo)，他們告訴管理者發(fā)生了什么。相比之下，動(dòng)因指標(biāo)則是引導(dǎo)性指標(biāo)，他們表明在戰(zhàn)略實(shí)施中各個(gè)主要領(lǐng)域的進(jìn)展。如：經(jīng)濟(jì)周期就是一個(gè)動(dòng)因指標(biāo)。動(dòng)因指標(biāo)通過(guò)把管理者的注意力集中在經(jīng)營(yíng)的主要方面而影響組織的行為。第九頁(yè)，共三十五頁(yè)。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)：非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于公司戰(zhàn)略的實(shí)施也起著至關(guān)重要的作用。如質(zhì)量和客戶滿意度。盡管管理層認(rèn)識(shí)到了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，但是許多管理者并沒(méi)有把非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入經(jīng)理層面的業(yè)績(jī)計(jì)量，因?yàn)檫@些指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)相比不太復(fù)雜，高級(jí)管理層不善于使用他們。第十頁(yè)，共三十五頁(yè)。內(nèi)部與外部指標(biāo)：公司必須在外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)之間保持平衡。公司經(jīng)常為了追求外部結(jié)果而犧牲內(nèi)部發(fā)展，或者完全忽略了外部結(jié)果，因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤的認(rèn)為優(yōu)秀的內(nèi)部指標(biāo)就足夠了。第十一頁(yè)，共三十五頁(yè)。2、平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)最重要的方面就是計(jì)量結(jié)果和動(dòng)因的方式能夠促進(jìn)組織采取符合戰(zhàn)略的行動(dòng)。組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致的方式是把總體財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)與組織不同級(jí)層可以遵守和影響的基層目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。利用這些指標(biāo)，所有員工都可以理解各自的行動(dòng)如何影響公司的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡就是一個(gè)很好的實(shí)踐。第十二頁(yè)，共三十五頁(yè)。2、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)與組織戰(zhàn)略明確掛鉤，所以這些指標(biāo)必須是戰(zhàn)略特定的，也是組織特定的。平衡計(jì)分卡是自上而下相互聯(lián)系的，并且與整個(gè)組織的具體目標(biāo)相掛鉤。目標(biāo)可以進(jìn)一步明確戰(zhàn)略，從而組織既知道它需要什么，又知道必須做什么。最后，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)指標(biāo)之間的關(guān)系。通過(guò)明確因果關(guān)系，組織就會(huì)理解非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的。如圖11.2第十三頁(yè)，共三十五頁(yè)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度內(nèi)部經(jīng)營(yíng)角度客戶角度財(cái)務(wù)角度銷售收入增長(zhǎng)率客戶滿意度調(diào)查一次合格率訂貨周期生產(chǎn)技能角度指標(biāo)圖11.2第十四頁(yè)，共三十五頁(yè)。3、關(guān)鍵成功因素聚焦于客戶的關(guān)鍵變量與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)相關(guān)的關(guān)鍵變量第十五頁(yè)，共三十五頁(yè)。聚焦于客戶的關(guān)鍵變量：預(yù)定延期交貨市場(chǎng)份額主要客戶訂單客戶滿意度客戶保留率客戶忠誠(chéng)度第十六頁(yè)，共三十五頁(yè)。與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)相關(guān)的關(guān)鍵變量：生產(chǎn)能力利用率準(zhǔn)時(shí)配送存貨周轉(zhuǎn)率質(zhì)量經(jīng)營(yíng)周期第十七頁(yè)，共三十五頁(yè)。經(jīng)營(yíng)周期：經(jīng)營(yíng)周期=生產(chǎn)時(shí)間+儲(chǔ)存時(shí)間+配送時(shí)間+質(zhì)檢時(shí)間只有第一個(gè)要素—生產(chǎn)時(shí)間增加產(chǎn)品的價(jià)值。其他三個(gè)要素不能增加產(chǎn)品價(jià)值。因此，分析力圖明確所有未直接增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)，并且消除或者降低這些活動(dòng)的成本。第十八頁(yè)，共三十五頁(yè)。適時(shí)制系統(tǒng):適時(shí)制系統(tǒng)出了把管理者的注意力集中在成本外，還集中在時(shí)間上?？s短經(jīng)營(yíng)周期能使得成本降低。監(jiān)控適時(shí)制系統(tǒng)的進(jìn)展的有效方式之一就是計(jì)算下列比率：生產(chǎn)時(shí)間/經(jīng)營(yíng)周期從理論上講，這個(gè)比率的目標(biāo)應(yīng)該是等于1，但是不可能一蹴而就。適時(shí)制系統(tǒng)的建立不是一勞永逸的。相反它是一個(gè)不斷改進(jìn)制造工藝的發(fā)展系統(tǒng)。第十九頁(yè)，共三十五頁(yè)。4、實(shí)施業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)經(jīng)常計(jì)量指標(biāo)和結(jié)果41定義戰(zhàn)略指標(biāo)2定義戰(zhàn)略11把指標(biāo)納入管理系統(tǒng)3第二十頁(yè)，共三十五頁(yè)。定義戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)行為之間建立了聯(lián)系。因此，定義平衡計(jì)分卡的過(guò)程就從定義組織戰(zhàn)略開(kāi)始。在這個(gè)階段，重要的是保證組織的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，并制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)單一經(jīng)營(yíng)的公司而言，平衡計(jì)分卡應(yīng)該在公司層面建立，然后向下延伸至職能部門(mén)。但是，對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的公司而言，平衡計(jì)分卡則因該在經(jīng)營(yíng)單元層面建立。最后公司范圍的平衡計(jì)分卡應(yīng)該強(qiáng)調(diào)各經(jīng)營(yíng)單元之間的協(xié)同效應(yīng)。第二十一頁(yè)，共三十五頁(yè)。定義戰(zhàn)略指標(biāo)：此時(shí)組織必須聚焦在幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上，否則管理者就會(huì)不堪指標(biāo)的重負(fù)。重要的是要使得各個(gè)指標(biāo)按因果關(guān)系相互聯(lián)系起來(lái)。第二十二頁(yè)，共三十五頁(yè)。把指標(biāo)納入管理系統(tǒng)：平衡計(jì)分卡必須納入組織的正式和非正式體系、文化和人力資源管理中。例如：如果管理者薪酬只根據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)確定，那么平衡計(jì)分卡的效果就會(huì)大打折扣。第二十三頁(yè)，共三十五頁(yè)。經(jīng)常計(jì)量指標(biāo)和結(jié)果：一旦建立了平衡計(jì)分卡并開(kāi)始運(yùn)行，高級(jí)管理層就必須持續(xù)不斷地進(jìn)行計(jì)量。組織應(yīng)該審視一下幾點(diǎn)：依照結(jié)果指標(biāo)，組織運(yùn)行的如何？依照動(dòng)因指標(biāo)，組織運(yùn)行的如何？自上次計(jì)量以來(lái)，組織的戰(zhàn)略發(fā)生了怎樣的變化？平衡計(jì)分卡指標(biāo)發(fā)生了怎樣的變化？第二十四頁(yè)，共三十五頁(yè)。5、實(shí)施業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)的難點(diǎn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)與結(jié)果之間可能關(guān)聯(lián)度很低。不要過(guò)分看重財(cái)務(wù)結(jié)果。指標(biāo)要不斷更新。指標(biāo)不宜過(guò)多。適當(dāng)權(quán)衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)在報(bào)告中的權(quán)重。第二十五頁(yè)，共三十五頁(yè)。二、交互控制管理控制的職責(zé)就是促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。根據(jù)這種觀點(diǎn)，如圖11.4，選定的戰(zhàn)略就決定了成為控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的核心的關(guān)鍵成功因素。最終結(jié)果就是戰(zhàn)略的成果實(shí)施。如果行業(yè)處于一個(gè)日新月異的環(huán)境中，那么管理控制信息還可以為思考新戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)。圖11.5提供了說(shuō)明。我們稱之為交互控制。第二十六頁(yè)，共三十五頁(yè)。選定戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行關(guān)鍵成功因素未來(lái)的戰(zhàn)略當(dāng)期的管理控制系統(tǒng)圖11.4圖11.5交互控制作為戰(zhàn)略實(shí)施工具的控制系統(tǒng)第二十七頁(yè)，共三十五頁(yè)。交互控制系統(tǒng)：交互控制的主要目標(biāo)就是促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。在一個(gè)有效的學(xué)習(xí)型組織中，各級(jí)員工都應(yīng)該能不斷地審視環(huán)境，明確潛在的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，開(kāi)誠(chéng)布公的交流環(huán)境信息，為了成功適應(yīng)新的形勢(shì)而嘗試不同的商業(yè)模式。第二十八頁(yè)，共三十五頁(yè)。關(guān)鍵成功要素與戰(zhàn)略不確定性：關(guān)鍵成功要素和戰(zhàn)略不確定性二者之間存在根本區(qū)別。關(guān)鍵成功要素是從選定戰(zhàn)略中演化而來(lái)的。戰(zhàn)略的不確定性則是公司探尋新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因此，他們促進(jìn)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。戰(zhàn)略不確定性造成的是問(wèn)題，而不是答案。交互控制可以提醒管理者注意戰(zhàn)略不確定性，而不管這種不確定性是關(guān)乎問(wèn)題還是機(jī)會(huì)。這就成為管理者通過(guò)思考新戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)飛速變化的環(huán)境的基礎(chǔ)。第二十九頁(yè)，共三十五頁(yè)。交互控制的特點(diǎn)：反映企業(yè)面臨的戰(zhàn)略不確定性的管理控制系統(tǒng)的信息子集成為焦點(diǎn)。高層管理者重視這類信息。組織的各級(jí)管理者都把注意力集中在系統(tǒng)所產(chǎn)生的信息上。上級(jí)、下屬和同事面對(duì)面交流，解釋并討論信息對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略行動(dòng)的意義。面對(duì)面交流是以辯論和挑戰(zhàn)基本數(shù)據(jù)，假設(shè)和采取恰當(dāng)行動(dòng)的形式進(jìn)行的。第三十頁(yè)，共三十五頁(yè)。（續(xù)）：一個(gè)子系統(tǒng)在用作交互控制系統(tǒng)之前應(yīng)滿足：子系統(tǒng)中包含的數(shù)據(jù)應(yīng)該簡(jiǎn)單明確，并易于理解和解釋。子系統(tǒng)必須包含有關(guān)戰(zhàn)略不確定性的數(shù)據(jù)。子系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)應(yīng)該促進(jìn)公司制定新戰(zhàn)略。第三十一頁(yè)，共三十五頁(yè)。本章小結(jié)：業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)提供了一個(gè)把戰(zhàn)略與行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)的機(jī)制。它所基于的假設(shè)是：經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的，必須特別注意制定復(fù)雜的、非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡記分卡采用各種不同類型的指標(biāo)，包括結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)。平衡記分卡背后的主導(dǎo)思想是：如果組織遵循所計(jì)量的指標(biāo)，那么評(píng)價(jià)就能驅(qū)動(dòng)組織變革。在實(shí)施平衡記分卡時(shí)，公司也會(huì)遇到許多陷阱：動(dòng)因指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)度低；過(guò)分看重財(cái)務(wù)結(jié)果；缺乏改進(jìn)機(jī)制；不更新指標(biāo)；指標(biāo)太多以及難以權(quán)衡。管理控制的主要職責(zé)是促進(jìn)選定戰(zhàn)略的執(zhí)行。若行業(yè)處于一個(gè)飛速變化的環(huán)境之中，則管理控制信息還能為管理者提供一個(gè)思考新戰(zhàn)略的工具，我們稱之為交互控制。交互控制不是一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)，而是管理控制系統(tǒng)的有機(jī)組成部分。交互控制信息往往是非財(cái)務(wù)性的。第三十二頁(yè)，共三十五頁(yè)。第三十三頁(yè)，共三十五頁(yè)。謝謝2023/5/172023/5/172023/5/172023/5/172023/5/172023/5/172023/5/172023/5/172023/5/172023/5/172023/5/172023/5/172023/5/17第三十四頁(yè)，共三十五頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)第11章：業(yè)績(jī)計(jì)量。得到重視的得到計(jì)量。得到完成的得到回報(bào)。得到計(jì)量的得到完成。非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于公司戰(zhàn)略的實(shí)施也起著至關(guān)重要的作用。利用這些指標(biāo)，所有員工都可以理解各自的行動(dòng)如何影響公司的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡是自上而下相