管理學制定決策管理者

第5章制定決策：

管理者工作的本質

目前一頁\總數五十七頁\編于十八點

知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

——《孫子兵法.謀攻》2023/5/172目前二頁\總數五十七頁\編于十八點第1節(jié)決策的概念1.1定義：所謂決策是為了實現一定目標，在兩個以上備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。關鍵詞：目標、兩個以上備選方案、分析判斷、過程2023/5/173目前三頁\總數五十七頁\編于十八點1.2決策的意義決策是關系到組織的生存和發(fā)展的大事，貫穿于管理的全過程，西蒙說“管理就是決策”。2023/5/174目前四頁\總數五十七頁\編于十八點<故事>槍火硝煙中的可口可樂20世紀30年代末期，美國的可口可樂已經很又名了，但在歐洲的銷量還是很有限。正在可口可樂公司準備向歐洲發(fā)展的時候，二戰(zhàn)爆發(fā)了。又的人說，這下完了向歐洲進軍的計劃泡湯了。但可口可樂的老板任德魯夫可不這么想，他認為說不定戰(zhàn)爭也是個機會呢。原來任德魯夫從前線的老同學那里得到一個重要的消息：前線的戰(zhàn)士非常喜歡喝可口可樂。于是他像將軍一樣向他的員工下了一道命令：“讓每個戰(zhàn)士只花5分錢就能喝到一瓶可口可樂，不管他在什么地方，也不倫這樣作對我們公司以為著什么?！边@個來自企業(yè)的命令通過媒體傳播開來，以致美國陸軍總部的將軍們相信，可以用可口可樂來提高戰(zhàn)士們的士氣，于是軍方向可口可樂公司提供巨額訂貨，一封從艾森豪威爾將軍設在北非的盟軍司令部發(fā)出的電報被送到亞特蘭大，要求海軍運輸艦運送“能夠裝備10個可口可樂裝瓶廠的設備”。電報還說，如果軍艦因裝載軍用品一時無法運送裝瓶設備，那就先送來300萬瓶可口可樂。可口可樂一下子就折開了歐洲和太平洋地區(qū)的市場。當整個世界從戰(zhàn)爭恢復的時候，可口可樂作為世界頭號飲料的地位便確定下來。2023/5/175目前五頁\總數五十七頁\編于十八點<故事>櫻花和富士山在日本，原來在彩色膠卷市場上又兩個品牌比較出名，一個時富士，一個時櫻花。但在20世紀50年代初，櫻花膠卷漸漸不行了，江河日下，而富士膠萬仞雪山的皚口氣魄，蒸蒸日上。櫻花何以絢爛不在？經過調查，發(fā)現正是“櫻花”商標害了櫻花。原來櫻花盡管是日本的國花，但它給消費者的感覺是色彩親合，輪廓模糊，帶有粉紅色的聯想，女性色彩過濃，而擺弄相機的大多又是男性，何況在日本大男主義又還十分嚴重，于是漸漸地，櫻花膠卷失去青睞。而富士膠卷——從名稱中馬上令人聯想起富士山明朗的藍天和白雪，清秀、凜冽、俊郎、挺拔，在豁達中顯示一種從容、自若與豪邁，充滿了男子漢的氣概，自然成為消費者的首選。于是，生產櫻花公司將公司更名為“柯尼卡”，將櫻花牌膠卷也改名為“柯尼卡”膠卷。不僅如此，柯尼卡公司還在生產36張膠卷的同時，生產24張一卷的膠卷，而價格和對手的20張一卷的同樣，經過一系列動作，柯尼卡公司重又在五彩繽紛的彩色膠卷市場中找到了自己的領地。2023/5/176目前六頁\總數五十七頁\編于十八點1.3滿意決策采用最優(yōu)決策，以為者決策者必須在給定約束條件下選出一個能產生最優(yōu)秀后果（如利潤最大、成本最小或其他目標最好）的行動方案，以求一次性地從根本上解決問題。但最優(yōu)化事一種理想化的追求，在現實中只有為數很少的情況下才能用得上這種決策準則，而在大多數情況下，通常只能采取滿意化決策準則，即只要求將既定目標實現到足夠好、令人滿意就行了。2023/5/177目前七頁\總數五十七頁\編于十八點<故事>蘇格拉詆弟子的選擇古希臘哲學大師蘇格拉抵的三個弟子學求教老師：這樣才能成功呢？蘇格拉抵沒有直接回答，去讓他門去走麥田埂，只許前進，且僅給一次機會，要求事：選摘一個最好最大的麥穗。第一個弟子沒走幾步就看見一個又大又漂亮的麥穗。高興地摘下來。但他繼續(xù)前進事，發(fā)現前面又許多麥穗比他摘的那個大，但他沒有機會了，只得遺憾地走完全程。第二個弟子正好相反，每當要摘時，總是自我提醒，后面可能還有更好的。他一直走到終點才發(fā)現自己失去了很多機會。第三個弟子的做法是當他走過全程的1/3時，即分為大、中、小三類；再走過1/3時，驗證分類是否準確；在剩下的1/3里，他教早第選擇了位于大麥中的一個美麗的麥穗。雖然這個麥穗不一定是麥田里最大的，但肯定是令人滿意的。2023/5/178目前八頁\總數五十七頁\編于十八點1.4決策理論完全理性完全非理性規(guī)范決策理論行為決策理論規(guī)范模型有限理性模型成功管理模型社會模型2023/5/179目前九頁\總數五十七頁\編于十八點1、規(guī)范決策理論又稱古典模型、經濟模型或生態(tài)模型從手段-目標鏈的觀點出發(fā)，決策可以趨于完全理性決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報決策者要意識到所有可能的備選方案決策者有能力完成做出“最優(yōu)”決策所需的十分復雜的計算2023/5/1710目前十頁\總數五十七頁\編于十八點2、有限理性模型又稱西蒙模型，它認為人得理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。2023/5/1711目前十一頁\總數五十七頁\編于十八點3、成功管理模型又稱Peters-Waterman模型。認為理性模型給工商企業(yè)帶來了不良后果，因而這些企業(yè)并不遵守理性模型。它們有自己的成功管理模式。2023/5/1712目前十二頁\總數五十七頁\編于十八點4、社會模型又稱社會心理學模型。認為社會因素對決策有深遠影響。2023/5/1713目前十三頁\總數五十七頁\編于十八點第2節(jié)決策制定過程

（8個基本步驟）步驟1：識別決策問題（1）意識到問題的存在（現狀與期望存在差距）（2）感到采取行動措施的壓力（3）擁有采取行動的資源（職權、預算、信息或者其他的資源）步驟2：確定決策標準制定決策考慮的影響因素步驟3：為決策標準分配權重對各標準的重要程度優(yōu)先排序步驟4：開發(fā)備擇方案列出能夠解決決策問題的可供選擇的各種方案步驟5：分析備擇方案對每一種方案與決策標準進行比較步驟6：選擇備擇方案步驟7：實施備擇方案將決策傳遞給有關的人員和部門，并要求他們對實施結果做出承諾步驟8：評估決策結果結果與期望相比，問題是否解決2023/5/1714目前十四頁\總數五十七頁\編于十八點我的決策識別決策問題

“我需要一臺新電腦”2023/5/1715目前十五頁\總數五十七頁\編于十八點確定決策標準價格性能保修屏幕類型可靠性屏幕尺寸2023/5/1716目前十六頁\總數五十七頁\編于十八點為決策標準分配權重可靠性……10性能……8保修……5屏幕類型………………5價格……4屏幕尺寸………………32023/5/1717目前十七頁\總數五十七頁\編于十八點開發(fā)備擇方案2023/5/1718目前十八頁\總數五十七頁\編于十八點根據決策標準對不同電腦的價值進行評估機型可靠性屏幕尺寸保修性能價格屏幕類型惠普1067834方正8106686DELL854765聯想10810986神舟4855105長城6856108蘋果8461029TCL61067892023/5/1719目前十九頁\總數五十七頁\編于十八點根據標準和權重對不同電腦的評價機型可靠性屏幕尺寸保修性能價格屏幕類型小計惠普1001835641220249方正803030483230250DELL801520562425220聯想1002450723230308神舟402425404025194長城602425484040237蘋果80123080845255TCL6030305632452532023/5/1720目前二十頁\總數五十七頁\編于十八點選擇備選方案2023/5/1721目前二十一頁\總數五十七頁\編于十八點第3節(jié)決策的要素與類型

3.1、集體決策與個人決策

3.1.1集體決策與個人決策對比

集體決策個人決策果斷性差佳責任明確差佳決策成本高低決策質量佳一般一貫性佳差可實施性佳一般開放性佳差2023/5/1722目前二十二頁\總數五十七頁\編于十八點和個體相比，群體有其特有的心理現象。群體空想癥由于參與決策的群體成員把保持群體和諧一致作為目的，往往不能理智的分析各種備選方案，而表現出群體空想癥，從而使決策質量降低。從眾心理傾向性的選擇信息盲目自信和樂觀首創(chuàng)精神的幻想風險轉移傳統觀念認為，集體決策會傾向于謹慎和保守，但風險轉移現象卻揭示集體決策較個人決策具有更大的冒險性，其主要原因是：失去個性領導的作用社會比較2023/5/1723目前二十三頁\總數五十七頁\編于十八點3.1.2決策方法的選擇Vroom—Yetton模型認為在集體決策和個人決策兩個極端之間有一個決策方式的連續(xù)體，從純粹的個人決策到完全的集體決策之間有五種決策方式：權力主義方式(A1).決策者根據自己已有的知識、能力和資料單獨進行決策。權力主義方式(A2).決策者向下屬收集必要的資料，下屬不提供或評價解決問題的方案，決策者單獨進行決策。協商方式(C1).以個別接觸的方式，向下屬說明問題的性質，聽取他們的意見或建議，在此基礎上決策者再自行作出決策。協商方式(C2).讓下屬了解問題，集體提出意見和建議，隨后由決策者作出決策。團體式決策(G).決策者作為集體平等成員之一參加集體討論，由集體決策。2023/5/1724目前二十四頁\總數五十七頁\編于十八點1、決策是否有質量上的高要求？2、是否已掌握了進行有效決策所需的各種信息情報？3、決策者獲得和分析各種情報的渠道是否暢通？信息情報傳遞的組織結構是否形成？4、下屬對決策的接受程度對完成任務很重要嗎？5、如果決策者單獨進行決策下屬會接受決策嗎？6、下屬愿意參加有關組織任務目標的決策嗎？7、決策是否在下屬中引起沖突？A1A1A2C2A1GA1A2GGC2C1C2是否2023/5/1725目前二十五頁\總數五十七頁\編于十八點3.1.3集體決策方法德爾斐法名義群體法集體協商法2023/5/1726目前二十六頁\總數五十七頁\編于十八點第4節(jié)決策的普遍性

（在管理各職能中都要決策）計劃：組織的長期目標是什么？什么戰(zhàn)略能最佳的實現這些目標？組織的短期目標應當是什么？個人目標的難度應當有多大？組織：直接向我報告的雇員應當有多少？組織應當有多大程度的集權？職位應當怎么設計？什么時候組織應當實施不同的結構？領導：我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件下什么是最有效的領導方式？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產率？什么時候是鼓勵沖突的適當時間？控制：需要對組織中的哪些活動進行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應當具有什么類型的管理信息系統？2023/5/1727目前二十七頁\總數五十七頁\編于十八點第5節(jié)作為決策者的管理者5.1、制定決策：理性、有限理性和直覺1.理性假設：一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，他會仔細的定義問題，會清晰的和具體的規(guī)定目標，選擇那些最可能實現目標最大化的決策方案，追求組織利益的最大化。

理性決策條件：問題簡單；目標清楚；方案數量有限；時間壓力不大；尋找和評估方案的成本低；結果相對具體和可度量。2.有限理性：決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現出某種程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求滿意的，而不是使目標最大化的決策。

**決策制定還可能受到組織文化、內部政治、權力等的強烈影響，以及呈現出我們稱為承諾升級的現象，這是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，盡管有證據證明，已經做出的決策是錯誤的。2023/5/1728目前二十八頁\總數五十七頁\編于十八點3、直覺的作用直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經驗和積累判斷。五種不同的直覺決策基于經驗的決策影響發(fā)動的決策（根據感覺和情緒制定決策）基于認知的決策（根據技能、知識和訓練制定決策）潛意識的心理過程（運用潛意識的信息幫助其制定決策）基于價值觀和道德的決策2023/5/1729目前二十九頁\總數五十七頁\編于十八點5.2問題和決策的類型1、結構良好的問題（可以通過程序化決策的方法解決）和程序化決策問題簡單目標清楚信息完全集中精力處理更困難的問題，將程序化決策授權給下級結果確定2、結構不良問題和非程序化決策（是具有唯一性和不可重復性的決策）新穎的，不經常發(fā)生信息不完整、模糊2023/5/1730目前三十頁\總數五十七頁\編于十八點結構不良的頂層問題組織類型層次結構良好的底層

非程序化決策程序化決策集中精力處理更困難的問題，將程序化決策授權給下級

多面對熟悉的和重復性的問題2023/5/1731目前三十一頁\總數五十七頁\編于十八點5.3決策制定條件制定決策時可能面對三種條件（環(huán)境）：確定性、風險性和不確定性1、確定性：條件確定，決策結果已知，管理者可以制定出精確的決策。2、風險性：決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性結果。掌握的信息越多，越能夠評估風險，從而能做出更慎重的決策。3、不確定性：制定一項決策，不能肯定它的結果，以及不能對概率做出合理的估計。見書P170不確定性條件下，影響決策結果的因素：有限信息心理定位——樂觀者：最大化最大可能的收益悲觀者：最大化最小可能的收益最小化其最大遺憾者：最小最大選擇2023/5/1732目前三十二頁\總數五十七頁\編于十八點5.4決策風格高低理性非理性分析型概念型命令型行為型模糊承受力決策者的思維方式2023/5/1733目前三十三頁\總數五十七頁\編于十八點理性的思維方式是用順序的觀點看待信息，在制定決策之前，必須確認信息是符合邏輯的前后一致的；創(chuàng)造性和直覺類型的思維方式，不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看作一個整體。對模糊承受力較低的決策者試圖以具有一致性和某種順序性的方式來組織信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力較高的決策者，能夠同時處理許多不同的想法。2023/5/1734目前三十四頁\總數五十七頁\編于十八點決策風格：（1）命令型：較低的模糊承受力，理性思考問題，講究效率和邏輯性，評估少量信息和少數方案。（2）分析型：較高的模糊承受力，決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，分析型決策者以謹慎為特征，具有適應和符合某些特殊情況的能力。（3）概念型：決策者趨向于具有廣泛的看法和意愿考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。（4）行為型：決策者同其他人相處得很好，關注下級的成就和意愿，接受來自下級的建議，通常會通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。為其他人接受對這種決策風格來說是非常重要的。**各種決策風格存在差異，無所謂哪種更好。2023/5/1735目前三十五頁\總數五十七頁\編于十八點5.5對管理決策的總結影響決策過程的因素：

決策方法決策條件問題類型決策者風格2023/5/1736目前三十六頁\總數五十七頁\編于十八點決策制定過程

決策制定方式理性的有限理性直覺問題和決策類型結構良好—程序化結構不良—非程序化決策制定條件確定性風險性不確定性決策者風格命令型分析型概念型行為型決策選擇最佳方案最大化滿意實施評估2023/5/1737目前三十七頁\總數五十七頁\編于十八點第6節(jié)管理者的決策工具6.1確定型決策方法確定型決策是指各選方案都只有一種確定的結果的決策。對于確定型決策，可以用盈方平衡分析法，既先盈虧平衡分析點，由此判斷企業(yè)是處在虧損任還是盈利任，然后做出不同的選擇，如圖所示。因為：利潤=總收入-總成本

=產銷量X單價-（產銷量X單位變動成本+固定成本）而在盈虧平衡點上，利潤等于零，所以盈虧平衡點產銷量=固定成本/（單價-單位變動成本）其中固定成本，是指在一定時期內企業(yè)產銷量變化時其總額保持不變的成本，如折舊費、租憑費、利息支出和一般管理費等。變動成本是指隨隨產銷量的增加而同時增加的費用，如直接人工費、原材料消耗費等。2023/5/1738目前三十八頁\總數五十七頁\編于十八點<故事>是否接受外商的定貨某電子玩具公司推出了一種新產品，年生產能力為9萬件，產銷固定成本為210萬元，每件產品生產所花的人工費、材料費、電費等費用為50元。該廠在全國訂貨會上已有7萬件的訂單，每件價格為80元。最近有一外商要求用比較低的價格訂一批貨，如果價格為60元他就訂1萬件，價格是50元他就訂2萬件，價格在高他一件也不要。2023/5/1739目前三十九頁\總數五十七頁\編于十八點6.2風險型決策方法風險型決策也稱隨機型決策，是指決策方案的自然狀態(tài)（即客觀條件）有若干種，但沒種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的決策。如天氣預報，根據歷史資料和近期觀測，可以判斷某種天氣（如下雨）在未來兩天內出現的概率是多少。這就是一種風險型決策。所以說它是風險型決策是因為它并沒有100%的把握，正所謂“天有不測風云”。2023/5/1740目前四十頁\總數五十七頁\編于十八點<故事>經理碰到難題小趙剛剛被任命為經理助理，經理最近碰到一個難題，就是公司為投產某種新產品擬擬定了兩個方案：一個是建一座規(guī)模較大的廠，需投資30萬元；另一個是建一座規(guī)模較小的廠，需投資20萬元。究竟是建大廠好還是建小廠好，經理拿不定主意，讓小趙提提意見。小趙經過調查，對這種新產品的銷路和投益值做了估計：即這種新產品銷路好的概率是0.7，效率不好的概率是0.3。在建大廠的方案下，如果銷路好，生產這種產品能帶來100萬元的收益；但如果銷路差，則要虧損20萬元。在建小廠方案下，如果銷路好，收益能達到40萬元；而如果銷路不好，則只有30萬元的收益。根據這些資料，小趙畫了一幅決策樹圖形：其中方框表文決策點，圓圈為結點，由決策點到結點的線較概率枝，概率枝右邊的數字是該狀態(tài)下的方案執(zhí)行所帶來的換益值。結點上方的數字64.37分別表示兩個方案的期望收益值，他們是這樣放出來的：第1方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（萬元）。第二方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（萬元）兩個概率枝上的-30和-20分別表示兩個方案的預期凈收益，他們是用期望收益值減去當初的投資得到的。兩者相比較，第1方案（即建大廠）的預期凈收益大于第2方案的預期凈收益，所以小王向經理建議，應該選擇建大廠的方案。沒選中的方案枝上劃兩數，表示被剪去了。經理看了小趙畫的決策樹，并聽了他的講解以后，頻頻點頭，說還是年輕人腦子好使！2023/5/1741目前四十一頁\總數五十七頁\編于十八點大小銷路好0.7銷路好0.7銷路不好0.3銷路不好0.3100萬虧20萬40萬30萬2023/5/1742目前四十二頁\總數五十七頁\編于十八點人們對風險的態(tài)度1.00

0.800.600.400.200個人偏好曲線冒險者曲線謹慎者曲線2023/5/1743目前四十三頁\總數五十七頁\編于十八點練習預計今后幾年市場對某公司產品的需求會擴大（概率0.7），但也存在銷售量減少的可能（概率0.3）。公司面臨幾種可能的選擇：第一，擴建廠房更新設備，若以后公司產品的需求量擴大，公司將成為市場的領先者，獲得很大收益；若需求量減少，公司將虧損。第二，使用老廠房，更新設備，無論需求量多少，公司都有一定收益，只是收益大小的問題。第三，先更新設備，若銷路好，再擴建廠房，主要問題是兩次投資總和大于一次投資。2023/5/1744目前四十四頁\總數五十七頁\編于十八點方案投資（萬元）獲利（萬元）服務年限需求量大需求量小擴建廠房更新設備更新設備先更新設備發(fā)現需求量大，于一年后擴建廠房增加設備700400800300100300—5060——5542023/5/1745目前四十五頁\總數五十七頁\編于十八點6.3非確定型決策方法非確定型決策是指方案實施可能會出現的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預計的決策。與不但知道未來的多少種后果，而且還知道各種后果出現的概率的不確定性更大。這樣的決策相當難，有時只能憑決策者的學識、智慧、膽略甚至是運氣來作出。稍為有把握些的是介于最高不確定性決策與風險型決策中間的狀態(tài)，這時決策方案實施后果可以估計，但發(fā)生概率無法估計，從而無法估算預期收益。這時有兩個辦法：一是通過一些科學辦法來了解信息，設法正確地估計出文觀概率，將它變成風險型決策；二是像諸葛亮唱空城計一樣，依經驗進行模糊決策。對于非確定型決策，無論是否知道方案后果，決策時都必須預先設定某種決策準則，依此才能對各方案進行比較。不同的決策者由于其個性和風險偏好的不同，使用的決策準則可能會不同。一個好的決策者，常常會從不同的角度=用不同的準則來考慮問題。2023/5/1746目前四十六頁\總數五十七頁\編于十八點收益矩陣維薩市場策略萬事達卡的響應CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S41814282023/5/1747目前四十七頁\總數五十七頁\編于十八點遺憾矩陣維薩市場策略萬事達卡的響應CA1CA2CA3S111717S215610S30013S46702023/5/1748目前四十八頁\總數五十七頁\編于十八點6.4其他決策方法波士頓矩陣金牛明星瘦狗問題2023/5/1749目前四十九頁\總數五十七頁\編于十八點<故事>招生計劃會上的風波某大學召開前主任會議，討論下學年各專業(yè)的招生計劃。因為招生多少直接關系到老師的獎金，所以大家都希望本前能多招點學生，但上面給的指標有限，所以競爭十分激烈。這時學生處張?zhí)庨L發(fā)言了，大家靜了下來。只見他走到黑板前，畫了一張圖：張?zhí)庨L說，這張圖叫波士頓矩陣，用他可以幫助我們分析哪些專業(yè)該擴招，哪些專業(yè)該減少招生。接著，他根據人才市場的調查，對各專業(yè)畢業(yè)生最近兩年就業(yè)率做了統計，將增長率高于10%的歸為一類，低于10%的歸為一類。然后他又統計了其他高校各專業(yè)畢業(yè)生的平均就業(yè)率用本校就業(yè)率與其進行比較，高于平均就業(yè)率的歸為一類，低于平均就業(yè)率的歸為一類。這樣，他把本校各個專業(yè)分成了明顯專業(yè)、全牛專業(yè)、問題專業(yè)和瘦狗專業(yè)四類。說到瘦狗專業(yè)的時候，很多人都笑了，張?zhí)庨L說，這只是各比喻，希望不要介意。對居于全牛類的專業(yè)，如中文、數學等專業(yè)，張?zhí)庨L說我們的師資力量比較強，但人才市場要求不多，所以保持原來招生人數就可以了；對于明顯專業(yè)，如英語，我們師資力量強，而且人才市場需求也旺，所以應該擴招；對于有些專業(yè)，如國際經易、電子商務，因為新辦，所以問題比較多，但人才市場需求旺，應該擴招，但必須同時引進這方面的人才，加強師資隊伍建設；對于有些專業(yè)，如歷史、地理，我們的相對競爭地位不強，人才市場增長率又低，盡管用瘦狗來形容不太恰當，但我還是建議停止招生。張?zhí)庨L說完后，坐了下來。會場上半天沒有人發(fā)言，但外語系、盡管系的系主任左顧右盼，顯得十分高興；而政史系主任到十分沮喪，想發(fā)言可又不知怎么說好。2023/5/1750目前五十頁\總數五十七頁\編于十八點案例1蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業(yè)的產品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。2023/5/1751目前五十一頁\總數五十七頁\編于十八點問題：你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？2023/5/1752目前五十二頁\總數五十七頁\編于十八點案例2華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。2023/5/1753目前五十三頁\總數五十七頁\編于十八點問題：華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？2023/5/