美世-萬(wàn)科部門(mén)績(jī)效計(jì)劃制定培訓(xùn)

曾亮美世咨詢(xún)/上海上海萬(wàn)科部門(mén)績(jī)效計(jì)劃制定培訓(xùn)2007.01.112主要內(nèi)容本次項(xiàng)目目的績(jī)效管理介紹部門(mén)績(jī)效計(jì)劃制定方法部門(mén)員工績(jī)效計(jì)劃方法下一步行動(dòng)本次項(xiàng)目目的4本次項(xiàng)目目的建立與公司戰(zhàn)略目標(biāo)想聯(lián)系的績(jī)效目標(biāo)體系(部門(mén)、個(gè)人)提高中層管理人員的績(jī)效輔導(dǎo)意識(shí)與能力優(yōu)化績(jī)效評(píng)估體系客觀、公正評(píng)價(jià)員工，幫助成長(zhǎng)員工優(yōu)化績(jī)效激勵(lì)體系激勵(lì)公司倡導(dǎo)的重要行為與績(jī)效激勵(lì)高績(jī)效員工高績(jī)效的執(zhí)行力5上海萬(wàn)科07-08年戰(zhàn)略解讀地域擴(kuò)張專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)多元化業(yè)務(wù)基本局限于北京“圍繞北京國(guó)貿(mào)橋1000米蓋房子”產(chǎn)品涉及辦公樓、商鋪、公寓、物業(yè)、游樂(lè)、酒店等通過(guò)充分挖掘土地潛力，獲取最大收益立足于天津，地跨華北、華東和中南產(chǎn)品涉及地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、房產(chǎn)中介，實(shí)現(xiàn)一、二手市場(chǎng)互動(dòng)前期快速擴(kuò)張，關(guān)注于速度；近來(lái)關(guān)注于協(xié)同整合，進(jìn)行效益優(yōu)化全國(guó)性跨地域開(kāi)發(fā)聚焦住宅商品房建設(shè)準(zhǔn)確的客戶定位、開(kāi)發(fā)品種相對(duì)集中的專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目復(fù)制能力、速度區(qū)域市場(chǎng)6上海萬(wàn)科的08年戰(zhàn)略目標(biāo)

2008年上海市場(chǎng)占有率第一，銷(xiāo)售額100億，銷(xiāo)售平均凈利潤(rùn)率15％公司產(chǎn)品定位于主流市場(chǎng)，適當(dāng)提高高端市場(chǎng)占比打造有競(jìng)爭(zhēng)力的盈利能力精細(xì)運(yùn)營(yíng)，提高運(yùn)營(yíng)效率持續(xù)領(lǐng)跑，提高客戶滿意度有質(zhì)量的增長(zhǎng)7上海萬(wàn)科07-08年戰(zhàn)略解讀規(guī)模贏利效率價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值投資價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值保障企劃部

-尋找最佳客戶、產(chǎn)品組合

-以客戶需求為導(dǎo)向設(shè)計(jì)部

-適度創(chuàng)新

-復(fù)制創(chuàng)新

-以客戶、效率、盈利為導(dǎo)向成本規(guī)劃部

-以客戶需求為導(dǎo)向

-標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，優(yōu)化成本投資部

-尋找最佳客戶組合的土地資源

-尋找最佳投資回報(bào)

-尋找最佳資金成本與風(fēng)險(xiǎn)的組合

-尋找快速的擴(kuò)張模式事業(yè)部

-全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的速度、盈利、質(zhì)量與效率工程部

-保證工程進(jìn)度與質(zhì)量

采購(gòu)部

-成本合同化

-持續(xù)優(yōu)化成本營(yíng)銷(xiāo)部

-把握速度、

-敢于追求溢價(jià)財(cái)務(wù)部

-全面保持健康的財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展總辦

-保證重要信息反饋渠道通暢

-提升公司整體品牌、政府關(guān)系

-優(yōu)化公司的工作流程、效率人力資源部

-提高組織能力

-提高人力資本投入的效率-推動(dòng)組織變革

-推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)8北京紅石實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司項(xiàng)目規(guī)劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資金管理商業(yè)地產(chǎn)銷(xiāo)售管理物業(yè)管理SOHO現(xiàn)代城項(xiàng)目建外SOHO項(xiàng)目SOHO尚都項(xiàng)目朝外SOHO項(xiàng)目以強(qiáng)化的項(xiàng)目規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能條線管理為紐帶9萬(wàn)科集團(tuán)總經(jīng)理上海分公司北京分公司天津分公司其他區(qū)域公司總部職能部門(mén)項(xiàng)目一項(xiàng)目二……工程管理部銷(xiāo)售部開(kāi)發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部招標(biāo)采購(gòu)部萬(wàn)科區(qū)域公司項(xiàng)目組織方式項(xiàng)目執(zhí)行專(zhuān)業(yè)化積累、標(biāo)準(zhǔn)制定、實(shí)施監(jiān)督萬(wàn)科有明確的客戶群體定位及產(chǎn)品定位，力求一致，常常標(biāo)準(zhǔn)化多項(xiàng)目并行運(yùn)作具有較強(qiáng)的企業(yè)文化，部門(mén)間、業(yè)務(wù)單元間配合意識(shí)非常強(qiáng)萬(wàn)科房地產(chǎn)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)采取集中式的職能條線專(zhuān)業(yè)管理，同時(shí)將區(qū)域市場(chǎng)拓展及達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的職責(zé)落實(shí)到區(qū)域公司萬(wàn)科區(qū)域分公司10審計(jì)部法務(wù)部總裁辦項(xiàng)目管理中心商業(yè)地產(chǎn)中心品牌中心人力資源中心研發(fā)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心財(cái)務(wù)中心資金管理中心總部城市公司項(xiàng)目公司一項(xiàng)目公司二物業(yè)管理公司/房屋中介公司二級(jí)戰(zhàn)略控制型管控總部財(cái)務(wù)、人力資源、審計(jì)、法務(wù)、區(qū)域公司財(cái)務(wù)、人力資源、研發(fā)、審計(jì)、法務(wù)、城市公司項(xiàng)目公司一項(xiàng)目公司二物業(yè)管理公司/房屋中介公司

土地獲取人力資源

三級(jí)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管控資金管理財(cái)務(wù)產(chǎn)品銷(xiāo)售隨著房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺(tái)，順馳開(kāi)始調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，從強(qiáng)調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤(rùn)，管理模式也隨之改變，管理職能向總部收縮，由原先的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制型績(jī)效管理介紹12公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展制定公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效反饋和輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize1234加強(qiáng)指標(biāo)分解的戰(zhàn)略導(dǎo)向性反饋輔導(dǎo)技巧需要加強(qiáng)績(jī)效管理理念、原則和流程待提高優(yōu)化績(jī)效激勵(lì)的綜合效果績(jī)效評(píng)估的客觀性和評(píng)價(jià)工具有待加強(qiáng)績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)主要摘要13績(jī)效管理的價(jià)值

績(jī)效計(jì)劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相結(jié)合；此循環(huán)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要結(jié)盟團(tuán)隊(duì)目標(biāo)企業(yè)策略我們應(yīng)怎么經(jīng)營(yíng)來(lái)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?團(tuán)隊(duì)相關(guān)的目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我的責(zé)任來(lái)實(shí)行企業(yè)目標(biāo)14Doyoulikeit?yesNoNoyesIsitimportant?

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Management績(jī)效管理15員工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果績(jī)效管理體系總體概況（一）績(jī)效管理各模塊認(rèn)可度對(duì)比所有問(wèn)題總平均分3.81主要發(fā)現(xiàn)：－員工在整體印象上對(duì)公司績(jī)效管理體系評(píng)價(jià)不高；－員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋認(rèn)可度相對(duì)較高，績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)環(huán)節(jié)認(rèn)可度都相對(duì)較低；－萬(wàn)科員工對(duì)績(jī)效體系的期望比較高，但對(duì)什么是績(jī)效管理還比較模糊；－由于績(jī)效計(jì)劃所定指標(biāo)可能不夠合理，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)難以以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù)，從而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)的認(rèn)可度偏低。注：本次分析均采用與平均分對(duì)比的方法，如該圖“績(jī)效體系”得分低是指其與所有問(wèn)題總平均分3.81比偏低。美世分析16員工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果績(jī)效管理體系總體概況（二）績(jī)效管理認(rèn)可度跨部門(mén)對(duì)比主要發(fā)現(xiàn)：－市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)的認(rèn)可度相對(duì)最低，且在績(jī)效管理循環(huán)各模塊得分均偏低－結(jié)合訪談和公司績(jī)效指標(biāo)初次分解中所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)戰(zhàn)略舉措和指標(biāo)不夠明確的情況，我們建議注意該類(lèi)別部門(mén)的績(jī)效體系優(yōu)化。所有問(wèn)題總平均分3.81美世分析17績(jī)效管理體系現(xiàn)狀分析問(wèn)題聚焦所有問(wèn)題平均分3.81得分最低的三大問(wèn)題加強(qiáng)績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性，確?？?jī)效指標(biāo)可以反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖加強(qiáng)績(jī)效管理體系與公司業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性；增加績(jī)效管理體系在績(jī)效評(píng)估時(shí)的客觀性和公平性；本次項(xiàng)目的首要任務(wù)：部門(mén)績(jī)效計(jì)劃制定方法19卓越績(jī)效戰(zhàn)略規(guī)劃KPI07、08戰(zhàn)略規(guī)劃工作完成；KPI績(jī)效管理工作根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃成果進(jìn)行指標(biāo)的細(xì)化和執(zhí)行評(píng)估體系建立；卓越績(jī)效工作完成部門(mén)、個(gè)人20公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖使命與核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素衡量指標(biāo)“市場(chǎng)的領(lǐng)跑者住宅市場(chǎng)市場(chǎng)占有率第一一流的盈利能力高效的營(yíng)運(yùn)效率客戶滿意度為先為了實(shí)施戰(zhàn)略必須做好什么呢？如何評(píng)價(jià)與跟蹤戰(zhàn)略成效呢？平衡計(jì)分卡21公司層面平衡計(jì)分卡22關(guān)鍵成功因素、指標(biāo)與派生關(guān)鍵成功因素與指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)派生關(guān)鍵成功因素派生績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)4455客戶4634流程11181416學(xué)習(xí)與發(fā)展571124352326關(guān)鍵成功因素：47個(gè)(涵蓋了集團(tuán)對(duì)子公司的考核)，績(jī)效指標(biāo)：61個(gè)23部門(mén)平衡計(jì)分卡的基本要素關(guān)鍵成功因素(KSF)：達(dá)成什么目標(biāo) 持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額（加快銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)：如何衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn) 銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率指標(biāo)值：到年底完成到什么程度（0、1、2、3、4：達(dá)到不同的績(jī)效等級(jí)的目標(biāo)值） 年末同比增長(zhǎng)25％（3分）權(quán)重：相對(duì)重要性程度 30％關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃：采取什么樣的具體措施，確保目標(biāo)的達(dá)成

召開(kāi)客戶峰會(huì)、新的銷(xiāo)售激勵(lì)方案的實(shí)施等24在2008年成為美國(guó)籃壇NBA最有價(jià)值球員之一姚小明的戰(zhàn)略目標(biāo)案例：“成為籃球明星”25奧尼爾的力量姚明的身高科比的技術(shù)優(yōu)秀的教練（范甘迪）泰森的經(jīng)紀(jì)人（唐京）姚明的父母（家人支持）以上是我需要達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而不可缺少的成功因素關(guān)鍵成功因素案例：“成為籃球明星”26為了擁有奧尼爾的力量，我需要做些什么呢？增加鍛煉、運(yùn)動(dòng)改善飲食習(xí)慣保持一個(gè)健康的心態(tài)藥物刺激(如果有這個(gè)必要的話)太多了，一時(shí)還寫(xiě)不完…以上是我為了擁有關(guān)鍵成功因素而需要做的事情(行動(dòng)計(jì)劃)關(guān)鍵成功要素案例：“成為籃球明星”27CSF：奧尼爾的力量體重(公斤)力量練習(xí)時(shí)間和強(qiáng)度每日卡路里攝入每日維生素飲入量對(duì)手感覺(jué)（評(píng)價(jià)）自我感覺(jué)鍛煉后的心跳率這些衡量指標(biāo)能夠讓我制定更加具體的奮斗目標(biāo)，同時(shí)讓我跟蹤一步步的進(jìn)展。另外還能通過(guò)一些指標(biāo)建立預(yù)警機(jī)制。主觀的指標(biāo)過(guò)程的指標(biāo)客觀的指標(biāo)不同種類(lèi)的指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)案例：“成為籃球明星”28體重

每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。力量練習(xí)時(shí)間和強(qiáng)度每天鍛煉的時(shí)間總和（包括鍛煉過(guò)程中的休息時(shí)間）；遵照教練要求完成俯臥撐、引體向上、舉啞鈴等的次數(shù)。每日卡路里攝入每日包括點(diǎn)心在內(nèi)的所有進(jìn)餐食物的卡路里綜合。對(duì)手感覺(jué)（評(píng)價(jià)） 每一階段比賽后（如5場(chǎng)比賽為一階段），在比賽對(duì)手球員中，進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查（評(píng)分法）。鍛煉后的心跳率在30分鐘有氧運(yùn)動(dòng)(跑步、騎車(chē)、競(jìng)走等)之后每分鐘的心跳次數(shù)需要具體衡量的方面注意：指標(biāo)的定義會(huì)造成行為的改變！進(jìn)餐的概念是什么？零食該怎么算呢？業(yè)績(jī)指標(biāo)的定義(公式)案例：“成為籃球明星”29關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃增加鍛煉、運(yùn)動(dòng)改善飲食習(xí)慣保持一個(gè)健康的心態(tài)藥物刺激(如果有這個(gè)必要的話)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體重(公斤)力量練習(xí)時(shí)間和強(qiáng)度每日卡路里攝入對(duì)手感覺(jué)（評(píng)價(jià)）鍛煉后的心跳率“我會(huì)在2008年成為美國(guó)籃壇NBA最有價(jià)值球員之一”奧尼爾的力量姚明的身高科比的技術(shù)優(yōu)秀的教練（范甘迪）泰森的經(jīng)紀(jì)人（唐京）姚明的父母（家人支持）關(guān)鍵成功因素整體戰(zhàn)略執(zhí)行方案每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。每天鍛煉的時(shí)間總和（包括鍛煉過(guò)程中的休息時(shí)間）；遵照教練要求完成俯臥撐、引體向上、舉啞鈴等的次數(shù)。每日包括點(diǎn)心在內(nèi)的所有進(jìn)餐食物的卡路里綜合。每一階段比賽后（如5場(chǎng)比賽為一階段），在比賽對(duì)手球員中，進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查（評(píng)分法）。在30分鐘有氧運(yùn)動(dòng)(跑步、騎車(chē)、競(jìng)走等)之后每分鐘的心跳次數(shù)案例：“成為籃球明星”30*每一個(gè)環(huán)節(jié)與其他的環(huán)節(jié)都有著一對(duì)多的關(guān)系。關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃增加鍛煉、運(yùn)動(dòng)改善飲食習(xí)慣保持一個(gè)健康的心態(tài)藥物刺激關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體重(公斤)力量練習(xí)時(shí)間和強(qiáng)度每日卡路里攝入對(duì)手感覺(jué)（評(píng)價(jià)）鍛煉后的心跳率“我會(huì)在2008年成為美國(guó)籃壇NBA最有價(jià)值球員之一！”奧尼爾的力量姚明的身高科比的技術(shù)優(yōu)秀的教練（范甘迪）泰森的經(jīng)紀(jì)人（唐京）姚明的父母（家人支持）關(guān)鍵成功因素整體戰(zhàn)略執(zhí)行方案案例：“成為籃球明星”31部門(mén)指標(biāo)制定步驟1.選擇可以直接領(lǐng)取的公司指標(biāo)2.分解公司的成功因素，形成部門(mén)的成功因素4:審核、篩選列出的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，將關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域控制在8－15項(xiàng)5:就確定好的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)定衡量指標(biāo)（KPI）6:確定部門(mén)平衡計(jì)分卡中的其他要素3.根據(jù)部門(mén)的職責(zé)，補(bǔ)充部門(mén)的關(guān)鍵成功因素32部門(mén)指標(biāo)制定步驟(1)公司層面的成功因素與指標(biāo)是否可以直接領(lǐng)?。滓暙I(xiàn)(1)33部門(mén)指標(biāo)制定步驟(2)和公司層面的成功因素與指標(biāo)密切相關(guān)，但不是首要的貢獻(xiàn)與責(zé)任的，需要二次分解(主要貢獻(xiàn)和部分輔助貢獻(xiàn))為實(shí)現(xiàn)公司層面的成功因素的實(shí)現(xiàn)，我的部門(mén)需要做什么事情、提高什么的能力或改善什么的流程，才能支持？這些事情、能力或流程是如何考核的？可量化的不可量化的，定性的標(biāo)準(zhǔn)是否明顯公司戰(zhàn)略舉措部門(mén)KSF部門(mén)KPI部門(mén)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品切實(shí)、積極、主動(dòng)地了解客戶需求及時(shí)、穩(wěn)定地對(duì)新業(yè)務(wù)提供技術(shù)支撐及時(shí)反饋客戶對(duì)新業(yè)務(wù)的意見(jiàn)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告及時(shí)提交率技術(shù)支持響應(yīng)率新業(yè)務(wù)試商用反饋及時(shí)率市場(chǎng)部；研發(fā)部門(mén)銷(xiāo)售部增加高價(jià)值客戶收入提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)組合；拓展服務(wù)渠道；鞏固客戶關(guān)系大客戶數(shù)服務(wù)渠道數(shù)業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額大客戶流失率大客戶管理部銷(xiāo)售部客戶服務(wù)部34根據(jù)部門(mén)職責(zé)和工作重點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行篩選(3)事業(yè)本部總經(jīng)理√√√√√√√√財(cái)務(wù)類(lèi)投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類(lèi)銷(xiāo)售額新產(chǎn)品銷(xiāo)售比例網(wǎng)上收入比例新渠道收入比例市場(chǎng)份額廠商銷(xiāo)售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷(xiāo)售費(fèi)用率管理費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤(rùn)率…組織類(lèi)人均薪酬收入人均利潤(rùn)人均管理費(fèi)用…工作目標(biāo)設(shè)定渠道貼牌職責(zé)負(fù)責(zé)本部的盈利和運(yùn)營(yíng)效率，培養(yǎng)本部核心競(jìng)爭(zhēng)力2005年工作重點(diǎn)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)規(guī)劃，并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，擴(kuò)大自制產(chǎn)品、獨(dú)家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模通過(guò)逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴(kuò)大多家分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的規(guī)模樹(shù)立渠道品牌，實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷(xiāo)售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶35部門(mén)指標(biāo)制定步驟(4、5)根據(jù)重要性對(duì)比，優(yōu)選出最重要的8-15項(xiàng)的關(guān)鍵成功因素，確定權(quán)重制定考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)(如有一些指標(biāo)涉及集團(tuán)下達(dá)指標(biāo)值，請(qǐng)總辦協(xié)作)財(cái)務(wù)類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi)流程類(lèi)流程類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi)客戶類(lèi)客戶類(lèi)36部門(mén)指標(biāo)制定步驟(6)部門(mén)指標(biāo)完整性核查表財(cái)務(wù)方面重新審核與本部門(mén)相關(guān)的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)是否有遺漏?！?)是否有各部門(mén)通用的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)缺失?！?)客戶方面審核與本部門(mén)業(yè)務(wù)和績(jī)效密切相關(guān)的內(nèi)部客戶的績(jī)效指標(biāo)。…………()審核本部門(mén)會(huì)影響到其他內(nèi)部客戶績(jī)效的指標(biāo)?！?)是否有與外部客戶相關(guān)的重要指標(biāo)缺失?！?)37部門(mén)指標(biāo)制定步驟(6)部門(mén)指標(biāo)完整性核查表內(nèi)部流程方面是否有重要內(nèi)部流程項(xiàng)目沒(méi)有設(shè)立考核指標(biāo)?！?)是否為需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率設(shè)立考核指標(biāo)。...…()人員發(fā)展方面人員發(fā)展是否本部門(mén)的重要關(guān)注點(diǎn)。………………()是否需要設(shè)立人員的發(fā)展的相關(guān)考核指標(biāo)。………()組織發(fā)展指標(biāo)設(shè)立是否考慮了全行發(fā)展與部門(mén)發(fā)展之間的平衡關(guān)系。…….()指標(biāo)設(shè)立是否考慮到了長(zhǎng)短期利益之間的平衡。….()38定量指標(biāo)計(jì)分規(guī)則定量指標(biāo)的計(jì)分規(guī)則：由主管根據(jù)員工期末定量指標(biāo)的完成情況，實(shí)行分段計(jì)分，參照完成情況分值換算表給出相應(yīng)分值。定量目標(biāo)完成情況分值換算表示例如下：（主管可依據(jù)目標(biāo)達(dá)成的難易程度，在與上級(jí)進(jìn)行審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上對(duì)分段區(qū)間進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整）描述定量目標(biāo)完成情況得分完全未達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)完成值低于目標(biāo)值的70％。(<70%)0基本達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)完成值超過(guò)目標(biāo)值的70％，但未達(dá)到目標(biāo)值的90％。(>=70%,<90%)1達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)完成值基本達(dá)到目標(biāo)值。(>=90%,<110%)2超過(guò)目標(biāo)目標(biāo)完成值達(dá)到目標(biāo)值的110％，但未達(dá)到目標(biāo)值的130%。(>=110%,<130%)3極大超越目標(biāo)目標(biāo)完成值高于目標(biāo)值的130％。(>=130%)439定性目標(biāo)計(jì)分規(guī)則描述定性目標(biāo)完成情況得分完全未達(dá)成目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。0基本達(dá)成目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，在主要方面有明顯不足或失誤。1達(dá)成目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，無(wú)明顯失誤。2超過(guò)目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，在計(jì)劃/目標(biāo)所涉及的主要方面都取得比較出色的成績(jī)。3極大超越目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)顯著超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)，在計(jì)劃/目標(biāo)所涉及的各個(gè)方面都取得出色的成績(jī)。440指標(biāo)的類(lèi)型指標(biāo)類(lèi)型和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

A.正向指標(biāo)：完成情況越高越好，不封頂。以完成的百分比為考核標(biāo)準(zhǔn) B.反向指標(biāo)：完成指標(biāo)越低越好，不封頂。以完成的百分比為考核標(biāo)準(zhǔn) C.定性指標(biāo)：沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)，主要以主管(上級(jí))的主管評(píng)價(jià)為基準(zhǔn) D.扣分指標(biāo)：封頂，滿分為該指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)。可單獨(dú)設(shè)定扣分標(biāo)準(zhǔn)?？弁隇榱? E.達(dá)標(biāo)指標(biāo):封頂，滿分為該指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)。離標(biāo)準(zhǔn)越靠近越好，離標(biāo)準(zhǔn)離散度越大越差 ，或者不一定更好 41公司平衡計(jì)分卡部門(mén)績(jī)效計(jì)劃制定小結(jié)FinancialCustomerProcessPeople部門(mén)平衡計(jì)分卡XXX______________________________________________________________________________部門(mén)職責(zé)42部門(mén)績(jī)效計(jì)劃制定小結(jié)關(guān)鍵成功因素和指標(biāo)的數(shù)量盡量控制在8-15個(gè)權(quán)重體現(xiàn)指標(biāo)的重要性設(shè)定指標(biāo)考核的方式與標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)可為絕對(duì)值、區(qū)間或主觀評(píng)價(jià)注意指標(biāo)的考量方式，平衡定量和定性指標(biāo)的比例注意指標(biāo)的類(lèi)型，充分利用各種指標(biāo)類(lèi)型的功能，成分考核部門(mén)的工作部門(mén)員工績(jī)效計(jì)劃制定44績(jī)效計(jì)劃階段管理者的工作在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者應(yīng)該如何與下級(jí)溝通？步驟一：澄清主要責(zé)任步驟二：溝通公司和部門(mén)的工作重點(diǎn)步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)步驟四：與員工達(dá)成一致45首先，確定崗位職責(zé)修訂部門(mén)職責(zé)分解部門(mén)職責(zé)員工面談簽字認(rèn)可崗位職責(zé)根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)調(diào)整，重新修訂部門(mén)職責(zé)。將部門(mén)職責(zé)分解到具體的職位

-可以運(yùn)用職責(zé)匹配的工具進(jìn)行

-檢查是否所有的部門(mén)職責(zé)都切實(shí)分解到了具體崗位？與員工面談，傾聽(tīng)員工對(duì)下一年工作的展望與員工確認(rèn)崗位職責(zé)，并得到雙方的簽字認(rèn)可步驟一46然后，溝通部門(mén)的工作重點(diǎn)，并設(shè)定個(gè)人目標(biāo)將集團(tuán)總部的一年工作計(jì)劃落實(shí)到部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃公司下一階段的經(jīng)營(yíng)策略和工作重點(diǎn)是什么？本部門(mén)所要完成的任務(wù)是什么？這些任務(wù)是如何與公司工作重點(diǎn)相聯(lián)系的？將部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)根據(jù)崗位特點(diǎn)和個(gè)人的能力，設(shè)定員工的行為素質(zhì)級(jí)別目標(biāo)員工要了解部門(mén)的工作目標(biāo)員工需要完成哪些工作以支持部門(mén)的工作？各項(xiàng)工作的權(quán)重是如何分配的？未來(lái)一年中，員工需要特別關(guān)注的行為素質(zhì)是什么？要求員工達(dá)到什么級(jí)別？權(quán)重是如何分配的？步驟二、三47最終，與員工達(dá)成一致概述這次討論目的和有關(guān)的信息概述部門(mén)和自己的主要任務(wù)對(duì)員工的期望鼓勵(lì)員工參與并提出建議對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致傾聽(tīng)員工不同的意見(jiàn)，鼓勵(lì)他說(shuō)出顧慮通過(guò)提問(wèn)，摸清問(wèn)題所在對(duì)于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)從員工的角度思考問(wèn)題，了解對(duì)方的感受鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限步驟四就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期幫助員工克服主觀上的障礙討論完成任務(wù)的計(jì)劃提供必要的支持和資源個(gè)別無(wú)法達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)可以提請(qǐng)?jiān)偕霞?jí)管理者協(xié)調(diào)確保員工充分理解要完成的任務(wù)在完成任務(wù)中，何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度48個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)來(lái)源發(fā)展子課題/KPI

子課題行動(dòng)措施/KPI其他部門(mén)、團(tuán)隊(duì)

目標(biāo)相關(guān)課題、行動(dòng)措施及KPI參與的團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目目標(biāo)個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)(不需要以平衡記分卡的形式)23崗位職責(zé)個(gè)人重要的

工作目標(biāo)149

從理論上講，全公司戰(zhàn)略將如下圖所示分解，層層分解形成個(gè)人層面的KPI，以契合全公司整體利益公司年度成功因素（KPA）公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）部門(mén)/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）部門(mén)/團(tuán)隊(duì)年度成功因素

（KPA）個(gè)人年度成功因素（KPA）公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃部門(mén)績(jī)效計(jì)劃向個(gè)人分解功用戰(zhàn)略管理工具績(jī)效管理工具50職能分解法一一對(duì)應(yīng)法員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)分解方法51改良績(jī)效管理體系，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)人力資源－績(jī)效管理專(zhuān)員與咨詢(xún)公司合作，改善績(jī)效管理系統(tǒng)及其執(zhí)行過(guò)程。對(duì)績(jī)效管理的技能進(jìn)行培訓(xùn)。著重跟蹤檢查管理層的績(jī)效管理工作。人力資源－薪酬專(zhuān)員根據(jù)績(jī)效