常見(jiàn)的思維模式管理工具

1常見(jiàn)的思維模式管理工具一、六頂思考帽-做決策藍(lán)色思考帽：總結(jié)，控場(chǎng)紅色思考帽：對(duì)事件或議題的直觀(guān)感受綠色思考帽：提出有創(chuàng)意的、創(chuàng)新的想法黃色思考帽：樂(lè)觀(guān)向上的態(tài)度，肯定黑色思考帽：悲觀(guān)的、懷疑的看法白色思考帽：陳述客觀(guān)事實(shí)2例：分析“如何降低員工離職率”的探討。圍繞一個(gè)話(huà)題集中討論，無(wú)規(guī)則無(wú)限制，自由思考，運(yùn)用便利貼、小卡片等方式，暢所欲言，然后陳述觀(guān)點(diǎn)，歸類(lèi)總結(jié)。主要是運(yùn)用“團(tuán)隊(duì)列名”的方式。3二、頭腦風(fēng)暴-共創(chuàng)意例：如何提升員工報(bào)到率的會(huì)議討論。44三、SMART分析-目標(biāo)清晰S

：Specific明確的M：Measurable可衡量的A：Achievable具體的，可達(dá)到的R：Relevant關(guān)聯(lián)的T：Time-bound有時(shí)限的在****時(shí)間內(nèi)，用*****方式，去達(dá)成*****的目標(biāo)，此目標(biāo)與上級(jí)目標(biāo)是有關(guān)聯(lián)的，經(jīng)過(guò)衡量判定目標(biāo)是否可行。555四、“重要緊急”四象限法則-有效管理理時(shí)間重要且緊急﹀重要不緊急﹀緊急不重要﹀不緊急不重要優(yōu)先順序=重要性*緊迫性6666五、二八原則-找重點(diǎn)巴萊特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞?wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。77777六、PDCA循環(huán)規(guī)則-理清工作順序Plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃Do：任務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施Check：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查Action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃PDCA循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，逐漸完成質(zhì)的飛躍。8888七、6W2H法-全面策劃What：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)Why：做這項(xiàng)工作的原因Who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人When：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作Where：工作發(fā)生的地點(diǎn)Which：用哪一種方法或途徑How：如何具體實(shí)施Howmuch：需要多少成本9八、SWOT分析法-把握全局S優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)T威脅O機(jī)會(huì)Strength-競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Weakness-競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)Opportunity-機(jī)會(huì)Threats-威脅內(nèi)部外部意義：幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。10九、思維導(dǎo)圖-系統(tǒng)分析與思考意義：有利于人們對(duì)其所思考的問(wèn)題進(jìn)行全方位和系統(tǒng)的描述與分析，非常有助于人們對(duì)所研究的問(wèn)題進(jìn)行深刻的和富有創(chuàng)造性的思考，從而有利于找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵因素或關(guān)鍵環(huán)節(jié)。又叫心智導(dǎo)圖，是表達(dá)發(fā)散性思維的有效的圖形思維工具，它把各級(jí)主題的關(guān)系用相互隸屬與相關(guān)的層級(jí)圖表現(xiàn)出來(lái)。常用的思維導(dǎo)圖軟件：XMind&MindManager11十、金字塔思維-條理清晰四個(gè)特征：結(jié)論先行：只有一個(gè)結(jié)論；以上統(tǒng)下：任何一個(gè)層次的分論點(diǎn)都是其下一個(gè)層次的概括，彼此相互獨(dú)立且不重疊；歸納分組：每組的論點(diǎn)必須屬于同一個(gè)范圍；邏輯遞進(jìn)：每組中的論點(diǎn)必須按照邏輯順序組織。12十一、因果圖分析法-持續(xù)改進(jìn)意義：因果圖也稱(chēng)為魚(yú)骨圖，是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的分析方法，可以幫助我們?nèi)嫦到y(tǒng)地了解問(wèn)題、細(xì)化問(wèn)題，目前廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理中。13十一、WBS-工作分解即WorkBreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu)。以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整體工作范圍每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。WorkBreakdownStructure可以產(chǎn)生有形結(jié)果的工作任務(wù)。是一種逐步細(xì)分和分類(lèi)的層級(jí)結(jié)構(gòu)按照一定的模式組織各部分目標(biāo)任務(wù)1任務(wù)2工作1工作2具體活動(dòng)1具體活動(dòng)2工作3任務(wù)314十一、7S-全面經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程之中，戰(zhàn)略不過(guò)是關(guān)系企業(yè)成功的一項(xiàng)因素，成功的經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)需要做更為面的考慮，所謂全面，指的就是這7S。StrategySystemStaff對(duì)企業(yè)稀缺資源進(jìn)行配置的規(guī)劃，以滿(mǎn)足企業(yè)不同時(shí)期有發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)。涉及環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和客戶(hù)等要素。組織中各項(xiàng)任務(wù)的運(yùn)作流程與操作程序，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、晉升和績(jī)效考核系統(tǒng)，信息系統(tǒng)等。組織內(nèi)雇員的數(shù)量與構(gòu)成。Style組織的文化風(fēng)格，以及管理人員的工作風(fēng)格等。Skills員工個(gè)人的能力或組織作為整體所反映出來(lái)的獨(dú)特能力。SharedValer員工共同享有的行為標(biāo)準(zhǔn)，工作的準(zhǔn)則。Structure組織內(nèi)各部門(mén)之間的聯(lián)系形式，如集中化形式、功能化形式、去中心化形式、矩陣和網(wǎng)絡(luò)化形式等。十二、3C溝通法則-有效溝通有效溝通事先做好準(zhǔn)備，一場(chǎng)有效談話(huà)包含的內(nèi)容應(yīng)該有：要點(diǎn)、原因、舉例、總結(jié)AndConnection

有關(guān)聯(lián)性Concision語(yǔ)言簡(jiǎn)潔Clarity表達(dá)清晰十三、3C激勵(lì)理論-員工激勵(lì)3C：激勵(lì)員工關(guān)鍵是激勵(lì)他們做事情的動(dòng)機(jī)，你不可能直接激勵(lì)員工，你只能影響他們做某事的動(dòng)機(jī)，因此要求經(jīng)理必須理解內(nèi)在動(dòng)力。Choice：

如果員工在自己的工作中被授權(quán)進(jìn)行決策，會(huì)受到激勵(lì)更加努力地工作。Collaboration：

當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機(jī)會(huì)互相幫助彼此成功時(shí)，會(huì)受到激勵(lì)更加努力地工作。Contect：

當(dāng)人們意識(shí)到他們的工作對(duì)組織的重要性并理解他們的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)地，會(huì)受到激勵(lì)。十四、GROW績(jī)效法則-從目標(biāo)到行動(dòng)GROW主旨意為理清現(xiàn)狀，減少某些事情的干擾，使執(zhí)行人從內(nèi)心找到對(duì)應(yīng)的辦法。Goalsetting：確認(rèn)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)Realitycheck：現(xiàn)狀，要搞清楚目前的現(xiàn)狀，客觀(guān)事實(shí)是什么，尋找動(dòng)因Options：尋找解決方案Wayforward：制定行動(dòng)計(jì)劃和評(píng)審時(shí)間18黃金圈法則由西蒙?西內(nèi)克（SimonSinek）創(chuàng)造—是一種簡(jiǎn)單的模型，它假定企業(yè)或個(gè)人做事的三個(gè)層次：做的是什么事，怎么做這件事，為什么做這件事。對(duì)于企業(yè)而言，黃金圈法則背后的理念是：所有企業(yè)都知道自己做的是什么事，但只有少數(shù)企業(yè)知道自己為什么要做這件事。成功的企業(yè)和個(gè)人，其交流方式是從內(nèi)向外的。他們會(huì)先解釋自己為什么要做某件事，他們的目的是什么。通過(guò)這種方式，他們能夠激勵(lì)周?chē)娜藗儾扇∠鄳?yīng)行動(dòng)。十五、黃金圈法則-塑造愿景19樹(shù)木需要水才能生長(zhǎng)——你需要投入什么資源呢？樹(shù)干是樹(shù)木生長(zhǎng)的基礎(chǔ)——你的核心價(jià)值是什么？樹(shù)木的枝椏表明了它的生長(zhǎng)方向——你的戰(zhàn)術(shù)和目標(biāo)是什么？蘋(píng)果是果實(shí)——你想獲得的收益是什么？建議：制訂目標(biāo)時(shí)遵守S.M.A.R.T.原則，并用該原則檢查各項(xiàng)計(jì)劃表。。十六、生命樹(shù)-目標(biāo)設(shè)定，戰(zhàn)略規(guī)劃20莫斯科法（MoSCoW）是一種排列優(yōu)先級(jí)的方法，用來(lái)決定哪些用戶(hù)故事最應(yīng)該受到關(guān)注。其縮略詞代表的是：musthave（必須有），shouldhave（應(yīng)該有），couldhave（可以有），wouldhave（將會(huì)有）。利用莫斯科法，你和你的團(tuán)隊(duì)可以將用戶(hù)故事按照對(duì)客戶(hù)的重要性排列次序，也非常適合將工作模塊化。它有助于你和你的團(tuán)隊(duì)發(fā)掘出真正的重點(diǎn)，增加一個(gè)工作周期內(nèi)交付最簡(jiǎn)可行性產(chǎn)品或服務(wù)的概率。十七、莫斯科法-信息共享，達(dá)成目標(biāo)

一定要確保你的看板上有足夠多的“應(yīng)該有”和“可以有”的項(xiàng)目，這有助于提高靈活性，并保證你們可以在既定的時(shí)間范圍內(nèi)完成工作。原則檢查各項(xiàng)計(jì)劃表。。21事件畫(huà)布可以將各類(lèi)利益相關(guān)者的事件潛力（改變行為的潛力）進(jìn)行視覺(jué)化，并且能直觀(guān)地呈現(xiàn)出這種潛力如何幫助他們完成工作、做出權(quán)衡。團(tuán)隊(duì)過(guò)程讓參與事件的每個(gè)人都通過(guò)視覺(jué)思維的方法保持同步。在設(shè)計(jì)過(guò)程中：首先對(duì)行為從事件開(kāi)始到結(jié)束的“變化”做出定義。然后，通過(guò)添加所有限制性條件（例如成本或收益、約定時(shí)間和期望回報(bào)），完成對(duì)事件的“構(gòu)架”。最后，團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出真實(shí)事件的體驗(yàn)旅程和教學(xué)設(shè)計(jì)的多個(gè)可迭代“原型”。十八、事件畫(huà)布-系統(tǒng)化設(shè)計(jì)

事件畫(huà)布作為一種視覺(jué)工具，可以讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)對(duì)有效事件的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)。思考路徑理解——理解意味著搞清楚自己所面臨的狀況，明確想達(dá)成怎樣的目標(biāo)，要處理的問(wèn)題是什么，想達(dá)到的理想狀態(tài)又是什么。（重新）定義——定義目標(biāo)能夠幫助你更深刻地理解想要講述的故事，讓想