危機管理的八大措施

醫(yī)院危機管理第一頁，共四十頁。一、企業(yè)危機類型（一）企業(yè)危機的類型企業(yè)現(xiàn)金枯竭后的財務危機媒體突然發(fā)難下的企業(yè)品牌危機企業(yè)的制度危機溝通不當所導致的企業(yè)文化危機企業(yè)快速成長的危機第二頁，共四十頁。二、澳柯瑪危機分析澳柯瑪危機的直接導火索，是今年3月14日上市公司的一則公告：澳柯瑪集團占用其財產(chǎn)價值6億元，嚴重影響企業(yè)經(jīng)營。公司已向法院申請財產(chǎn)保全，凍結集團所持公司全部61.42％股份。

第三頁，共四十頁。大股東占用上市公司巨額資金；集團投資過于寬泛，部分投資損失已無法挽回；集團還有部分經(jīng)營性損失。資金鏈斷裂，部分停產(chǎn)，等待重組

對于科龍悲劇，人們無不譴責顧雛軍的貪得無厭，顧的膽大妄為也換來了牢獄之災；而對于澳柯瑪來說，依然可以管窺到這家國有家電企業(yè)在發(fā)展過程中所遇到的產(chǎn)業(yè)困境。第四頁，共四十頁。（一）戰(zhàn)略決策失誤------盲目多元化,沒有走總產(chǎn)業(yè)鏈型的相關多元化,而是走了非相關多元化

至2000年前后，澳柯瑪多元化所涉足的產(chǎn)業(yè)領域，從早年的13大類發(fā)展到16大類，進而至19大類，產(chǎn)品包括空調(diào)、燃氣具、洗衣機、洗碗機、微波爐、電熱水器、飲水機、組合廚具等，幾乎囊括“白色家電”的所有品種。

2000年后，澳柯瑪又從“相關多元化”進軍“不相關多元化”，之后幾年上馬的重大項目包括海洋生物、鋰電池和電動車。

2000年12月29日，光環(huán)猶在的澳柯瑪在上交所掛牌上市，募集資金7.8億元，澳柯瑪集團持股上市公司61.42％第五頁，共四十頁。規(guī)模化與多元化脫節(jié)

一方面冰柜生產(chǎn)的規(guī)模不足以支持澳柯瑪多元投資100多家企業(yè)；另一方面澳柯瑪?shù)亩嘣荒墚a(chǎn)生規(guī)模效應，也無法支持冰柜規(guī)模的穩(wěn)定和發(fā)展。澳柯瑪集團投資的100多個企業(yè)，只有10多家有收益，若排除技術和管理因素，90余家企業(yè)都由于規(guī)模太小，不能產(chǎn)生效益，反而排斥和削弱了冰柜的規(guī)?；l(fā)展，從兩個方面削弱了多元化和規(guī)?；慕Y合，也就漸漸挖懸了它作為集團合理存在的經(jīng)濟基礎。產(chǎn)能不足\技術落后\品牌模糊

第六頁，共四十頁。

（二）核心品牌被淡化一時的輝煌并不能完全抵御市場的風險?！捌放凭拖褚粋€橡皮筋，越延伸，它就會變得越疲弱?！逼放蒲由觳划?，原有的優(yōu)勢產(chǎn)品非但不能發(fā)展，反而還會萎縮。進行品牌擴張要保證行業(yè)的相關性與一致性，至少是保持相關性，如果品牌擴張缺少一致性甚至是缺少相關性，那就意味著的這一品牌擴張離開了品牌的本原的土壤，這種擴張很可能造成水土不服。生產(chǎn)洗衣粉的企業(yè)去生產(chǎn)礦泉水，無論如何也不會讓消費者對這一品牌產(chǎn)生信賴度及忠誠度。依照這樣的規(guī)則實施品牌擴張，只能羈絆擴張的腳步。

第七頁，共四十頁。個人決策失誤，還是企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的錯誤導致?長年來積留的家長管理模式，在企業(yè)原始資本積累的初期，其優(yōu)勢頗為明顯，但是一旦企業(yè)做大做強之后，特別是走向市場、成為上市企業(yè)之后，如果不能及早的轉變經(jīng)營理念和管理模式，將給企業(yè)帶來大麻煩。對主要管理者盲目崇拜，甚至當作一種圖騰,從而確失了科學的決策體系。三、沒有建立起科學的管理體系第八頁，共四十頁?！斑@個(項目)陷入困境，我們還有其他項目，總有一個賺錢?！薄叭绻皇倾y根緊縮、資金暫時困難，澳柯瑪依然可以很好地走下”“用‘失敗’這個概念應該說不夠準確。我們認為在企業(yè)的成長過程中，任何嘗試都是可以的。說老實話，多元化可能導致(我們)企業(yè)的流動資金短缺，但2005年90%的企業(yè)其實都缺錢，我們只不過更緊張一些。我相信如果有后續(xù)資金跟上，魯總還能帶澳柯瑪走得更遠。”

第九頁，共四十頁。當年成功的機會是撞到“金山”，現(xiàn)在則需要尋礦和挖礦的能力，而原高管領導在這些方面的能力明顯缺乏，澳柯瑪很大程度上仍像是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，規(guī)模小和地域性品牌決定了其很難多元化。第十頁，共四十頁。1、管理上的固執(zhí)導致競爭力的下降行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式?！皩ψ晕业呐袛嗝つ繕酚^，”，市場領導者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。第十一頁，共四十頁。曾經(jīng)的成功歷史現(xiàn)狀和預期狀況沒有差異滿足于現(xiàn)有績效積累了一定資源認為資源起決定作用原有的管理體系根深蒂固的行為風格不適應新規(guī)則,不能建立與企業(yè)持續(xù)發(fā)展相適應的管理體系曾經(jīng)的成功戰(zhàn)略誤以為現(xiàn)有的發(fā)展慣性就是領導力不能“重塑”領導力不能創(chuàng)造未來不能擺脫過去資源替代了創(chuàng)新第十二頁，共四十頁。2、管理者缺乏對市場的敏感度，因此在項目的投資與經(jīng)營上缺乏對市場化潛規(guī)則的了解，沒有建立起投資項目的評價體系。3、沒有建立起科學的現(xiàn)代人力資源體系.(如人才選聘體系、考核體系等。。近親繁殖任用領導的現(xiàn)象最終使澳柯瑪集團內(nèi)耗較重，企業(yè)原高層管理者可以說在特定環(huán)境創(chuàng)業(yè)取得成功后缺乏守業(yè)時的風險意識，更缺乏相應的人才與管理，創(chuàng)新和執(zhí)行力落實不到位，最終迷失了方向第十三頁，共四十頁。一、內(nèi)部溝通全員合作危機的內(nèi)部溝通主要是指包括企業(yè)領導干部在內(nèi)的所有員工的溝通。企業(yè)的危機管理是一件難度高、工作量大、涉及面廣的工作，要想解決好危機取得成效，企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各工作環(huán)節(jié)都必須密切配合，全體成員必須高度重視并互相關心和合作。首先，要樹立全員危機管理的意識。其次，要及時通報情況，告知企業(yè)危機現(xiàn)狀。再者，應及時將事件處理進程及公關對策告知員工，以便上下同心、左右協(xié)力。澳柯瑪如何走出危機？恢復商譽？第十四頁，共四十頁。二、公開坦誠媒體溝通解鈴還需系鈴人，媒體監(jiān)督是最正確有利于規(guī)范管理的，媒體就像指出缺點的人一樣，企業(yè)要把他們當作好朋友，只要你改正就會受到其歡迎的在危機發(fā)生之后，消費者和媒體最為關心的是危機的“真相”，若不及時與公眾溝通，這一真空必然會被謠言所.如:此前購買澳柯瑪?shù)目蛻?，售后服務不會受到任何影響，“只要你有需要，我們明天就可以上門提供服務填充。第十五頁，共四十頁。英國危機公關專家里杰斯特就媒體溝通提出了“三T原則”，即：以我為主提供情況、提供全部情況、盡快提供情況，否則媒體的猜測會導致企業(yè)的損失不斷趨于嚴重。因此，應該要做到以下幾點：危機出現(xiàn)后的企業(yè)為求掌握輿論主導權，一是設立專門的記者接待機構，專門負責向媒體記者傳播企業(yè)動態(tài)；二是發(fā)布信息必須實事求是，企業(yè)與公眾開誠布公,及時發(fā)布準確消失。第十六頁，共四十頁。三、向新聞界提供有價值和影響力的信息，抓住事件的核心問題和公眾關心的問題進行傳播，高層管理者要在電臺和電視臺的節(jié)目中回答關于危機的提問，接受報紙雜志的采訪以及時消除不良影響.四、是說明事件時應簡明扼要。第十七頁，共四十頁。三、重視危機公關，維護信譽轉“危”為“機”國際大企業(yè)面對自己的重大危機事件，絕大多數(shù)都會采取是危機攻關。不管是企業(yè)的安全事故、質(zhì)量事故、財政問題、違規(guī)行為被批露，一定要以開放姿態(tài)面對，事前完善應及處理體系；事中有應急方案，發(fā)言有部門，發(fā)言有針對的內(nèi)容；事后第一時間處理，切忌久拖不決，有諸如“無可奉告”或“閉門不談”都不是解決問題的好辦法，坦蕩面對是會得到社會理解的。維護信譽轉“?！睘椤皺C”

”第十八頁，共四十頁。危機的發(fā)生勢必對企業(yè)的信譽和公關形象造成不同程度的影響，因此，企業(yè)必須做好大量的危機善后工作，來彌補危機給企業(yè)帶來的損失，恢復和重建良好的公關形象。成功的危機處理不僅能消除危險，而且還能創(chuàng)造機遇及和諧關系。對于企業(yè)而言，恰到好處地處理危機，則是企業(yè)提升形象、樹立品牌的良機。第十九頁，共四十頁。斷臂求存，對眾多虧損的多元化項目展開“瘦身式”重組。力保電冰柜、電動車和小家電三大家電產(chǎn)業(yè)案例:芬蘭諾基亞通過歸核化戰(zhàn)略,突出重圍走向輝煌GE的歸核化戰(zhàn)略四、科學進行戰(zhàn)略規(guī)劃和評價,實施“歸核化”戰(zhàn)略第二十頁，共四十頁?？v觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，多元化作為一種普遍的企業(yè)成長方式，在大型企業(yè)的成長中占據(jù)著重要的地位。在這方面，成功的例子不少，如美國通用電氣公司、摩托羅拉公司、杜邦公司；日本夏普公司、東芝公司、松下公司；韓國三星公司；德國西門子公司等。但企業(yè)因多元化經(jīng)營而失敗的例子卻也屢見不鮮，在國內(nèi)，最典型的莫過于巨人集團，在涉足房地產(chǎn)和生物制藥業(yè)后而轟然倒閉。正當多元化經(jīng)營引起人們廣泛關注和反思之際，在多元化發(fā)展歷史最長最成熟的美國卻在進行一場轟轟烈烈、影響深遠的歸核化運動。據(jù)英國學者馬凱茲分析：80年代美國最大250家企業(yè)中，仍在多元化擴張的僅占8.5%，而采取歸核化的已達20.4%。如何認識歸核化浪潮與多元化戰(zhàn)略之間的聯(lián)系？歸核化浪潮的興起是表明多元化戰(zhàn)略過時了還是為多元化戰(zhàn)略增添了新的內(nèi)容？歸核化給中國企業(yè)的多元化經(jīng)營能帶來那些重要啟示？歸核化是以美國為首的西方發(fā)達國家多元化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物第二十一頁，共四十頁。一．確定企業(yè)的核心業(yè)務二．剝離非核心業(yè)務

出售企業(yè)，關閉企業(yè)，戰(zhàn)略性重組，對“金奶牛業(yè)務”可以考慮保留

三．強化和支援核心業(yè)務加強內(nèi)部開發(fā)能力企業(yè)內(nèi)部的自主開發(fā)能力是對核心業(yè)務的支援最主要的方面；外部購買企業(yè)通過外部購買的方式獲取強化和支援核心業(yè)務其實質(zhì)是將其他企業(yè)的技術經(jīng)濟資源內(nèi)部化；聯(lián)合開發(fā)——建立戰(zhàn)略聯(lián)盟通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以實現(xiàn)企業(yè)間的資源共享，降低研發(fā)成本與風險，而且可以借助于這種聯(lián)盟，使企業(yè)能夠通過認識、消化獲得并利用其他企業(yè)所開發(fā)的技能和知識，加速自身核心業(yè)務的成長，從而能比競爭對手更快地進入新行業(yè)。第二十二頁，共四十頁?，F(xiàn)金清償、以資抵債、采用股權融資或轉讓

來清償債務等，并爭取市國資委協(xié)調(diào)解決，必要時將采取重大資產(chǎn)重組措施，引入能夠持續(xù)發(fā)揮澳柯瑪品牌效應的業(yè)內(nèi)有影響、有實力的戰(zhàn)略投資者，盡快實現(xiàn)并購重組.以土地、房產(chǎn)、子公司股權和商標清欠約７．５億元；以所持公司的股權尋求戰(zhàn)略投資者，進行股權轉讓或相應處置，清欠約７億元，年底前清欠完畢。澳柯瑪集團仍持有上市公司60％的股份，如果對企業(yè)有利，可考慮讓別的企業(yè)來控股。五、盡快清償債務第二十三頁，共四十頁。本土化的家電企業(yè)，海爾＼海信？100多家龐雜的子公司帶來很大的重組風險？(并購的是品牌和銷售渠道,并且在控股比例、人事安排以及澳柯瑪原有8000余員工安置問題上會存在分歧)．海信由于重組科龍無力接手。全球化品牌階段的第一年，他們一直在海外尋求通過并購等方式來擴大市場份額，國內(nèi)市場只是力求保住領先的市場地位，然而目前這兩方面進展都不是很順利。去年競購美泰克失敗后，在爭奪大宇電子印度公司的過程中，海爾最終被對手——印度Videocon和美籍私籌基金。Ripplewood的企業(yè)聯(lián)合體擊?。欢诟傎忢n國三寶電腦的過程中，也出現(xiàn)了聯(lián)想這些強勁的新對手，前景也不樂觀。

在國內(nèi)其空調(diào)和冰箱等主業(yè)處于緩慢增長的狀態(tài)，面臨格力、美的等競爭對手的挑戰(zhàn)，在這樣的情況下，如果再花上10億元重組澳柯瑪，海爾有一定的困難。第二十四頁，共四十頁。把目光投向國內(nèi)外的其他的企業(yè)？政府能否愿意看到一手扶持起來的國有品牌落入外人手中？引入戰(zhàn)略投資者在時間上還必須考慮還款的最后期限。第二十五頁，共四十頁。清欠資產(chǎn)雖然價值大，但存在一些時間障礙和政策障礙，例如上市公司股權受到12個月內(nèi)不得轉讓的限制，有些土地和房產(chǎn)已被抵押，解除需要時間等，況且商譽并不是現(xiàn)實的“真金白銀”，而上市公司則嗷嗷待哺，大量的資金占用嚴重影響了公司的運轉

第二十六頁，共四十頁。六、在內(nèi)部管理上,形成自己特色科學管理體系,

管理難題——數(shù)十家全資子公司、16大事業(yè)部和19家國內(nèi)外合資公司，讓公司高層分身乏術，管理成本高（一）進行企業(yè)文化變革，重塑企業(yè)的價值觀，并重視企業(yè)預警系統(tǒng)的建設。內(nèi)部團隊精神面貌要徹底改觀全國很多媒體報道后對企業(yè)人員是一次深刻的考驗，特別是從事一線營銷的人員，如何走出去面對發(fā)難的消費者、采購商和大客戶是關鍵？首先就要從心里充分肯定和信任自己的產(chǎn)品、公司要統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一以嶄新的形象面對公眾。其次，公司要自上而下要形成核心力量，干部員工要同甘共苦渡難關，生產(chǎn)上要提高產(chǎn)品質(zhì)量是毋庸置疑的；營銷上要提高目前的高質(zhì)服務水準。第二十七頁，共四十頁。（二）導入規(guī)范、有序、職責明確的管理體系，建立制度化的企業(yè)，如:戰(zhàn)略管理體系\人力資源管理體系等。第二十八頁，共四十頁。七、重視市場的恢復，客戶的培育（一）給經(jīng)銷商注入強心劑

經(jīng)銷商的銷售信心是極為重要的。建議把經(jīng)銷商召集起來開一個樹立信心會或舉辦廠商聯(lián)誼活動，全員共同參與，增強廠商信心；。

關于售前、售中、售后服務必須優(yōu)于同行的服務，在營銷方面可以實行產(chǎn)品銷額階段返利、營銷聯(lián)動、及時促銷、開發(fā)新品（更新?lián)Q代），讓他們在危機中感到實惠，在實惠中把經(jīng)銷商交成自己產(chǎn)品推銷員；并在危機中培育“患難與共”的意識，用實惠的行動、情則動人的作風拉近與經(jīng)銷商感情距離，爭取理解與支持。如果走訪有100個客戶中有一個支持著公司，也算是成功的，一定要有這種思想和理念。第二十九頁，共四十頁。（二）抓重點客戶以維系公司市場

很多公司都把市場客戶分為A、B、C（CD歸為一類）三類，其中A類客戶是一類的大客戶，根據(jù)80：20法則，80%銷售量來源20%的大客戶，所以，一類客戶是最重要的銷量來源。關鍵時期抓重點客戶尤為重要，對待這一類客戶，老總們都要經(jīng)常拜訪，了解其想法，其發(fā)展動態(tài)，在澄清事件真相的同時，要用優(yōu)待政策要特別對待，如特意邀請A類客戶重點回訪公司、個別的參觀旅游、商務研討、聘為顧問等。當然這里所說的客戶也包括經(jīng)銷商，特供團體、大型超市、超大批發(fā)渠道的經(jīng)營者，無論企業(yè)內(nèi)部工作再忙一定要定期回訪他們，關心其經(jīng)營狀況。

第三十頁，共四十頁。只有在平常合作伙伴需要時、困難時適當支助、關心、贊同他們（如特別慶典或聯(lián)誼贊助）才能有患難的援助合作，我們常說做營銷，首先學會做人就是這個道理。這里抓重點客戶所說并不是要放棄C、D類客戶，往往這些客戶也是銷量的一個重要來源，是企業(yè)宣傳的窗口，正如周寶存所說：“螞蟻多了也是肉”，說的就是涓涓流水，匯成江海。抓A、B類的客戶同時，后期C、D類客戶一定不可忽視，不同的客戶只是企業(yè)內(nèi)部在不同時期對待的方式不一樣罷了。

第三十一頁，共四十頁。八、重視建立起預警性反危機建設（一）樹立危機意識。（二）注重反危機的組織建設（三）注重反財務危機的資金力量儲備（四）注重反企業(yè)文化危機的內(nèi)部溝通。（五）注重品牌日常危機管理。（六）注重企業(yè)快速發(fā)展與穩(wěn)健經(jīng)營的有效結合。第三十二頁，共四十頁。第一章節(jié)：網(wǎng)咨及電話邀約1．專家才是贏家：知識技巧心態(tài)2．咨詢顧問就是專業(yè)的銷售顧問----你是個高明的銷售員！3．網(wǎng)咨及電話邀約的目的4．網(wǎng)咨及電話邀約前的準備5．如何判斷意向客戶6．如何客戶恐懼及消極情緒第三十三頁，共四十頁。第二章節(jié)：建立信任1．銷售就是建立信任感2．微笑時最好的贊美也是最動聽的聲音3．關心打動人心，耐心傾聽建立信任4．認同是門藝術同類才能相吸—模仿對方5．專業(yè)贏得信任有見證才有說服力第三十四頁，共四十頁。第三章節(jié)：探詢需求（了解病情）1．在沒有找到患者的病情之前，你的介紹毫無價值2．需求分為：直接需求隱形需求3．銷售高手秘密武器：發(fā)問（發(fā)問找到需求）4．問問題應該注意的事項5．發(fā)問的三個原則第三十五頁，共四十頁。

第四章節(jié)：價值塑造—說1．介紹就是“說”----說是一門學問2．人類行為的動機：追求快樂逃避痛苦