【企業(yè)并購(gòu)的文化整合分析案例-以騰訊并購(gòu)Supercell為例9800字】

企業(yè)并購(gòu)的文化整合分析案例—以騰訊并購(gòu)Supercell為例目錄218141引言 1163952企業(yè)并購(gòu)中文化整合現(xiàn)狀 1170372.1并購(gòu)數(shù)量和規(guī)模不斷擴(kuò)張 144692.2企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)不斷提高 28062.3文化整合意識(shí)不斷提高 2117163企業(yè)并購(gòu)文化整合存在的問(wèn)題 276843.1并購(gòu)歷史短，文化整合經(jīng)驗(yàn)不足 2285203.2企業(yè)文化建設(shè)不完善 3321323.3對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合不重視 3210613.4跨文化管理能力不強(qiáng) 412654企業(yè)并購(gòu)的文化整合措施 439854.1并購(gòu)前的文化差異分析工作 4101014.2做好人力資源整合工作 565104.3跨文化培訓(xùn) 5132514.4采取合適的文化整合模式 5318635案例分析 6250765.1騰訊并購(gòu)Supercell過(guò)程介紹 678385.1.1騰訊公司簡(jiǎn)介 6239185.1.2Supercell公司簡(jiǎn)介 7199765.1.3并購(gòu)過(guò)程 748075.1.4并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析 7265795.2并購(gòu)過(guò)程中文化整合問(wèn)題分析 825665.2.1國(guó)家層面的文化沖突 8240305.2.2企業(yè)層面的文化沖突 960665.3并購(gòu)過(guò)程中文化整合問(wèn)題措施 10235705.3.1并購(gòu)前的文化差異分析工作 10172925.3.2人力資源整合工作 1042885.3.3跨文化培訓(xùn) 11312106結(jié)論 1130985參考文獻(xiàn)： 121引言中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直在飛速發(fā)展，企業(yè)實(shí)力資本雄厚，在國(guó)際業(yè)務(wù)力扮演的角色越來(lái)越重要，受政府在稅收等方面的優(yōu)惠政策以及“雙循環(huán)”、“一帶一路”背景下各種利好協(xié)定的推出，會(huì)有更多具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力跟海外投資意愿的企業(yè)參與到海外并購(gòu)中來(lái)。根據(jù)普華永道數(shù)據(jù)表示，中國(guó)2020年并購(gòu)活動(dòng)交易金額增長(zhǎng)30%，金額高達(dá)7338億美元，達(dá)到自2016年以來(lái)并購(gòu)交易的最高數(shù)額。近五年來(lái)累計(jì)，我國(guó)對(duì)外投資僅比外商直接投資少270億美元，預(yù)計(jì)五年內(nèi)中國(guó)對(duì)外投資和吸收外商投資總量都有可能升居世界第一【[1]數(shù)據(jù)來(lái)源，普華永道。】。[1]數(shù)據(jù)來(lái)源，普華永道。然而，機(jī)遇與挑戰(zhàn)總是并存的。在海外并購(gòu)的案例中，大部分都以失敗告終。究其原因，這些失敗的案例很大程度上都是忽略了文化差異造成的沖突，單方面追求經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，沒(méi)有提前做好文化整合的方案?？鐕?guó)并購(gòu)，涉及范圍廣，雙方企業(yè)在政策、文化、管理等方面存在較大差異。著名的“七七定律”就深刻的揭示了跨國(guó)并購(gòu)未能成功的關(guān)鍵原因就是雙方的企業(yè)文化存在差異時(shí)，沒(méi)有采取有關(guān)的文化整合，造成沖突，進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)預(yù)期效果降低，甚至失敗。所以，研究是什么因素造成了企業(yè)文化的差異，面對(duì)文化差異時(shí)又該采取怎樣的措施來(lái)避免沖突，提前做好文化整合工作顯得尤為重要。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)較西方發(fā)達(dá)國(guó)家起步較晚，有關(guān)并購(gòu)領(lǐng)域的研究大多是國(guó)內(nèi)的企業(yè)，對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的研究較少，另外跨國(guó)并購(gòu)的研究也大多數(shù)側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理方面，對(duì)于雙方企業(yè)文化的差異性討論都是停留在并購(gòu)之后。沒(méi)有詳盡的分析不同企業(yè)文化、不同民族文化下的沖突問(wèn)題，也沒(méi)有尋找一種合理的解決方案。因此如何通過(guò)企業(yè)文化整合，使雙方企業(yè)合作過(guò)程中建立融洽的、高效率的共同企業(yè)文化，對(duì)未來(lái)發(fā)展具有重要意義。本文關(guān)于企業(yè)文化的整合研究，對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)提供了一定的借鑒意義。2企業(yè)并購(gòu)中文化整合現(xiàn)狀2.1并購(gòu)數(shù)量和規(guī)模不斷擴(kuò)張改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)快速發(fā)展，并購(gòu)活動(dòng)已經(jīng)有了四十多年的歷史，并且每年的規(guī)模和數(shù)量還在不斷擴(kuò)張。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源配置，成為越來(lái)越多企業(yè)的選擇?，F(xiàn)階段，我國(guó)已經(jīng)擁有了相當(dāng)完善的工業(yè)體系，中國(guó)制造在國(guó)際范圍內(nèi)居于領(lǐng)先地位，創(chuàng)新能力也在不斷提高，例如工業(yè)、家電、光伏等領(lǐng)域，發(fā)展相對(duì)成熟，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)供大于求，迫切需要面向國(guó)際，擴(kuò)大市場(chǎng)。2.2企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)不斷提高企業(yè)文化是在特定環(huán)境里形成的表現(xiàn)企業(yè)內(nèi)在精神的產(chǎn)物，是企業(yè)的精神財(cái)富。企業(yè)文化開(kāi)始于企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀、世界觀，經(jīng)過(guò)企業(yè)所有員工的努力最終形成，表現(xiàn)在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面。企業(yè)文化因?yàn)樵诓煌谋尘?、不同的發(fā)展下有所差異，但在本質(zhì)上有所聯(lián)系。目前，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要意義，紛紛建立并完善自身的企業(yè)文化，我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)取得較大進(jìn)步?？鐕?guó)并購(gòu)實(shí)質(zhì)是文化的整合，研究雙方文化的差異，找出內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)會(huì)事半功倍。2011年，在海爾國(guó)際戰(zhàn)略的推進(jìn)下，海爾并購(gòu)日本三洋，作為我國(guó)第一批建立自己企業(yè)文化的海爾，海爾的企業(yè)文化管理模式一直被我國(guó)其他企業(yè)借鑒，在面對(duì)與三洋在企業(yè)管理方面的文化差異時(shí)，海爾首先進(jìn)行了跨文化培訓(xùn)管理，在短時(shí)間內(nèi)使得三洋員工接納海爾的企業(yè)文化，提前就避免了文化沖突的發(fā)生?？梢?jiàn)，海爾并購(gòu)的成功原因，有很大部分來(lái)自己其完善的企業(yè)文化。2.3文化整合意識(shí)不斷提高企業(yè)并購(gòu)，要面對(duì)來(lái)自國(guó)家層面和企業(yè)層面的文化差異，隨著我國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的增加，更多的企業(yè)意識(shí)到文化整合的重要作用。文化差異所帶來(lái)的沖突不可避免，目前我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，大多都會(huì)選擇先成立一個(gè)調(diào)查小組，了解并購(gòu)企業(yè)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和民風(fēng)民俗，并通過(guò)相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)研究企業(yè)文化，提前做好文化整合的準(zhǔn)備工作。2010年，吉利為擴(kuò)大市場(chǎng)獲得先進(jìn)技術(shù)并購(gòu)了沃爾沃，實(shí)現(xiàn)了蛇吞象，是我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)典案例。起初，吉利與沃爾沃在企業(yè)文化方面存在較大差異，沃爾沃成立已經(jīng)接近九十年，管理模式和營(yíng)銷方式較為成熟，吉利作為年輕的企業(yè)，成立時(shí)間不長(zhǎng)，另外面對(duì)中國(guó)與瑞典的民族文化差異，吉利董事長(zhǎng)提出“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”,堅(jiān)持互利共贏，共同發(fā)展。面對(duì)文化沖突，吉利選擇吸收沃爾沃先進(jìn)的管理技術(shù)，融合其企業(yè)文化優(yōu)質(zhì)的方面，最重實(shí)現(xiàn)了文化整合，取得了并購(gòu)的成功。3企業(yè)并購(gòu)文化整合存在的問(wèn)題3.1并購(gòu)歷史短，文化整合經(jīng)驗(yàn)不足西方的并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)始于十九世紀(jì)七十年代，至今已有150多年的歷史，五次并購(gòu)浪潮中，前三次的并購(gòu)都是以國(guó)內(nèi)為主，后兩次才是真正意義上的跨國(guó)并購(gòu)?？梢?jiàn)，西方對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的研究有很厚的基礎(chǔ)。然而，中國(guó)的并購(gòu)始于改革開(kāi)放，至今才有40多年，仍然處于快速發(fā)展階段，相關(guān)的理論研究還沒(méi)有完善，相較于國(guó)外，在并購(gòu)規(guī)模和并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)上有所欠缺。3.2企業(yè)文化建設(shè)不完善上世紀(jì)八十年代，企業(yè)文化才開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)企業(yè)視野，被學(xué)者研究，到1994年，企業(yè)文化建設(shè)正式發(fā)展，以海爾為首，眾多企業(yè)紛紛效仿。企業(yè)文化的建設(shè)并非一朝一夕可以完成，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，雖然多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了符合自己企業(yè)價(jià)值觀的文化，也利用CI戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，但更多的企業(yè)只是為了“有”，底層員工甚至管理者對(duì)于企業(yè)文化的理解都不夠深入，沒(méi)有凝聚力。另外，企業(yè)單方面追求發(fā)展，忽略了文化的更新；企業(yè)文化內(nèi)涵含糊不清，偏于模仿，缺乏實(shí)質(zhì)的內(nèi)在精神。這些問(wèn)題都表明了我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的不完善，最終影響跨國(guó)購(gòu)并的文化整合。2005年，德基為提高市場(chǎng)份額、獲得品牌效應(yīng)并購(gòu)德國(guó)西門(mén)子，僅僅不到一年就以失敗結(jié)束。究其原因，雙方企業(yè)在制度模式、企業(yè)文化、認(rèn)知行為等方面具有較大差異。西門(mén)子員工強(qiáng)調(diào)民主自由，以個(gè)人主義為核心，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，追求多元化發(fā)展，企業(yè)文化具有德國(guó)典型的“慢”色彩。明基成立時(shí)間段短，發(fā)展迅速，企業(yè)文化以“快”為主。西門(mén)子追求產(chǎn)品的新穎和創(chuàng)新，明基強(qiáng)調(diào)用戶的體驗(yàn)感，再加上中國(guó)與德國(guó)較大的民族文化差異，文化整合最終失敗。所以，并購(gòu)之前要做好民族和企業(yè)的文化差異分析工作。3.3對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合不重視我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的前期準(zhǔn)備階段，主要是針對(duì)雙方的資產(chǎn)負(fù)債、發(fā)展前景、經(jīng)營(yíng)模式、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略方向的研究，以此來(lái)評(píng)判并購(gòu)的績(jī)效。眾多企業(yè)往往忽視了文化差異可能帶來(lái)的影響，不可避免的產(chǎn)生文化沖突，沒(méi)有及時(shí)采取文化整合。企業(yè)管理者只關(guān)注看得見(jiàn)的、短時(shí)間的整合，對(duì)于內(nèi)在的企業(yè)文化和員工思想不夠重視，寄希望于隨著時(shí)間慢慢適應(yīng)。但是，每個(gè)企業(yè)的文化精神，是經(jīng)過(guò)企業(yè)創(chuàng)立者建立，所有員工共同努力得來(lái)，經(jīng)過(guò)了幾十年的積淀，難以短時(shí)間改變?？鐕?guó)并購(gòu)不同的民族文化差異和企業(yè)文化差異不會(huì)自發(fā)消失，產(chǎn)生的沖突不及時(shí)解決會(huì)影響并購(gòu)的績(jī)效，甚至失敗。所以，我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視跨國(guó)并購(gòu)的文化整合工作，在并購(gòu)之前就要做好相關(guān)的調(diào)查，防止文化沖突的發(fā)生。2004年，上汽為擴(kuò)大海外市場(chǎng)并購(gòu)了韓國(guó)雙龍，然而不到五年，并購(gòu)就以失敗告終。究其原因，雙方在并購(gòu)之后在人力資源管理方面的問(wèn)題一直沒(méi)有得到解決。上汽為了減少成本，所以采取了裁員，但事先并沒(méi)有了解雙龍工會(huì)的影響，遭到了強(qiáng)烈反對(duì)，并且在問(wèn)題出現(xiàn)后，并沒(méi)有進(jìn)行合理的措施辦法解決，可見(jiàn)，上汽一開(kāi)始的對(duì)文化整合不重視，沒(méi)有做好人力資源整合，導(dǎo)致了并購(gòu)失敗。3.4跨文化管理能力不強(qiáng)我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力不夠強(qiáng)，文化建設(shè)不夠完善，相關(guān)文化整合經(jīng)驗(yàn)不足，都導(dǎo)致我國(guó)的跨國(guó)管理能力不強(qiáng)。另外，企業(yè)并購(gòu)，需要大量的跨文化管理人才，現(xiàn)階段，我國(guó)這方面的人才資源緊缺。根據(jù)麥肯錫公司調(diào)查資料表明，我國(guó)每年進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)所需要的跨文化管理人才至少8萬(wàn)人【[2]數(shù)據(jù)來(lái)源，麥肯錫公司官網(wǎng)?！俊2]數(shù)據(jù)來(lái)源，麥肯錫公司官網(wǎng)。4企業(yè)并購(gòu)的文化整合措施4.1并購(gòu)前的文化差異分析工作從文化維度理論我們得知：一個(gè)國(guó)家權(quán)力距離大，權(quán)力分配不平等，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)有絕對(duì)的權(quán)力，等級(jí)制度明顯，領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁，交流時(shí)有不平等的地位。相反的，權(quán)力差距小，權(quán)力分配的差距小，員工擁有一定的決策自主權(quán)，等級(jí)制度不明顯，員工可以與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行平等的交流，員工在具有一定的發(fā)言權(quán)。在一個(gè)比較松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)里，社會(huì)成員們只對(duì)有關(guān)自己和跟自己有血緣關(guān)系的親屬的事關(guān)心；在一個(gè)比較緊密的社會(huì)結(jié)構(gòu)里，社會(huì)成員們習(xí)慣劃分內(nèi)部集體和外部集體，并期望在內(nèi)部群體里獲得幫助，自己絕對(duì)忠心并促進(jìn)內(nèi)部群體的發(fā)展。在不確定性規(guī)避指數(shù)高的國(guó)家，人們面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)激烈，更傾向于做好自己的任務(wù)，成會(huì)成員的動(dòng)手能力較強(qiáng)；在不確定性規(guī)避指數(shù)低的國(guó)家，社會(huì)成員面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)顯得更為冷靜，創(chuàng)新能力強(qiáng)，相對(duì)于一塵不變的做事，他們更愿意進(jìn)行冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。男性主義強(qiáng)的國(guó)家的社會(huì)成員希望通過(guò)自己的努力，先取得一定的社會(huì)地位與事業(yè)成就，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值提升，在企業(yè)里表現(xiàn)為追求規(guī)章制度的完整，做事嚴(yán)格。女性主義強(qiáng)的國(guó)家的社會(huì)成員追求工作的進(jìn)去與家庭的美滿，在企業(yè)里更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的處理，偏向于情感的交流。所以，為了避免因?yàn)閲?guó)家層面的文化差異帶來(lái)的影響，企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之前，應(yīng)該先成立調(diào)查分析團(tuán)隊(duì)，制定完整的民族文化和企業(yè)文化調(diào)查方案。比如，調(diào)查團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)熟悉當(dāng)?shù)匚幕瘍?nèi)涵和國(guó)家法律法規(guī)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，了解當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕ㄟ^(guò)研究和對(duì)比民族文化的具體差異，避免文化的沖突。另外，調(diào)查團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)與企業(yè)管理者溝通、問(wèn)卷調(diào)查的形式了解企業(yè)文化差異，如發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式、工作方式等方面的差異。然后根據(jù)初步的調(diào)查結(jié)果制定對(duì)應(yīng)的文化整合措施，避免文化沖突的發(fā)生。4.2做好人力資源整合工作企業(yè)的制度文化指由企業(yè)的薪酬管理、招聘制度、績(jī)效考核等形成的制度結(jié)構(gòu)，起著約束管理的作用，企業(yè)的日常行為活動(dòng)受到制度文化的規(guī)范。并購(gòu)時(shí)，涉及的企業(yè)制度文化都是不同的，找到并整合其中的核心內(nèi)容，建立新型的制度結(jié)構(gòu)，不僅能夠維持員工的積極性，也能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。并購(gòu)伴隨著人員的流失，員工會(huì)對(duì)自己的去留產(chǎn)生不安，但人才資源作為企業(yè)發(fā)展重要因素，提前做好人力資源的整合是文化整合的重要工作，可以促進(jìn)企業(yè)的文化融合。所以，企業(yè)雙方應(yīng)提前建立合理的薪酬制度，重新建立更加科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，完善新的人事結(jié)構(gòu)，避免因?yàn)槿肆Y源的整合問(wèn)題造成企業(yè)生產(chǎn)效率的降低。4.3跨文化培訓(xùn)企業(yè)精神文化是構(gòu)成企業(yè)文化最重要的部分，企業(yè)漫長(zhǎng)發(fā)展而形成的帶有民族內(nèi)涵的精神文化，根植于每個(gè)企業(yè)員工的內(nèi)心深處，也是跨國(guó)并購(gòu)引發(fā)企業(yè)文化沖突的根本原因。精神文化是企業(yè)發(fā)展思想和員工職業(yè)發(fā)展觀的合成產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展的指引物，面對(duì)并購(gòu)一方全新的精神文化，是對(duì)被并購(gòu)一方的員工精神上的壓力，易造成抵觸心理。企業(yè)的物質(zhì)文化屬于“看得見(jiàn)”的文化，可以從表層反應(yīng)企業(yè)文化。反應(yīng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的日常生活中，例如服裝修飾、企業(yè)標(biāo)識(shí)、品牌設(shè)計(jì)、公司裝修風(fēng)格等。物質(zhì)文化是精神文化實(shí)體的產(chǎn)物，容易控制，并購(gòu)時(shí)可以研究雙方企業(yè)物質(zhì)層面的特點(diǎn)，建立符合雙方的物質(zhì)文化。文化沒(méi)有國(guó)界之分，跨國(guó)并購(gòu)發(fā)生后，面對(duì)來(lái)自兩個(gè)國(guó)家的員工，跨文化培訓(xùn)是文化整合問(wèn)題最基本最有效的方法。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，建立共同的精神文化和物質(zhì)文化，有助于雙方企業(yè)員工快速了解對(duì)方的民族文化、工作方式、行為習(xí)慣、溝通技巧。進(jìn)而快速進(jìn)入新的工作環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。4.4采取合適的文化整合模式并購(gòu)之后的文化整合要經(jīng)過(guò)不斷的探索、碰撞、融合、創(chuàng)新，最后選取適用于兩個(gè)企業(yè)的文化整合模式。本文通過(guò)整理相關(guān)的理論資料，根據(jù)企業(yè)雙方的實(shí)際情況，總結(jié)概括了四種文化整合模式，為下面文化整合模式在騰訊并購(gòu)Supercell的具體應(yīng)用以及跨國(guó)并購(gòu)如何進(jìn)行文化整合模式的選擇提供方向，文化整合模式分為以下四種。表3.1文化整合模式種類種類特點(diǎn)分離模式并購(gòu)之后，雙方各自保留原來(lái)的企業(yè)文化，即擁有兩種不同的文化，適用于并購(gòu)雙方的獨(dú)立性較強(qiáng)。融合模式雙方企業(yè)選取各自企業(yè)文化里面的核心內(nèi)容，保留優(yōu)質(zhì)部分進(jìn)行融合，建立新的企業(yè)文化。同化模式被并購(gòu)方容易接受文化的改變，全部采用并購(gòu)方的企業(yè)文化，雙方企業(yè)共用一個(gè)企業(yè)文化。新設(shè)模式雙方企業(yè)的企業(yè)文化全部舍棄，建立一個(gè)雙方企業(yè)都認(rèn)同新型的企業(yè)文化。并購(gòu)過(guò)程并非一朝一夕能夠完成，需要大量的時(shí)間跟精力，文化整合在不同時(shí)期也要有不同的選擇。并購(gòu)之初，并購(gòu)雙方對(duì)文化差異的影響反應(yīng)不明顯，這期間，需要充分學(xué)習(xí)被并購(gòu)一方企業(yè)文化的精華部分，先采用分離的模式，保留其文化的獨(dú)立性，避免文化沖突的發(fā)生。第二階段，并購(gòu)雙方開(kāi)始意識(shí)到文化差異的客觀存在性，通過(guò)一段時(shí)間的接觸，認(rèn)識(shí)到對(duì)方文化合理的部分，這期間并購(gòu)方需要找到文化整合的關(guān)鍵要素，采用融合的模式，進(jìn)行文化融合，最后建立雙方都認(rèn)可的企業(yè)價(jià)值觀，這是最理想的文化整合模式。另外文化整合還有同化和新設(shè)兩個(gè)極端的模式，同化模式適合并購(gòu)雙方文化強(qiáng)弱差距過(guò)大，文化弱勢(shì)的一方樂(lè)于被文化強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)并購(gòu)，文化整合工作進(jìn)行比較容易；新設(shè)模式一般出現(xiàn)在雙方企業(yè)文化發(fā)展都不成熟，重新建立一個(gè)雙方都認(rèn)可的企業(yè)文化。綜上所述，化整合模式不是一成不變的，在并購(gòu)的不同階段有不同的體現(xiàn)，甚至可以組合并用。5案例分析5.1騰訊并購(gòu)Supercell過(guò)程介紹5.1.1騰訊公司簡(jiǎn)介騰訊（Tencent）于1998年在深圳成立，創(chuàng)始人是馬化騰，2004年在香港交易所上市。公司愿景是用戶為本，科技向善；以正直、進(jìn)取、協(xié)作、創(chuàng)造作為自己的企業(yè)文化。騰訊面向用戶主營(yíng)通信社交、數(shù)字內(nèi)容、金融科技服務(wù)等，面向企業(yè)主營(yíng)騰訊云、智慧產(chǎn)業(yè)等，是我國(guó)最具影響力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。2014年QQ在線用戶達(dá)到2億，2018年騰訊微信和WeChat全球月活躍賬戶超過(guò)10億，移動(dòng)支付月活躍賬戶數(shù)超過(guò)8億。2020年騰訊總收入為4820億元，其中游戲業(yè)務(wù)收入1561億元，是全球收入最高的游戲開(kāi)發(fā)商和運(yùn)營(yíng)商【[3]數(shù)據(jù)來(lái)源，騰訊公司官網(wǎng)?！?。[3]數(shù)據(jù)來(lái)源，騰訊公司官網(wǎng)。5.1.2Supercell公司簡(jiǎn)介Supercell于2010年成立，創(chuàng)始人是IlkkaPaananen（?？āづ思{寧），總部位于芬蘭，主營(yíng)游戲業(yè)務(wù)。Supercell意為超級(jí)細(xì)胞，體現(xiàn)了公司運(yùn)作的獨(dú)立性，小團(tuán)隊(duì)分工，組合在一起能發(fā)揮巨大力量。2012年超過(guò)EA成為Appstore平臺(tái)游戲行業(yè)第一。Supercell2020年?duì)I業(yè)收入為14.8億美元，旗下《荒野亂斗》成為繼《部落沖突》《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》《卡通農(nóng)場(chǎng)》《海島奇兵》第五款總收入超過(guò)10億美元的產(chǎn)品，五款游戲總下載量超50億次，創(chuàng)下新的記錄。但由于新游戲的推出緩慢，近幾年老客戶也在不斷流失，Supercell2017-2018的業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，迫切需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變【[4]數(shù)據(jù)來(lái)源，[4]數(shù)據(jù)來(lái)源，Supercell2020年財(cái)務(wù)報(bào)告。5.1.3并購(gòu)過(guò)程2016年6月，騰訊在盧森堡成立HaltiS.A.以收購(gòu)Supercell，同年騰訊斥資86億美元取得Supercell84.3%的股權(quán)，公告顯示，并購(gòu)之后Supercell仍然保留自主權(quán)，騰訊不干涉其日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。此次并購(gòu)是騰訊在游戲業(yè)務(wù)花費(fèi)最多的案例，也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)目前并購(gòu)交易額最高的案例。5.1.4并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析騰訊本身是以QQ和微信為主的移動(dòng)社交公司，但社交平臺(tái)帶來(lái)的收入一直處于上下浮動(dòng)，變現(xiàn)效果并不客觀，相反，利用騰訊龐大的客戶基礎(chǔ)，在游戲領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)變，獲得高額的變現(xiàn)，一直是騰訊的戰(zhàn)略方向之一。（1）進(jìn)入海外市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力國(guó)內(nèi)游戲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，政策的不確定性也給游戲行業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展國(guó)外市場(chǎng)成為更多企業(yè)的選擇。騰訊盡管近幾年在《王者榮耀》、《和平精英》獲得了可觀的績(jī)效，在一直缺乏新游戲的推出，一方面騰訊想要進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)，另一方面又要應(yīng)對(duì)網(wǎng)易不斷推出新的手游，擴(kuò)大產(chǎn)品種類。所以，騰訊通過(guò)并購(gòu)Supercell吸納海外游戲人才，增加企業(yè)的研發(fā)和策劃實(shí)力，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。（2）提高創(chuàng)新，彌補(bǔ)短板，滿足用戶需求游戲有一段熱度效應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的升級(jí)，用戶對(duì)游戲的創(chuàng)新和制作有著更高的要求，更加注重游戲的視覺(jué)、圖像、建模，而在這些方面，騰訊的研發(fā)目前并不能滿足，Supercell以追求游戲的創(chuàng)新和質(zhì)量一直居于全球游戲行業(yè)前列。因此，騰訊收購(gòu)Supercell,能獲得先進(jìn)的技術(shù)支持，彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的短板。（3）品牌效應(yīng)Supercell在十年的發(fā)展過(guò)程中，積累了大量的用戶，有良好的品牌形象。騰訊目前暢銷的游戲都是非自研的，一旦Supercell推出新的游戲，那些之前流失的用戶就會(huì)蜂擁而至，在品牌效應(yīng)上形成良性循環(huán)。5.2并購(gòu)過(guò)程中文化整合問(wèn)題分析跨國(guó)并購(gòu)并不是協(xié)議上的交割完成，還要進(jìn)行不斷的整合，首先就要考慮的是文化方面的整合，文化差異是模糊不清的，往往容易被忽視，大多數(shù)企業(yè)正是沒(méi)有意識(shí)到這方面的重要性，導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗。所以，本節(jié)從企業(yè)民族文化層面和企業(yè)文化層面具體分析騰訊和Supercell文化差異的影響因素。為下面的文化整合模式的選擇建立基礎(chǔ)。5.2.1國(guó)家層面的文化沖突利用GeertHofstede文化差異五維度理論研究中國(guó)與芬蘭的文化差異，比較不同，進(jìn)行具體分析。表3.1中國(guó)與芬蘭民族文化維度得分差異[[5]數(shù)據(jù)來(lái)源，[5]數(shù)據(jù)來(lái)源，Hofstede官網(wǎng)。個(gè)人主義與集體主義權(quán)力距離不確定規(guī)避男性主義與女性主義長(zhǎng)期取向與短期取向中國(guó)20804066118芬蘭6333592644通過(guò)文化維度對(duì)比分析得出：在個(gè)人主義與集體主義維度上，芬蘭是中國(guó)的三倍。中國(guó)的民族文化一直包含團(tuán)結(jié)跟互助，集體利益是每個(gè)社會(huì)成員的共同利益，當(dāng)集體與個(gè)人發(fā)生沖突時(shí)，集體的利益大于個(gè)人的利益。芬蘭地處北歐，人們強(qiáng)調(diào)民主自由，以個(gè)人主義為核心，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，追求多元化發(fā)展。騰訊公司組織規(guī)模龐大復(fù)雜，強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工的合作意識(shí)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。Supercell強(qiáng)調(diào)小組的作用，各組之間分工明確，做自己職責(zé)范圍的任務(wù)，不會(huì)關(guān)注其他小組的工作進(jìn)程。在權(quán)力距離維度上，中國(guó)兩倍多遠(yuǎn)高于芬蘭。中國(guó)古代文化里，以封建集權(quán)為主，強(qiáng)調(diào)君主權(quán)力的絕對(duì)性，現(xiàn)代企業(yè)里，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展大多數(shù)都是由企業(yè)高層制定，然后傳遞給底層員工進(jìn)行付諸實(shí)行，普通員工的發(fā)言權(quán)較低。芬蘭強(qiáng)調(diào)人的自由平等，一個(gè)決策的制定往往是由大多數(shù)人共同討論決定，多采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，可能一個(gè)重大決策的制定是由一個(gè)不起眼的員工提出。不確定規(guī)避維度上，中國(guó)低于芬蘭。盡管中國(guó)一直強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新發(fā)展，但社會(huì)成員相對(duì)西方還是偏于保守一點(diǎn)，習(xí)慣在穩(wěn)定的制度發(fā)展。在芬蘭，社會(huì)成員更喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，對(duì)不確定的事情更容易接受。騰訊游戲追求投入與產(chǎn)出，不會(huì)花費(fèi)大量的事件精力在游戲業(yè)務(wù)上。Supercell一直追求創(chuàng)新發(fā)展，游戲的推出追求精品至上，愿意花費(fèi)大量的人力物力。在男性主義與女性主義維度上，中國(guó)遠(yuǎn)高于芬蘭。受中國(guó)傳統(tǒng)思想影響，男性主義較重，芬蘭最早就提倡女權(quán)，女性成員強(qiáng)調(diào)獨(dú)立。在長(zhǎng)期取向和短期取向維度上，中國(guó)是芬蘭的三倍。中國(guó)一向注重國(guó)家的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，社會(huì)成員希望通過(guò)節(jié)儉給后代留下不菲的財(cái)富，也為未來(lái)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)提供保障和心里安全。芬蘭偏向于當(dāng)前的享樂(lè)，注重短期價(jià)值，社會(huì)成員更愿意用當(dāng)前的財(cái)富換取更高質(zhì)量的生活。騰訊講究未來(lái)的戰(zhàn)略布局，追求未來(lái)的盈利，Supercell更加看重短期的績(jī)效。綜上所述，通過(guò)GeertHofstede文化差異五維度理論分析得出，騰訊和Supercell國(guó)家層面的文化差異巨大，容易造成文化沖突，這將給并購(gòu)之后企業(yè)的文化整合帶來(lái)困難。所以綜合的面對(duì)差異的原因，為下面的文化整合采取模式的選擇提供基礎(chǔ)。5.2.2企業(yè)層面的文化沖突上面從國(guó)家層面的文化差異對(duì)騰訊和Supercell進(jìn)行了相關(guān)的分析，現(xiàn)在從企業(yè)文化差異方面分析。表3.2騰訊與Supercell的企業(yè)文化對(duì)比騰訊Supercell發(fā)展模式追求投入和產(chǎn)出，通過(guò)“模仿”快速擴(kuò)大市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，短時(shí)間內(nèi)追求數(shù)量。重視產(chǎn)品質(zhì)量與創(chuàng)新，對(duì)不符合預(yù)期的產(chǎn)品果斷丟棄，重視用戶體驗(yàn)。公司結(jié)構(gòu)金字塔管理模式，自上而下，層級(jí)明顯，高層制定戰(zhàn)略，員工落實(shí)。以小組模式為主，各部分各司其職，員工可以參與企業(yè)的決策研究公司宗旨通過(guò)創(chuàng)新和研發(fā)，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)行，健康良性發(fā)展聘用最優(yōu)質(zhì)的人才，提供最佳的工作環(huán)境，互不干涉。工作模式企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，員工經(jīng)常性加班，習(xí)慣快節(jié)奏的工作方式追求工作的高效率，重視日常的生活質(zhì)量，工作方式較為自由。溝通方式員工不能越級(jí)，有較少的發(fā)言權(quán)溝通相對(duì)自由，可以表達(dá)自己的想法。通過(guò)企業(yè)文化差異對(duì)比得出：騰訊與Supercell在企業(yè)層面也存在著較大的文化差異。在企業(yè)精神文化方面，騰訊以市場(chǎng)導(dǎo)向型發(fā)展戰(zhàn)略為主，追求快速占領(lǐng)市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，發(fā)展過(guò)程中更加重視投資回報(bào)比；相反Supercell以創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略為主，將用戶放在第一要位，所以對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量有嚴(yán)格的要求，哪怕業(yè)績(jī)下降也不隨意推出不符預(yù)期的產(chǎn)品。在企業(yè)物質(zhì)文化方面，騰訊推出大量各年齡段的產(chǎn)品，防止隨著用戶的年齡的增長(zhǎng)流失；Supercell只推出少量的產(chǎn)品，以品牌效應(yīng)圈定一部分用戶，因?yàn)楫a(chǎn)品的延遲，流失的用戶群體也會(huì)在新產(chǎn)品的推出重新回來(lái)。在企業(yè)制度文化方面，騰訊規(guī)模大，以團(tuán)隊(duì)合作為主，提倡合作共贏，金字塔模式下，層級(jí)職責(zé)明確，下層嚴(yán)格完成上層下達(dá)的任務(wù)，員工少有發(fā)言權(quán)；相反Supercell規(guī)模小，提倡通過(guò)小組的形式各自完成各自的任務(wù)，互不干涉，小組之間追求效率，行動(dòng)敏捷，不需要上級(jí)過(guò)多關(guān)注，企業(yè)員工有一定發(fā)言權(quán)。綜上所述，騰訊和Supercell企業(yè)層面的文化差異巨大，容易造成文化沖突，這將給并購(gòu)之后企業(yè)的文化整合帶來(lái)困難。所以綜合的面對(duì)差異的原因，為下面的文化整合采取模式的選擇提供基礎(chǔ)。5.3并購(gòu)過(guò)程中文化整合問(wèn)題措施5.3.1并購(gòu)前的文化差異分析工作意識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)可能出現(xiàn)的文化差異問(wèn)題，騰訊事先成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入Supercell，進(jìn)行雙方的友好交流，充分了解對(duì)方民族文化和企業(yè)文化，主動(dòng)采取積極友好的溝通方式，消除并購(gòu)之初文化差異可能帶來(lái)的沖突，也提高了Supercell對(duì)騰訊的信任度。5.3.2人力資源整合工作為了避免跨國(guó)并購(gòu)造成人才的流失，騰訊并購(gòu)后對(duì)Supercell的人力資源采取留任的態(tài)度，減少了并購(gòu)對(duì)員工心里上的壓力，給他們留下一段適應(yīng)的時(shí)間，不會(huì)影響的生產(chǎn)積極性與生產(chǎn)效率。后期騰訊如果要對(duì)Supercell的非核心人員進(jìn)行裁員，也要考慮綜合影響，做好相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，避免產(chǎn)生矛盾。5.3.3跨文化培訓(xùn)騰訊在并購(gòu)之前，針對(duì)北約獨(dú)特的文化成立了專門(mén)的培訓(xùn)小組，組織員工對(duì)芬蘭的文化進(jìn)行學(xué)習(xí)，通過(guò)對(duì)話、單詞的練習(xí)，在并購(gòu)時(shí)能夠很好的運(yùn)用，拉近的雙方的距離。另外，了解芬蘭當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?、飲食?xí)慣、宗教信仰，可以避免不必要的沖突發(fā)生。現(xiàn)階段，騰訊主要采用隔離的文化整合模式來(lái)避免因?yàn)槲幕町悗?lái)的沖突，Supercell獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)看，并不能使并購(gòu)效益最大化，如何通過(guò)文化的融合，學(xué)習(xí)對(duì)方好的一面，建立更加完善的企業(yè)價(jià)值文化，是騰訊并購(gòu)文化整合下一階段需要做的事情。6結(jié)論企業(yè)謀求更高的層次的發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略上更多考慮的方向，走向國(guó)際市場(chǎng)，在世界范圍內(nèi)建立自己的品牌。“雙循環(huán)”背景下，一系列經(jīng)貿(mào)協(xié)定的推出，市場(chǎng)集中度越來(lái)越明顯，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的趨勢(shì)會(huì)進(jìn)一步提高。但是，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)總是并存的，后疫情時(shí)代的經(jīng)濟(jì)低迷，政治上的不安因素，以及跨國(guó)并購(gòu)民族文化和企業(yè)文化層面的差異等，都是阻礙我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功的因素。如何通過(guò)文化整合來(lái)避免這些影響的發(fā)生，是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的基礎(chǔ)。本文通過(guò)以上論述，結(jié)合國(guó)內(nèi)外的研究成果，分析文化差異的影響因素，以及解決這些問(wèn)題的方案，并提出文化整合的具體實(shí)施方案，最后結(jié)合騰訊并購(gòu)Supercell的案例驗(yàn)證。希望給我國(guó)企業(yè)找到自己合適的文化整合方案帶來(lái)一定的借鑒意義。參考文獻(xiàn)：[1]LanS,YangF,ZhuH.Thelong-termperformanceofcross-bordermergersandacquisitions[J].ChineseManagementStudies,2015,9(3):385-400.[2]Buckley,narayanan:MotivesforTakeovers:AnEmpiricalInvestigation[J].JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis,1993,p347-362.[3]HajroA.Culturalinfluencesandthemediatingroleofsocio-culturalintegrationprocessesontheperformanceofcross-bordermergersandacquisitions[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement,2015,26(2):192-215.[4]Hasan,Md.Mahadi,Ibrahim,Yusnidah,Uddin,MdMohan.InstitutionalDistanceFactorsInfluencingonFirmPerformance:AHypotheticalFrameworkfromCross-BorderMergersandAcquisitions[J].JournalofDevelopingAreas,2016,50