商務談判技巧與原則

商務談判技巧與溝通主講：譚曉珊第一頁，共七十頁。談判10問！作為一個談判者最不該做的事是什么？打破談判僵局最有效的策略是什么？面對咄咄逼人的談判對手，以微小的讓步，求得對方互惠的表示，是否可行？當雙方價格還有一定差距時，你提出折中方案是否妥帖？對方雖已做出讓步，但尚未達到你想要的結果時，你該怎么辦？當你喜歡某個物品，卻又吃不準價格貴賤時，你該怎么辦？當你想反悔以前的出價，或避免對方一味殺價時，最好的策略是什么？當你不愿再做退讓，并想促使對方盡快成交時，你該怎么辦？當你投入了太多時間、精力和金錢，談判卻沒有絲毫進展，或談判結果很不理想時，你該怎么辦？談判即將結束，你想最后一搏，擴大談判成果時，又該怎么辦？第二頁，共七十頁。博弈游戲：合作or欺詐每組得分統(tǒng)計表輪數(shù)/系數(shù)一組二組三組四組12*23*34*5總分游戲目標：看哪個組的收益最大？第三頁，共七十頁。課程提綱第一章：談判原則及行動綱領第二章：各自議價的技巧與方法第三章：涉外合同談判注意事項第四頁，共七十頁。第一章談判的原則及行動綱領第五頁，共七十頁。本章將探討以下五大問題

談判風格與行為表現(xiàn)談判的基本原則談判行動綱領之“十要/十不要”談判六個階段及工作流程防范談判中的9個漏洞第六頁，共七十頁。談判類型與戰(zhàn)略談判類型談判性質談判戰(zhàn)略談判結果分配型談判對抗、競爭競爭型戰(zhàn)略你輸我贏，或我輸你贏，或雙輸一體化談判對話、合作問題解決型戰(zhàn)略雙贏談判是各方為了獲得最大份額的有限利益而進行的實力較量！第七頁，共七十頁?！胺峙湫汀闭勁刑攸c：你輸—我贏；你贏—我輸

對固定份額進行分配，討價還價。一方所得，即為另一方所失，為了各自利益，雙方會據(jù)理力爭。

專注于相對收益，卻忽視了絕對收益！乙方30%甲方70%第八頁，共七十頁。

不拘泥于現(xiàn)有狀態(tài)和規(guī)則，以創(chuàng)見性策略，使雙方所得總量擴大。特點：雙贏

專注相對收益的同時，也強調絕對收益的重要性。

“一體化”談判大蛋糕小蛋糕甲方70%乙方30%甲方70%乙方30%總收益：100萬總收益：1000萬第九頁，共七十頁。你該怎么辦？你公司急需引進一項新技術，有兩家備選公司，它們的技術實力和水平相當，只是A公司價格比B公司高20%，且降幅很小，但A公司表示可以提高技術深度和高度，即可開放部分技術圖紙，且未來開發(fā)的新技術你公司有優(yōu)先購買權，并表達了合資意愿。此時你會……即便A公司的方案再誘人，但不能把價格談下來，你還是覺得很失敗。何況其價超出你們的預算。你需要核算一下A公司所提方案的價值，看它是否與其不肯出讓的價格相抵。以B公司價格壓A公司，同時以A公司條件向B提同樣甚至更高要求。A的價高、讓步小又態(tài)度強硬，你感到不舒服，決定放棄A而選B。第十頁，共七十頁。談判風格與行為表現(xiàn)果斷型不果斷型非情感型情感型巷戰(zhàn)斗士獨斷專行，喜歡挑戰(zhàn)，一切以“獲勝”為目的項目主管做事缺乏彈性，強調原則和標準；關注細節(jié)，對投資和收益很在意和事佬注重關系，害怕沖突，喜歡折中，易于妥協(xié)訓導師通過引導或刺激他人而左右局勢第十一頁，共七十頁。談判小測試你早就聽說你的談判對手不僅胃口大，條件苛刻，且態(tài)度一貫咄咄逼人，但與之合作對你公司極為重要，你的上司特意吩咐你盡一切可能達成交易。于是，你會……采用懷柔政策，期望以微小的讓步，換取對方善意的回報。你認為雙方合作是互惠互利的，你的讓步要以對方的讓步為基準，決不能一味妥協(xié)，要不然你將采用冷戰(zhàn)策略，讓其知難而退。采用與之同樣強硬的態(tài)度，硬碰硬，殺其威風，逼其收斂不當行為。了解什么是影響對方達成交易的決策標準，冀此說明雙方合作的價值，如果對方不為所動，再提出條件性妥協(xié)的辦法。第十二頁，共七十頁。談判的基本原則談判的基本原則交換原則贏家原則效率原則第十三頁，共七十頁。你該怎么辦？你公司接到客戶一個急單，須在30天內購進一批引擎軸承，否則無法完成該訂單。原供應商無法按期交貨，惟有新進入該領域的G公司能供貨，其報價為250美元/個（低于市場平均價），你公司以往采購價是285美元/個，此時你會：因其低于市價，有悖行規(guī)，所以懷疑其產品質量或其他方面有問題，不敢貿然簽約。認為對方是賠本賺吆喝，旨在打入你公司的供應體系，你欣然接受了此價。感到自己以往被原供應商耍了，希望從它那里找回自尊，于是狠命砍價：我們只能接受170美元/個。很外交地說：“哦，這個價格難以接受……”一面掩飾自己的驚訝，一面看看對方是否還能降。第十四頁，共七十頁。談判者最不該做的事就是：輕易接受對方的第一次出價！第十五頁，共七十頁。你該怎么辦？你公司經過多方考察后，決定向德國紐曼公司引進一條繼電器生產線。雙方在技術標準和供貨上達成共識，對方報價360萬美元，其中技術費及服務費為110萬美元，設備價為250萬美元。經過前幾輪談判，技術及服務費已敲定，但進入設備價談判時，對方突然將其提價8%，并稱他們把價格報上去后挨了領導一頓臭罵，因設備價早在一個月前就上調了。此時你會…趕緊調整談判策略，1、確保技術費不變，使談判范圍僅限于設備價；2、調高預算；3、盡力把8%打下來。認為對方?；ㄕ校静焕頃涮醿r要求，仍按原來主張與其談判。提出更高的技術要求、性能保證和苛刻的付款，反過來向其施壓。表示憤怒，并威脅對方恢復原價，否則退出談判。第十六頁，共七十頁。談判行動綱領之“十不”不要接受對方第一次出價不要說價格好商量不要過早出價不要讓步太快、太大未接到對方回應不修改己方主張決不讓步，除非交換不要就價格而談價格不要卷走談判桌上最后一分錢不要讓領導過早介入談判不要讓對方起草合同第十七頁，共七十頁。你該怎么辦？兩年來你一直努力向國外一家大公司推銷齒輪，無奈對方不愿舍棄原供應商。不過今天好運來了，對方提出只要你能在90天內交貨，就向你定制1000個齒輪。你清楚定制齒輪通常需要120天，而90天實在很難辦到，何況還有運輸時間。你實話相告，并給對方的報價是：800美元/個，外加25000美元設計工藝費。但對方堅持90天內接貨，此時你會怎么做？指出90天交貨的不可能性，如果無法說服對方，只好放棄這筆交易。認真與對方溝通，了解90天交貨的原因，看看有沒有變通的做法。懷疑對方避實就虛，故意以交期迷惑你，掩蓋其更“陰險”的目的。表示愿意按期交貨，同時指出：如果必須90天交貨，就得加收5%的趕工費，還必須改海運為空運，這筆費用約6000美元也須計入總價中。不管三七二十一，先拿下訂單再說。第十八頁，共七十頁。談判行動綱領之“十要”要堅定你的談判決心要緊緊盯住實質性問題要求越多，得到的越多要鼓勵對方提出折中要做好退出談判的準備要給自己和對方臺階下要不斷提問和確認要有耐性、韌勁和毅力要把所有細節(jié)談妥，勿留尾巴要關注利益而非立場第十九頁，共七十頁。談判的六個階段準備階段求同階段報價階段僵持階段讓步階段簽約階段發(fā)掘對方決策標準求證對方是否符合要求表達你的合作意向談判關鍵形成議價區(qū)實力、智慧與耐力的較量讓步=交換+補償收集分析相關信息評估考量交易方謹防地雷和陷阱第二十頁，共七十頁。談判準備階段的工作流程

確定談判目標確定談判議題評估你我雙方的實力制定談判策略和行動方案第二十一頁，共七十頁。確定談判目標談判目標分析表我方目標備注必達目標底線目標期望目標第二十二頁，共七十頁。確定談判議題談判議題設定表談判議題權重優(yōu)先級與議題相關的問題分歧性解決辦法11、2、3、21、2、3、31、2、第二十三頁，共七十頁。優(yōu)/劣形勢分析（1）

賣方角度客戶關注因素與我方表現(xiàn)客戶關注因素權重我方（賣方）競爭者A競爭者B表現(xiàn)評分表現(xiàn)評分表現(xiàn)評分總得分第二十四頁，共七十頁。優(yōu)/劣形勢分析（1）

買方角度我方關注因素與供應商表現(xiàn)我方（買方）關注因素權重供應商A供應商B供應商C表現(xiàn)評分表現(xiàn)評分表現(xiàn)評分總得分第二十五頁，共七十頁。優(yōu)/劣形勢分析（2）談判雙方優(yōu)/劣勢分析表我方對方備注優(yōu)勢劣勢談判實力第二十六頁，共七十頁。談判實力的10大要素談判實力十要素

選擇權時機

關系有效信息資源控制影響力專家力量創(chuàng)新力Knowledge專業(yè)知識Skill技巧資金、原材料、技術、許可證、進出口配額、土地開發(fā)權、客戶及渠道第二十七頁，共七十頁。需求-BATNA評定表需求水平表你的需求狀況需求值你的需求水平急迫=-2較迫切=-1一般=0低=+1最低=+2對方的需求狀況需求值對方的需求水平急迫=+2較迫切=+1一般=0低=-1最低=-2你的需求分值=你的需求水平+對方的需求水平-4-3-2-10+1+2+3+4弱一般強第二十八頁，共七十頁。需求-BATNA評定表BATNA表你的BATNA（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)BATNA值你的BATNA值最好=+3良好=+2好=+1認可=0尚可=-1差=-2極差=-3對方的BATNABATNA值對方的BATNA值最好=-3良好=-2好=-1認可=0尚可=+1差=+2極差=+3你的BATNA分值=你的BATNA值+對方的BATNA值（弱）-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6（強）第二十九頁，共七十頁。整體談判實力表你的整體談判實力=你的需求值+你的BATNA值-10-9-8-7-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6+7+8+9+10弱強估計和量化談判實力，是為了幫助你戰(zhàn)略地評估和追蹤談判影響力及實力的變化，以達到改進和增強你的談判實力之目的。第三十頁，共七十頁。制定談判策略和行動方案備選方案評估表備選方案方案的效用值（最優(yōu)/次優(yōu)/底線）風險性對方可接受性1、

2、

3、4、BATNA

第三十一頁，共七十頁。項目談判前的價值評估評估項目的三大因素獲利有多大項目每年可產生的經營凈現(xiàn)金流是多少獲利的周期有多長這種獲利水平能持續(xù)多長時間風險有多高收益與風險之間的比例是多少，你是否有能力承擔或規(guī)避風險評估合作方的六大指標作用資信狀況決定雙方合作的安全性財務狀況企業(yè)健康指標投融資能力和經驗項目實現(xiàn)的前提投資規(guī)模是否與擬建項目相符決定項目的規(guī)模大小是否擁有先進技術決定項目的成長潛質和發(fā)展空間投資信心決定項目合作成功與否進入實質性商務談判階段投資責任/投資期限/投資方式/虧損負擔/技術轉讓或特許使用/利益分配/違約責任第三十二頁，共七十頁。案例：未對合作對象嚴格考證的代價案例背景：法國一家熱力公司計劃與江蘇某熱電廠進行合資。雙方合資的目的是在江蘇建造熱電聯(lián)產廠?？偼顿Y額為3000萬美元，注冊資本為總投資的40%，資本金由法方和中方分別出資70%和30%。中方主要以項目所占地的使用權和廠房作為出資，土地使用價值由權威資產評估公司出具證明。該談判分技術和商務兩部分。技術談判涉及問題有：電、熱年產量、熱電聯(lián)產的鍋爐規(guī)格、渦輪發(fā)電機性能及燃煤產地、規(guī)格、儲存量等。商務談判除主合同外，雙方就供電合同、供熱合同、燃煤購買合同，以及投資回報率進了曠日持久的談判。因未來盈利匯出涉及國家外匯管理局的相關規(guī)定，外方要求該部門出具投資所產生的利潤匯出境外的擔保函，并要求當?shù)卣鼍咴擁椖吭谪斦昂笄诜矫娴闹С趾?，并將這些要求作為談判的先決條件。經歷了長達一年半的談判，雙方終于達成共識，談判成功，但在履行合同中卻出意外，外方的投資資金并未落實——向瑞士銀行的項目融資失敗！以至于合資項目解體。第三十三頁，共七十頁。防范談判中的9個漏洞目標和主旨不明確，不知道我方到底想要什么，哪些條款是必達項，是不容妥協(xié)退讓的，以至于在談判中你的主張飄忽不定，時而提出這個要求，時而又闡明那個立場，東一榔頭西一棒無法讓對方真正意識到你在這項條款上的強烈要求，從而忽略、回避或不重視你的主張。不能堅定不移地沿著我方設定的談判方向前進，常被對方拋出的信息所誘導，思考點被牽引到錯誤的線路上，而這正是對方所想看到的，其結果是大大偏離我方主旨，掉入對方預設的陷阱中。未能通過提問等技術手段，發(fā)現(xiàn)對方需求、問題、不足和破綻。即便獲知對方的困境和不足，卻不知如何利用對方之不利向對方施壓，逼對方做出讓步，從而使我方錯失了獲得有利談判條款的籌碼。其實，針對問題，拋出具有足夠殺傷力的BATNA，談判態(tài)勢將會發(fā)生戲劇性的變化。第三十四頁，共七十頁。防范談判中的9個漏洞不注意傾聽對方的表述，總是想著如何反駁、勸說或闡述我方觀點，往往是忽略或漏掉了對方陳述中的重要信息，同時又因過多并急于表述我方立場和要求（過早出牌），暴露出我方不足和劣勢。要掌握談判的主動權，應盡可能地探明對方的所有需求、問題，明確對方的主張和要求，將所有問題統(tǒng)盤考慮后，再出牌才會更安全，而不致陷入對方設下的一個個伏擊圈。不善于運用求證和確認這兩把武器。人們往往在表述和理解上會出現(xiàn)偏差，所以切勿不經任何求證和確認，想當然地理解對方的意思，這很可能會因理解上的偏差和歧義，造成日后不必要的麻煩和合同糾紛。再就是，當對方不小心說漏嘴，或不經意地拋出一個信號，或表示可以在某項條款上做出讓步時，千萬不可一帶而過，應進一步求證、確認，以使雙方在該條款上落實敲定下來，以防對方反悔并推翻其承諾，而使我方錯失爭取權益的機會。談判中缺乏創(chuàng)造性，談判雙方總是膠著于問題中，尤其是談判陷入僵局時，大家各執(zhí)一詞，據(jù)理力爭，不能開擴思路，跳出固有的規(guī)則、模式和框架，運用談判實力和技巧，找到解決沖突和分歧的有效途徑和辦法。第三十五頁，共七十頁。防范談判中的9個漏洞每輪談判結束時，未進行總結（重述這輪談判的議題是什么，哪些問題雙方已達成共識，還有哪些問題存在分歧，需要進一步商榷，下一輪雙方將在哪些問題上磋商等）；下一輪談判開始時，也未對上輪談判內容進行回顧。如此一來，雙方在達成和未達成共識的條款上含糊不清，出現(xiàn)認識和理解上的偏差，并為一方推翻其前期允諾提供了機會，還使談判的效率低下，進展緩慢，談判的節(jié)奏難以控制，更無法達到每輪談判的預定目標。談判

團隊的協(xié)同性不夠。盡管談判前各方都依據(jù)“資源和優(yōu)勢互補”的原則組建談判小組，并進行人員分工，但實際操作中，整個團隊卻不能很好地打配合，陳述觀點、表達己方立場時，往往出現(xiàn)多個聲音——沒有統(tǒng)一思想、統(tǒng)一立場、統(tǒng)一要求，其結果容易被對方鉆空子，甚至采用“分化瓦解、挑撥離間、各個擊破”的策略，達到其目的。談判前的準備不夠充分，且缺乏方法與流程，致使談判的隨意性增大，談判的控制力減弱。比如：對我方與對方優(yōu)、劣形勢分析欠缺，以至于無法找到和確定我方的BATNA，并預測對方可能的BATNA；再就是，沒有確定談判議題，并對每個議題進行分析歸類，確定哪些是容易產生重大分歧的，哪些不會引起太大爭議；每個議題的優(yōu)先級，即先談什么，后談什么，以至于無法有效地掌控談判節(jié)奏。第三十六頁，共七十頁。談判實戰(zhàn)演練

鋁業(yè)合資項目談判第三十七頁，共七十頁。第二章各自議價的技巧與方法第三十八頁，共七十頁。各自議價模型開價的技巧了解并改變對方底價如何在僵持中保持強勢巧妙使用BATAN讓步的技巧與策略認知對比法與沉錨效應用決策樹確定競價簽約的五大要訣

本章探討以下九大問題第三十九頁，共七十頁。你該怎么辦？你們是一家生產制造型企業(yè)，品牌影響力不大，客戶只想以10萬元的價格購買你們50萬元的產品，作為銷售經理你會……爭取銷售機會，積累成功案例，同意10萬元成交。既然找到我們，一定是我們的產品有優(yōu)勢，并切合客戶需求，所以提高售價到40萬元，待價而沽。比較10萬元與50萬元產品的不同功能，以及為客戶帶來的利益點，引導客戶從關注價格到關注價值。從10萬開始，多爭取一萬是一萬。最初開價50萬，隨后再慢慢降價。表明價格的合理性，實在不成再提出折中方案。第四十頁，共七十頁。各自議價模型買方賣方成交價議價區(qū)域

出現(xiàn)僵持報價報價60元280元B期望價90元110元100元B底價S期望價S底價80元150元讓步區(qū)域：50讓步區(qū)域：190第四十一頁，共七十頁。開價技巧（1）：減法與加法

西歐式報價——高開低走，做減法日本式報價——低開高走，做加法第四十二頁，共七十頁。開價技巧（2）：先聲奪人與后發(fā)制人當市場不成熟，產品價格不透明，而你對對方的預期有所感知時，先聲奪人先出價可起到引領價格，影響對方的作用。在你沒有掌握足夠信息或標準，無法確定某物品對購買者的價值時，或拿不定主意，或對價格吃不準時，不要輕意出價，而應后發(fā)制人。作為賣方要盡量推遲報價，讓客戶先開價，以了解其預算、承受力及真實需求，從而提供相應的產品或服務，并掌握談判的主動權。作為買方也要避免先開價，通過提問旁敲側擊打探賣方情況，了解其利潤目標及價格底線，并要求對方提供詳細的成本分析表，以測算對方底價，為議價提供依據(jù)。在談判前要先了解同類產品價格指數(shù)是在下降，還是上升。賣方要了解買方曾購買同類產品的價格；買方則應了解賣方產品在同類產品中的價格水平，以及定價策略。第四十三頁，共七十頁。開價技巧（3）：敢于設定高目標

設定高目標的目的：1、拉開初始開價與底價的距離，以增大談判空間。2、獲得較理想的談判結果。3、讓對方有贏家的感覺。無論是買方還是賣方，都要敢于設定高目標。最初開價極為關鍵，買方要盡可能壓低價格，或要求更大的折扣；賣方則要敢于開高價，但不管怎樣雙方都應在對方能承受的價格范圍內出價，否則對方會覺得你毫無誠意，沒興趣談下去。雙方的承受力各不相同，切勿想當然地認為這個價對方不會接受，而降低了期望值。記?。耗銓Ψ搅私庠缴?，你的目標設定要越高。讓對方承受他能夠承受的最高限。假如對方能支付20萬元，你要盡可能讓他在20萬元附近，比如19.8萬元成交。假若對方能接受20%的折扣，你要盡可能爭取到。第四十四頁，共七十頁。開價技巧（4）：設定價格幅度談判開始，你不了解對方的預算和承受力時，給出一個價格幅度，比拋出一個固定價，你的控制力會更強。引導對方在你給的價格幅度內還價，將使你的獲利更大。告訴對方之所以有一個出價幅度，是要看對方的交易條件比如：質量保證、服務支持，或雙方合作的長期性而定。如此避免了你報出一個價格后，對方又提出得寸進尺的要求。下限期望價：你的期望值底價：你能承受的你的出價幅度11000元9500元8000元5000元上限：不要把對方嚇跑賣方期望價：你的期望值底價：你能承受的4000元9000元7000元6000元下限：不要把對方嚇跑上限買方你的出價幅度第四十五頁，共七十頁。開價技巧（5）：創(chuàng)造“消費者剩余”數(shù)量價格需求曲線產品實際售價客戶認知價消費者剩余價值“消費者剩余”價值，即客戶認知價值與產品實際價格之間的差額。差額越大，消費者剩余價值越大，成交的可能性越高。第四十六頁，共七十頁。你該怎么辦？公司急等著引進一條生產線，以上馬一個新項目，公司要求你既要確保產品質量，價格又要盡可能低，并期望以400萬美元成交。經過對數(shù)家供應商的考察和技術、質量、服務和價格比對，你擬定了其中一家，經過幾輪討價還價，對方價格降至480萬美元就不再動了，并指出以FOB計價。此時你會……聲稱無法接受，并向對方發(fā)出最后通牒：要么降價，要么退出談判。讓對方解釋其價格依據(jù)，以找出價格中的水份。另辟蹊徑，購買不成提出租用這條生產線，看對方反應。繞開價格，提出四個要求：一、以DDP（完稅后交貨）計價；二、對方負責安裝調試并承擔費用；三、扣15%的質保金；四、保修期后更換零部件價格打5折。告訴對方你能接受的價格在250萬美元至300萬美元之間。放出煙霧彈誘其上鉤，比如故作神秘地將寫有：“那家公司才400萬美元，我們不能同意他的價?！钡募垪l遞給同伴，并試圖讓對方偷偷看到。第四十七頁，共七十頁。價格談判的五個步驟說明價格結構、成本構成定價標準及方法詢價/報價價格解釋價格分析價格評論討價還價比價并找出對方定價的水份闡述對方定價中不合理的成份制作詳細的詢價單/報價單第四十八頁，共七十頁。你該怎么辦？當談判陷入僵局，對方拒絕你的建議，并對你的要求置之不理時，你會…考慮對方異議中的合理要求，據(jù)以修改己方的主張及方案。等待對方給予回應或提出新方案。指出對方異議中的不正當要求，并加以反駁。采用迂回戰(zhàn)術，跳出膠著的問題，引入一個新議題，以避開爭議點?？纯词欠衲苡谩跋鄼C性協(xié)議”來解決問題。借助盟友或第三方從中調和，以打破僵局，促進雙邊對話。保持一段時間的冷戰(zhàn)，而后提出二選一的方案，讓對方選擇。評估一下達不成協(xié)議的替代性方案（BATNA）。擺出中止談判的姿態(tài)，使對方知難而退。換人或換地點談判。第四十九頁，共七十頁。打破僵局的10大策略重新審視雙方的需求、利益和交易的本質，避免在某些細枝末節(jié)中糾纏。撇開膠著的問題，引入一個新話題，以推進談判。以開放的心態(tài)，積極與對方探討更有創(chuàng)造性的解決方案。一方假裝失去理智唱黑臉，另一方則唱白臉從中說和。將權力鏈條向上移動，讓上級領導介入談判，給對方一種受到重視的感覺。找到對方不足和困境向其施壓，以降低對方期待。使出鎩手锏——BATAN（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)，以威脅對方，迫使對方讓步。下最后通牒，迫使對方盡快做決斷。釋放煙霧彈，欲擒故縱，看對方反應。采用“如果……那么……”的條件性妥協(xié)。第五十頁，共七十頁。BATNA（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)即協(xié)議的最佳替代方案或稱“鎩手锏”。BATNA方式退出談判冷戰(zhàn)保持僵局接觸其它潛在合作方自己生產而非外包訴諸法律非自行解決建立聯(lián)盟運用BATNA的目的：讓你的掌控能力更強，手中的籌碼更有效。運用時要知已知彼，明確自己的BATNA，了解對手的BATNA。巧妙使用BATNA案例：兩個不同結果的并購案第五十一頁，共七十頁。你該怎么辦？假如你有1000元的讓步空間，由于形勢所迫，你不得不做出讓步。那么，你會如何做？1000——0——0——0為了表示誠意，你一次性讓到位。

0——0——0——1000堅持不動，直到客戶準備放棄時再讓。250——250——250—250對方要求一次，你讓一次，每次數(shù)量都一樣。100——200——300——400先以小讓步試試深淺，然后逐漸加大幅度。400——300——150——100——50讓步幅度逐漸減小。600——400——0——0你不愿糾纏下去，第二次讓步后告訴對方：這是我們的最后底限，成就成，不成也沒辦法。”第五十二頁，共七十頁。讓步的技巧與策略（1）1、報價與底價之間的距離稱為“讓步區(qū)域”，該區(qū)域越大，讓步空間越大，談判控制力就越強。2、底價是你的心理承受價，也是你設定的止損點，超出此價，可決定是否退出談判。3、將期望目標堅持到最后一分鐘者，比一開始就輕易放棄者，能獲得更理想的結果。

報價底價讓步區(qū)域讓步幅度退出談判點/止損點期望目標第五十三頁，共七十頁。1、讓步前要明確哪些方面對你極為重要，不能讓步；哪些權益可以適當退讓或放棄，但應作為交換的籌碼。2、不到萬不得已，不要輕易讓步。即便要讓，也要讓對方做出艱苦的努力，以使對方重視每次讓步，從而避免對方得寸進尺。3、讓步幅度要科學，讓步的次數(shù)可以多，但幅度要小，即一點一點地讓，不要一下讓步太大，而且讓步幅度要由大到小，以讓對方感到再想獲得優(yōu)惠很艱難，從而打消對方討價還價的企圖。（譬如：甲讓步三次，每次讓步5元，共計15元；乙讓步四次：5元、3元、2元、1元，共計11元）4、每次讓步前要預測對方的反應，如果對方未做出相應的表示，你的讓步則意味著無償放棄某些權益而顯軟弱。

讓步的技巧與策略（2）案例：柴油發(fā)電機組談判策略第五十四頁，共七十頁。案例：步步為營的談判策略（1）案例背景：意大利某化工廠（意方）、香港化工公司（港方）與河北某市開發(fā)公司（中方）成立化工合資公司，意方、港方各占股35%，中方占股30%，意方以全套二手設備投入計價200萬美元，中方以土地和廠房投入計價1000萬元，余款系港方投資現(xiàn)金。意方任董事長，港方任總經理，負責日常經營，中方任副總經理。然而，合資企業(yè)成立三年，不見效益，卻問題成堆，矛盾重重。中方提出退股，意方挽留。中方決定退出一半股份，即從30%降至15%，出讓價為450萬元，意方認為價格合理收購了這部分股份。一個財政年過去了，合資企業(yè)仍沒有太大起色，中方感到無利可圖，決定全身退出，并提出15%股價的出讓價為1800萬元。意方提出質疑：一年前以450萬元出讓15%股份，為何短短一年時間，價格飆升如此之大？第五十五頁，共七十頁。案例：步步為營的讓步策略（2）相距400萬，要求折中第二次讓步：1300萬第三次讓步：1350萬650萬第一次讓步：1500萬第二次讓步：1400萬第三次讓步：1350萬300萬中方與意方各自讓步情況：1800萬中方450萬意方中方分析了4年來開發(fā)區(qū)的地價和廠房造價變化情況（價格解釋），并提出由權威資產評估機構對中方投入資產進行評估，評估結論是高于1800萬元。第一次讓步：1100萬第五十六頁，共七十頁。讓步的技巧與策略（3）讓步=交換+補償：為了促使對手作出更多讓步，可把自己的讓步，作為一種交換與補償。譬如，你在價格上作了讓步，必須讓對手在付款條件上作出讓步，或要求其訂購更多數(shù)量的產品，或購買其它互補性、交叉性交品；你不愿在價格上讓步時，可向對方多提供一項額外服務。當雙方爭執(zhí)不下，分歧較大時，可采用“談判議題整合法”，即暫時放下糾纏不清的問題，引入一個新議題，以打破僵局。譬如：雙方在某一個合作項目的收益分配上互不相讓，甲方堅持五五分，乙方則堅持四六分。為避免僵局，甲方引入一個新議題：如果乙方愿意以象征性價格轉讓其長期閑置的一條生產線，我方可以接受40%的收益分配。善用“后手權力”，以擴大你的談判成果。當雙方在主要條款上達成共識，即將簽約時，你可以裝作突然想起某事似的，提出一個此前從未談及，與該項目相比小很多的要求，以獲得額外的收益。盡可能掩飾自己讓步的真實動機，以免被對方抓住把柄。不可犧牲單次交易的有利條款，來維護長期合作關系。關系方面的問題不可能通過交易中的讓步來解決。第五十七頁，共七十頁。簽約的五大要訣雙方達成共識后，不要說太多題外話，立刻簽約，不要拖延，以免夜長夢多。談判的協(xié)議文字要簡明扼要，但內容要具體，不要有模棱兩可的語句，對每個字詞、語句都要細加推敲，以免產生不必要的爭議（譬如：區(qū)分“訂金”與“定金”；聯(lián)想收購IBM的PC一案中，合同規(guī)定：新公司將會讓IGS承接新公司產品的售后服務，產品一詞為Product，大寫的P，即新公司交割后生產的臺式機和筆記本電腦，如果小寫的p，則指聯(lián)想生產的所有產品。工程結算總價=合同價（或預算造價）+材料價差+設計變更+現(xiàn)場簽證+增加項目-減少項目+獎勵-罰款

別讓誤解和歧義不加質疑地過去，否則麻煩不會消失，只會延后發(fā)作，甚至造成合同無法執(zhí)行下去。不要輕易在對方擬定的協(xié)議上簽字，以免授人把柄。簽約后，不可得以忘形透露自己的底價，否則會讓對方有上當或不舒服之感。即使你占了便宜，也要讓對方感到你付出了很多，能達成合作很不容易，以使對方有滿足感和成就感，并讓對方保持尊嚴。案例：電容器生產線驗收合格率糾紛第五十八頁，共七十頁。本章小結實質性談判階段：報價階段——僵持階段——讓步階段——簽約階段開價時，在對方能承受的范圍內，實施“高開低走”。采用決策樹確定競價，將使你的出價更合理有效，避免遭受“勝者的不幸”。盡可能了解并影響對方底價，以把對方的期望拉近自己的目標。僵持階段，要隱藏弱點，保持強勢，善用BATNA，降低對方期望值。不得以而讓步時，要小幅讓步，并在對你不重要的方面讓步，每次讓步要獲得對方相應的補償。簽約時，保持低調，但要自信，切勿得以忘形，即便交易達成也不可透露你的底價，同時，還要避免合同中的歧義。第五十九頁，共七十頁。第三章涉外合同談判注意事項第六十頁，共七十頁。本章將探討以下五大問題影響進出口商品價格的因素價格術語的使用技巧謹防D/P、D/A和L/C的陷阱開立信用證的注意事項合同爭議原因分析及規(guī)避手段第六十一頁，共七十頁。影響進出口商品價格的因素運輸距離

貨物品質及規(guī)格交易量大小價格因素

支付條件及匯率變動交貨地點與條件季節(jié)波動小貼士：如果進口方堅持以較疲軟的貨幣支付時，應在合同中附加“保值條款”，即以某種較堅挺的貨幣計價，并按計價貨幣與支付貨幣的現(xiàn)行匯率折合支付。第六十二頁，共七十頁。價格術語的使用技巧在出口業(yè)務中采用CIF或CFR術語，比采用FOB更有利。如果運價可能上漲，應選用由對方安排運輸?shù)膬r格術語成交，以避免運價上漲風險。如果采用FOB合同，對于買方派船到港裝貨的時間和地點應在合同中明確規(guī)定，以免賣方貨已備齊，船卻遲遲不到。否則賣方可向買方索要罰金和賠償金，也可拒絕交貨。選擇價格術語時應結合支付方式。對于出口方，如果采用貨到付款或托收等商業(yè)信用的收款方式時，盡量避免采用FOB或CFR術語。因這種條件下，由買方自行辦理貨運保險，如果履約時行情對買方不利，買方拒收貨物，就有可能不辦理保險，一旦貨物在途中出險將導致錢貨兩空的局面。防范的辦法就是：賣方應在當?shù)赝侗！百u方利益險”。在FOB條件下，有些國外買方常在信用證中要求賣方提交的提單以買方作為托運人，這時買方應予以警覺，以防風險。CFR合同下，由賣方負責租船裝貨，有些賣方在延遲交貨時可能串通船方將提單日期提前，以掩蓋其延遲交貨的事實，買方發(fā)現(xiàn)可據(jù)此拒收貨物或提出索賠。第六十三頁，共七十頁。謹防D/P、D/A中的陷阱D/P（付款交單），即出口人的交單以進口人的付款為條件。有兩種：即期付款交單（D/Patsight)和遠期付款交單(D/Paftersight)。在中東、亞洲和歐美一些國家規(guī)定，D/P遠期一律視為D/A。按國際慣例規(guī)定：進口國托收銀行具有保管單據(jù)和到期付款的責任，但是一旦國際慣例與當?shù)胤上鄾_突，必須服從當?shù)胤煞ㄒ?guī)和銀行條例執(zhí)行。所以涉外交易中要了解各國的結算習慣和操作模式，以防不必要的風險。D/A（承兌交單），即出口人的交單以進口人在匯票上承兌為條件。也就是說，進口人只要在匯票上承兌就可取得商業(yè)單據(jù)，憑此提走貨物。一旦進口人缺乏信譽，到期不付款，出口人將承受貨款兩失的損失。第六十四頁，共七十頁。信用證（L/C）結算中的風險條款正本提單直接寄送開證申請人的條款。如要求“受益人簽署證明書，證實他們在裝船后用快遞直接寄出了3份正本提單中的一份給申請人，另需一份快遞收據(jù)副本?！边@實質是將信用證的銀行信用轉為商業(yè)信用，只要有一張單據(jù)提貨，其余正本均告無效，受益人收匯風險大增。信用證限制運輸船只、船齡和航線的條款。如要求“船公司證明書，證實船只船齡少于15年。”如果由出口方租船，找不到相應船只，申請人又不肯修改條款，勢必使貨物長期堆積碼頭而遭受損失。含空運提單和郵包收據(jù)的條款。這兩種形式下的提貨，并