永亨織帶有限公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)及戰(zhàn)略管理完美版資料

第二部分永亨戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定東莞永亨目標(biāo)管理手冊(cè)君合智聯(lián)1/72對(duì)不同層面目標(biāo)管理進(jìn)行規(guī)范需關(guān)注方面策略追求結(jié)果公司目標(biāo)明確方向預(yù)測(cè)有力管控流程完善信息戰(zhàn)略目標(biāo)贏利長(zhǎng)期能力部門(mén)目標(biāo)習(xí)慣意愿計(jì)劃及執(zhí)行力協(xié)作及解決問(wèn)題培訓(xùn)資源調(diào)配實(shí)施改進(jìn)效率能力提升崗位目標(biāo)成長(zhǎng)愿望素質(zhì)任務(wù)及工作標(biāo)準(zhǔn)招聘配置內(nèi)訓(xùn)優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃士氣效率2/72目標(biāo)管理制度推行計(jì)劃9/3010/710/14制度審定流程、工具培訓(xùn)目標(biāo)體系設(shè)置培訓(xùn)及觀念轉(zhuǎn)變促成必要條件：高層的參與主持/培訓(xùn)時(shí)間2005/9/16制度講解培訓(xùn)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司目標(biāo)補(bǔ)充制度審定員工培訓(xùn)衡量指標(biāo)心態(tài)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方案、制度審定驗(yàn)證部門(mén)目標(biāo)營(yíng)造氛圍部門(mén)目標(biāo)與計(jì)劃工作目標(biāo)管理崗位目標(biāo)管理技能培訓(xùn)3/72公司目標(biāo)管理的循環(huán)制定執(zhí)行評(píng)估董事會(huì)總經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)《戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)制訂流程》《公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂流程》《高層管理人員董事會(huì)述職流程》《經(jīng)營(yíng)檢討與目標(biāo)調(diào)整流程》4/72目錄如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃流程講解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義中小企業(yè)戰(zhàn)略難題高層在戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)注的四個(gè)重點(diǎn)如何做好內(nèi)外部環(huán)境分析信息收集SWOT方法永亨1-3年戰(zhàn)略規(guī)劃（示例）職能戰(zhàn)略制定永亨戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)（示例）年度目標(biāo)的確定（示例）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定5/721.戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)制定流程講解6/72公司戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得公司生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是公司經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定公司年度規(guī)劃和日常計(jì)劃的基礎(chǔ)。1.1戰(zhàn)略規(guī)劃的含義預(yù)期效果通過(guò)建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性非常規(guī)”發(fā)展幫助總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與、指導(dǎo)來(lái)預(yù)見(jiàn)性領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”7/721.2中小企業(yè)戰(zhàn)略管理難題？1、領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有時(shí)間或精力做中小企業(yè)一般只忙于生計(jì)，不被殘酷的市場(chǎng)所淘汰，忙于解決內(nèi)部基本問(wèn)題；只能更多的考慮企業(yè)當(dāng)前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而對(duì)于相對(duì)較為注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的企業(yè)戰(zhàn)略則無(wú)暇顧及；2、資源有限，難以保證長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定和實(shí)施由于中小企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進(jìn)短期利益的一系列市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售活動(dòng)，根本就沒(méi)有多余的資金來(lái)制定比較耗錢(qián)的企業(yè)戰(zhàn)略。3、缺少理論和案例，難做好，現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略理論，在研究的過(guò)程中，其參照體無(wú)一例外的都是世界500強(qiáng)的企業(yè)，至少也是國(guó)際化的大公司，而對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能有些不適應(yīng)，多數(shù)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者除憑直覺(jué)“拍腦袋”沒(méi)有更好的先擇。在我們看來(lái)，現(xiàn)在還沒(méi)有真正適用于中小企業(yè)的一套管理思想和企業(yè)戰(zhàn)略理論。4、難以建立有效情報(bào)和分析系統(tǒng)，支持決策；各據(jù)一詞，難以判斷信息不充分9/721.3如何達(dá)到發(fā)展目標(biāo)——發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設(shè)定愿景定義經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步10/72一、戰(zhàn)略思想二、戰(zhàn)略目標(biāo)三、戰(zhàn)略定位四、核心價(jià)值2、高層進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)注的四個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)管理KPI指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)

能力提升11/72戰(zhàn)略思想

正確認(rèn)識(shí)公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件、指導(dǎo)公司決策、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、求得公司生存和發(fā)展的思想，即公司制定和實(shí)施戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)思想。它是公司領(lǐng)導(dǎo)人理想和信念的集中體現(xiàn)。它著眼點(diǎn)在公司的未來(lái)，表明公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)。做專、做強(qiáng)、做大，看似微小的織帶產(chǎn)品，仍可以做出世界第一，小產(chǎn)品可做出大市場(chǎng)12/72永亨前期愿景提練13/72研討明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)、定位和核心競(jìng)爭(zhēng)力一、我們?yōu)轭櫩吞峁┦裁串a(chǎn)品或服務(wù)，或者為顧客創(chuàng)造什么價(jià)值？我們?yōu)榭蛻籼峁┑氖且苑楊?lèi)為主織帶產(chǎn)品與服務(wù)，使顧客的產(chǎn)品增加附加值。二、我們從事的領(lǐng)域是什么，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)我們要處于什么樣的地位？我們從事的是紡織業(yè)，我們要成為最大的織帶產(chǎn)品供應(yīng)商之一。三、我們期望我們的公司是什么樣的？我們的公司應(yīng)該是什么樣的？客戶信賴、員工滿意、社會(huì)尊重、誠(chéng)信務(wù)實(shí)、和諧高效、充滿活力。四、明確我們的公司在3－5年的發(fā)展目標(biāo)是什么？我們公司的發(fā)展目標(biāo)：產(chǎn)值和效益三年翻一番，五年翻兩番。五、公司存在的目的是什么：我們?cè)谶@里是為了什么？公司存在的理由是什么？提升客戶產(chǎn)品附加值，美化生活，企業(yè)進(jìn)步，同時(shí)個(gè)人價(jià)值得以體現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)有廣闊的市場(chǎng)前景與發(fā)展空間。14/72資本運(yùn)營(yíng)，成為大型專業(yè)集團(tuán)成為紡織輔料類(lèi)國(guó)際一流品牌和最大供應(yīng)商成為商貿(mào)物流中心.多產(chǎn)品設(shè)計(jì)更新能力，發(fā)出OEM訂單，擴(kuò)大生產(chǎn)和銷(xiāo)售規(guī)模，增加市場(chǎng)份額增加產(chǎn)品線實(shí)施同心多元化公司品牌建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)拓展提升綜合管理水平，降低運(yùn)營(yíng)成本在同行競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)施同心多元化和品牌戰(zhàn)略對(duì)高層逐步構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)設(shè)想的可行性分析同心多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)增加新的、相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略同心多元化戰(zhàn)略需要遵循以下6項(xiàng)條件我們已初步具備1、企業(yè)在零增長(zhǎng)或緩慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)2、增加新的、顯著相關(guān)的產(chǎn)品能夠促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售3、能夠以富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格水平提供新的、相關(guān)產(chǎn)品4、新的、相關(guān)的產(chǎn)品的銷(xiāo)售具有季節(jié)性波動(dòng)的特征，這種季節(jié)性正好可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動(dòng)5、企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處于其生命周期的衰退階段6、企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)15/72戰(zhàn)略目標(biāo)公司在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，根據(jù)對(duì)公司外部環(huán)境和自身實(shí)力的分析而確定的公司在一定時(shí)期（長(zhǎng)期、中期、近期）內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的總體水平。簡(jiǎn)單說(shuō)就是___就是公司要做多大，在業(yè)界的影響和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)在年內(nèi)，我們要成為最大的織帶產(chǎn)品供應(yīng)商之一。市場(chǎng)占有率不低于%公司的發(fā)展目標(biāo)：產(chǎn)值和效益三年翻一番，五年翻兩番。7、財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過(guò)良好的培訓(xùn)？4、要相信管理團(tuán)隊(duì)的潛力。這些配置可能是多個(gè)部門(mén)之間的資源共享。永亨如何利用自身的優(yōu)勢(shì)，抓住屬于永亨的機(jī)會(huì)？在制定公司策略及措施后，為保證策略及措施的實(shí)施，而進(jìn)行人力（數(shù)量、特長(zhǎng)、組織結(jié)構(gòu)）、財(cái)力（總資金盤(pán)子、部門(mén)費(fèi)用、公司財(cái)務(wù)費(fèi)用）、物力（辦公場(chǎng)所、IT建設(shè)等）資源的合理配置。建立清晰量化的費(fèi)用核算體系對(duì)高層逐步構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)設(shè)想的可行性分析3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶（誰(shuí)、規(guī)模、忠誠(chéng)度等）優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn)實(shí)施的責(zé)任人和相關(guān)職位措施：1、本季度參加五次征婚晚會(huì)；二、各部門(mén)目標(biāo)及達(dá)成計(jì)劃3、要敢于超出當(dāng)?shù)貥I(yè)界的一般水平。5、員工的缺勤率是否較低？在同行競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)施同心多元化和品牌戰(zhàn)略17/72核心價(jià)值核心價(jià)值也叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指公司在發(fā)展過(guò)程中逐步積累起來(lái)的，超出業(yè)界一般水平，不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，能夠給公司帶來(lái)巨大利潤(rùn)的管理能力、運(yùn)作能力、客戶關(guān)系、技術(shù)能力等相結(jié)合而形成的經(jīng)營(yíng)管理體系。18/72客戶群企業(yè)生命的源泉——核心價(jià)值業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力19/72永亨企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育客戶公司規(guī)劃人力資源和企業(yè)文化財(cái)務(wù)管理、品質(zhì)管理、IT建設(shè)間接增值直接增值研發(fā)生產(chǎn)服務(wù)分銷(xiāo)物流銷(xiāo)售和市場(chǎng)利潤(rùn)利潤(rùn)業(yè)務(wù)生產(chǎn)品牌創(chuàng)新OEM我們將在哪些方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪些努力可以使我們高于行業(yè)利潤(rùn)率？20/723、如何內(nèi)外部環(huán)境分析公司外部環(huán)境分析要點(diǎn)一、行業(yè)環(huán)境：1、行業(yè)的趨勢(shì)2、競(jìng)爭(zhēng)程度3、市場(chǎng)規(guī)模4、盈利模式（分銷(xiāo)、服務(wù)）22/72公司外部環(huán)境分析要點(diǎn)二、客戶（個(gè)人家庭、中小企業(yè)、大客戶）1、客戶是誰(shuí)（類(lèi)別、新老、經(jīng)銷(xiāo)商等）2、客戶的需求3、客戶的規(guī)模、消費(fèi)習(xí)慣三、合作伙伴（上游廠商、平級(jí)伙伴、代理商）1、合作伙伴的戰(zhàn)略、目標(biāo)2、市場(chǎng)地位3、產(chǎn)品及政策4、管理思想水平23/72公司外部環(huán)境分析要點(diǎn)四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：1、對(duì)手的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（目標(biāo)、策略等）2、對(duì)手的市場(chǎng)地位（區(qū)域、份額、知名度等）3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶（誰(shuí)、規(guī)模、忠誠(chéng)度等）4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和短處24/72競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱分析的一種方法本公司關(guān)鍵因素對(duì)手1對(duì)手2評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)狀況客戶忠誠(chéng)度總計(jì)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)3注：1.評(píng)分值涵義:1=弱;2=較弱;3=較強(qiáng);4=強(qiáng).2.對(duì)手1的加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.4,說(shuō)明它是最強(qiáng)的.3.為了簡(jiǎn)化,這里列了三個(gè)關(guān)鍵因素,實(shí)際中的關(guān)鍵因素是很多的.25/72SWOT分析S： （STRENGTH）公司的優(yōu)勢(shì)（內(nèi)部）W：（WEAKNESS）公司的劣勢(shì)（內(nèi)部）O： （OPPORTUNITY）公司的機(jī)遇（外部）T： （THREAT）公司的威脅（外部）26/72一、公司管理現(xiàn)狀及組織結(jié)構(gòu)：1、公司是否確立了戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位？2、公司是否明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？3、公司的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)是否可以度量并得到了很好的宣傳？4、所有層次的管理者是否都在有效地進(jìn)行計(jì)劃？5、管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)？6、公司的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？?jī)?yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn)27/72二、公司經(jīng)濟(jì)效益：盈利能力、運(yùn)作能力、人均利潤(rùn)率等。三、公司產(chǎn)品和服務(wù)：1、現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成熟程度。2、市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)能力。3、服務(wù)的特色或質(zhì)量。優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn)28/72四、公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：1、公司的市場(chǎng)細(xì)分是否有效？2、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司是否有好的市場(chǎng)定位？3、公司的市場(chǎng)份額是否在提高？4、當(dāng)前使用的銷(xiāo)售渠道是否可靠？是否經(jīng)濟(jì)？5、公司是否擁有有效的銷(xiāo)售隊(duì)伍？6、公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查？?jī)?yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn)3、員工的士氣是否高昂？6、公司的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效？1、公司所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行一些決策？1、行業(yè)環(huán)境變化帶來(lái)的機(jī)遇/威脅：用以明確由此問(wèn)題得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和問(wèn)題重要程度的原因所在；3、本年度未竟目標(biāo)的回顧和更新：建立完善的服務(wù)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，加快反應(yīng)速度，提高滿足特殊客戶需求的能力，爭(zhēng)取大單客戶；只能更多的考慮企業(yè)當(dāng)前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而對(duì)于相對(duì)較為注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的企業(yè)戰(zhàn)略則無(wú)暇顧及；五、公司存在的目的是什么：我們?cè)谶@里是為了什么？公司存在的理由是什么？正通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力第二節(jié)永亨公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)永亨1-3年的發(fā)展目標(biāo)2年度規(guī)劃源于戰(zhàn)略規(guī)劃解釋修改后的計(jì)劃得以成功的原因于是永亨可采取加速投資新廠、外發(fā)OEM、委外加工和收購(gòu)等的手段，充分利用發(fā)展機(jī)遇。預(yù)算不單是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，相關(guān)部門(mén)也要參與預(yù)算。29/72四、公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：7、公司是否具有有效的促銷(xiāo)、廣告和公共宣傳策略？8、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和預(yù)算是否有效？9、營(yíng)銷(xiāo)管理者是否具有豐富經(jīng)驗(yàn)和受過(guò)足夠的培訓(xùn)？10、市場(chǎng)信息系統(tǒng)的完善程度。（信息數(shù)量、質(zhì)量等）優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn)30/72五、公司人力資源：1、高層、中層、技術(shù)人員、一般員工的各種情況。比如年齡、文化程度、能力等。2、工作職責(zé)是否明確？3、員工的士氣是否高昂？4、員工的離職率是否較低？5、員工的缺勤率是否較低？6、公司的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效？?jī)?yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn)31/72六、公司財(cái)務(wù)：1、財(cái)務(wù)比率分析表明公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)各是什么？2、是否可以籌集到所需要的短期資金？3、是否可以通過(guò)借債籌集到所需要的長(zhǎng)期資金？4、是否有足夠的流動(dòng)資金？5、公司的資金預(yù)算程序是否有效？6、與投資者是否有良好的關(guān)系？7、財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過(guò)良好的培訓(xùn)？?jī)?yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn)32/72優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（S/W）分析要點(diǎn)七、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)方面：1、公司所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行一些決策？2、公司中是否有信息系統(tǒng)主管或經(jīng)理職位？3、信息系統(tǒng)的內(nèi)容是否定期更新？4、公司的決策者是否熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息系統(tǒng)？5、信息系統(tǒng)的使用者是否都了解信息可以給公司帶來(lái)的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？6、是否為信息系統(tǒng)的使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)？33/72機(jī)遇/威脅（O/T）分析要點(diǎn)（結(jié)合外部環(huán)境分析來(lái)分析公司機(jī)遇和威脅）1、行業(yè)環(huán)境變化帶來(lái)的機(jī)遇/威脅：2、用戶的變化帶來(lái)的機(jī)遇/威脅：3、合作伙伴變化帶來(lái)的機(jī)遇/威脅：4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化帶來(lái)的機(jī)遇/威脅：34/72利用SWOT制定公司戰(zhàn)略35/72公司OTSW策略（例）1、機(jī)遇-優(yōu)勢(shì)（OS）策略：狀態(tài)：外部有機(jī)遇，公司有優(yōu)勢(shì)。（任何公司都希望自己處于這種狀態(tài).）策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇。舉例：行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?，還沒(méi)有出現(xiàn)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的對(duì)手是重要機(jī)遇和時(shí)機(jī)；永亨積極制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，發(fā)揮銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和決策的優(yōu)勢(shì)，必要時(shí)可考慮引入資金，取得市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)。36/72公司OTSW策略（例）2、機(jī)遇-劣勢(shì)（OW）策略：狀態(tài)：存在一些外部機(jī)遇，但公司有一些內(nèi)部的劣勢(shì)妨礙著它利用這些外部機(jī)遇。策略：利用外部資源來(lái)彌補(bǔ)公司內(nèi)部劣勢(shì)。舉例：行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?，訂單多，但永亨存在整體產(chǎn)能小、場(chǎng)地局限、專業(yè)程度低劣勢(shì)；于是永亨可采取加速投資新廠、外發(fā)OEM、委外加工和收購(gòu)等的手段，充分利用發(fā)展機(jī)遇。37/72公司OTSW策略（例）3、威脅-優(yōu)勢(shì)（TS）策略：狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢(shì)。策略：利用公司的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。舉例：原材料大幅度上漲，能源供應(yīng)不足，永亨發(fā)揮供方關(guān)系、質(zhì)量穩(wěn)定和內(nèi)部管理優(yōu)勢(shì)，廣泛采取降低采購(gòu)成本、節(jié)能降耗、應(yīng)用靈活價(jià)格政策等措施，降低不利影響。38/72公司OTSW策略（例）4、威脅-劣勢(shì)（TW）策略：狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢(shì)。策略：減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。舉例：普通客戶需求多品種、小批量，而優(yōu)質(zhì)大單客戶的訂單被同行占據(jù)，使得永亨在競(jìng)爭(zhēng)和成本上都較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處劣勢(shì)，永亨應(yīng)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，識(shí)別和培養(yǎng)大客戶，建立良好關(guān)系，再利用性價(jià)比優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取對(duì)手直接客戶，增大市場(chǎng)份額。39/72列出威脅1、2、。。。。利用優(yōu)勢(shì)，化威脅為機(jī)遇1、2、。。。。利用資源，克服劣勢(shì)1、2、。。。。列出機(jī)遇1、2、。。。。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇1、2、。。。。列出劣勢(shì)1、2、。。。。列出優(yōu)勢(shì)1、2、。。。。減少劣勢(shì)，回避威脅1、2、。。。。威脅-T機(jī)遇-0劣勢(shì)-W優(yōu)勢(shì)-STW策略TS策略O(shè)W策略O(shè)S策略公司OTSW策略框架圖41/72戰(zhàn)略規(guī)劃永亨如何利用自身的優(yōu)勢(shì)，抓住屬于永亨的機(jī)會(huì)？進(jìn)一步加化產(chǎn)品在性能價(jià)格比，對(duì)對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)力；永亨積極制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，發(fā)揮銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和決策的優(yōu)勢(shì)，必要時(shí)可考慮引入資金，取得市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)。永亨經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)范圍廣，忠誠(chéng)度高，具有增加市場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)，永亨應(yīng)加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略，提高品牌力度；永亨已具備規(guī)?；慕?jīng)營(yíng)，具有提高邊際利潤(rùn)的潛力，推進(jìn)精細(xì)化管理；永亨如何克服劣勢(shì)來(lái)應(yīng)對(duì)外部的威脅？建立完善的服務(wù)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，加快反應(yīng)速度，提高滿足特殊客戶需求的能力，爭(zhēng)取大單客戶；建立科學(xué)的、合理的成本控制系統(tǒng)，有效降低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本；永亨內(nèi)部管理相對(duì)較弱，因此必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，使管理現(xiàn)代化。推進(jìn)職權(quán)明晰和流程管理，提高企業(yè)快速反應(yīng)市場(chǎng)的能力；永亨需要開(kāi)發(fā)、建設(shè)人力資源系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)管理人才的培養(yǎng)，適度引進(jìn)高素質(zhì)人才；42/72戰(zhàn)略研討基本框架（例）永亨愿景與戰(zhàn)略 一、永亨的使命 二、永亨的愿景 三、公司發(fā)展戰(zhàn)略 四、公司3-5年戰(zhàn)略目標(biāo) 永亨發(fā)展機(jī)遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析 機(jī)遇VS優(yōu)勢(shì): 機(jī)遇VS劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì)VS危機(jī) 劣勢(shì)VS危機(jī) 永亨如何利用自身的優(yōu)勢(shì)，抓住屬于永亨的機(jī)會(huì)？ 永亨如何克服劣勢(shì)來(lái)應(yīng)對(duì)外部的威脅？ 永亨1-3年的發(fā)展規(guī)劃 2006年要強(qiáng)化成本控制2007年要產(chǎn)品調(diào)整2008年要。。。永亨1-3年的發(fā)展目標(biāo)銷(xiāo)售收入2006年銷(xiāo)售收入億,2007年銷(xiāo)售收入億2008年銷(xiāo)售收入達(dá)5個(gè)億人民幣年遞增達(dá)30%成本目標(biāo)：2006年降低%,2007年降低%2008年降低%利潤(rùn)目標(biāo)2006年利潤(rùn)率%,2007年利潤(rùn)率%2008年利潤(rùn)率%管理項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成率效果43/72戰(zhàn)略研討還需解答更多的問(wèn)題(如何競(jìng)爭(zhēng))議題研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？?jī)r(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？?jī)r(jià)值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)哪方面技術(shù)?是否進(jìn)入大規(guī)模制造模式？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)？什么是最有效的銷(xiāo)售手段和渠道？針對(duì)什么類(lèi)型的客戶，提供何種服務(wù)？44/72根據(jù)不同發(fā)展層面決定企業(yè)策略利潤(rùn)銷(xiāo)售收入現(xiàn)金流銷(xiāo)售收入市場(chǎng)占有率投資資本回報(bào)期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主以里程碑為主以行為／活動(dòng)為主激勵(lì)理念利潤(rùn)第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面扶持業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流45/726、永亨企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)（樣板）第一部分戰(zhàn)略分析第一節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、全球行業(yè)環(huán)境及其變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)本行業(yè)的影響二、國(guó)內(nèi)行業(yè)環(huán)境及其變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)永亨的影響三、服裝行業(yè)環(huán)境及其變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)永亨的影響第二節(jié)永亨企業(yè)分析一、企業(yè)基本情況二、永亨市場(chǎng)地位三、宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響–主要發(fā)展機(jī)會(huì)–主要威脅四、永亨的戰(zhàn)略地位SWOT判斷第二部分企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)永亨的定位第二節(jié)永亨公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)第三節(jié)永亨的企業(yè)戰(zhàn)略第三部分企業(yè)職能戰(zhàn)略第一節(jié)永亨業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略原則第二節(jié)永亨技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略原則第三節(jié)永亨營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略原則第四節(jié)永亨財(cái)務(wù)戰(zhàn)略原則第五節(jié)永亨人力資源戰(zhàn)略原則第六節(jié)永亨企業(yè)文化戰(zhàn)略原則。。。。。。示例：46/727.1公司年度目標(biāo)的制定公司在一年內(nèi)，考慮并衡量公司的內(nèi)外條件及可能，沿其經(jīng)營(yíng)方向（戰(zhàn)略定位）預(yù)期所要達(dá)到的理想成果。它也是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化。制定公司年度目標(biāo)的建議1、從歷史數(shù)據(jù)的積累中預(yù)測(cè)下一年目標(biāo)2、使勁跳一下，才能夠達(dá)到。3、要敢于超出當(dāng)?shù)貥I(yè)界的一般水平。4、要相信管理團(tuán)隊(duì)的潛力。47/72公司年度目標(biāo)的內(nèi)容48/72公司的過(guò)程性目標(biāo)來(lái)源于公司策略目的是培養(yǎng)核心價(jià)值（核心競(jìng)爭(zhēng)力）客戶群企業(yè)生命的源泉——核心價(jià)值業(yè)務(wù)只看到當(dāng)期的幾個(gè)果實(shí)（利潤(rùn)）而沒(méi)有或不重視培養(yǎng)核心價(jià)值長(zhǎng)此以往樹(shù)就會(huì)枯萎！客戶群業(yè)務(wù)49/722006年度目標(biāo)設(shè)置（例）指標(biāo)類(lèi)型序號(hào)目標(biāo)主要管理/控制指標(biāo)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源關(guān)鍵行動(dòng)策略1銷(xiāo)售增長(zhǎng)不低于35%年銷(xiāo)售收入億財(cái)務(wù)部2利潤(rùn)增長(zhǎng)10%利潤(rùn)額億財(cái)務(wù)部3總成本較05降低5%成本費(fèi)用利潤(rùn)率%財(cái)務(wù)部4加強(qiáng)應(yīng)收賬款回收應(yīng)收賬款回收率%財(cái)務(wù)部5保持質(zhì)量穩(wěn)定客戶退貨率6客戶滿意度提高客戶滿意度

營(yíng)銷(xiāo)部1提高管理技能年度總結(jié)，董事會(huì)評(píng)價(jià)。100為滿分，評(píng)價(jià)項(xiàng)目。。董事長(zhǎng)完善人力資源及培訓(xùn)體系2提高品牌形象推廣計(jì)劃執(zhí)行率評(píng)價(jià)項(xiàng)目3完善成本控制系統(tǒng)項(xiàng)目完成狀況評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本核算及預(yù)算體系經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理目標(biāo)50/72本周作業(yè)1、總經(jīng)理重新審核SWOT分析結(jié)論2、制定1-3年發(fā)展規(guī)劃3、董事會(huì)與總經(jīng)理設(shè)置及審核2006年年度目標(biāo)51/72二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂流程進(jìn)行年度規(guī)劃永亨年度規(guī)劃步驟如何進(jìn)行公司的年度規(guī)劃年度目標(biāo)的分解預(yù)算編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論部門(mén)計(jì)劃編制預(yù)算管理52/721、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程53/72永亨經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主要內(nèi)容經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是為了使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制訂的。它不是常規(guī)性的工作計(jì)劃，而是一種總體性的規(guī)劃。它是在對(duì)經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)這種宏觀思想的把握基礎(chǔ)上所做出的具體落實(shí)方案。一、公司年度目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃二、各部門(mén)目標(biāo)及達(dá)成計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃人力資源規(guī)劃三、預(yù)算54/722年度規(guī)劃源于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃計(jì)劃逐步細(xì)化深入定性定性和定量定量55/72“定戰(zhàn)略”五步驟：1、確定一個(gè)中長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。2、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段。3、制定目前的目標(biāo)。4、確定采取什么方式，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作分解。5、在實(shí)施中如何進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃年度規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的深入56/72一、年度總結(jié)二、環(huán)境分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè)三、年度目標(biāo)分解四、策略與措施制定五、公司組織結(jié)構(gòu)六、公司資源配置2.2永亨公司年度規(guī)劃步驟57/72一、年度總結(jié)用以根據(jù)去年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)提出對(duì)明確問(wèn)題的關(guān)注。對(duì)于問(wèn)題和存在地機(jī)遇應(yīng)盡可能詳盡地描述：去年的問(wèn)題匯總變化分析報(bào)告與主要管理團(tuán)隊(duì)及其他人進(jìn)行頭腦風(fēng)暴用以明確由此問(wèn)題得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和問(wèn)題重要程度的原因所在；一般包括以下要素：產(chǎn)生影響的領(lǐng)域，如銷(xiāo)售、質(zhì)量影響的量化，例如該問(wèn)題解決，毛利將提高1％等用以確認(rèn)補(bǔ)救行動(dòng)。詳細(xì)的補(bǔ)救措施將成為營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的一部分。這些計(jì)劃的進(jìn)度將作為每月一次的定性分析報(bào)告的一部分進(jìn)行匯報(bào)。問(wèn)題與機(jī)遇經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)行動(dòng)計(jì)劃1、本年度自身經(jīng)營(yíng)回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：對(duì)比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及財(cái)務(wù)表現(xiàn)與設(shè)定目標(biāo)間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。示意58/72一、本年度總結(jié)本欄用以解釋關(guān)注的領(lǐng)域：通過(guò)標(biāo)桿比較指明績(jī)效滯后對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的重要領(lǐng)先領(lǐng)域應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)作為競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)本欄用以分析導(dǎo)致滯后的原因和以特定公司的戰(zhàn)略及行動(dòng)的形式加以引導(dǎo)本欄用以運(yùn)用特定術(shù)語(yǔ)對(duì)目標(biāo)中確定的總體目標(biāo)、時(shí)間和責(zé)任等方面進(jìn)行解釋。每個(gè)目標(biāo)均應(yīng)與公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合為一體關(guān)注焦點(diǎn)診斷分析目標(biāo)確定2、本年度同業(yè)對(duì)比和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：對(duì)比自己與同業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理之間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。示意59/72一、本年度總結(jié)本年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的沒(méi)有達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，及當(dāng)時(shí)制定其的原因目標(biāo)本年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中確定的原執(zhí)行最終期限原期限實(shí)施的責(zé)任人和相關(guān)職位原責(zé)任人本欄用以解釋延遲的原因本欄應(yīng)解釋：該行動(dòng)計(jì)劃是否需要在下一年執(zhí)行和相關(guān)的原因克服過(guò)去障礙，保障實(shí)施的行動(dòng)步驟解釋修改后的計(jì)劃得以成功的原因是否在下年度計(jì)劃中進(jìn)行延遲原因3、本年度未竟目標(biāo)的回顧和更新：回顧在今年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中但未達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考慮是否適合作為下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)示意60/72二、環(huán)境分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè)1、環(huán)境分析2、趨勢(shì)預(yù)測(cè)3、應(yīng)變計(jì)劃61/72三、年度目標(biāo)分解指標(biāo)名稱第一季度第二季度第三季度第四季度全年合計(jì)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月銷(xiāo)售收入成本費(fèi)用應(yīng)收賬款貨款回收目標(biāo)序時(shí)分解表(1)62/72企業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃表指標(biāo)推行計(jì)劃、成果備注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月時(shí)間行動(dòng)時(shí)間行動(dòng)時(shí)間行動(dòng)時(shí)間行動(dòng)時(shí)間行動(dòng)時(shí)間行動(dòng)63/72公司目標(biāo)展開(kāi)表目標(biāo)現(xiàn)狀或問(wèn)題點(diǎn)完成期限上級(jí)主管展開(kāi)部門(mén)資源需求與滿足時(shí)間編號(hào)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)總辦人事行政例A-1總成本費(fèi)用降低5%成本費(fèi)用率損耗率大管理費(fèi)用控制沒(méi)有預(yù)算營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用降低2%制造費(fèi)用降低3%管理費(fèi)用降低7%人工成本降低7%說(shuō)明此表為進(jìn)行目標(biāo)分解用64/72四、公司策略和措施策略：圍繞公司的目標(biāo)和業(yè)務(wù)，在分析公司內(nèi)外部條件的基礎(chǔ)上，為充分利用公司優(yōu)勢(shì)從而抓住機(jī)遇，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而制定的各種措施和辦法。措施：基于目標(biāo)和策略而制定的具體動(dòng)作。舉例：目標(biāo)：找對(duì)象分析：SWOT分析——自己口才好、學(xué)歷高；年齡偏大，身高1.60；征婚手段日益進(jìn)步；周邊缺少異性策略：增加能夠進(jìn)行深入溝通的交往機(jī)會(huì)措施：1、本季度參加五次征婚晚會(huì)；2、聊天室內(nèi)尋芳草66/72六、資源配置在制定公司策略及措施后，為保證策略及措施的實(shí)施，而進(jìn)行人力（數(shù)量、特長(zhǎng)、組織結(jié)構(gòu)）、財(cái)力（總資金盤(pán)子、部門(mén)費(fèi)用、公司財(cái)務(wù)費(fèi)用）、物力（辦公場(chǎng)所、IT建設(shè)等）資源的合理配置。這些配置可能是多個(gè)部門(mén)之間的資源共享。舉例：策略：通過(guò)培訓(xùn)使員工和永亨共同成長(zhǎng)。措施：成立內(nèi)部培訓(xùn)師制度并組織在職培訓(xùn)及內(nèi)訓(xùn)開(kāi)發(fā)。資源配置：設(shè)置培訓(xùn)專崗（1人），內(nèi)部培訓(xùn)師5人；配置一臺(tái)筆記本，年預(yù)算投入資金50萬(wàn)；。67/72部門(mén)目標(biāo)展開(kāi)表目標(biāo)現(xiàn)狀或問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策措施完成期限上級(jí)主管展開(kāi)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人編號(hào)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值編號(hào)對(duì)策項(xiàng)目例A-1全年銷(xiāo)售額1．2億*****A-1-1*****12月31日市場(chǎng)總監(jiān)30005000400000A-1-2*****6月31日市場(chǎng)總監(jiān)****說(shuō)明此表為進(jìn)行目標(biāo)分解用68/72（1）銷(xiāo)售計(jì)劃的制定A、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)：歷史數(shù)據(jù)信息收集預(yù)測(cè)方法專家評(píng)審3.1制訂銷(xiāo)售計(jì)劃69/72（2）銷(xiāo)售要貨計(jì)劃（發(fā)貨計(jì)劃）年度產(chǎn)品發(fā)貨計(jì)劃數(shù)量確定：總發(fā)貨數(shù)量=訂貨數(shù)量＊發(fā)貨率+未交付數(shù)量進(jìn)度確定：按平均交貨期后推3.2銷(xiāo)售計(jì)劃產(chǎn)品類(lèi)別產(chǎn)品名稱預(yù)計(jì)銷(xiāo)售或要貨123456789101112預(yù)計(jì)合同簽定數(shù)預(yù)計(jì)要貨數(shù)………………合計(jì)70/723.3生產(chǎn)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃銷(xiāo)售及營(yíng)運(yùn)（SOP）計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)物料計(jì)劃/能力計(jì)劃車(chē)間及供應(yīng)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施需求管理粗能力計(jì)劃制造工程供應(yīng)商銷(xiāo)售客戶市場(chǎng)其他需求訂單錄入和承諾（合同）Bom工藝路線存貨記錄工作中心（1）生產(chǎn)計(jì)