2016石油大學(xué)網(wǎng)絡(luò)大學(xué)《管理學(xué)》在線考試試題

2016年《管理學(xué)》在線考試（開卷）試題

注意事項：正考學(xué)員及重修學(xué)員均通過在線考試模塊完成該課程考核；

2、抄襲、雷同作業(yè)一律按零分處理。

一、簡答題（每題10分，共70分）

1、管理活動具有哪些基本職能?他們之間的關(guān)系是什么？

管理的基本職能。管理的職能是管理過程中各項活動的基本功能，又稱管理的要素，是管理原則、管理方法的具體體現(xiàn)。管理職能的劃分有許多學(xué)派，國外普遍將管理職能分為五項：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

（一）計劃。計劃是為實現(xiàn)組織既定目標而對未來的行動進行規(guī)劃和安排的工作過程。在具體內(nèi)容上，它包括組織目標的選擇和確立，實現(xiàn)組織目標方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。計劃是一項科學(xué)性極強的管理活動。

（二）組織。為實現(xiàn)管理目標和計劃，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)里，把為達到目標所必需的各種業(yè)務(wù)活動進行組合分類，把管理每一類業(yè)務(wù)活動所必需的職權(quán)授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系，為有效實現(xiàn)目標，還必須不斷對這個結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結(jié)構(gòu)保證，它是進行人員管理、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制的前提。

（四）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就是對組織內(nèi)每名成員和全體成員的行為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織既定目標而努力。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關(guān)系。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)是一種行為活動，目前已形成了專門的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，成為管理科學(xué)的一個新分支。

（五）控制?？刂剖前醇榷繕撕蜆藴蕦M織的活動進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作能按原定計劃進行，或適當調(diào)整計劃以達預(yù)期目的?？刂乒ぷ魇且粋€延續(xù)不斷的、反復(fù)發(fā)生的過程，其目的在于保證組織實際的活動及其成果同預(yù)期目標相一致。

管理職能循序完成，并形成周而復(fù)始的循環(huán)往復(fù)，這就是管理的基本過程，其中每項職能之間是相互聯(lián)系、相互影響的，以構(gòu)成統(tǒng)一的有機整體。上述四大職能是相互聯(lián)系、相互制約的，其中計劃是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的依據(jù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段，是計劃及其目標得以實現(xiàn)的保障，只有統(tǒng)一協(xié)調(diào)這四個方面，使之形成前后關(guān)聯(lián)、連續(xù)一致的管理活動整體過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的完滿實現(xiàn)。要正確理解各管理職能之間的關(guān)系.一方面,在管理實踐中,計劃,組織,領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的,即先要執(zhí)行計劃職能,然后是組織,領(lǐng)導(dǎo)職能,最后是控制職能.但另一方面,上述順序不是絕對的,在實際管理中這四大職能又是相互融合,相互交叉的.正確處理管理職能的普遍性與差異.原則上講,各級各類管理者的管理職能具有共同性,都在執(zhí)行計劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制四大職能;但同時,不同層次,不同級別的管理者執(zhí)行這四大職能時的側(cè)重點與具體內(nèi)容又是個不相同的.

2、如果現(xiàn)在讓你去分析一個組織的管理環(huán)境，你會從哪些方面進行分析？管理環(huán)境：是指存在于組織內(nèi)部和外部，對組織的運營方式和業(yè)績具有現(xiàn)實及潛在影響的一系列因素和條件的集合。

根據(jù)環(huán)境因素存在于組織內(nèi)部或者外部，管理環(huán)境可以分為外部環(huán)境（組織環(huán)境）和內(nèi)部環(huán)境。

內(nèi)部環(huán)境主要包括組織文化和物質(zhì)環(huán)境；外部環(huán)境又分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。

所以我會從組織管理環(huán)境的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境四個大方向去分析

內(nèi)部環(huán)境主要包括組織文化和物質(zhì)環(huán)境。組織文化是指一個組織在長期的生存與發(fā)展過程中形成的一種具有特色的，為全體員工所認同的，并且對員工的行為產(chǎn)生約束力和激勵力的價值系統(tǒng)。在組織文化中，核心內(nèi)容是組織的價值觀，它為組織員工提供了一種共同意識和日常行為的指導(dǎo)方針。從宏觀上講，組織文化是現(xiàn)代人類文化的一個重要組成部分；從微觀上講，它是組織成員在特定的環(huán)境下，共同認知、繼承、更新和創(chuàng)造的基于共同的價值和信念所形成的團體精神。認識組織文化的構(gòu)成以及各個部門之間的相互關(guān)系，是把握組織文化內(nèi)在規(guī)律、主動地建設(shè)組織文化的前提。組織文化作為一個整體系統(tǒng)，其結(jié)構(gòu)內(nèi)容是以精神文化為核心的三個層次。組織文化的三個組成部分相互依存、相互影響、相互作用，共同組成組織文化的整體。其中，精神層決定制度層，而制度層是精神層和物質(zhì)層的中介，同時物質(zhì)層和制度層是精神層的體現(xiàn)。

物質(zhì)環(huán)境是指工作地點的空氣、光線和照明、聲音（噪音和雜音）、色彩等等，它對于員工的工作安全、工作心理和行為以及工作效率都有極大的影響。物理環(huán)境因素對組織設(shè)計提出了人本化的要求，防止物理環(huán)境中的消極性和破壞性因素，創(chuàng)造一種適應(yīng)員工生理和心理要求的工作環(huán)境，這是實施有序而高效管理的基本保證。心理環(huán)境指的是組織內(nèi)部的精神環(huán)境，對組織管理有著直接的影響。

外部環(huán)境又分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。一般環(huán)境，包括自然環(huán)境和社會文化環(huán)境、社會經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展水平、社會制度、人口等。它們對所有的社會組織都發(fā)生作用，但又不是全部因素都對某一組織發(fā)生直接作用。任務(wù)環(huán)境，它具體地與某一組織發(fā)生作用、直接影響組織的結(jié)構(gòu)特點和活動方式。不同組織的具體環(huán)境各不相同。

在現(xiàn)代社會，組織環(huán)境的基本特征是變化速度加快，綜合性的作用日益顯著

3、“無效的溝通主要是由信息發(fā)送者引起的”，你是否贊同這一觀點?請說說你的看法。

贊同。無效溝通主要原因是由信息發(fā)送者沒有充分的溝通前準備.作為主動方,他應(yīng)該就溝通中可能出現(xiàn)的問題作為應(yīng)對措施,比如：前期破冰、中期的引導(dǎo)和后期的引起共鳴都是他要提前根據(jù)不同的被溝通人要作為不同方案的.簡單的理解就是,一件事情是否完成的好,事情本身是其次的,主要是做事的人,他的水平、方法等才是關(guān)鍵。如果信息發(fā)送者無法準確清晰地表達自己的觀點，作為信息的接收者就沒法理解并進行準確的反饋（也就是回復(fù)），這就是無效的溝通。

無效溝通的因素主要有：1、表達的障礙2、傾聽的障礙3、反饋的障礙

造成無效溝通的原因有：1、沒有正確闡述信息。整理思路、組織信息、選擇媒介、清晰發(fā)送。2、給人以錯誤印象：外表、措辭、拖沓、遲到；3、接受信息的障礙：判斷、偏見、情緒；4、沒有選擇合適的渠道。

4、結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，談?wù)勀銓θ绾晤I(lǐng)導(dǎo)下屬的看法。

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（situationalleadershiptheory,SLT）是由科曼首先提出，后由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，這是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫西和布蘭查德認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。

赫西和布蘭查德重視下屬在領(lǐng)導(dǎo)效果方面的作用，是因為下屬可以接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者的命令，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效果經(jīng)常取決于下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。赫西和布蘭查德將成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。后者指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們主要靠內(nèi)部動機激勵。領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度與菲德勒的劃分相同：工作行為和關(guān)系行為。但是，赫西和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一維度有低有高，從而組成以下四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

解為文化、人口兩個方面。

人口因素對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂有重大影響。

文化環(huán)境對企業(yè)的影響是間接的，潛在的和持久的，文化的基本要素包括哲學(xué)、宗教、語言與文字、文學(xué)藝術(shù)等，它們共同構(gòu)筑成文化系統(tǒng)，對企業(yè)文化有重大的影響。

4、企業(yè)的科技環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)技術(shù)環(huán)境對組織及其管理產(chǎn)生的全面而深刻的影響，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）技術(shù)環(huán)境從勞動力、勞動資料和勞動對象三個方面影響著企業(yè)組織的勞動生產(chǎn)力，而勞動生產(chǎn)力的高低則直接決定著企業(yè)組織的經(jīng)濟發(fā)展速度和效益。

（2）技術(shù)的變化和新發(fā)展會影響和改變組織的運行方式和管理方式。

（3）在技術(shù)的大變革環(huán)境中，管理者隨時會面臨著各種新的問題，隨時要準備迎接各種挑戰(zhàn)。

（4）新技術(shù)的頻繁問世對企業(yè)組織決策能力提出了更高的要求，采用最新技術(shù)是企業(yè)組織的重要競爭手段。

粗略的劃分企業(yè)的科技環(huán)境，大體包括四個基本要素：社會科技水平，社會科技力量，國家科技體制，國家科技政策和科技立法。7、你溝通中存在哪些障礙，你覺得應(yīng)該如何去克服？

我在溝通中存在1.語言表達能力差2知識經(jīng)驗的差距3.溝通渠道不暢通4.心理上的障礙5.溝通時機不當

我會在以下方面去克服存在的障礙

1.運用反饋手段

反饋是溝通的重要保證，沒有反饋，管理者無法知道信息是否被傳遞到了接收者那里以及接收了多少。反饋并不一定完全是語言上的表述，也可以是非語言式的，可以從對方的動作、表情等方面看出，這種反饋有時更可靠，因為它們住住是接收者潛意識的流露。

2.提高表達能力

即

“說”與“寫”的能力，為做到正確運用語言文字，我會重點注意以下幾個方面的問題：

①多使用對方在感情上容易接受的語言文字，多使用陳述性語言，來表明自己的觀點，避免評論性、挑戰(zhàn)性的語言文字；

②語言文字的使用要準確，盡量減少歧義，切忌含糊不清、模棱兩可，以免使人產(chǎn)生誤解；

③語言文字要淳樸，切忌濫用詞藻，使人有華而不實之感；

④在非專業(yè)性交談中，盡量避免專業(yè)性術(shù)語，措辭恰當，通俗易懂；

⑤盡量使用短句，長句使人產(chǎn)生累贅之感，不利于溝通；

⑥敘事談理務(wù)必力戒邏輯混亂，文理不通，做到言之有理，論之有據(jù)，條理清楚；

⑦交談中人稱指代要明確，以免造成接收者的誤解。

3.積極傾聽

認真地聽對方講話，并力圖弄懂所聽到的內(nèi)容，這對于溝通雙方都很重要。在傾聽時注意以下幾點：

①少講多聽，多保持沉默和冷靜，不輕易打斷對方；

②設(shè)法使交流輕松，使對方感到舒暢，消除緊張感，充分表達自己的觀點，說出自己想說的話；

③用動作語言表現(xiàn)出你對對方談話的濃厚興趣，如用目光接觸，展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?，表示你在認真聽他講。

④盡可能排除外界的干擾，避免使對方分心的舉動或手勢，如在對方講話時不要輕易走動，干一些無關(guān)緊要的事等；

⑤站在對方的立場上考慮問題，你也許會覺得他講得有道理；

⑥不要立即與對方發(fā)生爭論，妄加批評；

⑦在必要時提出一些問題，以顯示你在傾聽并求得理解。

4.注重非言語提示

據(jù)一項研究表明，在面對面的溝通中，有65％的信息是通過非語言形式傳遞過來的。如果我們能夠準確地把握非語言信息并有意識地加以運用，則會在很大程度上跨越語言溝通本身的一些固有障礙，提高溝通效率。

5.溝通要因人而宜

發(fā)送者必須充分考慮接收者的心理特征、知識背景等狀況，依此調(diào)整自己的談話方式、措辭或者服飾儀態(tài)

二、案例分析題（30分）

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

2009年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

思考：1、比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

2、你對德姆的激勵方法有何看法？

(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。該公司在發(fā)展方向和激勵分公司，如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用這三個問題存在困擾，歸根于沒有把握好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。該公司實行分權(quán)程