任職資格與職位評估概述

1任職資格與職位評估課程講義第一頁，共九十七頁。2目錄

第一部分：基于活動的職位分析和評估

第二部分：任職資格體系建立第二頁，共九十七頁。3技術(shù)型企業(yè)的人力資源管理體系公司戰(zhàn)略（使命/愿景/目標(biāo)）面向產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程體系組織架構(gòu)職位分析KPI指標(biāo)體系績效考核方案績效考核制度及程序激勵體系設(shè)計職位評估職位說明書業(yè)界激勵調(diào)查任職資格設(shè)計任職資格評估程序招聘選拔體系培訓(xùn)開發(fā)體系企業(yè)文化建設(shè)整合、完善人力資源政策公司人力資源規(guī)劃公司激勵機制（核心價值觀提煉）第三頁，共九十七頁。4第一部分子目錄一、組織、職位、任職資格與人的關(guān)系1、組織與職位的關(guān)系2、職位與任職資格的關(guān)系3、人與任職資格資源池的關(guān)系二、如何進行職位分析1、基于活動的職位分析和評估2、如何編寫職位說明書第四頁，共九十七頁。5組織與職位的關(guān)系公司戰(zhàn)略及KPI和薪酬區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織戰(zhàn)略任職資格任職資格測評素質(zhì)模型人員的職業(yè)通道設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)培訓(xùn)計劃產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃組織職位崗位戰(zhàn)略KPI及薪酬激勵活動分解業(yè)務(wù)流程建立人力資源池組織配置及薪酬激勵招聘計劃業(yè)務(wù)指導(dǎo)評價要素第五頁，共九十七頁。6職位與任職資格的關(guān)系關(guān)注人現(xiàn)有職位發(fā)展與未來發(fā)展，立足未來職業(yè)發(fā)展通道職位要求（職位一紙禪）上位現(xiàn)有職位發(fā)展人崗匹配高平低改進計劃（經(jīng)歷）改進一輪崗配上崗薪酬調(diào)整復(fù)核改進—培訓(xùn)改進計劃必備技能、知識必備知識培訓(xùn)平臺職業(yè)發(fā)展通道任職資格模型人具備的任職資格等級任職資格架子匹配員工上架公司提供平臺未來能力發(fā)展再上架再上位第六頁，共九十七頁。7人與任職資格資源池的關(guān)系資源池管理研發(fā)銷售專業(yè)員工空缺職位（預(yù)備等）任職資格評測通過任職資格評測進入更高職級的資源池成功的經(jīng)歷調(diào)配與任用上架合格任職者（正式等）上位上崗第七頁，共九十七頁。8第一部分子目錄一、組織、職位、任職資格與人的關(guān)系1、組織與職位的關(guān)系2、職位與任職資格的關(guān)系3、人與任職資格資源池的關(guān)系二、如何進行職位分析1、基于活動的職位分析和評估2、如何編寫職位說明書第八頁，共九十七頁。9職位評估問題一：什么是職位職位是根據(jù)組織機構(gòu)的目標(biāo)和流程而設(shè)置，是組織機構(gòu)的基本單位問題二：職位三要素職位面向結(jié)果，每個職位都對組織有獨特的價值和貢獻職位是動態(tài)的，隨組織機構(gòu)的變化而變化職位是機構(gòu)與個人之間聯(lián)系的橋梁與紐帶問題三：職位是如何產(chǎn)生的？組織使命/目的策略/規(guī)劃組織架構(gòu)職位第九頁，共九十七頁。10崗位設(shè)置原則因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。第十頁，共九十七頁。11職位分類及其關(guān)系職位分為職位族、職位群、職位類別、種類劃分四種，各職位族的層級定義。職位族是依據(jù)相似性原則進行劃分的，即把具有相似職責(zé)與管理范圍，工作模塊相同，從業(yè)者所需知識、職業(yè)技能、基本素質(zhì)相似的職位歸為同一類別，形成職位族。在職位族的基礎(chǔ)上，再將相似性更高的職位歸為職位群。職位類別和種類是對同職位群職位進行細分歸并而成，這些職位在同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)承擔(dān)相同業(yè)務(wù)板塊功能與責(zé)任。它們在工作中所投入的知識、技能等具有相似性，它們的業(yè)務(wù)活動性質(zhì)與過程具有相似性，其產(chǎn)出結(jié)果（績效標(biāo)準(zhǔn)）具有一致性。第十一頁，共九十七頁。12某企業(yè)任職資格序列劃分范例職位族職位群職位類別任職資格序列任職資格等級管理族管理群領(lǐng)導(dǎo)者五級管理者序列5管理者四級管理者序列4監(jiān)督者三級管理者序列3專業(yè)族研發(fā)群應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)類應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)系列12345系統(tǒng)開發(fā)與建設(shè)類系統(tǒng)開發(fā)與建設(shè)系列12345營銷群市場類市場序列2345銷售類銷售序列12345管理支撐群人力資源類人力資源序列12345財經(jīng)類財經(jīng)序列12345項目管理類項目管理序列12345質(zhì)量管理類質(zhì)量管理序列12345行政類行政序列123服務(wù)保障類服務(wù)保障序列123生產(chǎn)群運行類運行序列123第十二頁，共九十七頁。13案例分析：高科技企業(yè)組織及職位設(shè)計的常見問題因人設(shè)崗不做任何分析隨意招人、隨意找人、隨意換人不考慮職位的獨特貢獻不考慮職位的關(guān)聯(lián)關(guān)系一人兼多職一職多人一個角色多個人第十三頁，共九十七頁。14職位分析的基礎(chǔ)是活動成長型的企業(yè)每年組織是變動的，應(yīng)該關(guān)注活動而不是關(guān)注職位對活動要進行分析和分類，植入到職位分析及職位說明書中去活動分為創(chuàng)新型活動、流程型活動、服務(wù)型活動第十四頁，共九十七頁。15職位評估要素創(chuàng)新型活動流程型活動職位評估要素服務(wù)型活動技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新市場創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)探索技術(shù)攻關(guān)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品老產(chǎn)品賣新客戶新的市場需求客戶關(guān)系的規(guī)劃和拓展流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書研發(fā)中心核心工作產(chǎn)品線核心工作區(qū)域核心工作公司領(lǐng)導(dǎo)及高任職資格級別員工核心工作第十五頁，共九十七頁。16在專業(yè)任職資格序列中各序列之間薪酬起點需體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異 不同序列按照工作性質(zhì)的劃分，職位評估以及重要性權(quán)重系數(shù)：工資標(biāo)準(zhǔn)*權(quán)重系數(shù)行政：1.0市場（產(chǎn)品）：1.8銷售：1.4研發(fā)：1.5測試（中試）：1.3HR、財務(wù)、項目：1.2生產(chǎn)、采購：1.1第十六頁，共九十七頁。17如何進行職位評估職位評估的要素解決問題知能應(yīng)負責(zé)任技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)市場和財務(wù)成功影響范圍影響性質(zhì)職位評估的主要依據(jù)——職位說明書（投入）（過程）（結(jié)果）第十七頁，共九十七頁。18案例：某公司新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理的職位評估職位評估的要素技術(shù)知識與業(yè)務(wù)知識市場知識與推廣技巧溝通與處理沖突的能力項目管理和計劃能力質(zhì)量與成本管理知識服務(wù)支撐型流程型創(chuàng)新型對新產(chǎn)品的市場和財務(wù)成功負責(zé)對項目的全過程負責(zé)對團隊的培養(yǎng)負責(zé)職位薪酬解決問題知能應(yīng)負責(zé)任（投入）（過程）（結(jié)果）第十八頁，共九十七頁。19第一部分子目錄一、組織、職位、任職資格與人的關(guān)系1、組織與職位的關(guān)系2、職位與任職資格的關(guān)系3、人與任職資格資源池的關(guān)系二、如何進行職位分析1、基于活動的職位分析和評估2、如何編寫職位說明書第十九頁，共九十七頁。20問題一：如何寫職位說明書的方法□寫職位說明書的方法有很多：□主要為：觀察法、問卷調(diào)查、訪談法；一般采用訪談法，訪談時的問題主要包括：1、部門概況2、該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置3、主要活動領(lǐng)域及應(yīng)付責(zé)任4、所取得的指導(dǎo)及幫助的內(nèi)容5、決策權(quán)限6、對決策的重要貢獻7、內(nèi)部貢獻8、工作中的主要挑戰(zhàn)9、應(yīng)負責(zé)任的關(guān)鍵績效指標(biāo)第二十頁，共九十七頁。21業(yè)界典型的職位說明書模版及樣例職位說明書模版人力資源經(jīng)理職務(wù)說明書.doc第二十一頁，共九十七頁。22問題二：職位說明書最重要的要素是什么？1、職位的獨特貢獻2、職位的匯報關(guān)系及信息流向3、關(guān)鍵職責(zé)及KPI4、職位活動庫5、職位的任職要求第二十二頁，共九十七頁。23第一步：職位目的簡要地介紹該職位的主要目的突出該職位對組織獨一無二的貢獻第二十三頁，共九十七頁。24獨特貢獻編寫的方法和樣例□來源與解決的問題；□內(nèi)容：1、貢獻必須是面向公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、重點工作、價值導(dǎo)向的，而且必須是本部門獨特的、直接相關(guān)的。2、內(nèi)容可以包括：a、業(yè)績指標(biāo)（銷售收入、利潤空間、利潤空間率、凈利潤等組合）；b、新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)，或者技術(shù)研究的貢獻；c、市場拓展貢獻；d、成本降低貢獻；e、政府支持貢獻，例如承擔(dān)國家項目等。第二十四頁，共九十七頁。25第二步：工作的匯報關(guān)系及信息流向一個職位都有兩類上級、兩類下屬。兩類上級是行政上級、業(yè)務(wù)上級；行政上級是歸屬關(guān)系，業(yè)務(wù)是指專業(yè)關(guān)系。如：廠、所的人力資源處長，行政上級是廠所主管領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上級是院人力資源主管領(lǐng)導(dǎo)，兩類下屬是行政下屬、業(yè)務(wù)下屬。任何一個職位都有兩種關(guān)系——行政關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系；對于這兩種關(guān)系有兩種管理方式，一種是強矩陣方式，一種是弱矩陣方式。影響工作關(guān)系圖的主要有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和業(yè)務(wù)流程管理制度。第二十五頁，共九十七頁。26信息流向以本職位為中心，描述出與本職位有信息交互的其他職位或部門之間的關(guān)系，需要詳細地描述出他們之間交互的信息。本職位相關(guān)部門第二十六頁，共九十七頁。27第三步：職位的主要工作職責(zé)及KPI重要性主要工作職責(zé)及活動責(zé)任衡量指標(biāo)1根據(jù)某部的業(yè)務(wù)規(guī)劃及公司人力資源工作目標(biāo)，擬制某部人力資源管理和組織文化建設(shè)的工作計劃和目標(biāo)，組織、協(xié)調(diào)相關(guān)資源，并指導(dǎo)和監(jiān)督實施，確保公司組織文化建設(shè)及人力資源管理工作在某部的有效落實計劃完成率2根據(jù)公司人力資源和調(diào)配原則，組織各業(yè)務(wù)部門進行業(yè)務(wù)分析，協(xié)助主管對用人需求計劃進行審核，報公司批準(zhǔn)后，組織實施并監(jiān)控部門內(nèi)部調(diào)配及人才招聘工作，確保部門用人需求計劃保質(zhì)保量地完成用人需求滿足率第二十七頁，共九十七頁。28工作職責(zé)編寫要點描述職位4至8項應(yīng)負責(zé)任，包括主要活動和要達到的成果，每一應(yīng)負責(zé)任要依其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。衡量標(biāo)準(zhǔn)可以是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、人員反應(yīng)等等，應(yīng)盡可能客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。工作職責(zé)也是一張列表，它包括重要性、主要工作職責(zé)及活動、責(zé)任、衡量指標(biāo)。重要性：按照職責(zé)的重要性，從（1）開始排，（1）代表最重要。主要工作職責(zé)及活動：描述主要的工作職責(zé)，及完成此職責(zé)需要進行的活動。責(zé)任：對于此項職責(zé)是負全責(zé)、主要責(zé)任、次要責(zé)任。衡量指標(biāo)：考核此項職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)和可以量化的衡量指標(biāo)。工作職責(zé)的來源：本專業(yè)的業(yè)務(wù)活動模型中的大的活動第二十八頁，共九十七頁。29第四步：職位活動庫職位活動是一張列表，它包括了本職位所有的活動，能讓一個人到這個職位后就能快速、清楚地知道在這個職位需要做哪些事?；顒訋煨枰顚懙膬?nèi)容包括業(yè)務(wù)類別、活動分類、具體活動、輸入內(nèi)容、輸入來源、輸出成果、輸出對象、監(jiān)控者、時間、模板及要素等。業(yè)務(wù)類別：活動的類別，如輔助決策、親自決策、親自執(zhí)行等活動分類：不同類別活動的進一步分類，例如親自決策的活動又可以分為部門內(nèi)部的主要業(yè)務(wù)、對其他部門的貢獻、其他等。具體活動：具體的活動內(nèi)容，要求具體、詳細地描述出此活動要做什么工作。輸入內(nèi)容：完成此活動需要輸入的信息，包括資源、文檔、報告等。輸入來源：輸入信息來源于哪些角色。輸出成果：此活動的輸出成果有哪些，包括具體的輸出件以及輸出信息。輸出對象：此活動輸出成果面向的角色。監(jiān)控者：監(jiān)控此活動的角色。時間：完成此活動的時間限制。模板及要素：完成此活動的輸入、輸出參考模板以及評價要素模板。第二十九頁，共九十七頁。30在將本職位活動庫選出并進行活動分類對于活動庫中的活動要按照以下類別進行分類：輔助決策的活動親自決策的活動親自執(zhí)行的活動參與執(zhí)行的活動監(jiān)控執(zhí)行的活動說明如下活動類型活動庫格式及內(nèi)容備注輔助決策決策支持及建議站在上級的角度為上級提出建議決策自己及下級工作的決策站在自己的角度做出決策，并明確地傳達給下級親自執(zhí)行部門內(nèi)部主要業(yè)務(wù)以及管理活動以自己牽頭開展的業(yè)務(wù)工作和管理工作對其他部門的貢獻別的部門需要本部門完成的獨立工作其他突發(fā)事件與例外事情的處理參與執(zhí)行與其他部門配合完成工作站在別的部門的角度配合共同做好事情監(jiān)控下級工作或其他部門配合執(zhí)行情況監(jiān)控自己的下屬及其他部門人員做好事情在這些活動里面最重要的是他親自執(zhí)行、親自決策的活動，參與和輔助的都不是他獨特的貢獻。親自執(zhí)行是指必須自己做別人代替不了的，比如項目經(jīng)理做項目計劃書?；顒訋旌腿温氋Y格的表是對應(yīng)的。第三十頁，共九十七頁。31第五步：任職資格任職資格主要包括以下內(nèi)容：學(xué)歷和專業(yè)：本職位的學(xué)歷要求和專業(yè)要求，例如某某專業(yè)、本科學(xué)歷等專業(yè)/技術(shù)任職資格：本職位的專業(yè)類職位等級要求，例如某某序列二級管理任職資格：本職位的管理類職位等級要求，例如三級管理類等專業(yè)資格證書：本職位要求的相關(guān)專業(yè)資格證書，例如高級系統(tǒng)設(shè)計師等相關(guān)工作經(jīng)驗：本職位要求的工作經(jīng)歷，例如×年人事工作經(jīng)驗，×年專業(yè)工作經(jīng)驗等必備知識技能：要勝任本職位需要具備的知識和技能能力，例如：熟悉企業(yè)管理及運作特點，了解人力資源管理及企業(yè)文化建設(shè)基本理論與方法，良好的組織、協(xié)調(diào)、溝通能力，（人力資源知識考試成績等）培訓(xùn)計劃：本職位的培訓(xùn)計劃，例如某培訓(xùn)等綜合素質(zhì)：要勝任本職位需要具備的綜合素質(zhì)，例如：領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)敏感度、成就導(dǎo)向、組織意識、人際理解力、思維能力、影響能力、合作精神等內(nèi)部調(diào)配資源：指本部門的人員來源和職業(yè)生涯應(yīng)該來自哪些周邊或橫向部門職業(yè)發(fā)展通道：本職位的職業(yè)發(fā)展通道，例如：績效專員——績效主管——某部干部部長——人力資源經(jīng)理以上內(nèi)容沒有要求的可以空著，但要盡量填全，其中最重要的是相關(guān)工作經(jīng)驗、必備知識技能和職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計等內(nèi)容。企業(yè)建立了實用的任職資格體系后，可按任職資格制度的規(guī)范要求填寫。第三十一頁，共九十七頁。32目錄第一部分：基于活動的職位分析和評估第二部分：任職資格體系建立第三十二頁，共九十七頁。33第二部分子目錄一、任職資格定義及體系構(gòu)成二、任職資格應(yīng)用三、如何進行任職資格的設(shè)計四、如何進行任職資格認證五、任職資格的落地及演進步驟第三十三頁，共九十七頁。34任職資格定義及注意要素任職資格定義：任職資格是指承擔(dān)職務(wù)（崗位）的資格與能力。任職資格注意要素：他是從稱職勝任角度出發(fā)的，主要建立以結(jié)果導(dǎo)向的技能/行為標(biāo)準(zhǔn)。它強調(diào)的是“能干什么”，而不是“知道什么”。強調(diào)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。第三十四頁，共九十七頁。35問題：一、任職資格體系包括哪三個要素？二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括哪三個要素？三、任職資格模型在體系中的位置？第三十五頁，共九十七頁。36任職資格體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系基本條件參考項資格標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)歷學(xué)歷現(xiàn)職狀況業(yè)務(wù)活動基本素質(zhì)知識技能績效情況品行單元1單元2單元n……任職資格模型要素要素行為標(biāo)準(zhǔn)必備知識考題任職資格：是指擔(dān)任職位的資格與能力，是從稱職勝任角度出發(fā)的，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的技能/行為標(biāo)準(zhǔn)第三十六頁，共九十七頁。37任職資格體系構(gòu)成任職資格序列劃分與職位類別劃分保持一致職位類別劃分為族、群、類、種四個層次任職資格體系管理族專業(yè)族管理群（干部）人力資源群營銷群研發(fā)群領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者人力資源類（序列）研發(fā)副總研發(fā)經(jīng)理研發(fā)副經(jīng)理人力資源規(guī)劃績效管理招聘培訓(xùn)人事專員五級管理者（四級）監(jiān)督者（三級）4級（專家）3級（經(jīng)驗豐富的骨干）2級（業(yè)務(wù)實施的基層主體）1級（初做者）職業(yè)等正式等預(yù)備等族等級群種類（序列）第三十七頁，共九十七頁。38任職資格分級分等專業(yè)/技術(shù)任職資格分為5級：1級～5級管理任職資格分為3級：3級～5級每級分為三等：職業(yè)等、正式等、預(yù)備等（體現(xiàn)在任職資格結(jié)果中）5級4級3級2級1級職業(yè)等正式等預(yù)備等基層業(yè)務(wù)人員專家骨干第三十八頁，共九十七頁。39管理序列任職資格等級定義管理者是指從事以人員管理為主要工作的人員，按管理層次可分為監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。角色級別定義領(lǐng)導(dǎo)者五級對企業(yè)某個運作過程或某項職能負完全的責(zé)任，參與制定公司長期戰(zhàn)略及宏觀指導(dǎo)管理者四級對所轄部門的工作質(zhì)量、時效、成本負完全的責(zé)任，并參與所轄工作的戰(zhàn)略方向、資源分配、成本及時間要求的制定，下屬至少含監(jiān)督者及普通員工數(shù)人。監(jiān)督者三級率領(lǐng)一組人員從事某項具體的專業(yè)/技術(shù)工作，本人既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者之一。第三十九頁，共九十七頁。40專業(yè)序列任職資格等級定義角色級別定義初做者一級具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點：在適當(dāng)指導(dǎo)下能夠完成單項或局部的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)實施的基層主體二級具有本專業(yè)基礎(chǔ)的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經(jīng)在工作中多次得以實踐：在適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成多項的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)，在例行情況下能夠獨立運作。經(jīng)驗豐富的骨干三級具有本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的：能夠獨立、成功、熟練地完成本領(lǐng)域一個子系統(tǒng)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。專家四級精通本專業(yè)某一領(lǐng)域的知識和技能，熟悉其他領(lǐng)域的知識：能指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效運行，對本子系統(tǒng)內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決，熟悉其他子系統(tǒng)運作。資深專家五級精通本專業(yè)多個領(lǐng)域的知識和技能：能夠熟悉本領(lǐng)域的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想，指導(dǎo)整個體系的有效運作，能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。第四十頁，共九十七頁。41職位和任職資格序列的多重對應(yīng)關(guān)系示例主管研發(fā)副總裁研發(fā)總監(jiān)研發(fā)部門經(jīng)理主任工程師高級工程師工程師助理工程師1234554332112345研發(fā)任職資格測試任職資格管理任職資格項目管理任職資格……職位任職資格序列第四十一頁，共九十七頁。42管理者的雙（多）重任職資格要求公司VIP項目管理4級軟件開發(fā)5級產(chǎn)品管理4級領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理任職資格專業(yè)任職資格從事相關(guān)行業(yè)×年以上工作經(jīng)歷，能夠?qū)δ稠椔毮艹袚?dān)全部責(zé)任，負責(zé)一個或幾個部門的管理工作，有跨部門（研發(fā)、銷售）的工作經(jīng)歷……經(jīng)歷要求第四十二頁，共九十七頁。43管理者的基線素質(zhì)管理者基線素質(zhì)是任職資格的評價要素一、成就導(dǎo)向二、關(guān)注客戶三、主動性四、學(xué)習(xí)能力五、團隊領(lǐng)導(dǎo)力六、堅韌性七、體系建設(shè)八、誠實正直第四十三頁，共九十七頁。44經(jīng)營管理者基線素質(zhì)模型管理者基線素質(zhì)誠實正直團隊領(lǐng)導(dǎo)力堅韌性主動性關(guān)注客戶學(xué)習(xí)能力體系建設(shè)成就導(dǎo)向10分8分2分10分25分20分15分10分第四十四頁，共九十七頁。45基線素質(zhì)1——成就導(dǎo)向定義：是一種關(guān)注于最終目標(biāo)，并關(guān)注可以帶來最大利益的行動的行為特征層級一把事情做得更好的愿望愿意接受領(lǐng)導(dǎo)布置的挑戰(zhàn)任務(wù)，而不是先說不或直接否定明確有信心表示做好層級二設(shè)定并實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)主動設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)并與領(lǐng)導(dǎo)交流路徑，尋找路徑層級三做出成本/效益分析在設(shè)定路徑過程中還能做出風(fēng)險決策，做出成本/效益分析層級四敢冒經(jīng)過計算的風(fēng)險通過對風(fēng)險的評估，敢于分階段的投入，冒經(jīng)過計算的風(fēng)險第四十五頁，共九十七頁。46基線素質(zhì)1：成就導(dǎo)向——評測細則評測項評測細則得分范圍層級一把事情做得更好的愿望愿意接受領(lǐng)導(dǎo)布置的挑戰(zhàn)任務(wù)，而不是先說不或直接否定明確有信心表示做好當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時1、懷疑領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是不可完成的——0分2、愿意接受領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，而不是說不或直接否定——4分3、接受任務(wù)的同時，明確表示愿意做好——7分0～10層級二設(shè)定并實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)主動設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)并與領(lǐng)導(dǎo)交流路徑，尋找路徑主動設(shè)定并完成有難度但可實現(xiàn)的目標(biāo)，同時尋找路徑要求能主動設(shè)定實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，路徑不是唯一的，至少有兩條——15分10～15層級三做出成本/效益分析在設(shè)定路徑過程中還能做出風(fēng)險決策，做出成本/效益分析對多條路徑能分析投入和產(chǎn)出，做出決定，采取行動使組織獲得最大利益——20分如果對財務(wù)不熟悉，對成本不清晰，不能達到此標(biāo)準(zhǔn)，如果只設(shè)一條路徑，只是二層級15～20層級四敢冒經(jīng)過計算的風(fēng)險通過對風(fēng)險的評估，敢于分階段的投入，冒經(jīng)過計算的風(fēng)險為了創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)成就，提高效益，在不確定的情況下，明確風(fēng)險，敢于分階段地投入相當(dāng)數(shù)量的人力、物力和財力，并設(shè)定止損目標(biāo)，冒經(jīng)過計算的風(fēng)險，對每個階段的投入和止損清晰——25分20～25第四十六頁，共九十七頁。47基線素質(zhì)4——學(xué)習(xí)與培訓(xùn)能力定義：經(jīng)常進行自我反省與總結(jié)，發(fā)現(xiàn)自身存在的不足，各方面素養(yǎng)隨個人的努力而持續(xù)提高。層級一能夠自己確定需要哪些培訓(xùn)，并參加培訓(xùn)層級二能夠?qū)W而知，并總結(jié)自身案例，參與制定教材層級三能夠知而會，親自制定教材，親自授課層級四在授課過程中，能規(guī)劃系列課程，并親自評審教材，培養(yǎng)后備講師第四十七頁，共九十七頁。48基線素質(zhì)4：學(xué)習(xí)與培訓(xùn)能力——評測細則評測項評測細則得分范圍層級一能夠自己確定需要哪些培訓(xùn)，并參加培訓(xùn)1、不知道自己需要哪些必備知識的培訓(xùn)——0分2、知道自己需要哪些必備知識，參與培訓(xùn)——4分0～4層級二能夠?qū)W而知，并總結(jié)自身案例，參與制定教材能夠?qū)W(xué)到的知識指導(dǎo)原理、總結(jié)案例，參與制定相關(guān)教材——6分4～6層級三能夠知而會，親自制定教材，親自授課能夠組織制定培訓(xùn)教材和公司自身實用案例，親自授課——8分6～8層級四在授課過程中，能規(guī)劃系列課程，并親自評審教材，培養(yǎng)后備講師能親自規(guī)劃系列教材，評審教材，培養(yǎng)后備接班人講師——10分8～10第四十八頁，共九十七頁。49第二部分子目錄一、任職資格定義及體系構(gòu)成二、任職資格應(yīng)用三、如何進行任職資格的設(shè)計四、如何進行任職資格認證五、任職資格的落地及演進步驟第四十九頁，共九十七頁。50任職資格應(yīng)用之一：員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計管理任職資格五級專業(yè)資格三級以上管理任職資格四級專業(yè)資格三級以上管理任職資格三級專業(yè)資格三級以上任職資格要求專業(yè)資格五級專業(yè)資格四級專業(yè)資格三級任職資格要求專業(yè)資格二級專業(yè)資格一級領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干初做者有經(jīng)驗者專業(yè)人員管理人員職業(yè)發(fā)展通道第五十頁，共九十七頁。51案例：某企業(yè)關(guān)鍵產(chǎn)出序列的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計資深系統(tǒng)級工程師系統(tǒng)級工程師設(shè)計師工程師助理工程師資深設(shè)計師高級設(shè)計師軟件開發(fā)高級人才高級專家銷售經(jīng)理專家銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售助理高級銷售經(jīng)理銷售產(chǎn)品線總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理市場推廣市場推廣助理規(guī)劃經(jīng)理品牌經(jīng)理市場高級工程師工程師助理工程師資深工程師測試高級實施工程師實施工程師助理實施工程師資深實施工程師實施服務(wù)第五十一頁，共九十七頁。52產(chǎn)品及市場人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計專業(yè)開發(fā)工程師7級專業(yè)開發(fā)工程師6級專業(yè)開發(fā)工程師3級專業(yè)開發(fā)工程師2級專業(yè)開發(fā)工程師1級專業(yè)開發(fā)工程師5級專業(yè)開發(fā)工程師4級專業(yè)開發(fā)序列（硬件/軟件）產(chǎn)品管理管理者產(chǎn)品推廣序列客戶序列產(chǎn)品推廣經(jīng)理3級產(chǎn)品推廣經(jīng)理2級產(chǎn)品推廣經(jīng)理1級客戶經(jīng)理3級客戶經(jīng)理2級客戶經(jīng)理1級市場經(jīng)理7級市場經(jīng)理6級市場經(jīng)理5級市場經(jīng)理4級產(chǎn)品經(jīng)理7級產(chǎn)品經(jīng)理6級(產(chǎn)品線總經(jīng)理)產(chǎn)品經(jīng)理5級(產(chǎn)品部副總)產(chǎn)品經(jīng)理4級管理者5級管理者4級管理者3級(部門經(jīng)理)市場序列第五十二頁，共九十七頁。53案例分析：任職資格與崗位匹配共享部件共享單板共享母版共享平臺/整機共享子系統(tǒng)共享系統(tǒng)系統(tǒng)規(guī)劃需求分析總體設(shè)計詳細設(shè)計與開發(fā)測試驗證七級七級七級四級三級六級七級六級六級三級三級五級六級五級五級三級二級四級五級四級四級二級二級三級四級三級三級二級二級三級三級三級三級二級二級二級三級三級三級二級一級二級工程師由低到高——到七級共享器件第五十三頁，共九十七頁。54任職資格應(yīng)用之二：規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔資源池管理人力資源銷售工藝員工空缺職位（預(yù)備等）任職資格評測通過任職資格評測進入更高職級的資源池成功的經(jīng)歷調(diào)配與任用上架合格任職者（正式等）上位上崗第五十四頁，共九十七頁。55任職資格應(yīng)用之三：樹立標(biāo)桿，牽引員工不斷學(xué)習(xí)、改進推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。助理工程師工程師產(chǎn)品經(jīng)理高級產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品行銷專家資深產(chǎn)品行銷專家首席產(chǎn)品行銷專家任職培訓(xùn)任職資格任職協(xié)助推動推動標(biāo)桿任職資格標(biāo)準(zhǔn)第五十五頁，共九十七頁。56任職資格應(yīng)用之四：為薪酬提供重要依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)能力任職資格認證職位說明職位職位評估績效衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績績效考核外部薪酬調(diào)查內(nèi)部財務(wù)狀況薪酬政策與制度任職管理績效管理第五十六頁，共九十七頁。57案例：某企業(yè)通過基于任職資格的薪酬牽引，實現(xiàn)對高級復(fù)合型人才的培養(yǎng)專業(yè)開發(fā)工程師3級專業(yè)開發(fā)工程師2級專業(yè)開發(fā)工程師1級專業(yè)開發(fā)工程師4級資深系統(tǒng)級工程師軟件開發(fā)高級人才銷售產(chǎn)品經(jīng)理市場測試實施服務(wù)市場經(jīng)理客戶經(jīng)理實施工程師測試工程師1200010000200003000040007000120002000030000第五十七頁，共九十七頁。58基本工資與任職資格掛鉤——示例級等加薪幅度管理序列基本工資（元）專業(yè)序列基本工資（元）五級職業(yè)等30%3404920905正式等1619216081預(yù)備等2014712370四級職業(yè)等25%154989515正式等123967612預(yù)備等99196090三級職業(yè)等15%79354872正式等69004429預(yù)備等60004026二級職業(yè)等10%3660正式等3328預(yù)備等3025一級正式等10%2750預(yù)備等2500第五十八頁，共九十七頁。59任職資格應(yīng)用之五——制定人才分布圖和發(fā)展策略C:發(fā)出警告、進行指導(dǎo)、安排不同職位C-:淘汰這部分人員A:計劃職位提升或特殊項目A+:●制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計劃●給予他們獎勵A(yù):明確能力發(fā)展重點以提升整體能力B:不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平能力高中低高中低績效最差的員工最優(yōu)秀的員工第五十九頁，共九十七頁。60人員結(jié)構(gòu)比例專業(yè)工程師7級專業(yè)工程師6級專業(yè)工程師3級專業(yè)工程師2級專業(yè)工程師1級專業(yè)工程師5級專業(yè)工程師4級1人2人5人6人7人3人4人5人10人120人240人240人20人60人第六十頁，共九十七頁。61任職資格應(yīng)用之六：優(yōu)化干部組織配置原則公司戰(zhàn)略及KPI和薪酬區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織戰(zhàn)略任職資格任職資格測評素質(zhì)模型人員的職業(yè)通道設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)培訓(xùn)計劃產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃組織職位崗位戰(zhàn)略KPI及薪酬激勵活動分解業(yè)務(wù)流程建立人力資源池組織配置及薪酬激勵招聘計劃業(yè)務(wù)指導(dǎo)評價要素第六十一頁，共九十七頁。62任職資格應(yīng)用之七：建立干部能上能下與人員跨部門流動的機制經(jīng)考核認證后獲得相應(yīng)資格等級，進入任職資源池，在匹配崗位的高配、低配問題中，實現(xiàn)了干部能上能下、崗位輪換。高配：任職資格低于職位的要求低配：任職資格高于職位的要求平配：任職資格基本符合職位的要求業(yè)務(wù)發(fā)展對職位的要求任職資格提升高配經(jīng)常出現(xiàn)任職資格提升業(yè)務(wù)發(fā)展對職位的需求低配經(jīng)常出現(xiàn)第六十二頁，共九十七頁。63任職資格應(yīng)用之八：績效溝通要點：+績效診斷箱業(yè)務(wù)能力及知識技能素質(zhì)模型態(tài)度外部障礙●有做這方面工作的知識、經(jīng)驗和素質(zhì)嗎？●有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？●有不可控制的外部障礙嗎？●有正確的態(tài)度和自信心嗎？第六十三頁，共九十七頁。64任職資格應(yīng)用之九：為后備人才建立資源池資源池管理研發(fā)銷售專業(yè)員工空缺職位（預(yù)備等）任職資格評測通過任職資格評測進入更高職級的資源池成功的經(jīng)歷調(diào)配與任用上架合格任職者（正式等）上位上崗第六十四頁，共九十七頁。65思考：貴單位最希望通過任職資格解決哪些問題？1、設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道；2、規(guī)范人才的培養(yǎng)與選拔；3、樹立標(biāo)桿，牽引員工不斷地學(xué)習(xí)，改進；4、為薪酬提供重要依據(jù)；5、制定人才分布圖與人才發(fā)展戰(zhàn)略；6、優(yōu)化干部組織配置原則；7、建立干部能上能下與跨部門流通機制；8、績效溝通；9、為后備人才建立資源池。第六十五頁，共九十七頁。66第二部分子目錄一、任職資格定義及體系構(gòu)成二、任職資格應(yīng)用三、如何進行任職資格的設(shè)計四、如何進行任職資格認證五、任職資格的落地及演進步驟第六十六頁，共九十七頁。67如何進行任職資格的設(shè)計子目錄任職資格設(shè)計的步驟某公司獨特的任職資格模型任職資格標(biāo)準(zhǔn)驗證方法第六十七頁，共九十七頁。68任職資格建立的七大步驟第一步：根據(jù)業(yè)務(wù)流程及活動梳理，形成業(yè)務(wù)模型第二步：從基本素質(zhì)庫中挑選該序列人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)第三步：提煉制度、流程、團隊建設(shè)的體系活動第四步：形成該序列任職資格模型庫第五步：通過挑選每級關(guān)鍵活動并設(shè)置權(quán)重的方式對任職資格進行等級劃分第六步：分解任職資格模型，確定每個活動單元的要素及必備知識第七步：結(jié)合任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系基本條件及其他參考項，形成一紙禪第六十八頁，共九十七頁。69任職資格標(biāo)準(zhǔn)五個輸出文件1、任職資格模型（業(yè)務(wù)模型+基本素質(zhì)）、模型分級2、活動庫3、測評標(biāo)準(zhǔn)（單元、要素、活動能力要求）4、一紙禪5、必備知識題庫第六十九頁，共九十七頁。70如何進行任職資格的設(shè)計子目錄任職資格設(shè)計的步驟某公司獨特的任職資格模型任職資格標(biāo)準(zhǔn)驗證方法第七十頁，共九十七頁。71人力資源序列任職資格模型（一級）誠實正直團隊建設(shè)能力知識庫建設(shè)能力流程與制度建設(shè)能力人工成本控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘計劃招聘工作實施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度制定培訓(xùn)需求分析與計劃制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實施培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計人力成本分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理基本素質(zhì)績效管理薪酬激勵任職資格管理成就導(dǎo)向服務(wù)精神關(guān)注客戶體系建設(shè)學(xué)習(xí)能力主動性學(xué)習(xí)能力建立績效管理制度建立績效考核指標(biāo)績效考核結(jié)果應(yīng)用績效管理改進制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資格管理制度實施任職資格認證監(jiān)控任職資格認證執(zhí)行情況提升任職資格符合率策劃統(tǒng)計任職資格信息并歸檔任職資格體系改進人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利發(fā)放勞動統(tǒng)計勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議能力人力資源規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)重大項目決策建議及人力資源保障核心骨干員工管理后備人才隊伍建設(shè)組織及職位設(shè)計3分5分4分10分10分8分40分40分10分10分10分10分8分8分8分4分4分8分第七十一頁，共九十七頁。72人力資源序列任職資格模型（二級）誠實正直團隊建設(shè)能力知識庫建設(shè)能力流程與制度建設(shè)能力人工成本控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘計劃招聘工作實施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度制定培訓(xùn)需求分析與計劃制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實施培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計人力成本分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理基本素質(zhì)績效管理薪酬激勵任職資格管理成就導(dǎo)向服務(wù)精神關(guān)注客戶體系建設(shè)學(xué)習(xí)能力主動性學(xué)習(xí)能力建立績效管理制度建立績效考核指標(biāo)績效考核結(jié)果應(yīng)用績效管理改進制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資格管理制度實施任職資格認證監(jiān)控任職資格認證執(zhí)行情況提升任職資格符合率策劃統(tǒng)計任職資格信息并歸檔任職資格體系改進人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利發(fā)放勞動統(tǒng)計勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議能力人力資源規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)重大項目決策建議及人力資源保障核心骨干員工管理后備人才隊伍建設(shè)組織及職位設(shè)計4分4分2分2分2分2分20分15分25分10分2分10分3分2分5分2分1分2分4分5分3分5分10分10分5分5分10分20分5分第七十二頁，共九十七頁。73人力資源序列任職資格模型（三級）誠實正直團隊建設(shè)能力知識庫建設(shè)能力流程與制度建設(shè)能力人工成本控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘計劃招聘工作實施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度制定培訓(xùn)需求分析與計劃制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實施培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計人力成本分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理基本素質(zhì)績效管理薪酬激勵任職資格管理成就導(dǎo)向服務(wù)精神關(guān)注客戶體系建設(shè)學(xué)習(xí)能力主動性學(xué)習(xí)能力建立績效管理制度建立績效考核指標(biāo)績效考核結(jié)果應(yīng)用績效管理改進制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資格管理制度實施任職資格認證監(jiān)控任職資格認證執(zhí)行情況提升任職資格符合率策劃統(tǒng)計任職資格信息并歸檔任職資格體系改進人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利發(fā)放勞動統(tǒng)計勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議能力人力資源規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)重大項目決策建議及人力資源保障核心骨干員工管理后備人才隊伍建設(shè)組織及職位設(shè)計3分2分2分10分15分10分25分5分10分3分5分7分5分5分3分2分10分15分10分20分3分5分5分第七十三頁，共九十七頁。74人力資源序列任職資格模型（四級）誠實正直團隊建設(shè)能力知識庫建設(shè)能力流程與制度建設(shè)能力人工成本控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘計劃招聘工作實施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度制定培訓(xùn)需求分析與計劃制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實施培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計人力成本分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理基本素質(zhì)績效管理薪酬激勵任職資格管理成就導(dǎo)向服務(wù)精神關(guān)注客戶體系建設(shè)學(xué)習(xí)能力主動性學(xué)習(xí)能力建立績效管理制度建立績效考核指標(biāo)績效考核結(jié)果應(yīng)用績效管理改進制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資格管理制度實施任職資格認證監(jiān)控任職資格認證執(zhí)行情況提升任職資格符合率策劃統(tǒng)計任職資格信息并歸檔任職資格體系改進人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利發(fā)放勞動統(tǒng)計勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議能力人力資源規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)重大項目決策建議及人力資源保障核心骨干員工管理后備人才隊伍建設(shè)組織及職位設(shè)計3分10分15分15分5分2分5分7分5分3分2分5分15分10分20分3分5分10分5分15分3分2分10分10分5分4分第七十四頁，共九十七頁。75人力資源序列任職資格模型（五級）誠實正直團隊建設(shè)能力知識庫建設(shè)能力流程與制度建設(shè)能力人工成本控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘計劃招聘工作實施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度制定培訓(xùn)需求分析與計劃制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實施培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計人力成本分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理基本素質(zhì)績效管理薪酬激勵任職資格管理成就導(dǎo)向服務(wù)精神關(guān)注客戶體系建設(shè)學(xué)習(xí)能力主動性學(xué)習(xí)能力建立績效管理制度建立績效考核指標(biāo)績效考核結(jié)果應(yīng)用績效管理改進制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資格管理制度實施任職資格認證監(jiān)控任職資格認證執(zhí)行情況提升任職資格符合率策劃統(tǒng)計任職資格信息并歸檔任職資格體系改進人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利發(fā)放勞動統(tǒng)計勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議能力人力資源規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)重大項目決策建議及人力資源保障核心骨干員工管理后備人才隊伍建設(shè)組織及職位設(shè)計3分10分2分6分2分8分7分5分10分15分3分15分5分45分10分5分4分10分10分5分5分5分5分10分第七十五頁，共九十七頁。76人力資源序列任職資格一紙禪成長時間級等薪酬（元）成功經(jīng)歷能力與素質(zhì)必備知識11-12年五級職業(yè)等21500-230001、有過對產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃提出人力資源規(guī)劃決策建議，并被采納實施，提升KPI的成功經(jīng)歷2有過對進行人力資源經(jīng)營分析和預(yù)警，提出措施并主導(dǎo)實施，提升KPI的成功經(jīng)歷企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議、人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、核心骨干員工管理、后備人才隊伍建設(shè)必備管理知識：資源配置原則、組織建設(shè)原則、項目排序原則、愿景與目標(biāo)如何關(guān)聯(lián)必備專業(yè)知識：由序列負責(zé)人完成必備流程制度知識：由序列負責(zé)人完成10-11年正式等19500-215009-10年預(yù)備等17500-195001、至少培養(yǎng)過1名三級員工晉升為四級員工2、有過市場、財務(wù)（含兼職）某兩個部門工作的經(jīng)歷8-9年四級職業(yè)等15500-175001、有過進行任職資格管理、績效管理、薪酬激勵中某兩個模塊的頂層制度設(shè)計的經(jīng)歷2、有過進行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、主持完成3個以上專業(yè)序列任職資格一紙禪建立的經(jīng)歷3、有過獨立主持同級別干部任職資格認證的成功經(jīng)歷4、有過進行人力成本分析和預(yù)警、提出措施并主導(dǎo)實施，提升KPI的成功經(jīng)歷崗位調(diào)配能力、建立績效管理制度與指標(biāo)、設(shè)計薪酬管理制度、建立任職資格管理制度、人均效率分析與預(yù)警能力必備管理知識：預(yù)算原則、價值導(dǎo)向如何落地、監(jiān)控原則、流程優(yōu)化的七個步驟、流程監(jiān)控點設(shè)計的三個要素必備專業(yè)知識：由序列負責(zé)人完成必備流程制度知識：由序列負責(zé)人完成7-8年正式等13500-155006-7年預(yù)備等11500-135001、有過進行任職資格管理、績效管理、薪酬激勵中某1個模塊的頂層制度設(shè)計的經(jīng)歷2、有過主持完成1個專業(yè)序列任職資格一紙禪獎勵的經(jīng)歷3、至少培養(yǎng)過1名二級員工晉升為三級員工4、有過市場、財務(wù)（含兼職）中某個部門工作的經(jīng)歷第七十六頁，共九十七頁。77人力資源序列任職資格一紙禪成長時間級等薪酬（元）成功經(jīng)歷能力與素質(zhì)必備知識5-6年三級職業(yè)等10000-115001、有過獨立開展績效管理、任職資格管理、薪酬激勵中某兩個模塊工作的分析、計劃、實施、改進的經(jīng)歷2、有過對所負責(zé)的流程進行7次以上知識庫建設(shè)，改善成本、質(zhì)量或進度的成功案例薪酬認定與調(diào)整、薪酬核算與分析、任職資格符合率提升、績效結(jié)果應(yīng)用、團隊建設(shè)、流程與制度建設(shè)能力必備管理知識：輔導(dǎo)員工的要點、流程的關(guān)鍵要素及表示方式必備專業(yè)知識：由序列負責(zé)人完成必備流程制度知識：由序列負責(zé)人完成4-5年正式等9000-100003-4年預(yù)備等8000-90001、有過獨立開展績效管理、任職資格管理、薪酬激勵中某1個模塊工作的分析、計劃、實施、改進的經(jīng)歷2、至少培養(yǎng)過1名一級員工晉升為二級員工2-3年二級職業(yè)等6200-7000有過獨立開展招聘業(yè)務(wù)、培訓(xùn)業(yè)務(wù)、獨立實施任職資格認證中某兩項的工作經(jīng)歷培訓(xùn)需求分析與計劃制定、培訓(xùn)效果評估、招聘需求分析與計劃制定、面試方法、知識庫建設(shè)、流程信息化必備管理知識：知識庫建設(shè)、會議管理要點、溝通、WBS、SMART原理統(tǒng)計與分析必備專業(yè)知識：由序列負責(zé)人完成必備流程制度知識：由序列負責(zé)人完成1-2年正式等5600-62001、有過獨立開展招聘業(yè)務(wù)、培訓(xùn)業(yè)務(wù)、獨立實施任職資格認證中某1項的工作經(jīng)歷2、有過對所負責(zé)工作進行3次以上知識庫建設(shè)、改善成本、質(zhì)量或進度的成功案例1-2年預(yù)備等5000-56001、有過獨立完成五險一金管理及福利發(fā)放、勞動統(tǒng)計、勞動關(guān)系管理、檔案管理、考勤管理、信息維護等人事管理工作中某3項工作的經(jīng)歷2、曾在指導(dǎo)下獨立完成培訓(xùn)組織、任職資格信息維護職稱評聘中某兩項的經(jīng)歷6個月-1年一級正式等4500-50001、有過獨立完成五險一金管理及福利發(fā)放、勞動統(tǒng)計、勞動關(guān)系管理、檔案管理、考勤管理、信息維護等人事管理工作中某2項工作的經(jīng)歷2、曾在指導(dǎo)下獨立完成培訓(xùn)組織、任職資格信息維護職稱評聘中某1項的經(jīng)歷培訓(xùn)組織實施、職稱評聘、五險一金管理及福利發(fā)放、勞動統(tǒng)計、勞動關(guān)系管理、檔案管理、考勤管理、信息維護必備管理知識：會議、匯報能力、PPT制作要點必備專業(yè)知識：由序列負責(zé)人完成必備流程制度知識：由序列負責(zé)人完成6個月預(yù)備等4000-4500第七十七頁，共九十七頁。78重要產(chǎn)品線總經(jīng)理任職資格一紙禪序號項目預(yù)備等（副總裁）正式等（高級副總裁）職業(yè)等1薪酬分為基本工資3.5～5.5萬+績效獎金基本工資5～8萬+績效獎金基本工資8～12萬+績效獎金2經(jīng)歷做過產(chǎn)品管理2年以上：區(qū)域副總經(jīng)理或者省辦主任2年以上做過產(chǎn)品管理3年以上，做過1年以上省辦主任，做過產(chǎn)品線或區(qū)域總經(jīng)理2年以上3專業(yè)/技術(shù)任職資格正式等條件中滿足3～4個產(chǎn)品管理和運營管理任職資格4級以上，營銷管理任職資格3級以上4管理任職資格管理者任職資格4級75分以上5基線素質(zhì)2.5級以上（良好及以上）6累計業(yè)績要求累計100億利潤空間（最大一年曾做到5億）7年承擔(dān)任務(wù)要求>=8億利潤空間第七十八頁，共九十七頁。79如何進行任職資格的設(shè)計子目錄任職資格設(shè)計的步驟某公司獨特的任職資格模型任職資格標(biāo)準(zhǔn)驗證方法第七十九頁，共九十七頁。80任職資格標(biāo)準(zhǔn)驗證方法采用標(biāo)桿測評的方法進行任職資格標(biāo)準(zhǔn)驗證任職資格各單元選取標(biāo)桿人物標(biāo)桿人物對照任職資格標(biāo)準(zhǔn)的能力項，逐項總結(jié)要點，提出標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化意見與會人員對照任職資格標(biāo)準(zhǔn)的能力項，補充標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化意見第八十頁，共九十七頁。81第二部分子目錄一、任職資格定義及體系構(gòu)成二、任職資格應(yīng)用三、如何進行任職資格的設(shè)計四、如何進行任職資格認證五、任職資格的落地及演進步驟第八十一頁，共九十七頁。82如何進行任職資格認證任職資格認證流程任職資格評議的方式