課戰(zhàn)略群體分析演示文稿

課戰(zhàn)略群體分析演示文稿目前一頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)（優(yōu)選）課戰(zhàn)略群體分析目前二頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)何為戰(zhàn)略群體？何為戰(zhàn)略群體分析？

◆戰(zhàn)略群體是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)（在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)）。

◆行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的相互關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)關(guān)系，從而進(jìn)一步認(rèn)識(shí)行業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)狀況。

◆一般情況下，每一個(gè)群體內(nèi)的企業(yè)，同樣或類似戰(zhàn)略，一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)就是由少數(shù)幾個(gè)重要的戰(zhàn)略群體所決定的。目前三頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)藥品價(jià)格

研發(fā)費(fèi)用專利集團(tuán)默克公司費(fèi)澤公司禮來公司通用集團(tuán)MarionLabs公司卡特華勒斯公司ICN公司高低高

美國(guó)制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略群體目前四頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下2個(gè)至多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)特征：◆同樣的價(jià)格或質(zhì)量◆同樣的地理區(qū)域◆同樣的分銷渠道◆提供類似的服務(wù)◆相同的技術(shù)方法目前五頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)為什么要進(jìn)行行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析？原因1.行業(yè)分析存在一定的局限性

◆難以分析具體公司的特殊因素?！裟軌蛘f明過去，但很難預(yù)測(cè)間斷的變化。原因2.現(xiàn)實(shí)的需要：一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在戰(zhàn)略上會(huì)有許多共同點(diǎn)，但也會(huì)有許多不同點(diǎn)。戰(zhàn)略的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）縱向一體化的程度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件，有的則完全從外部采購；有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)，有的則全靠批發(fā)商和零售商。（2）專業(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務(wù)，有的甚至是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。目前六頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)（3）研究開發(fā)重點(diǎn)不同。有的企業(yè)注重爭(zhēng)取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的企業(yè)把研發(fā)重點(diǎn)放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭(zhēng)在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢(shì)。（4）營(yíng)銷的重點(diǎn)不同。有的企業(yè)重視維持高價(jià)產(chǎn)品，有的企業(yè)則采取低價(jià)策略展開競(jìng)爭(zhēng)；有的企業(yè)特別重視對(duì)最終用戶的推銷活動(dòng)，有的企業(yè)主要以為銷售者的服務(wù)來鞏固和擴(kuò)大疏通渠道。在這種情況下，如果僅滿足于行業(yè)分析，得出的戰(zhàn)略決策極有可能會(huì)產(chǎn)生偏差。原因3.進(jìn)一步識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和威脅（識(shí)別直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。目前七頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)8???????

怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略群體分析？目前八頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)

1.認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略群體的劃分標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)于戰(zhàn)略群體劃分，波特作了細(xì)致的研究。根據(jù)他的觀點(diǎn)，可以考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體：⑴產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度；⑵各地區(qū)交叉的程度；⑶細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目；⑷所使用的分銷渠道；⑸品牌的數(shù)量；⑹營(yíng)銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）；⑺縱向一體化的程度；⑻產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；⑼技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者不是技術(shù)追隨者）；⑽研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；⑿能力的利用率；⒀價(jià)格水平；⒁裝備水平；⒂所有者結(jié)構(gòu)；⒃與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；⒄組織的規(guī)模。為了清楚地識(shí)別不同的戰(zhàn)略群體，通常在上述特性中選擇兩項(xiàng)有代表性的特性，繪制兩維的坐標(biāo)圖。目前九頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)

2.學(xué)會(huì)戰(zhàn)略群體圖的繪制四個(gè)步驟：1.辨析行業(yè)中將各個(gè)企業(yè)區(qū)分開的因素;2.按照第一步選出的差別變量，把每個(gè)企業(yè)畫在一個(gè)雙變量圖上；3.把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的企業(yè)歸為同一個(gè)戰(zhàn)略群體；4.給每一個(gè)戰(zhàn)略群體畫一個(gè)圓，使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略群體所占整個(gè)行業(yè)的份額成正比；價(jià)格產(chǎn)品線寬度高中低窄中寬目前十頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)目前十一頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)戰(zhàn)略群體的概念對(duì)行業(yè)分析有幾個(gè)方面的意義，并且可以幫助企業(yè)確定環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。（1）識(shí)別直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一般來說，同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其次是相距最近的兩個(gè)群體中的企業(yè)。通常，在圖上相距很遠(yuǎn)的兩個(gè)企業(yè)幾乎沒有多少競(jìng)爭(zhēng)。（2）識(shí)別存在的移動(dòng)壁壘，并從移動(dòng)壁壘中獲取相關(guān)有用的信息。

轉(zhuǎn)移壁壘是限制企業(yè)在一個(gè)行業(yè)內(nèi)不同的群體之間轉(zhuǎn)移的因素。轉(zhuǎn)移壁壘也可以用于評(píng)估一個(gè)特定群體的企業(yè)受到其他群體企業(yè)進(jìn)入威脅的大小。如果轉(zhuǎn)移壁壘較低，其他群體企業(yè)的進(jìn)入威脅就大，這在很大程度上限制了企業(yè)的價(jià)格和利潤(rùn)；如果進(jìn)入壁壘高，進(jìn)入威脅就小，在這個(gè)受保護(hù)的群體中的企業(yè)就有機(jī)會(huì)提高價(jià)格，獲得更多的利潤(rùn)。

3.學(xué)會(huì)獲取戰(zhàn)略群體圖給出的信息目前十二頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)

思考為什么說移動(dòng)壁壘的存在是戰(zhàn)略群體存在的基礎(chǔ)？目前十三頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)

華納一蘭伯特〔蘇州)公司(簡(jiǎn)稱WLS)在投入運(yùn)營(yíng)的十年間(1989-1998)業(yè)績(jī)驕人。銷售數(shù)量由89年23.3億粒，增加到98年的88億粒，平均每年增長(zhǎng)16%;銷售額山89年的2,237萬元遞增到98年的2.24億元，平均每年增長(zhǎng)29%，利潤(rùn)也十分可觀。由于商業(yè)原因在此不便披露具體利潤(rùn)數(shù)目，但大致稅后利潤(rùn)率在30%以上。也正因?yàn)槿绱?，WLS在短短的10年間歷盡三次增資擴(kuò)產(chǎn)。公司董事會(huì)也根據(jù)以往的業(yè)績(jī)、對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和股東的期望，提出了一套未來5年(1999-2003)的戰(zhàn)略規(guī)劃。其戰(zhàn)略目標(biāo)是:以98年為基數(shù)，在五年計(jì)劃時(shí)限內(nèi)使銷售童和銷售額同步翻番，即在2003年度內(nèi)，銷售量達(dá)到176億粒，銷售額達(dá)到人民幣4.48億元。這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著在保持現(xiàn)有銷售價(jià)格不變的前提下，銷售量和銷售額的年平均增長(zhǎng)率必須達(dá)到或超過15%。

案例1.華納-蘭伯特(蘇州)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究目前十四頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)中國(guó)空心膠囊行業(yè)生產(chǎn)廠家概況目前十五頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)目前十六頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)客戶在決定空心膠囊供應(yīng)商時(shí)最為重視的要素分別是:空心膠囊的質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格?？紤]到平面坐標(biāo)的二維性，我們把質(zhì)量和服務(wù)合一，價(jià)格作為另外一維。根據(jù)高質(zhì)量〔服務(wù))、高價(jià)格戰(zhàn)略，低質(zhì)量(服務(wù))、低價(jià)格戰(zhàn)略這一思路，整個(gè)中國(guó)的空心膠囊行業(yè)里的企業(yè)可以分為5大戰(zhàn)略集團(tuán):即戰(zhàn)略集團(tuán)A,B,C,D和E。如下圖所示：目前十七頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)目前十八頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)1.戰(zhàn)略集團(tuán)A該集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)向客戶收取空心膠囊行業(yè)的最高價(jià)，企業(yè)的利潤(rùn)水平也大大高于行業(yè)的平均水平。98年的平均價(jià)格高達(dá)RMB25.5/千粒。目前該集團(tuán)只有一個(gè)企業(yè)，即WI's。其年生產(chǎn)能力為100億粒。設(shè)備為美國(guó)華納一蘭伯特膠囊部制造。2.戰(zhàn)略集團(tuán)B該集團(tuán)出現(xiàn)與1995年前后。這是因?yàn)?994年前中國(guó)空心膠爽供不應(yīng)求，加上WLS巨額利潤(rùn)的示范作用。而戰(zhàn)略集團(tuán)C的空心膠囊生產(chǎn)廠家又無法提供市場(chǎng)可接受質(zhì)量水平的產(chǎn)品。在這種情況下，有臺(tái)資企業(yè)進(jìn)入大陸設(shè)立空心膠囊廠。他們?cè)谶M(jìn)入大陸前，已經(jīng)有相當(dāng)時(shí)間的生產(chǎn)銷售空心膠囊的經(jīng)驗(yàn)，故來到大陸后，很快就占領(lǐng)了市場(chǎng)，并緊跟WLS的價(jià)格獲得了高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。這一集團(tuán)的代表企業(yè)為上海廣得利膠囊有限公司，無錫長(zhǎng)江膠囊有限公司。這兩家企業(yè)均屬臺(tái)資企業(yè)，設(shè)備主要來自臺(tái)灣。年生產(chǎn)能力合計(jì)為3)90億粒左右，1998年的產(chǎn)品平均價(jià)格為RMB21.00/千粒。目前十九頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)3.戰(zhàn)略集團(tuán)C這一戰(zhàn)略集團(tuán)的出現(xiàn)時(shí)間與戰(zhàn)略集團(tuán)B基本相同。他們主要是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，設(shè)備主要來自加拿大，質(zhì)量可以接受，加只體制上的靈活性也有部分國(guó)產(chǎn)設(shè)備。由于產(chǎn)品大的彈性。均價(jià)格為該集團(tuán)的年生產(chǎn)能力總計(jì)為使之在拓展市場(chǎng)的時(shí)候有較80億粒左右，1998年的平RMB18.00/千粒，這是行業(yè)平均價(jià)格。該集團(tuán)的代表企業(yè)有浙江大之膠囊有限公司，江西長(zhǎng)青膠囊有限公司，浙江綠球膠囊有限公司。4.戰(zhàn)略集團(tuán)D這一集團(tuán)的出現(xiàn)時(shí)間與WLS基本相同，同為中國(guó)最早的第一代空心膠囊生產(chǎn)廠家，均為國(guó)有企業(yè)。但由于沒有專業(yè)技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，營(yíng)銷手段落后，自投產(chǎn)以來在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一直處于艱難困苦的境地，只能獲取低于行業(yè)平均價(jià)格水平的價(jià)格。該集團(tuán)的設(shè)備主要來自加拿大，年生產(chǎn)能力總計(jì)為220億粒.1998年的平均價(jià)格為RMB16.00/千粒。該集團(tuán)的主要企業(yè)有青島膠囊公司。廣州藥用包裝材料廠，北京第三制藥廠，廣東開平金益膠囊公司等。目前二十頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)5.戰(zhàn)略集團(tuán)E該集團(tuán)在中國(guó)制造空心膠囊的歷史最為悠久。中國(guó)引進(jìn)機(jī)制膠囊生產(chǎn)線之前，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)空心膠囊的需求少量靠進(jìn)口，大部分靠手工膠囊。由于這一集團(tuán)所屬企業(yè)規(guī)模小，均為勞動(dòng)密集型企業(yè)，生產(chǎn)設(shè)備和工藝均十分落后，衛(wèi)生條件差，產(chǎn)品質(zhì)量低劣。但由于市場(chǎng)仍有部分對(duì)手工膠囊的需求，故他們?nèi)阅苊銖?qiáng)生存。但2000年后，這一集團(tuán)面臨一個(gè)生死枚關(guān)的考驗(yàn)。因?yàn)閲?guó)家計(jì)劃在醫(yī)藥行業(yè)全面強(qiáng)制實(shí)施GMP標(biāo)準(zhǔn)，這一集團(tuán)企業(yè)只能被迫關(guān)閉。目前該集團(tuán)的年生產(chǎn)能力為120億粒左右，1998年的平均價(jià)格為RMB8.0/千粒。這一集團(tuán)的代表企業(yè)有浙江新昌膠囊集團(tuán)和潮洲龍湖膠囊廠等。目前二十一頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)

事實(shí)上空心膠囊行業(yè)的五個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)中的企業(yè)也不是一成不變的，企業(yè)集團(tuán)的界限有的時(shí)候往往發(fā)生交叉。尤其是在現(xiàn)在市場(chǎng)總體供大于求的情況下，集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。特別是戰(zhàn)略集團(tuán)B和戰(zhàn)略集團(tuán)C的企業(yè)，均對(duì)WLS所占據(jù)的戰(zhàn)略集團(tuán)A的客戶群虎視耽耽。這也不足為奇，因?yàn)檫@部分客戶是整個(gè)市場(chǎng)上最有利可圖的客戶群體。盡管在戰(zhàn)略集團(tuán)之間仍有一些壁壘存在，但由于行業(yè)內(nèi)部差異化程度的降低，相關(guān)壁壘要比以前容易克服得多。所以可以預(yù)見，在今后幾年內(nèi)，戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)，及同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，將日趨白熱化。競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有的時(shí)候影響到整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)布局。WLS要維持其在市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，必須對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略了如指掌，這是在競(jìng)爭(zhēng)中采取正確的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。目前二十二頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)100%地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）015%案例2.歐洲食品戰(zhàn)略群體分析目前二十三頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）100%15%C3低成本生產(chǎn)；專有方法；零售商轉(zhuǎn)移成本；本地知識(shí)和制度B2成本生產(chǎn)低；技術(shù)先進(jìn)；有一些專有方法與知識(shí)；零售商轉(zhuǎn)移成本A3制造過程的有著知識(shí)；對(duì)品牌的忠誠性；本地知識(shí)；營(yíng)銷能力A1顧客品牌認(rèn)定；專有的方法與知識(shí)；研究開發(fā)能力；合適的經(jīng)濟(jì)規(guī)模；營(yíng)銷與組織能力移動(dòng)障礙匯總0目前二十四頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)地區(qū)覆蓋率%營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本占銷售額的百分比）100%15%C3國(guó)家自有品牌供應(yīng)商B2地區(qū)性的自有標(biāo)志供應(yīng)商A3國(guó)內(nèi)主要品牌A1跨國(guó)著名品牌C1跨歐洲自有品牌供應(yīng)C2地區(qū)性的自有品牌B1跨歐洲品牌B3國(guó)內(nèi)較小的品牌A2地區(qū)主要品牌戰(zhàn)略區(qū)間分析0目前二十五頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)262主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目前二十六頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指那些對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位構(gòu)成直接威脅或?qū)ζ髽I(yè)目標(biāo)市場(chǎng)地位構(gòu)成主要挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)者。如果一個(gè)企業(yè)不去監(jiān)測(cè)其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種行動(dòng)，不去理解它們的戰(zhàn)略，不去預(yù)測(cè)它們下一步最可能采取的行動(dòng)，它就不可能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從這一點(diǎn)上說，力求更加深刻地理解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至比了解你自己更加重要。目前二十七頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)

現(xiàn)在，誰是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這一點(diǎn)通常很明顯。但是，在今后一段時(shí)間內(nèi)，情況可能會(huì)有變化。有些企業(yè)可能會(huì)失去銳氣，有些新的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)加入進(jìn)來，有些企業(yè)可能會(huì)快速成長(zhǎng)。所以，要注意下列潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：可以輕易克服進(jìn)入壁壘的企業(yè)；進(jìn)入本行業(yè)后可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；其戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致加入本行業(yè)的企業(yè)；可能通過一體化進(jìn)入行業(yè)的客戶或供應(yīng)商；可能通過購并而快速成長(zhǎng)的企業(yè)等。對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要進(jìn)行有效的信息收集和分析活動(dòng)。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策所需要的信息中，有95%都可以從公開渠道得到。一些競(jìng)爭(zhēng)信息的來源包括行業(yè)雜志、招聘廣告、報(bào)紙、政府文件、行業(yè)資料、用戶、供應(yīng)商、分銷商和競(jìng)爭(zhēng)者本人。識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前二十八頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析內(nèi)容

對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析包括四個(gè)方面：主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)、戰(zhàn)略假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源和能力。如圖所示。大部分企業(yè)至少對(duì)于他們對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有一定的直觀感覺，即能夠大致了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能夠做什么。而對(duì)圖左邊的關(guān)注要少得多，他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來目標(biāo)和戰(zhàn)略假設(shè)知之甚少，因?yàn)閷?duì)這兩個(gè)因素的觀察要比對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際行為的觀察難得多，但這卻是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將來行動(dòng)的主要因素。目前二十九頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)波特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)概貌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前的地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將作什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里易受攻擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時(shí)間、性質(zhì)和強(qiáng)度企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)目前三十頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)分析

了解競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)就可以了解每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前的地位和財(cái)務(wù)狀況是否滿意，推斷出競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略發(fā)展方向和可能采取的行動(dòng)，從而在戰(zhàn)略管理一開始就能針對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的可能采取的行動(dòng)設(shè)計(jì)應(yīng)付方法。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)的了解也有助于預(yù)測(cè)它對(duì)戰(zhàn)略變化的反應(yīng)（從容型競(jìng)爭(zhēng)者、選擇型競(jìng)爭(zhēng)者、兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者和隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者），從而幫助企業(yè)避免那些會(huì)招致引發(fā)激烈戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公開戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過各種公開資料獲得，如上市公司的公告。即使是通過不公開的途徑來獲得，也不太困難。因?yàn)?，?zhàn)略目標(biāo)總是要讓很多人知曉。困難的是，競(jìng)爭(zhēng)者不愿公開的目標(biāo)，以及各種目標(biāo)的權(quán)重。目前三十一頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)從容競(jìng)爭(zhēng)型：一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)某一特定競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈。競(jìng)爭(zhēng)者缺少反應(yīng)的主要原因有：他們可能感到顧客是忠于他們的；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者主動(dòng)行動(dòng)的反應(yīng)遲鈍；他們也可能沒有作出反應(yīng)所需的資金等，公司一定要弄清楚競(jìng)爭(zhēng)者從容不迫行為的原因。選擇型競(jìng)爭(zhēng)者：競(jìng)爭(zhēng)者可能只對(duì)某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對(duì)其它類型的攻擊則無動(dòng)于衷。競(jìng)爭(zhēng)者可能經(jīng)常對(duì)降價(jià)作出反應(yīng)，為的是說明對(duì)手的降價(jià)行為是枉費(fèi)心機(jī)的，奈何它不得。但它對(duì)廣告費(fèi)用的增加可能不作任何反應(yīng)，認(rèn)為這些并不構(gòu)成威脅。了解主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在哪方面作出反應(yīng)可為公司提供最為可行的攻擊類型。隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者：有些競(jìng)爭(zhēng)者并不表露可以預(yù)知的反應(yīng)模式。這一類型的競(jìng)爭(zhēng)者在任何特定情況下可能會(huì)也可能不會(huì)作出反擊。而且根據(jù)其經(jīng)濟(jì)、歷史或其它方面的情況，都無法預(yù)見競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)做什么事。許多小公司都是隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)能承受這種競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就站在前沿競(jìng)爭(zhēng)；而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)成本太高時(shí)，他們就躲到后面去。兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者：這類公司對(duì)向其所擁有的領(lǐng)域所發(fā)動(dòng)的任何進(jìn)攻都會(huì)作出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。例如：寶潔公司決不會(huì)聽任一種新的洗滌液輕易投放市場(chǎng)。目前三十二頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)分析

競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)是建立在其對(duì)環(huán)境和對(duì)自己的認(rèn)識(shí)之上的，這些認(rèn)識(shí)就是競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)。競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略假設(shè)有兩類：第一類是競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的力量、市場(chǎng)地位、發(fā)展前景等方面的假設(shè)，稱為競(jìng)爭(zhēng)者自我假設(shè)。第二類是競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己所在行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)，包括競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等方面的認(rèn)識(shí)和判斷。對(duì)假設(shè)的分析不是一件容易的事，但是仍舊可以從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公開宣傳、領(lǐng)導(dǎo)層和銷售隊(duì)伍的言論、價(jià)值觀念、過去的戰(zhàn)略行動(dòng)和現(xiàn)行戰(zhàn)略等信息中體察到這些假設(shè)。目前三十三頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)

應(yīng)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略假設(shè)是否正確，錯(cuò)誤的或過時(shí)的假設(shè)常常會(huì)使企業(yè)找到戰(zhàn)略契機(jī)。例如，假如某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相信它的產(chǎn)品擁有極高的顧客忠誠度，而事實(shí)并非如此，則刺激性地降價(jià)就是搶占市場(chǎng)的好辦法。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能拒絕作相應(yīng)降價(jià)，因?yàn)樗嘈旁撔袆?dòng)不會(huì)影響它的市場(chǎng)占有率，只有在發(fā)現(xiàn)已丟失一大片市場(chǎng)時(shí)，它才會(huì)認(rèn)識(shí)到其假設(shè)是錯(cuò)誤的。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略假設(shè)，不但可以理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前的戰(zhàn)略，進(jìn)而推斷它可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)，還可以了解它的認(rèn)識(shí)方式，針對(duì)其特定的認(rèn)識(shí)方式選擇自己針對(duì)它的競(jìng)爭(zhēng)方式。目前三十四頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行分析的重點(diǎn)在于，通過競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和市場(chǎng)行為來推斷它的現(xiàn)行戰(zhàn)略，預(yù)計(jì)目前戰(zhàn)略的實(shí)施效果，分析競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)本企業(yè)的影響。分析該企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)，分析它繼續(xù)實(shí)施當(dāng)前戰(zhàn)略的前景，競(jìng)爭(zhēng)者改變目前戰(zhàn)略的可能性。對(duì)當(dāng)前業(yè)績(jī)及前景持滿意態(tài)度的企業(yè)可能會(huì)繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)行戰(zhàn)略，當(dāng)然，它也可能做一些調(diào)整，這與它的目標(biāo)和假設(shè)有關(guān)。但是，業(yè)績(jī)很差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則一般會(huì)推出新的戰(zhàn)略行動(dòng)。目前三十五頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分析

最后，要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源和能力做實(shí)事求是的評(píng)估，把握它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會(huì)影響它反擊的可能性、時(shí)間、性質(zhì)和強(qiáng)度。而它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)將決定它發(fā)起戰(zhàn)略行動(dòng)的能力以及處理所處環(huán)境中突發(fā)事件的能力。目前三十六頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步行動(dòng)在對(duì)以上四方面因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)對(duì)各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)略行動(dòng)和防御能力做出判斷。

1、預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一輪行動(dòng) （1）可能采取的行動(dòng)。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)、假設(shè)、資源和能力，它最有可能做出什么樣的戰(zhàn)略變化？ （2）行動(dòng)的強(qiáng)度和嚴(yán)肅性。對(duì)某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)、資源和能力進(jìn)行的分析，能夠被用來評(píng)估這類可能采取的行動(dòng)的預(yù)期強(qiáng)度。目前三十七頁\總數(shù)四十三頁\編于十九點(diǎn)

2、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防御能力 ⑴競(jìng)爭(zhēng)者最易受到攻擊的是哪些戰(zhàn)略行動(dòng)和哪些事件？ ⑵什