公司績效有效管理PPT課件講義

公司績效有效管理主要內(nèi)容對績效管理的反思績效管理是什么？績效管理怎么做？績效管理怎么用？2對績效管理的反思

3

我們真的需要績效管理嗎？4你希望

績效管理解決什么問題？5績效管理

實(shí)際能解決什么問題？6管理層的績效管理心理曲線接觸時(shí)的崇拜應(yīng)用時(shí)的迷茫反思后的成熟7績效管理：想說愛你不容易！時(shí)髦之后的現(xiàn)實(shí)困惑用平衡計(jì)分卡能找到很多指標(biāo)，由于各種原因，無法應(yīng)用用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)都細(xì)化到能量化了，但卻起不到績效管理的價(jià)值了無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎(jiǎng)金從咨詢機(jī)構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實(shí)施直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出……8反思之后的實(shí)踐認(rèn)識管理不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效的適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負(fù)擔(dān)和麻煩。要反思為什么往往成了負(fù)擔(dān)管理出效益，也是成本。不能貢獻(xiàn)于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價(jià)值的績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”，起到指揮棒的作用績效管理不是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個(gè)方面），而是為了落實(shí)公司階段和年度的經(jīng)營重點(diǎn)。要牽牛鼻子，不是拉牛腿9績效管理工作面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)的價(jià)值越來越來源于企業(yè)外部，而不是內(nèi)部，如何建立外部價(jià)值評價(jià)體系激發(fā)組織？企業(yè)越來越關(guān)注于核心能力，大量人員和工作的外包，如何有效管理和評價(jià)不是企業(yè)的人員的績效貢獻(xiàn)？人力資源工作大量整合外部咨詢機(jī)構(gòu)和IT技術(shù)，如何有效整合成企業(yè)自身的方案（消化吸收）？知識員工和服務(wù)員工大量涌現(xiàn)，績效產(chǎn)出的核心影響要素，從職位轉(zhuǎn)向任職者，如何建立以“任職者/素質(zhì)”為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)？10績效管理：

“要我做”還是“我要做”？11實(shí)踐有效的績效管理－

因地制宜、實(shí)事求是用“問題邏輯”，而不是“科學(xué)邏輯”思考和解決管理問題以操作實(shí)施的視角來設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案抓住關(guān)鍵點(diǎn)和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍”12績效管理的角色分配公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施13考核制度的制定考核制度的細(xì)化（考核部門特色）績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個(gè)職位）績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）公司高層公司人力資源部各級人力資源專干各級管理者及員工各級HR和管理者績效管理是什么？績效管理的核心目的是激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造明確并傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)15公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成公司員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司管理者價(jià)值實(shí)現(xiàn)明確公司戰(zhàn)略一項(xiàng)有效地管理工具合理地評價(jià)人和選拔人明確工作方向工作成績的及時(shí)肯定回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)牽引激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造績效管理模式需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人與組織建設(shè)外部機(jī)會七歲兒童十八歲成年而立之年三歲嬰幼兒中國企業(yè)整體上處于“未成年”階段，靠“抓機(jī)會”發(fā)展成長快，靈活、變化多抓機(jī)會大于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)組織化程度低，人為能動(dòng)性強(qiáng)績效管理是什么？績效管理是持續(xù)的溝通過程該過程由主管和員工達(dá)成協(xié)議來完成；協(xié)議中對下列問題有明確的要求和規(guī)定：

1、期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；

2、員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；

3、以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量績效；

4、主管和員工間如何共同完善好提高績效；

5、指明影響績效的障礙并排除之。17績效管理不是什么？經(jīng)理要求員工做的各項(xiàng)工作或事；迫使員工更好或更努力工作的棍棒；只在績效低下時(shí)使用的工具；一月或一年一次的填表工作。18績效管理成功的要素合作各方應(yīng)明白為什么會成為合作伙伴；告訴員工績效管理的益處以獲取支持；不要將績效管理與績效考核混同，績效考核只是績效管理系統(tǒng)的一個(gè)組成部分；績效管理必須將所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來使用。19績效管理的實(shí)用性準(zhǔn)則應(yīng)滿足員工和組織的需要；越簡單越好；文字工作越少越好；盡量減少官僚程序；越節(jié)省時(shí)間越好；最大限度的愉快或盡量減少不愉快；如大家認(rèn)為浪費(fèi)時(shí)間，它就可能無效。20績效管理怎么做？績效管理是一個(gè)過程22教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指標(biāo)考核/檢查一、績效計(jì)劃

是管理者和員工共同討論，以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效的過程。

——明確員工的績效目標(biāo)，約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)。23

績效目標(biāo)的來源

一是部門目標(biāo)的層層分解

二是職位應(yīng)負(fù)責(zé)任24績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)程序

組織業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI—

部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI—

個(gè)人目標(biāo)與計(jì)劃25員工績效目標(biāo)的來源26企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)年度業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)員工個(gè)人工作計(jì)劃員工績效目標(biāo)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）KPI（Keyperformanceindicators）,中文含義為關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。27

績效目標(biāo)分解示例28

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級KPI

公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2006年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%292、一級部門KPI公司級業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2006年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%303、子部門KPI（人力資源部）一級部門KPI二級部門考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%31KPI設(shè)計(jì)的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking

）內(nèi)部導(dǎo)向法—成功關(guān)鍵法綜合平衡記分卡法（BanlancedScorecard）32標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）

即企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)最優(yōu)策略的程序和方法。33標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例

A公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司34差異指標(biāo)成功關(guān)鍵法

即尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇確定KPI。35成功關(guān)鍵法的三個(gè)步驟1、通過魚骨分析圖，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素（領(lǐng)域）

要涉及三方面的問題：

第一，企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，在過去那些成功要素之中，哪些要素能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析企業(yè)未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。

36成功關(guān)鍵法的三個(gè)步驟2、進(jìn)一步分解3、確定KPI

指標(biāo)篩選的原則：有效性量化性易測算性37華為公司戰(zhàn)略：打造世界一流的通訊企業(yè)人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)勢顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長38世界一流KPI指標(biāo)的分解顧客服務(wù)39人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣花響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性制造優(yōu)秀供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理利潤與增長資產(chǎn)管理收入管理成本管理市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力綜合平衡記分卡法(BanlancedScorecard

平衡記分卡是羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓經(jīng)過對12家在績效考核方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行了為期一年的項(xiàng)目研究之后,設(shè)計(jì)出的一種方法.40綜合平衡記分卡法其核心思想是:

通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。41綜合平衡記分卡法平衡記分卡法使我們可以從四個(gè)方面來觀察企業(yè)：

1、客戶角度：客戶如何看我們？時(shí)間質(zhì)量性能和服務(wù)成本

2、內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作角度：我們必須擅長什么？

3、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？

4、財(cái)務(wù)角度？我們怎樣滿足股東？

42綜合平衡記分卡法43戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才財(cái)務(wù)指標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定人才素質(zhì)的提高客戶指標(biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資主增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格流動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、運(yùn)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度。。。。。44在具體人員層面關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的制定方面應(yīng)做到越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高；越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量應(yīng)皆有；下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系；每個(gè)人的KPI不多于6個(gè)；每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)；6個(gè)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%；KPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳；KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步；高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成??；KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改。45指標(biāo)的層層分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)與工作重點(diǎn)46高層管理者績效目標(biāo)部門策略目標(biāo)與工作重點(diǎn)中層管理者績效目標(biāo)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)基層管理者績效目標(biāo)個(gè)人工作任務(wù)員工績效目標(biāo)自上而下分解目標(biāo)自下而上匯總業(yè)績

請說明貴公司績效考核指標(biāo)如何而來，并分析其優(yōu)缺點(diǎn)47二、績效輔導(dǎo)持續(xù)不斷的績效溝通數(shù)據(jù)的收集和記錄48績效管理不同階段溝通的重點(diǎn)

反饋溝通49員工管理者反饋溝通計(jì)劃輔導(dǎo)員工管理者反饋求助反饋指導(dǎo)接下頁績效管理不同階段溝通的重點(diǎn)（接上頁）50檢查員工管理者反饋說明反饋糾偏薪酬員工管理者反饋改進(jìn)反饋激勵(lì)數(shù)據(jù)的收集和記錄數(shù)據(jù)收集的目的：

第一、提供績效考評的事實(shí)依據(jù)第二、提供改進(jìn)績效的依據(jù)第三、有助于診斷員工的績效51數(shù)據(jù)的收集和記錄數(shù)據(jù)收集的方法

生產(chǎn)記錄法定期抽查法項(xiàng)目評定法關(guān)鍵事件記錄法52三、績效考核績效考核階段，管理者依據(jù)績效計(jì)劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)，對員工在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評價(jià)。53你知道嗎？由丹—布蘭斯特研究會進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作：第一項(xiàng)是解雇員工第二項(xiàng)就是正式評定員工的工作業(yè)績54績效考核方法(一)對照考評法（比較法、排序法）

1、簡單排序法

2、交替排序法

3、兩兩比較法

4、范例對比法

5、等級分配法55績效考核方法（二）行為考評方法

1、量表考績法

2、行為對照表法

3、短語法

4、關(guān)鍵事件法

5、錨定行為法（三）工作成果考評方法56員工年度行為考核表序號考核目評價(jià)為良好的參考標(biāo)準(zhǔn)

評價(jià)選項(xiàng)評價(jià)分?jǐn)?shù)

（權(quán)重×評價(jià)選項(xiàng)）權(quán)重20不可接受40需改進(jìn)60可接受80良好100優(yōu)秀自評

考核人

評價(jià)1核心價(jià)值觀認(rèn)同公司核心價(jià)值觀和企業(yè)文化；公司利益為先；遵守公司規(guī)章制度，保守公司秘密；奉獻(xiàn)精神；言談舉止自覺維護(hù)公司形象

10%

2團(tuán)隊(duì)協(xié)作

10%

3責(zé)任心

10%

4服務(wù)意識

10%

5工作品質(zhì)

10%

6業(yè)務(wù)水平

10%

7學(xué)習(xí)能力

10%

8服從性

10%

9溝通能力

10%

10創(chuàng)新能力10%

合計(jì)100%

被考核者自評簽字：

考核者簽字：審核著簽字：被考核者最后確認(rèn)簽字：時(shí)間：時(shí)間：時(shí)間：時(shí)間：57中層管理者年度行為考核表序號考核目評價(jià)為良好的參考標(biāo)準(zhǔn)

評價(jià)選項(xiàng)評價(jià)分?jǐn)?shù)

（權(quán)重×評價(jià)選項(xiàng)）權(quán)重20不可接受40需改進(jìn)60可接受80良好100優(yōu)秀自評

考核人

評價(jià)1核心價(jià)值觀10%

2團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

10%

3服務(wù)意識

10%

4領(lǐng)導(dǎo)力

10%

5分析/決策能力

10%

6組織/規(guī)劃能力

10%

7授權(quán)/控制能力

10%

8創(chuàng)新能力

10%

9溝通能力

10%

10績效考核能力10%

合計(jì)100%

被考核者自評簽字：

考核者簽字：審核著簽字：被考核者最后確認(rèn)簽字：時(shí)間：時(shí)間：時(shí)間：時(shí)間：58目標(biāo)業(yè)績考核表序號目標(biāo)項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際完成情況未完成的原因權(quán)重自評得分考核人評分1

2

3

4

5

合計(jì)總分100%

被考核者自評簽字：

考核者簽字：審核者簽字：被考核者最后確認(rèn)簽字：

時(shí)間：時(shí)間：時(shí)間：時(shí)間：評價(jià)基準(zhǔn)：100，大幅超過目標(biāo)（完成率達(dá)150以上）85，超過目標(biāo)（完成率達(dá)120%以上）65，達(dá)到目標(biāo)（完成率為100%以上）55，未達(dá)到目標(biāo)（完成率為50%以上）0，目標(biāo)大部分未達(dá)到（完成率不滿50%）59工作態(tài)度的內(nèi)容如何掌握工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：1、接受工作時(shí)的工作態(tài)度：是否在接受工作時(shí)及時(shí)主動(dòng)地提出該項(xiàng)工作中的困難，和需要提供的幫助。2、工作進(jìn)行中的態(tài)度： 是主動(dòng)地推動(dòng)工作，還是在被動(dòng)地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時(shí)，是否能及時(shí)反饋？3、工作結(jié)束時(shí)的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結(jié)束時(shí)，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時(shí)，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。60不易量化的工作如何考核？（1）員工滿意度；（2）工作應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；（3）通過某種檢驗(yàn)或評估，如質(zhì)量認(rèn)證；（4）主管的認(rèn)可、接受程度；（5）顧客或下一道工序的反映；（6）是否符合組織的工作程序、標(biāo)準(zhǔn)。61考核的內(nèi)容、依據(jù)考核內(nèi)容——工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力，以業(yè)績考核為主?？己艘罁?jù)工作業(yè)績——崗位職責(zé)和工作計(jì)劃工作表現(xiàn)——重點(diǎn)體現(xiàn)企業(yè)文化的要求62績效考核的誤區(qū)績效考核不應(yīng)該是：63一種審問一種猜謎一種對抗一個(gè)最終判決趨中效應(yīng)（中庸之道）64績效考核的誤區(qū)

暈輪效應(yīng)群體定見（刻板影響）感情效應(yīng)近因效應(yīng)對比錯(cuò)誤65如何克服績效考核中的誤區(qū)事先的溝通考核與績效有關(guān)的方面公開、公平、公正66公平是相對的67公平是相對的68公平是相對的69討論：績效考核過程中主管方面最常見的問題是什么?怎樣解決？績效考核過程中員工方面最常見的問題是什么?怎樣解決？績效考核過程中員工與主管對考評的結(jié)果持不同意見,怎么辦?70四、績效反饋與面談績效面談的目的

1、使員工參與到績效考核中

2、使員工清楚主管對自己績效的看法

3、制定下一績效目標(biāo)和改進(jìn)計(jì)劃71績效反饋與教導(dǎo)模型72確認(rèn)員工業(yè)績目標(biāo)尋找解決方案制定行動(dòng)計(jì)劃和評審時(shí)間詢問員工對問題的看法及解決方案通過提問鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的方法？”描述發(fā)生的問題要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽(必要時(shí)做筆記)與員工一同制定行動(dòng)計(jì)劃確定下次評審時(shí)間感謝員工并表達(dá)信心確認(rèn)事實(shí)評估現(xiàn)狀尋找原因確定行動(dòng)計(jì)劃和評審時(shí)間向員工陳述談話目的主管如何與下屬面