SE同步工程培訓(xùn)課件

同步工程初級一、同步工程簡介同步工程（SE），亦稱工藝同步工程（PSE),是對產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)（制造和支持等）過程進行集成、并行的系統(tǒng)化工作模式。它特指工藝審核與產(chǎn)品研發(fā)同步，協(xié)助產(chǎn)品設(shè)計部門優(yōu)化產(chǎn)品制造工藝，改善并提高產(chǎn)品的可制造性，輔助產(chǎn)品更容易在制造階段實現(xiàn)。由于工藝及相關(guān)過程的提前介入，將原本要留到工藝實施或者其他相應(yīng)階段時才可能會暴露的問題提前至產(chǎn)品研發(fā)期暴露并予以解決，以期使產(chǎn)品研發(fā)和后期的工藝實施等盡量實現(xiàn)無縫對接，通過防止產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)實際脫節(jié)來縮短車型的研發(fā)周期、降低研發(fā)的成本投入同時整合并提高整車的車身質(zhì)量。二、SE基本知識1、定位孔凸起孔的凸起有利于加大硬度、強度增加2.凸起有利于防止漏水La1.孔的位置一般垂直于面。垂直線在一個面上

2.孔的直徑最好的范圍

(最小:?8,?10,中等:?10,?15,

最大:?20,?25,特殊:?6)

3.兩孔之間的距離[a]/件的長度[L]≥0.6

4.測量孔時，孔的位置必須垂直一個面

5.一般在件上有2個定位孔(特殊情況:為1個)二、SE基本知識1、定位孔AAdSec.A-Aa角度萬一不可能落下出銷孔為定位孔。a:孔與件的距離d:孔的直徑一般:a≥4+??tan(30°)0.3（角度為60度）特殊:a≥4+??tan(45°)1（角度為90度）YXyx1.定位塊與壓緊塊(兩定位塊、壓緊塊之間的距離[x,y]/沖壓件的尺寸[X,Y]≥0.6)2.定位塊、壓緊塊的尺寸≥□20(塊的倒角=2mm)1、定位孔二、SE基本知識1、定位孔d1d2d1≥Φ16planed2≥Φ30planed2d1d1≥Φ12d2≥Φ24二、SE基本知識2、定位銷ld定位銷于凸出件的距離最小為5mm.例I定位孔≤Φ10d=16例II定位孔>Φ10d=定位孔的直徑+6l≥5mm二、SE基本知識3、搭接dR-end搭接邊:d≥2mm(特殊情況

:d≥1mm)焊點d使焊點的兩個件搭接的更緊，減少件的變形d≥2mm(一般)d≥1.5mm(特殊)(最特殊:d≥1mm)盡可能少于3層焊接二、SE基本知識4、焊點dug定位塊:u焊槍的尺寸:gd=(u/2+g/2)+2例I:d≥(19/2+35/2)+2=29mm例II:d≥(16/2+30/2)+2=25mm一般情況,d=29mmd1=2mm二、SE基本知識4、焊點最小焊接距離例I:2層焊:選擇薄板例II:3層焊:選擇厚板選擇3層焊中最上面的或最下面的件板厚最小焊接距離一般鋼t20t高強度鋼t20t+5特高強度鋼t20t+10二、SE基本知識4、焊點t1:上面t2:中間t3:下面焊點層數(shù)≤3(special:4)厚度(t1+t2+t3)≤5板厚困難度over0.8mm○over0.6mm□under0.6mm△上面/下面

困難度0.7~1.34○0.5~0.69,1.35~1.67□~0.49,1.68~△位置困難度向下,width○垂直□向上△板厚板厚等級位置O好□一般?不好二、SE基本知識4、焊點外漏焊點點焊和二保焊的間距二、SE基本知識5、二保焊首選平焊，盡量不用立焊，避免仰焊盡量避免的幾種情形二、SE基本知識6、涂點膠二、SE基本知識7、裝配避免三面貼合R1≥6R2=(R1+4)R1≤5R2=(R1+2)避免拐角干涉二、SE基本知識7、裝配IncaseofreducingmatchinglayerofpanelsUnacceptableareaforspotmark二、SE基本知識7、裝配螺栓裝配二、SE基本知識7、裝配Hingemountingarea1)Sameplaneforupperandlowerarea2)Beparallelwithcarline3)GivesomeseatforhingemountingHingemountingarea1)Sameplaneforupperandlowerarea2)Beparallelwithcarline3)Givesomeseatforhingemounting1、SE定義2、SE的基本理念3、SE同步工程運用及特點4、SE同步工程與項目開發(fā)管理的關(guān)系5、SE同步開發(fā)與順序開發(fā)的優(yōu)缺點對比匯總6、SE同步工程與TPDS的關(guān)系7、實施SE同步工程可帶來的效果8、其他汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)流程和交付物體系簡介9、福田公司的六級項目一級流程及交付物體系10、SE同步工程在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用11.蒙派克、迷迪新車開發(fā)業(yè)務(wù)體系的成果第一部分SE同步工程理論基礎(chǔ)知識181、SE定義：

SE：SimultaneousEngineering。SE是同步開發(fā)工程的意思，它包括營銷和消費者研究、產(chǎn)品概念開發(fā)、各個系統(tǒng)設(shè)計、工藝工程開發(fā)及其他各業(yè)務(wù)工作的同步進行，在設(shè)計環(huán)節(jié)中包括車身、附件、底盤、電器的同步進行，在工藝環(huán)節(jié)包括沖壓、涂裝、焊接、總裝及質(zhì)量培育相關(guān)業(yè)務(wù)的同步進行。廣義上講，SE是從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)到形成產(chǎn)品全業(yè)務(wù)過程的一種全業(yè)務(wù)開發(fā)管理、技術(shù)路線、技術(shù)方法和管理手段。研發(fā)與生產(chǎn)準備的同步工程所需的體系結(jié)構(gòu)通常由工程設(shè)計、質(zhì)量管理、過程管理、軟件環(huán)境和生產(chǎn)制造等5個系統(tǒng)組成（見圖1）。同步工程圖1營銷系統(tǒng)品牌策劃市場研究售后服務(wù)本次ＳＥ工程非強相關(guān)系統(tǒng)工程設(shè)計系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)生產(chǎn)制造系統(tǒng)過程管理系統(tǒng)軟件環(huán)境系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)設(shè)備計算機輔助技術(shù)CAX設(shè)備保全面向工程的設(shè)計DFX過程設(shè)計計算機仿真技術(shù)配套體系網(wǎng)絡(luò)與通信系統(tǒng)過程質(zhì)量管理計算機集成框架系統(tǒng)計劃管理系統(tǒng)計算機輔助質(zhì)量控制體系計算機系統(tǒng)過程控制系統(tǒng)質(zhì)量管理體系數(shù)據(jù)庫同步工程需要這5個系統(tǒng)組成，并且要在5個系統(tǒng)之間進行。2、SE的基本理念從20世紀90年代起，各大汽車公司已在產(chǎn)品開發(fā)的各環(huán)節(jié)中廣泛采用同步工程。一個全新轎車的開發(fā)周期已從當(dāng)時的48個月左右縮短至現(xiàn)在的32個月左右。同時，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量得到了進一步提高。如今，各大公司仍在不斷改進開發(fā)方法，力求進一步縮短開發(fā)周期。其基本理念有以下幾個方面:2.1文化理念：SE在企業(yè)文化或管理層面所強調(diào)的是規(guī)劃、概念、設(shè)計、工藝、質(zhì)量、采購、制造、營銷高度并行的規(guī)范管理的活動過程。

SE是按業(yè)務(wù)節(jié)點提前策劃、設(shè)計本單位業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)內(nèi)容、節(jié)點準入條件、過程控制要素、節(jié)點輸出要求、業(yè)務(wù)評審標準等一系列科學(xué)管理方法，從而確保節(jié)點業(yè)務(wù)保質(zhì)保量準時完成。(SE同步工程的核心理念)2.2SE與信息技術(shù)的關(guān)系：SE將現(xiàn)代信息技術(shù)與企業(yè)經(jīng)營融為一體,使產(chǎn)品從消費者研究開始,經(jīng)過設(shè)計、分析、試制驗證、制造、銷售、以至售后服務(wù)的全過程，通過采用CAD/CAM、虛擬設(shè)計、虛擬驗證等系列活動使企業(yè)不斷創(chuàng)新、不斷優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低制造成本，縮短研發(fā)周期，增強企業(yè)競爭力。2、SE的基本理念（續(xù)）

SE在信息技術(shù)層面上更加強調(diào)的是信息傳遞自動化的觀念。其基本要求為，必須保障設(shè)計與制造信息的統(tǒng)一性，并要求各層面信息流動通暢。

2.3SE推進方法：推動SE必須要建立一個跨部門的小組，其中可能包括工程、營銷、采購、設(shè)計、制造、質(zhì)量管理、客戶服務(wù)等，以最大限度的發(fā)揮部門之間的溝通協(xié)調(diào)作用。推進同步工程關(guān)注的是整個過程，SE各推進單位按業(yè)務(wù)節(jié)點提前策劃、設(shè)計本單位業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)內(nèi)容、節(jié)點準入條件、過程控制要素、節(jié)點輸出要求、業(yè)務(wù)評審標準等一系列科學(xué)管理方法，從而確保各節(jié)點業(yè)務(wù)保質(zhì)保量準時完成。只有這樣SE工程所帶來的整體效益,才會在時間、成本、品質(zhì)、創(chuàng)造力等方面呈現(xiàn)出來，才能真正提升產(chǎn)品的競爭力。3.同步工程運用及特點：

同步工程之所以能促使產(chǎn)品開發(fā)在速度和質(zhì)量上取得如此飛速的進步，主要是因為其具有以下特點：

3.1.強調(diào)開發(fā)過程的并行性:通過成立項目組和從產(chǎn)品造型設(shè)計階段適時地發(fā)布信息、預(yù)分析等，使有關(guān)部門和相關(guān)供應(yīng)商能從造型階段就及早參加項目，并開展市場、工藝、模具和關(guān)鍵零部件的可行性分析等。通過不同專業(yè)過程的并行開展，使占項目開發(fā)周期較長的開發(fā)過程得以同步進行，以有效縮短開發(fā)周期。順序開發(fā)與同步開發(fā)的流程對比見附圖2.1和附圖2.2順序開發(fā)與同步開發(fā)時間進度的對比見附圖3.1和附圖3.2。順序開發(fā)和同步開發(fā)簡單流程的對比

由附圖2.1可知：

順序開發(fā)方式是將設(shè)計到制造的全過程，依其先后關(guān)系逐步次順序展開，所以在設(shè)計中的產(chǎn)品并不能得到其他相關(guān)部門的技術(shù)支持,順序開發(fā)流程的缺點:1）.順序性設(shè)計,業(yè)務(wù)流是單方向。2）.主要專家分散在各部門。3）.信息溝通沒有互動.4）.產(chǎn)品的可制造性、產(chǎn)品售后的維修是否方便，必需要等到產(chǎn)品試制出，才可以發(fā)現(xiàn)。然后再將出現(xiàn)的問題返回到設(shè)計部門進行變更和修正，延長了批量上市時間。5）.整車成本控制不到位.1.同步工程強調(diào)以設(shè)計為中心，設(shè)計部門與工藝、質(zhì)量、采購、制造市場研究等部門雙向及時溝通。2.工藝、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)等部門之間同時雙向溝通。由附圖2.2可知:在同步過程中，傳統(tǒng)開發(fā)模式觀念下并不屬于設(shè)計開發(fā)階段的許多工作，例如市場研究、質(zhì)量策劃、工藝開發(fā)、生產(chǎn)準備、供應(yīng)商開發(fā)、售后服務(wù)等，在SE的概念下皆將其納入設(shè)計開發(fā)程序中。因此，有以下優(yōu)勢：

1）.各部門之間保持良好的協(xié)調(diào)溝通。2）.通過電腦網(wǎng)絡(luò)、CAD/CAM等工程設(shè)計軟件工具，使產(chǎn)品在設(shè)計階段就可以得到相關(guān)部門在其專業(yè)知識上的支援。3）.產(chǎn)品在功能、成本、加工可行性、維修性等各方面的特性都能被同時考慮,并論證。4）.新產(chǎn)品的研發(fā)周期縮短、產(chǎn)品品質(zhì)提升、生產(chǎn)的成本也將隨之降低，進而達到SE的最后目標---強化企業(yè)的市場競爭能力。以美國HP（惠普）為例，引入SE后縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期35%。各階段過程之間存在時間浪費3.2強調(diào)開發(fā)過程的系統(tǒng)性同步工程要求設(shè)計人員在造型階段就要開始綜合考慮產(chǎn)品生命周期的各個方面，包括產(chǎn)品定位、市場需求、成本、產(chǎn)品性能（可靠性、安全性、動力性、經(jīng)濟性和舒適性等）、工藝性、質(zhì)量控制及報廢與回收等。這就要求各專業(yè)人員及時提供各方面的意見，以便系統(tǒng)地考慮設(shè)計方案，在產(chǎn)品設(shè)計階段時作出正確的工程決策，把錯誤和缺陷消除在設(shè)計階段，從而提高設(shè)計質(zhì)量，降低項目后續(xù)開發(fā)成本、制造成本及售后服務(wù)成本。順序開發(fā)與同步開發(fā)成本的比較如圖4所示。圖4順序開發(fā)與同步開發(fā)的成本比較

3.3、強調(diào)各相關(guān)職能部門間的工作協(xié)同與集成

3.3.1傳統(tǒng)順序開發(fā)模式強調(diào)各部門各司其職，部門可以精其專業(yè)領(lǐng)域，但隨著組織成長擴大及工作復(fù)雜度增加，部門之間溝通困難，造成了嚴重的隔閡，因此整個系統(tǒng)效率低下，產(chǎn)品開發(fā)周期加長，產(chǎn)品上線生產(chǎn)及售后依然存在諸多問題，致使綜合成本增加。

3.3.2在同步工程中，首先需拆掉隔閡高墻，改變傳統(tǒng)上以職能工作區(qū)分的組織框架，設(shè)計、制造、質(zhì)量控制和銷售等不再作為相互獨立的過程，而是作為一個系統(tǒng)的有機組成部分,通力合作，打通價值鏈運營的各環(huán)節(jié)。

3.3.3并行工程在實施過程中對設(shè)計進度和質(zhì)量控制都可分多級并行循環(huán)體，對開發(fā)進行協(xié)同、配合、反饋和修改的循環(huán)工作。設(shè)計部門與技術(shù)支持、工藝、質(zhì)量、制造、銷售、計算機仿真和供應(yīng)商等部門形成一個大的循環(huán)體，各部門內(nèi)部又有各專業(yè)小組之間的小循環(huán)體，根據(jù)需求不同可建立不同的循環(huán)體（見圖5）。3.3.4

項目組是該系統(tǒng)的組織模式，項目目標是將上述各過程聯(lián)系在一起的紐帶。為了共同的目標，各相關(guān)職能在開發(fā)過程中遇到復(fù)雜問題能夠及時溝通信息，尋求最佳處理方案，有效地提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量。順序開發(fā)與同步工程質(zhì)量問題的比較如圖6所示。開發(fā)計劃和質(zhì)量圖1設(shè)計部門工藝部門制造系統(tǒng)支持部門質(zhì)量管理沖壓車間生產(chǎn)設(shè)備設(shè)計造型總布置設(shè)計知識產(chǎn)權(quán)內(nèi)飾件設(shè)計供應(yīng)商入廠檢驗焊接技術(shù)涂裝技術(shù)網(wǎng)絡(luò)與通信系統(tǒng)營銷策劃沖壓技術(shù)銷售部門軟件系統(tǒng)車身設(shè)計底盤設(shè)計電器設(shè)計總裝技術(shù)標準化國內(nèi)外法規(guī)國內(nèi)銷售國外銷售過程控制數(shù)據(jù)庫焊接車間沖壓車間在設(shè)計、工藝、質(zhì)量、制造等部門之間實施同步工程大循環(huán)大循環(huán)小循環(huán)在設(shè)計、工藝、質(zhì)量、制造等部門內(nèi)部實施同步工程小循環(huán)圖6：順序開發(fā)與同步工程質(zhì)量問題的比較

25%30%80%75%90%

4.同步工程與項目開發(fā)管理的關(guān)系

同步工程是一種理念,它強調(diào):●同步性：產(chǎn)品開發(fā)的各個子過程盡可能同步進行.●約束性：將約束條件提前引入產(chǎn)品開發(fā)過程，盡可能滿足各個方面要求.●協(xié)調(diào)性：各個子過程間密切協(xié)調(diào)以獲得質(zhì)量(Q)、時間(D)、成本(C)等方面的最佳匹配.●一致性：產(chǎn)品開發(fā)過程的重大決策建立在全組成員意見一致的基礎(chǔ)上。

項目的開發(fā)組織機構(gòu)、開發(fā)流程及更改控制流程均已同步工程為基礎(chǔ)。

4.1基于同步工程理念的項目組織機構(gòu)

目前，大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)均實施產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)制的管理模式，產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品從誕生到退出整個生命周期負責(zé)。

4.1.1產(chǎn)品經(jīng)理制在直線職能制組織的基礎(chǔ)上，融入矩陣制組織的優(yōu)點，在職能制機構(gòu)專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，增強了企業(yè)管理的柔性（附圖7）。

4.1.2產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)制的實施實現(xiàn)了對項目的有效管理和控制，使各產(chǎn)品項目的時間進度、產(chǎn)品質(zhì)量達到規(guī)定的要求。

4.1.3每個相關(guān)部門確定一位負責(zé)產(chǎn)品改進工作的基層領(lǐng)導(dǎo)（單元業(yè)務(wù)項目經(jīng)理）擔(dān)任本部門的項目協(xié)調(diào)，參與工廠產(chǎn)品開發(fā)項目小組，并在產(chǎn)品開發(fā)過程中實施部門間的協(xié)調(diào)。工廠實行多級別的單元業(yè)務(wù)項目經(jīng)理。

4.1.4同步工程項目組織機構(gòu)，除了橫向部門的合作，還按照汽車構(gòu)造概念增加縱向?qū)I(yè)組設(shè)置，例如豐田公司可以縱向設(shè)置4個模塊同步團隊：前端結(jié)構(gòu)、白車身、車蓋、車底（附圖8）。概念開發(fā)項目啟動新產(chǎn)品開發(fā)階段及節(jié)點項目管理產(chǎn)品經(jīng)理選擇主題概念批準開發(fā)策劃完成總布置批準設(shè)計發(fā)放工程批準RP樣車完成設(shè)計終凍結(jié)CP樣車完成A圖下發(fā)TTO連線驗證完成PP試生產(chǎn)完成項目總簽發(fā)工藝采購制造/生產(chǎn)質(zhì)量財務(wù)工程設(shè)計工程工程開發(fā)與產(chǎn)品驗證生產(chǎn)準備試銷&批產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃營銷附圖7：基于同步工程的產(chǎn)品開發(fā)項目組織機構(gòu)附圖8：豐田公司的同步開發(fā)組織模塊開發(fā)團隊：是由設(shè)計部門與生產(chǎn)工程部門工程是構(gòu)成，這是豐田推進同步工程的一種重要模式，這些模塊開發(fā)團隊成員即要承擔(dān)部門間的協(xié)作管理，也要對部門內(nèi)部不同工程師間進行協(xié)作管理，這就增強了職能部門間及部門內(nèi)部的同步工程。生產(chǎn)總工程師：是全面負責(zé)生產(chǎn)準備及啟動每個車輛項目，類似于產(chǎn)品開發(fā)中的總工程師角色。他領(lǐng)導(dǎo)制造過程的全面開發(fā)，并且跨所有模塊開發(fā)團隊對同步工程師的工作進行協(xié)調(diào)。以更好的實現(xiàn)目標一致。

舉例：上海大眾借鑒德國大眾先進的產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗，結(jié)合自己的管理機制，制定產(chǎn)品批量開發(fā)流程。它主要包括6個階段：車身主模型制作、結(jié)構(gòu)設(shè)計、試制試驗、批量試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)及批量投產(chǎn)。在批量開發(fā)階段，零件設(shè)計和車身模型制作同時展開。在數(shù)控模型認可結(jié)束后，開始進行車身主模型的制造及試制樣車的制造。通過解決樣車試制中出現(xiàn)的問題，零件設(shè)計得到進一步優(yōu)化。車身主模型認可后，零部件結(jié)構(gòu)設(shè)計同時完成，進入試驗階段。批量開發(fā)最重要的節(jié)點為車身主模型驗收，驗收通過后，零件及整車經(jīng)過嚴格的試驗認可，開具批量采購認可，產(chǎn)品即可進入生產(chǎn)階段。

4.２基于同步工程的更改控制

汽車的開發(fā)是一項非常巨大的系統(tǒng)工程，參與項目的人員多、周期長、跨度大，節(jié)點多（福田的14個大節(jié)點、上海大眾16個節(jié)點），在每一個節(jié)點都有可能發(fā)生一些邊界條件的變化，例如：在項目決策階段汽車的造型效果可能需要大的調(diào)整；在試驗階段由于原有設(shè)計方案無法滿足既定法規(guī)要求等。更改、變化將一直貫穿整個項目過程，只有建立高效的流程和電腦系統(tǒng)才能保證將變更信息傳遞給所有相關(guān)人員，以便相關(guān)人員對更改后果作出準確評價，最終批準該更改。

5.同步開發(fā)與順序開發(fā)的優(yōu)缺點對比匯總：

5.1項目管理方式不同同步開發(fā)順序開發(fā)項目經(jīng)理制各部門經(jīng)理各自負責(zé)項目實行矩陣式管理項目實行職能式管理以業(yè)務(wù)和流程績效出發(fā)，各部門協(xié)同沒有或較少協(xié)同項目以并行式開展項目以串行式開展以業(yè)務(wù)為主線以部門出發(fā)考慮關(guān)注項目整體績效不考慮（只關(guān)注本部門）項目的信息及時傳遞性較好信息傳遞及時性差對CAD/CAM及虛擬技術(shù)的依賴程度較高對現(xiàn)代的信息技術(shù)依賴程度相對較低5.2實施效果不同:同步開發(fā)順序開發(fā)能指導(dǎo)開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)間無縫銜接很難指導(dǎo)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)脫節(jié)、溝通成本高項目開發(fā)質(zhì)量較高項目開發(fā)質(zhì)量較低項目的開發(fā)周期短項目的開發(fā)周期長項目的開發(fā)成本低項目的開發(fā)成本高人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力提高較快人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力提高較慢員工的團隊合作意識提高較快員工的合作意識提高較慢觀念流程團隊合作持續(xù)改進1.管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。8.建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。7.實施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩。6.使各制造流程工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。5.一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)(自動化）4.使工作標準化，以達到持續(xù)改進。3.運用視覺管理使問題無處隱藏。2.只使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。11.培養(yǎng)能擁護并實現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者。10.尊重、發(fā)展及激勵公司員工與團隊。

9.尊重、激勵與幫助供應(yīng)商。14.通過改進使企業(yè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。13.親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。12.不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。流程團隊高技能員工工具和技術(shù)4、利用嚴格的標準化降低變異3、建立均衡的產(chǎn)品開發(fā)流程2、開發(fā)初期徹底分析各種可選案，1、建立有消費者定義的價值10、建立追求卓越、銳意進取的文化9、公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和持續(xù)改進8、將供應(yīng)商完全整合到產(chǎn)品開發(fā)體系中7、為所有工程師構(gòu)造“塔尖”型的知識結(jié)構(gòu)6、建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，找出功能部門內(nèi)技術(shù)專長與跨功能之間的平衡5、創(chuàng)建自始至終領(lǐng)導(dǎo)整個項目開發(fā)的總工程師制度13、運用強大的工具做好標準化和組織內(nèi)學(xué)習(xí)12、運用簡單、可視化的工具來理順你的組織11、讓技術(shù)去適應(yīng)人員和流程TPS（豐田生產(chǎn)方式）TPDS（豐田產(chǎn)品開發(fā)體系）“TPS”與“TPDS”有著相同的理念——全員參與、持續(xù)改進6.

SE同步工程與TPDS的關(guān)系本次SE同步工程工作重點精益產(chǎn)品開發(fā)體系高技能員工工具和技術(shù)流程原則1：確定由消費者定義的價值，把增值活動與浪費區(qū)分開來原則2：在產(chǎn)品開發(fā)過程前期充分研究可選方案原則3：建立均衡的產(chǎn)品開發(fā)過程流原則4：利用嚴格的標準化減少變異、創(chuàng)建靈活性與可預(yù)測產(chǎn)出

原則1：確定由消費者定義的價值，把增值活動與浪費區(qū)分開來利用“現(xiàn)地現(xiàn)物”的方法，確認消費者真實的需求信息，即消費者定義的價值，并將價值轉(zhuǎn)化為概念產(chǎn)品的目標；利用“方針管理”手段，將產(chǎn)品目標進行分解，并逐層確認。如下圖：準確確定消費者定義的價值以消除三種浪費：可避免整車目標的差異，導(dǎo)致整車項目的失?。豢杀苊庹嚹繕瞬磺逦?，不能準確反映消費者定義的價值，造成的后期糾錯、調(diào)整等延長產(chǎn)品開發(fā)周期；可避免分解到子系統(tǒng)的目標不清晰，造成的系統(tǒng)設(shè)計缺陷，對產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)周期等的影響。原則2：在產(chǎn)品開發(fā)過程前期充分研究可選方案可選方案的三種形式共享產(chǎn)品平臺新技術(shù)平臺開發(fā)獨立項目的多方案并行工程生產(chǎn)平臺的共享。平臺在不同車型上的共享。車輛的關(guān)鍵幾何參數(shù)的共享。以技術(shù)模塊形式獨立開發(fā)一個新的平臺技術(shù)，推動先期的技術(shù)積累。豐田先廣泛的考慮各種備選方案，然后有系統(tǒng)的縮小方案集，最終選擇一個最好方案。重復(fù)的基于“點”的設(shè)計模式，強調(diào)重復(fù)修改，進行設(shè)類似“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的工作，最終甚至?xí)?dǎo)致重新進行方案設(shè)計。而所方案并行工程則是進行方案分析論證，最終擇優(yōu)確定。原則2：在產(chǎn)品開發(fā)過程前期充分研究可選方案早期的跨職能團隊的研討低層次活動的標準化使得問題解決更加快捷通用結(jié)構(gòu)和可重復(fù)使用原則的應(yīng)用豐田在獨立項目的多方案并行工程中的幾個主要方法評估和確認整車層面目標同步工程師機制原則3：建立均衡的產(chǎn)品開發(fā)過程流

產(chǎn)品開發(fā)是“流”縮短產(chǎn)品開發(fā)周期使工作流動順暢均衡的產(chǎn)品開發(fā)“流”的目標研發(fā)中的七種浪費過度生產(chǎn)：通常是指在沒有檢驗系統(tǒng)兼容性和可制造性的情況下就完成了產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計工作。可引申為完成了一個沒有經(jīng)過論證、測試、檢驗的設(shè)計工作，或者是完成了一項原本錯誤的工作。等待：是指因為沒有獲得完成任務(wù)所需的資料而不能開展工作。主要包括等待評審、決定、批復(fù)、技術(shù)文件、信息、采購單及其他需要的資料。搬運：是指過于細化的傳遞活動，更明確的說就是信息傳遞（無論是通過文字、圖片或者數(shù)據(jù)交換）。過度加工：是指用不現(xiàn)成部件而從頭開始設(shè)計新部件，或者為每個項目設(shè)計一套新的流程而不是采用一種標準的制造流程。也包括采取不必要的手續(xù)或工作導(dǎo)致的浪費。庫存：是指過量的信息。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，各種信息排隊等候處理，在這些信息中經(jīng)常存在一些問題（如該信息并不是下一步流程所需要的），或者在需要某些信息的時候，信息被延誤或者丟失。移動：是指工程師參加一些不必要的會議，寫過多的進度報告，準備或者參與一些沒必要的項目評審。換句話就是說做一些不切實際的“走過場”的不能為工作帶來可以信息的工作。返工：是指在前期或著過程中沒有很好的進行過程控制，而導(dǎo)致的后期的工程變更、修改等，豐田注重平臺化，因此他把諸如沒有利用現(xiàn)有部件而其重新開發(fā)也定義為返工。原則3：建立均衡的產(chǎn)品開發(fā)過程流建立均衡產(chǎn)品開發(fā)過程流工作要點工作量的均衡：利用使用通用平臺和錯開新車發(fā)布，優(yōu)化戰(zhàn)略層面的產(chǎn)品周期計劃；利用柔性產(chǎn)能戰(zhàn)略，彌補高工作量時的資源缺口。清晰過程邏輯，使流程標準化。豐田的流程中也強調(diào)里程碑概念，利用數(shù)量可控的一些里程碑明確產(chǎn)品開發(fā)的重要步驟，并清晰描述產(chǎn)品開發(fā)活動邏輯關(guān)系（即過程邏輯）。運用精益管理手段，促進流程在項目實施中的均衡。充分的策劃，建立均衡的產(chǎn)品周期計劃（跨職能計劃及職能內(nèi)計劃）；跨職能及內(nèi)部同步工程；建立工程進度節(jié)奏（既利用評審等手段），加強項目管理以消減管理周期。使用自動化和防錯系統(tǒng)支持產(chǎn)品開發(fā)流。建立共享的數(shù)據(jù)平臺及放錯系統(tǒng)（工程檢查表、標準及策劃計劃、零件質(zhì)量矩陣、標準架構(gòu)、整車共享組件、標準化作業(yè)流程）。在產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)中拉動知識，并建立不斷學(xué)習(xí)及改進文化。建立主動獲取信息、知識的文化，提高作業(yè)能力。原則4：利用嚴格的標準化減少變異、創(chuàng)建靈活性與可預(yù)測的產(chǎn)出

亨利·福特說“今天的標準化是明天改進的基礎(chǔ)。如果你認為標準化是今天你所知道的最好的事情，但是明天就需要改進，那么你一定會取得進步，但是如果你認為標準是一種限制，那么進步就會停止”。設(shè)計標準化是產(chǎn)品/部件設(shè)計與結(jié)構(gòu)的標準化。它包含使用經(jīng)實驗檢驗的、被多種車型共享的標準組件，在通用平臺上生產(chǎn)多種新車型，模塊化，以及面向（精益）制造標準的設(shè)計，以創(chuàng)造出可重用的設(shè)計架構(gòu)。過程標準化包括開發(fā)過程本身的標準化任務(wù)、工作指令和任務(wù)序列。這類標準化分類也包括測試和制造產(chǎn)品的下游流程。工程技能標準化是指跨工程團隊和技術(shù)團隊的技能與能力標準化。它基于對人員發(fā)展以及成長的深刻承諾。

設(shè)計標準化過程標準化工程技能標準化SE活動可帶來的效果

提升新車型開發(fā)能力

縮短開發(fā)周期

盡早確保開發(fā)質(zhì)量目標

減少制造階段的設(shè)計變更，節(jié)省開發(fā)成本（見附圖7、8）；帶來良好的經(jīng)營業(yè)績提高每個部門的工作效率創(chuàng)造新的用戶增強新車開發(fā)能力改善企業(yè)體制實施SE同步工程可改善企業(yè)體制，提高企業(yè)的新車型開發(fā)能力和盈利能力，創(chuàng)造新的用戶等的效果，

從而為企業(yè)帶來良好的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績.

明確劃分每個部門的責(zé)任范圍

和角色，以防止出現(xiàn)工作上的損失

部門間可垂直/水平

溝通使各業(yè)務(wù)節(jié)點、過程完全受控增強個人的業(yè)務(wù)能力和團隊意識

改變公司成員的意識

-注重質(zhì)量和用戶

增強公司成員的積極性

-共享公司經(jīng)營目標

-確保業(yè)績評價的公正性

創(chuàng)造以用戶為主的氣氛

實現(xiàn)用戶滿意

確保新的用戶

繼續(xù)保持既有用戶

提高效益7.實施SE同步工程可帶來的效果

附圖9：??

企劃TTO樣車制作設(shè)計1PP2PP問題件數(shù)0車輛開發(fā)過程量產(chǎn)時遺留問題件數(shù)順序開發(fā)方式，在1PP階段才能發(fā)現(xiàn)問題。目前薩普工廠正處于此階段國外汽車公司，通過S.E活動，使早期發(fā)現(xiàn)問題，并在設(shè)計階段解決量產(chǎn)及早發(fā)現(xiàn)問題

SE新產(chǎn)品開發(fā)過程階段問題正態(tài)分布圖蒙派克及迷迪業(yè)務(wù)，通過S.E活動試點，發(fā)現(xiàn)問題，并在樣車制造之后解決如果在設(shè)計階段存在問題及時發(fā)現(xiàn),整改費用為1美元，如果在S階段發(fā)現(xiàn)，整改費用為10美元，到PP階段，整改費用將為100美元，如果產(chǎn)品投放市場后再發(fā)現(xiàn)可能花費過1000美元，而且會對產(chǎn)品品牌的美譽度造成不可估量的負面影響。附圖10：運用SE同步開發(fā)方法大幅度減少產(chǎn)品開發(fā)費用SE同步工程階段質(zhì)量損失X交叉圖費用件數(shù)開發(fā)階段量產(chǎn)TTO階段設(shè)計階段設(shè)計階段變更要求件數(shù)10美元10件1美元1件100美元100件1000美元1000件S階段PP階段調(diào)整時需花費金額標準大節(jié)點項目啟動策略確認關(guān)鍵數(shù)據(jù)確定項目最終批準表面最終凍結(jié)策略方向動力系統(tǒng)完成公告樣車最終設(shè)計變化凍結(jié)投產(chǎn)準備完成投產(chǎn)簽發(fā)SOP最終工程發(fā)放產(chǎn)品設(shè)計成形驗證投產(chǎn)PT設(shè)計定義大節(jié)點時間FER項目輸入體系結(jié)構(gòu)定義產(chǎn)品和過程設(shè)計設(shè)計和工藝確認批量生產(chǎn)確認項目管理整車系統(tǒng)子系統(tǒng)零部件8、其他汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)流程和交付物體系簡介8.1、福特汽車⑴福特汽車新產(chǎn)品開發(fā)流程福特汽車新產(chǎn)品開發(fā)流程的特點1、福特汽車新產(chǎn)品開發(fā)流程分4個階段，14個節(jié)點；2、從福特的V行流程圖中看出福特汽車強調(diào)產(chǎn)品和過程設(shè)計；3、節(jié)點定義明確，時間定義明確，有詳細的交付物要求；4、強調(diào)項目過程管理（項目資源、計劃、評價、控制、質(zhì)量等方面）；5、注重同步開發(fā)（產(chǎn)品設(shè)計與過程工藝設(shè)計同步）；6、開發(fā)中注重層次開發(fā)（整車、系統(tǒng)、子系統(tǒng)、零部件）。⑵福特汽車新產(chǎn)品開發(fā)流程的特點8.2、克萊斯勒概念開發(fā)設(shè)計執(zhí)行[試驗]生產(chǎn)準備項目啟動確認項目遠景初步指標要求選擇產(chǎn)品主題最終產(chǎn)品要求產(chǎn)品和工藝設(shè)計結(jié)束S0開始S0結(jié)束S1開始S1結(jié)束S2開始S2結(jié)束V1基本商務(wù)計劃目標：將制約條件量化并融入長遠產(chǎn)品計劃用確認的基本商務(wù)計劃目標和制約條件來修正公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向,用更新的長遠產(chǎn)品計劃來反映公司遠景批準總布置方案和硬點，批準概念方向和初步項目目標，開始造型主體選擇單一，可行性面較寬的產(chǎn)品主題，同時考慮到將來的產(chǎn)品組合與搭配。確定并更新所有商務(wù)和功能目標。

這是流程中加速上市的環(huán)節(jié)完善所有指標要求。確定全面可行的產(chǎn)品與工藝設(shè)計。確定所有的驗證、審核與生產(chǎn)計劃。完成作業(yè)計劃以滿足PPDC完全用于生產(chǎn)的產(chǎn)品和工藝設(shè)計。確定所有的驗證、審核與生產(chǎn)計劃。

這是流程中加速執(zhí)行的環(huán)節(jié)首輪樣車試制，產(chǎn)品零部件和系統(tǒng)是滿足設(shè)計要求工裝模具件。允許試制過程用擬定生產(chǎn)制造工藝。用樣車來驗證產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計樣車試制對設(shè)計驗證。驗證擬定的生產(chǎn)制造工藝。就產(chǎn)品設(shè)計及工藝中的問題確定對策和整改計劃。對工廠關(guān)鍵人員進行產(chǎn)品及工藝流程培訓(xùn)建設(shè)主生產(chǎn)工廠以確定工裝、設(shè)備、并驗證廠房設(shè)施。為產(chǎn)品認證試驗計劃制造樣車（生產(chǎn)線）主生產(chǎn)工廠廠房設(shè)施通過審核，開始生產(chǎn)節(jié)拍磨合。制造可銷售的車輛為獲取用戶的反饋和出租車隊的反饋繼續(xù)生產(chǎn)磨合，生產(chǎn)第一批為經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)直銷的產(chǎn)品。將所有產(chǎn)品組合都試制一遍IH1G2H2G1EFD1D2CBA⑴克萊斯勒新產(chǎn)品開發(fā)流程克萊斯勒新產(chǎn)品開發(fā)流程的特點1、克萊斯勒新產(chǎn)品開發(fā)流程分4個階段，11個節(jié)點；2、注重前期的調(diào)研及規(guī)劃，因此其概念開發(fā)周期長；3、對各節(jié)點有明確定義，并明確了在各個節(jié)點的交付物，強調(diào)了產(chǎn)品開發(fā)過程控制；4、重視產(chǎn)品目標定義及目標控制；5、重視產(chǎn)品試驗驗證（驗證產(chǎn)品設(shè)計及工藝設(shè)計）；6、注重同步開發(fā)（產(chǎn)品設(shè)計與過程工藝設(shè)計同步）。⑵克萊斯勒新產(chǎn)品開發(fā)流程的特點QCD目標設(shè)定產(chǎn)品定義完成產(chǎn)品設(shè)計和S1樣車造型批準完成生產(chǎn)工藝和設(shè)備整改目標成本分析S1樣車工具制造S1樣車S2樣車產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝驗證產(chǎn)品設(shè)計和簽發(fā)產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝驗證生產(chǎn)器具和設(shè)備整改試生產(chǎn)S3樣車批量投產(chǎn)戰(zhàn)略批準系統(tǒng)選擇概念批準造型批準產(chǎn)品設(shè)計批準生產(chǎn)批準開發(fā)驗證規(guī)劃生產(chǎn)準備投產(chǎn)實例：LH長途牽引車項目主要時間節(jié)點全新項目周期40個月8.3、萬國⑴萬國新產(chǎn)品開發(fā)流程萬國新產(chǎn)品開發(fā)流程的特點1、萬國新產(chǎn)品開發(fā)流程分5個階段，6個大節(jié)點；2、卡車新產(chǎn)品開發(fā)流程：40個月3、概念開發(fā)周期較短，重視產(chǎn)品目標定義（質(zhì)量、價格、交付物）4、重視產(chǎn)品驗證及生產(chǎn)準備；5、重視平臺規(guī)劃（模塊化開發(fā)思想）；6、注重同步開發(fā)（產(chǎn)品設(shè)計與過程工藝設(shè)計同步）。⑵萬國新產(chǎn)品開發(fā)流程的特點9、福田公司的六級項目一級流程及交付物體系9.1福田公司的六級項目一級流程共分6個階段、14各大節(jié)點、201個交付物（詳細流程見附件）。階段節(jié)點節(jié)點名稱交付物概述1.公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃及業(yè)務(wù)規(guī)劃2.市場競爭分析數(shù)據(jù)3.新技術(shù)應(yīng)用機會分析4.消費者調(diào)研5.國家政策及法規(guī)要求分析1.高中低端策略主題分析2.品牌定位3.不同的用戶和競爭需求分析4.市場調(diào)研和競爭車型確定5.確定產(chǎn)品主題開始造型設(shè)計6.產(chǎn)品組合規(guī)劃7.初步的造型效果圖1.完成初期的資源需求分析及資源分配計劃2.確定主要系統(tǒng)最初的成本目標3.確定客戶需求，定義系統(tǒng)和零部件的客戶需求4.初步的車輛功能目標5.確定整車設(shè)計技術(shù)規(guī)格6.批準最終的概念報告7.初步的工藝工程實施方案及生產(chǎn)區(qū)位分析1.完成整車設(shè)計技術(shù)規(guī)格更新2.完成系統(tǒng)匹配分析3.確定整車/系統(tǒng)/子系統(tǒng)功能目標和性能標準4.確定產(chǎn)品及工藝技術(shù)方案的有效性和適用性5.系統(tǒng)和零部件的初步的設(shè)計失效模式分析6.確定整車質(zhì)量目標及質(zhì)量控制計劃7.完成項目成本分析及成本控制計劃8.造型設(shè)計完成1.完成功能目標和性能標準2.完成整車硬點元素的尺寸布置3.完成系統(tǒng)及零部件的初步設(shè)計4.完成供應(yīng)商資源調(diào)查及供應(yīng)商技術(shù)支持計劃5.完成初期的過程工藝開發(fā)失效模式分析6.評估初步的工藝能力1.完成系統(tǒng)及零部件的具體設(shè)計2.完成項目零部件清單3.完成系統(tǒng)及零部件設(shè)計失效模式分析和關(guān)鍵特征確定4.技術(shù)資源分析，確定供應(yīng)商（體系申報）5.完成初步的認證及試驗方案6.完成工藝能力分析及工裝設(shè)備參數(shù)7.完成過程設(shè)計及過程失效模式分析.1.完成工裝設(shè)備開發(fā)方案及費用預(yù)算2.完成零部件開發(fā)方案及成本目標分析3.完成技術(shù)開發(fā)協(xié)議簽訂4.完成模具、檢具、夾具等開發(fā)方案及費用預(yù)算5.確定項目資金投入6.發(fā)布手工件或工序件采購計劃7.下發(fā)模具、檢具、夾具等開發(fā)計劃8.下發(fā)工裝設(shè)備等開發(fā)計劃1.完成靜態(tài)樣車試制及評審2.完成空間尺寸布置分析并更新設(shè)計數(shù)據(jù)3.下發(fā)更新后設(shè)計數(shù)據(jù)4.下發(fā)CP樣車零部件采購計劃1.完成初步的性能試驗及可靠性試驗2.完成產(chǎn)品設(shè)計，所有產(chǎn)品圖紙及數(shù)模最終凍結(jié)1.完成模具、檢具、夾具等的開發(fā)及調(diào)試并提供首輪模具樣件2.完成零部件整改3.完成CP樣車試制及評審4.完成設(shè)計數(shù)據(jù)更新5.下發(fā)模具、檢具、夾具等整改計劃6.下發(fā)整車試驗驗證計劃7.下發(fā)系統(tǒng)及零部件驗證計劃1.完成模具、夾具、檢具等的整改驗收2.依據(jù)更新后的設(shè)計數(shù)據(jù)完成零部件整改3.完成整車、系統(tǒng)及零部件試驗驗證4.完成設(shè)計數(shù)據(jù)的最終凍結(jié)5.完成工裝設(shè)備安裝及初調(diào)試6.完成項目目標評審7.下發(fā)TTO連線試生產(chǎn)驗證計劃1.完成生產(chǎn)線及工裝設(shè)備調(diào)試及整改2.完成TTO連線試生產(chǎn)驗證3.完成工藝路線及生產(chǎn)節(jié)拍確定4.完成關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)5.下發(fā)PP試生產(chǎn)計劃6.下發(fā)試銷策劃方案1.完成生產(chǎn)線及工裝設(shè)備調(diào)試2.完成PP試生產(chǎn)驗證3.完成工藝路線更新及生產(chǎn)節(jié)拍優(yōu)化4.完成量產(chǎn)能力分析評估5.完成營銷策劃并下發(fā)試銷計劃1.完成產(chǎn)品試銷及客戶評價2.根據(jù)試生產(chǎn)驗證更新設(shè)計數(shù)據(jù)并下發(fā)B狀態(tài)圖紙等3.完成生產(chǎn)線及工裝設(shè)備調(diào)試以適應(yīng)批量生產(chǎn)4.完成項目總簽發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃概念開發(fā)設(shè)計工程工程開發(fā)與產(chǎn)品驗證生產(chǎn)準備試銷&批產(chǎn)13456789101213142概念批準開發(fā)策劃完成總布置批準工程批準設(shè)計發(fā)放CP樣車完成設(shè)計終凍結(jié)TTO連線驗證完成PP試生產(chǎn)完成項目總簽發(fā)RP樣車完成選擇主題項目啟動A圖下發(fā)119.2福田公司六級項目一級流程的特點福田公司產(chǎn)品開發(fā)流程的特點1、福田公司產(chǎn)品開發(fā)流程分６個階段，14個大節(jié)點，201交個交付物；2、新產(chǎn)品開發(fā)流程：48個月3、概念開發(fā)周期較短，對產(chǎn)品目標定義（質(zhì)量、價格、交付物）研究不充分4、產(chǎn)品試驗驗證及生產(chǎn)準備不到位；5、同步開發(fā)工程剛剛起步，僅在蒙派克工廠試點。9.3福田公司一級流程交付物舉例:新車開發(fā)體系建立是從商品策劃階段開始到銷售及售后服務(wù)階段，工廠的所有部門以相互有機的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)體系為基礎(chǔ)，為了確保產(chǎn)品的質(zhì)量可靠性、用戶信賴性及實現(xiàn)顧客滿意的一系列總體的技術(shù)管理活動。10、SE在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用確保產(chǎn)品可信賴性實現(xiàn)用戶滿意將新車型開發(fā)及量產(chǎn)技術(shù)管理系統(tǒng)穩(wěn)定化規(guī)劃部門營銷及消費者設(shè)計部門工藝部門采購部門制造部門質(zhì)量部門新車開發(fā)體系上明確業(yè)務(wù)的責(zé)任和角色，建立各階段的品質(zhì)目標及詳細的活動計劃，據(jù)此確保開發(fā)日程、品質(zhì)目標及成本目標實現(xiàn)。10、SE在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用研發(fā)研發(fā)采購工藝制造質(zhì)量商品策劃階段開發(fā)階段生產(chǎn)準備階段量產(chǎn)及銷售階段建立研發(fā)、制造、品質(zhì)、采購等部門的新車開發(fā)業(yè)務(wù)流程11.1

建立新車開發(fā)品質(zhì)保證體系11.蒙派克、迷迪新車開發(fā)業(yè)務(wù)體系的成果質(zhì)量保證體系之一放大圖11.2

明確各部門的業(yè)務(wù)責(zé)任及角色明確各階段，各部門新車開發(fā)業(yè)務(wù)責(zé)任和角色開發(fā)業(yè)務(wù)職責(zé)放大圖新產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)準備業(yè)務(wù)矩陣階段功能活動內(nèi)容主管部門

裝焊總裝涂裝質(zhì)量工藝設(shè)備生準物流計調(diào)采購技術(shù)成本綜合SE活動責(zé)任部門工藝規(guī)劃階段產(chǎn)品、制造工藝及質(zhì)量策劃1、消化產(chǎn)品技術(shù)文件

○○

●

技術(shù)中心2、產(chǎn)品質(zhì)量策劃

●○

○

質(zhì)控部3、制定產(chǎn)品質(zhì)量目標

●○

○

質(zhì)控部4、工廠規(guī)劃、生產(chǎn)工藝方案規(guī)劃及評審○○○

●

○

工藝科5、工藝路線及生產(chǎn)規(guī)劃方案的制定○○○

●

工藝科6、制定工廠技術(shù)改造方案○○○

●

●

工藝科、生準科7、編制設(shè)備、工裝、工具需求明細○○○

●

○

工藝科8、制定設(shè)備、工裝、工具功能要求及技術(shù)要求○○○

●

○

工藝科9、編制工廠物流規(guī)劃方案○○○

○

●

物管科11.3

編制新車開發(fā)體系詳細推進業(yè)務(wù)計劃書研究部門采購品質(zhì)制造部門編制各部門（研究員、采購、品質(zhì)、制造部門）新車開發(fā)活動推進計劃書及實施推進業(yè)務(wù)計劃放大圖11.4改善后的四級商改開發(fā)流程改善后1、一頁的概念報告概述＋若干支持性說明材料2、概念報告表格化、指標化、目視化、全面化3、采用評審會的方式?jīng)Q策、審批，極大縮短概念報告的審批周期11.5改善后的概念開發(fā)模板11.6

新車開發(fā)業(yè)務(wù)標準化（標準模板明細表）制造部門研發(fā)部門采購部門品質(zhì)部門實施詳細的新車開發(fā)活動及業(yè)務(wù)流程圖、各種模版類業(yè)務(wù)標準化11.7新產(chǎn)品開發(fā)流程及業(yè)務(wù)模版分級編號樹形圖五級編號（分為9個具體業(yè)務(wù)模版）應(yīng)用舉例二級編號：在不同的階段根據(jù)每個階段的功能不同我們進行了二級劃分。以“產(chǎn)品生產(chǎn)準備階段SZ”為例，根據(jù)功能不同劃分為：技術(shù)轉(zhuǎn)化階段SZ-A、工程簽發(fā)階段SZ-D、樣車試制階段SZ-B、連線驗證階段SZ-C、投產(chǎn)簽發(fā)階段SZ-F六個二級階段。一級編號：將G項目劃分為四大階段分別是：工藝規(guī)劃階段GY——技術(shù)改造階段JG——產(chǎn)品生產(chǎn)準備階段SZ---批量投產(chǎn)階段PT三級編號：以“產(chǎn)品生產(chǎn)準備階段——技術(shù)轉(zhuǎn)化階段SZ-A”為例，在技術(shù)轉(zhuǎn)化階段我們又劃分成各種活動內(nèi)容，進行三級劃分。例如：數(shù)據(jù)及產(chǎn)品圖紙轉(zhuǎn)化（SZ-A-1）、質(zhì)量體系的建立（SZ-A-2）、工藝文件的編制（SZ-A-3）。。。。。。。生產(chǎn)人員的確定與培訓(xùn)（SZ-A-9）、零部件及整車價格核算（SZ-A-10）十個三級階段。四級編號：各部門根據(jù)每項活動內(nèi)容的業(yè)務(wù)不同，進行了四級劃分，使之各部門能夠合理的對本階段的工作進行安排。例如：數(shù)據(jù)及產(chǎn)品圖紙轉(zhuǎn)化（SZ-A-1）中，技術(shù)中心結(jié)合此階段的工作內(nèi)容制定了各項工作計劃，劃分為：A狀態(tài)圖紙準入條件（SZ-A-1-1）至產(chǎn)品資源整理（SZ-A-1-9）。五級編號：A狀態(tài)圖紙曬制和轉(zhuǎn)發(fā)（SZ-A-1-2），我們對此項工作應(yīng)如何執(zhí)行和評審，這樣一來就引入到第五級的劃分。資料交接憑證（A狀態(tài)）（SZ-A-1-2-1）和發(fā)文登記表（SZ-A-1-2-2），只有明確詳細的評審表格和各節(jié)點準入準出的標準、條件，才能確保新產(chǎn)品在試制過程中設(shè)計、生產(chǎn)等方面問題暴露的最大化。《蒙派克工廠新產(chǎn)品工藝工程開發(fā)及生產(chǎn)準備各業(yè)務(wù)流程及標準文件編號規(guī)則》例：以生產(chǎn)準備階段SZ---技術(shù)轉(zhuǎn)化階段SZ-A---系統(tǒng)展開為例業(yè)務(wù)階段業(yè)務(wù)模塊業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模版業(yè)務(wù)項目11.8.1.SE活動內(nèi)容

11.8.2.SE活動推進日程

11.8.3.SE活動業(yè)績現(xiàn)狀

11.8.4.主要問題及今后改善方案

11.8.5.對駁回內(nèi)容的分析

11.8.6.SE活動制定的模板(舉例)11.8蒙派克工廠涂裝車間BJ6476S.E活動推進情況介紹（舉例）目錄11.8.1S.E活動內(nèi)容11.8.1.1S.E活動的主要范圍區(qū)分工作內(nèi)容備注白車身的涂裝工藝分析

為了涂裝的白車身總成結(jié)構(gòu)分析

涂裝工序分析

涂裝生產(chǎn)性分析

研討白車身的設(shè)備能力

部件的附著力及涂裝性評價

涂裝作業(yè)性分析

車身外部涂裝作業(yè)性評價

車身內(nèi)部涂裝作業(yè)性評價

涂裝防銹性分析

電用空通電性評價

磷化/電用排水孔評價

防止氣泡孔的評價

防銹蠟孔的評價

涂裝防水性分析

涂膠作業(yè)性評價

漏水評價

與鈑件的搭接結(jié)構(gòu)評價

通過對涂裝車間的工藝診斷

(Processreview)，討論了非效率工作方法的改善及為提高質(zhì)量的工位改善方案

流程研討從生產(chǎn)性的角度來看，以在新車的地板上增加排水孔，可防止在PT/ED工位使用的材料排不出就到下個工位的現(xiàn)象，起到生產(chǎn)成本的效果生產(chǎn)性研討進行這次項目，使福田人員意識到防銹性的重要性，且提出為提高防銹性設(shè)計時要考慮的EDHole適用方案及Cavitywax類的適用方法等。防銹性研討從提高防水性的角度來看，先確定好要涂膠的部位，從設(shè)計初期階段將要涂膠的部位反映到圖紙；換句話說，提出了涂膠圖紙適用方法以便使生產(chǎn)技術(shù)部及生產(chǎn)部門應(yīng)對。防水性研討對操作性的角度來看，考慮到現(xiàn)在的涂裝車間的現(xiàn)狀，將適合的操作方法

反映到設(shè)計上。操作性研討11.8.1.2.S.E活動的效果11.8.2.S.E活動推進日程

類別20057/308/58/108/158/208/258/31備注Schedule流程

研討生產(chǎn)性研討防銹性

研討防水性研討操作性研討StartFinal8/18/318/308/248/138/198/2211.8.3.S.E活動業(yè)績區(qū)分合計工序分析生產(chǎn)性研討防銹性研討作業(yè)性研討防水性研討提案件數(shù)6321818718駁回件數(shù)805111應(yīng)用件數(shù)5421217617研討中101000駁回率(%)12.7%0.0%27.8%5.6%14.3%5.6%10080605040302010區(qū)分合計工序分析生產(chǎn)性研討防銹性研討作業(yè)性研討防水性研討提案件數(shù)駁回件數(shù)28631818171815111.8.4.涂裝主要問題及今后改善方案11.8.4.1涂裝工位分析

No.內(nèi)容問題原因?qū)Σ呒疤岚競渥?涂裝設(shè)備研討前處理電泳工位的絎架的傾斜度太短車身進入浸槽（DipTank）時預(yù)測會有干涉有必要通過模擬調(diào)整PT&ED線的絎架傾斜度2涂裝設(shè)備研討在檢查工位使用的拋光墊的羊毛污染周邊誘發(fā)涂裝不良為了防止羊毛墊飛揚要改變供/圍欄式3變更作業(yè)方法機艙蓋及門內(nèi)板一部分在焊裝車間就安裝了橡膠堵，橡膠接觸部位沒有電泳預(yù)測會有防銹不良出現(xiàn)橡膠要在涂裝工廠面漆以后的工位進行安裝12311.8.4.2涂裝生產(chǎn)性分析No.內(nèi)容問題原因?qū)Σ呒疤岚競渥?地板的排水性研討因地板的排水孔不足，會污染了下一工位研討追加排水孔及變更板件形象2鈑件連接部位的形象研討鈑件之間連接部位間隙太多，會影響生產(chǎn)性需改善板件之間的間隙，保持最小間隙1~2mm3作業(yè)變更及是否干涉研討涂膠作業(yè)面積不足及干涉，影響生產(chǎn)性確保涂膠面積及去除干涉部位12311.8.4.3.涂裝操作性分析No.內(nèi)容問題原因?qū)Σ呒疤岚競渥?因板件的凸出對作業(yè)性的影響分析要進行涂膠的部委辦件凸起造成涂膠困難涂膠作業(yè)部位，需要設(shè)計變更為不凸起的2裝配孔位置研討總裝的裝配孔位置在涂膠的作業(yè)位置上造成作業(yè)困難變更裝配孔的位置3地板的孔位置研討地板的連接部位有一些沒用的孔影響涂膠作業(yè)研討變更孔的位置（決定在涂膠前堵住沒用的孔）12311.8.4.4.涂裝防銹性分析No.內(nèi)容問題原因?qū)Σ呒疤岚競渥?排水結(jié)構(gòu)研討Panel“B”pillarinnerlower和

panelfrontsteplower之間排水孔不足變更為水珠形使其可以迅速排水2電泳孔研討“C”Pillarinnerpanel電泳孔不足追加電泳孔3注蠟研討研討電泳脆弱部位的2次注蠟為了提高防銹性要進行注蠟123⑥①②③④⑤⑦11.8.4.5.涂裝防水性分析No.內(nèi)容問題原因?qū)Σ呒疤岚競渥?為了涂裝防銹性研討鈑件結(jié)構(gòu)鈑件連接部位有必要考慮涂膠為了防水研究所應(yīng)在圖紙上標示涂膠部位發(fā)放到相關(guān)部門發(fā)動機罩周圍2為了涂裝防銹性研討鈑件結(jié)構(gòu)鈑件連接部位有必要考慮涂膠為了防水研究所應(yīng)在圖紙上標示涂膠部位發(fā)放到相關(guān)部門地板部位3為了涂裝防銹性研討鈑件結(jié)構(gòu)鈑件連接部位有必要考慮涂膠為了防水研究所應(yīng)在圖紙上標示涂膠部位發(fā)放到相關(guān)部門后輪罩周圍12311.8.5.對駁回內(nèi)容的分析文件編號方案內(nèi)容駁回原因改善方案BJ6476-P-03因PanelRrairconditionpipelinecover而不可能進行為防止漏水的注膠工作決定于將Panelcover在總裝車間（不是焊裝車間）安裝在總裝車間附著

PanelBJ6476-P-13Panel與Panel間的間隙有大約8~10mm，難以進行注膠作業(yè)，而且預(yù)計發(fā)生漏水，應(yīng)將間隙減少為1~2mm要求部位是Panel與panel間的貼合部位，因此不可以減少為1~2mm將間隙在圖紙上減少為1~2mm，而且盡量在焊裝車間上減少間隙BJ6476-P-14BJ6476-P-15BJ6476-P-16BJ6476-P-21BJ6476-P-19因PanelRrlamphouseLwr

的干涉而難以進行注膠作業(yè)。應(yīng)將位置移到5~10mm。因總裝成品

(RearLamp)訂貨已結(jié)束，不可能變更研討改善工作方法BJ6476-P-57針對長軸距，因在地板孔的周邊上產(chǎn)生密封膠的污染，需要變更孔的位置不可以修改孔的位置變更對無用孔的塞子作業(yè)位置

11.8.6蒙派克工廠涂裝部SE活動模板匯總表階段功能活動內(nèi)容責(zé)任部門項目細分是否建立模板模板名稱責(zé)任人責(zé)任科室技術(shù)改造階段JG廠房、設(shè)備、工裝、工具改造A1、根據(jù)工廠規(guī)劃及工藝規(guī)劃對廠房、設(shè)備及工裝工具進行技術(shù)確認及設(shè)計（JG-A-1）車身、涂裝、總裝部（JG-A-1-1）標桿單位工藝水平、材料水平、實物質(zhì)量等調(diào)研并形成對比，找出差距。（JG-A-1-2）根據(jù)差距從工藝裝備、材料等方面進行改造、升級；對材料升級進行對比驗證，確定廠家。（JG-A-1-3）在材料升級過程中，先做試驗驗證并形成升級方案，指導(dǎo)實施是（JG-A-1-1-1）《MPX標桿單位調(diào)研模板》（JG-A-1-1-2）《MPX標桿涂裝調(diào)研對比分析報告》（JG-A-1-2-1）《╳╳涂料升級試驗過程記錄》（JG-A-1-2-2）《MPX涂料升級性能對比表》（JG-A-1-2-3）《關(guān)于G項目升級涂料性能檢測結(jié)果對比的報告》（JG-A-1-3-1）《電泳混槽升級方案》萬春保涂裝部2、技術(shù)改造、工裝工具驗收及評審制造部三大車間（JG-A-5-1）工藝升級改造

(技改)是（JG-A-5-1-1）《關(guān)于MPX項目涂裝部╳╳改造招標進展情況的報告》萬春保涂裝部《MP-X涂料升級性能對比表（部分內(nèi)容）》(模板舉例)序號項目G項目涂料性能指標要求廠家提供涂料性能指標檢驗方法參考價格1前處理脫脂劑水基金屬清洗劑，脫脂率≥95%，具有低泡性，脫脂徹底

表調(diào)劑液態(tài)，穩(wěn)定性及表面調(diào)整狀態(tài)良好、抗硬水性好，補料應(yīng)為水性。

磷化磷化膜晶粒尺寸≤8μm

磷化膜P比≥85

2電泳膜厚外表面平面≥20μm

內(nèi)表面≥15μm

附著力0級

電泳漆含鉛量無鉛陰極電泳涂料

硬度≥H（中華鉛筆）

光澤60-80（60°）

鹽霧試驗1000H，單邊擴蝕≤2mm

沖擊強度≥50Kg·cm

杯突≥6

烘烤條件（160℃×20min）

G項目S2涂裝過程評審表(模板舉例)車型：

車號：

顏色：

日期：

工序名稱：評審類別評審內(nèi)容實際情況評審結(jié)果臨時措施長久措施備注工藝參數(shù)工裝設(shè)備工藝文件質(zhì)量評審人員評審TPS/標準化材料隨車掛板薩普工廠2009-2010年SE同步工程推進規(guī)劃1.SE同步工程推進指導(dǎo)思想2.SE同步工程推進總目標3.SE同步工程推進階段規(guī)劃4.SE同步工程推進各階段要求第二部分1、SE同步工程推進指導(dǎo)思想

全面學(xué)習(xí)引入SE工程方法，制定出Ⅰ-Ⅳ級商改產(chǎn)品開發(fā)管理制度、優(yōu)化新流程、建立新的交付物體系及模版、新標準，并將SE的方法運用到商改產(chǎn)品開發(fā)的項目管理中，使項目開發(fā)全過程受控，以提高項目開發(fā)質(zhì)量、降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)周期,使工廠的基礎(chǔ)管理水平全面升級。最終形成工廠Ⅰ-Ⅳ級商改產(chǎn)品開發(fā)標準流程、各業(yè)務(wù)單元技術(shù)及管理標準、運行模板。2.SE同步工程推進總體目標●運用SE方法建立具有工廠自身特點的新產(chǎn)品開發(fā)全新管理體制、開發(fā)流程、交付物模板及標準，從而保證新產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)準備、至批量生產(chǎn)階段全部受控。●建立新產(chǎn)品開發(fā)的評價體系，圍繞提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短開發(fā)周期、降低設(shè)計成本三個方面，建立目標及評價體系、形成持續(xù)改善的機制、持續(xù)提升新產(chǎn)品開發(fā)水平。●工廠在實施征服者Ⅱ項目時，全部試用SE同步工程?！窆S在導(dǎo)入ＰU201項目時，全部運用SE同步工程。3、SE同步工程推進階段規(guī)劃全面培訓(xùn)學(xué)習(xí)提高商改產(chǎn)品開發(fā)水平第一階段：學(xué)習(xí)期全面學(xué)習(xí)革新觀念轉(zhuǎn)變思想提高認識第二階段：導(dǎo)入期第三階段：試用期第四階段：總結(jié)期更新流程建立模板明確標準完善制度

解讀宣貫項目試用修訂完善逐步提高總結(jié)經(jīng)驗找出不足持續(xù)改善追求卓越至2009.6.30第五階段：標準固化期項目驗證作業(yè)落地提煉細化標準固化至2009.930至2010.2.28至2010.6.30至2010.12.31第一個循環(huán)第二個循環(huán)SE同步工程推進階段規(guī)劃

●依據(jù)SE同步工程的總體方案制定本部門業(yè)務(wù)的SE二級推進計劃；●由綜合管理部制定SE工程培訓(xùn)計劃，并聯(lián)系講師資源，對研究所及與研發(fā)相關(guān)的部門進行SE工程知識的培訓(xùn)；●由綜合管理部組織相關(guān)部門人員到標桿單位進行調(diào)研、學(xué)習(xí)(根據(jù)需要而定）。●制訂Ⅰ-Ⅳ級商改產(chǎn)品改進開發(fā)流程，并明確節(jié)點及交付物體系；●運用SE方法，制定交付物模板及開發(fā)過程評價標準;●運用SE方法，理順各部門在商品開發(fā)全過程中的業(yè)務(wù)與職能職責(zé)，并制定和完善相應(yīng)的管理制度?！窠M織對流程及交付物模板進行評審，并批準下發(fā)。第一階段：學(xué)習(xí)期（2009.6.30）第二階段：導(dǎo)入期（2009.7.1-9.30）●對新的商改產(chǎn)品開發(fā)管理制度、流程、模板進行宣貫與解讀，使相關(guān)部門人員完全理解，以便今后在項目開發(fā)中能夠更好的執(zhí)行與配合；●以征途者Ⅱ項目為試點；項目的開發(fā)全過程執(zhí)行新的流程和交付物模板；●各相關(guān)業(yè)務(wù)部門加強橫向溝通與協(xié)調(diào)，通過實施SE工程減少制造階段的設(shè)計變更，縮短開發(fā)周期，降低設(shè)計成本?！窠M織各業(yè)務(wù)小組，對流程和模板的適用情況進行適用性評價，總結(jié)經(jīng)驗，找出不足，出具評價報告，并召開總結(jié)會議。●根據(jù)PDCA的原則，結(jié)合09年SE工程運行的情況，制定SE同步第二個循環(huán)的推進規(guī)劃。第三階段：試用期（2009.10.1-2010.2.28）第四階段：總結(jié)期（2010.3.1-6.30）第五階段：標準固化期（2010.7.1-12.30）●利用新的開發(fā)項目，實施第二個循環(huán)對新的流程和模板再次驗證。●結(jié)合流程和模板在新項目的實施及運行情況，組織各業(yè)務(wù)小組，對流程和模板進一步優(yōu)化、細化?！駥π碌牧鞒獭⒛０寮坝嘘P(guān)管理制度、質(zhì)量體系文件標準固化。4.1.1

根據(jù)SE工程培訓(xùn)和宣貫計劃，完成培訓(xùn)，使所有相關(guān)人員均熟悉SE工程的知識、相關(guān)制度、流程及模板要求.4.1.2為了更有效的推進SE工程，成立9個業(yè)務(wù)小組，并明確各小組在SE推進過程中的職責(zé)和分工；各小組要根據(jù)SE的推進方案，制定本小組的推進計劃，并明確各階段的推進目標。4.1.3理順各部門（科室）在商改開發(fā)過程的業(yè)務(wù)和職責(zé)，完成與產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)管理制度、流程，并且所有流程圖、輸出物模板、評審標準在相關(guān)管理辦法中體現(xiàn)。4.1.4完成商改開發(fā)質(zhì)量策劃及控制管理辦法的制定。4.1.5明確商改各階段質(zhì)量指標、評審節(jié)點、專用件及新增質(zhì)量特性質(zhì)量控制方案，確保新開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量。4.1.6由項目辦公室每月組織召開調(diào)度會，對項目的進展情況進行調(diào)度、匯總、總結(jié)及評價，并對下一步的工作進行安排。4.

SE同步工程推進各階段要求4.1學(xué)習(xí)與導(dǎo)入期（09.5.1-9.30）階段推進要求4.2運用與總結(jié)期（09.10.1-10.6.30）階段推進要求4.2.1全員熱情參與SE工程，部門之間加強橫向溝通。4.2.2征途者Ⅱ試點開發(fā)項目的每個節(jié)點必須達到評審標準后，方可進入下一個節(jié)點工作，確保開發(fā)項目達到質(zhì)量、成本、交貨期要求。4.2.3通過開發(fā)項目全過程運用SE工程，總結(jié)經(jīng)驗、查找不足，建立各業(yè)務(wù)、各階段的管理制度、流程及輸出物模板、評價標準，并且達到以下具體要求：4.2.4.1新制定或修訂管理辦法、程序文件符合率在95%以上；4.2.4.2開發(fā)流程節(jié)點及輸出物、評審標準符合率94%及以上；4.2.4.3依據(jù)驗證對發(fā)現(xiàn)有問題的文件及模板進行及時修定，并正式發(fā)布實施4.2.5各零部件供應(yīng)商派人加入整車商改項目小組，負責(zé)各零部件開發(fā)的協(xié)調(diào)和控制。4.3.1利用新的開發(fā)項目，實施第二個循環(huán)對新的流程和模板再次驗證。4.3.2結(jié)合流程和模板在新項目的實施及運行情況，組織各業(yè)務(wù)小組，對流程和模板進一步優(yōu)化、細化及標準固化，并達到以下具體要求：4.3.2.1新制定或修訂管理辦法、程序文件符合率在99%以上；4.3.2.2開發(fā)流程節(jié)點及輸出物、評審標準符合率98%及以上；4.3.3通過開發(fā)項目全過程運用SE方法，實現(xiàn)從傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式向同步工程模式轉(zhuǎn)變，提高工廠商改產(chǎn)品開發(fā)管理水平。

4.3標準固化期（2010.7.1-12.30）階段推進要求第三部分產(chǎn)品開發(fā)SE工程推進組織機構(gòu)及推進管理1.推進組織機構(gòu)2.項目的推進管理和控制3.產(chǎn)品開發(fā)SE工程季度、月度工作計劃4.SE同步工程主要工作節(jié)點的模板舉例1.推進組織機構(gòu)

為了確保產(chǎn)品開發(fā)SE工程有組織、有計劃的嚴格按項目節(jié)點進行推進，建立了產(chǎn)品開發(fā)SE工程推進機構(gòu)：設(shè)1個領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)一個項目協(xié)調(diào)辦公室，9個二級業(yè)務(wù)小組、24個三級業(yè)務(wù)小組。并對各業(yè)務(wù)小組組成、職能職責(zé)進行了明確（見附表1）。1).項目計劃要求：所有各專業(yè)小組要根據(jù)工廠總的時間進度節(jié)點,轉(zhuǎn)化為各個專業(yè)組項目計劃,并要求各專業(yè)小組提前2～3天完成。2).制定實施計劃和方案形式要求：各專業(yè)小組要用固定表格制定詳細實施計劃和方案。表格內(nèi)容包括目標設(shè)定、總體原則、指標組成、與競爭標桿分析（管理、實物兩方面）等。3).標桿分析：各專業(yè)小組對學(xué)習(xí)標桿單位作詳細對比后找出差距，差距按管理、實物兩大類作分析；并列出詳細內(nèi)容。（包括管理、物流、設(shè)備、人員差距等）。4).技術(shù)方法：在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上各專業(yè)小組學(xué)習(xí)SE同步工程方法，高起點、高要求介入征途者Ⅱ，要求明確業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)模版、業(yè)務(wù)分級評審。5).工作項目啟動控制：各專業(yè)小組列出業(yè)務(wù)工作項目準入條件清單，每個項目必須經(jīng)評審達到準入條件后，方可進入該節(jié)點業(yè)務(wù)工作。6).達標評審制：計劃、業(yè)務(wù)管理要素、過程節(jié)點控制、節(jié)點閥門開啟條件、過程業(yè)務(wù)控制及評審、節(jié)點輸出條件、硬件投入及使用達標、人員培訓(xùn)及素質(zhì)、所有零部件分總成直至產(chǎn)品均按照相應(yīng)的標準要求實施達標評審制。7).實行例會管理制度:工廠SE協(xié)調(diào)辦公室每月定期召開SE評審協(xié)調(diào)會，對月度SE推進工作進行總結(jié)，積累經(jīng)驗、提出推進中存在的問題,交會一決策.各專業(yè)小組每周召開一次協(xié)調(diào)會,對小組內(nèi)存在的問題進行及時協(xié)調(diào)、解決，并對階段工作進行總結(jié)。2.項目的推進管理和控制3.1產(chǎn)品開發(fā)SE工程季度工作計劃項目名稱產(chǎn)品開發(fā)SE工程系統(tǒng)推行編號：生效日期：項目負責(zé)人蔣在斌管理部門研究所立項原因簡述在目前的產(chǎn)品開發(fā)中，開發(fā)流程不規(guī)范，輸出不明確，開發(fā)過程控制不細致。項目主要特征描述建立具有工廠自身特點的新產(chǎn)品開發(fā)及量產(chǎn)全新管理體制，從而保證新產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)準備、至批量生產(chǎn)階段全部按流程和標準受控。項目預(yù)期效果及最終目標或成果描述提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短開發(fā)周期、降低設(shè)計成本，全面提升工廠商改產(chǎn)品開發(fā)管理水平。階段劃分階段性項目目標階段性重點工作06.301.編制SE同步工程推進實施方案；2.完成SE同步工程系統(tǒng)推進培訓(xùn)。1.制定SE工程系統(tǒng)推進方案。2.制定SE同步工程的整體推進計劃。3.召開SE同步工程項目啟動大會。4.對相關(guān)人員進行SE同步工程基礎(chǔ)知識和理念的培訓(xùn)。并組織有人員到其他單位學(xué)習(xí)。5.與商改產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的部門，根據(jù)工廠的SE工程推進方案及計劃，制定本部門業(yè)務(wù)的推進方案及計劃。6.并組織有人員到其他單位學(xué)習(xí)。09.301.完成I-IV級的商改開發(fā)流程，并明確節(jié)點和交付物體系。2.相關(guān)管理制度制定與完善，各開發(fā)節(jié)點輸入輸出物模板及標準建立。1.由研究所開發(fā)管理科組織各相關(guān)業(yè)務(wù)部門對I-IV級的商品開發(fā)流程繪制完成。2.下發(fā)各業(yè)務(wù)小組制定I-IV級交付物模板的作業(yè)計劃.3.完成I-IV級各節(jié)點交付物模板。4.下發(fā)商改產(chǎn)品開發(fā)的二級流程及交付物模板的制定作業(yè)計劃。5.完成商改產(chǎn)品開發(fā)的二級流程及交付物模板。6.通過對商改開發(fā)流程的梳理，進一步理順、界定與研發(fā)相關(guān)部門、科室的業(yè)務(wù)職責(zé)，并予以批準下發(fā)。7.根據(jù)新流程和模板，制定或修訂工廠的相關(guān)管理制度和質(zhì)量體系文件。2010.3.301.對新流程和模板進行宣貫和解讀。2.選定新的商改項目征途者Ⅱ為試點，全部按照新的流程和模板試運行。1.對新流程和模板進行宣貫和解讀。2.以征服者Ⅱ項目