目標(biāo)管理與績(jī)效考核講義考題

1/491.企業(yè)考核能不能做好關(guān)鍵在于：()回答：正確1.A標(biāo)準(zhǔn)制定2.B分配標(biāo)準(zhǔn)3.C高管決策4.D中層經(jīng)理2.績(jī)效考核最根本的出發(fā)點(diǎn)是：()回答：正確1.A實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)利益2.B實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化3.C實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)4.D實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)3.考核合理不合理取決于兩個(gè)字是：()回答：正確1.A組織2.B利益3.C管理4.D認(rèn)同4.有活力機(jī)制的核心在于：()回答：正確1.A對(duì)制度的調(diào)整2.B對(duì)組織的調(diào)整3.C對(duì)團(tuán)隊(duì)的調(diào)整4.D對(duì)利益的調(diào)整2/495.在企業(yè)當(dāng)中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是：()A道德2.B文化3.C機(jī)制4.D管理6.績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)的是：()1.A對(duì)結(jié)果的管理2.B對(duì)目標(biāo)的管理3.C對(duì)過(guò)程的管理4.D對(duì)績(jī)效的管理7.高管在考核的方式上需要采用：()1.A文字述職式2.B領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估式3.C全體測(cè)評(píng)式4.D數(shù)字報(bào)告式8.執(zhí)行的背后是：()回答：正確A利益2.B素質(zhì)3.C文化4.D管理3/499.績(jī)效考核的主體依據(jù)是：()回答：正確1.A管理職責(zé)的履行情況2.B員工利益的分配情況3.C組織職責(zé)的監(jiān)督情況4.D員工職責(zé)的履行情況10.支撐結(jié)果的因素是：()回答：正確1.A安全和生產(chǎn)2.B品質(zhì)和行為3.C管理和組織4.D質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)11.在員工的績(jī)效考核中更多的是從品質(zhì)指標(biāo)和行為指標(biāo)考核的是針對(duì)：()回答：正確1.A行政文職人員2.B高管3.C中層管理干部4.D基層管理干部12.目標(biāo)管理就是在于調(diào)整員工和企業(yè)的：()回答：正確1.A利益的均衡問(wèn)題2.B利益的平衡問(wèn)題3.C利益的歸屬問(wèn)題4.D利益的分配問(wèn)題4/4913.管理者和被管理者持續(xù)溝通的過(guò)程叫：()回答：正確1.A現(xiàn)場(chǎng)管理2.B質(zhì)量管理3.C目標(biāo)管理4.D績(jī)效管理14.企業(yè)和員工博弈的最高境界是：()A統(tǒng)一2.B文化3.C和諧4.D薪酬15.企業(yè)管理系統(tǒng)真正形成的標(biāo)志是：()1.A一個(gè)目標(biāo)管理型組織的形成2.B一個(gè)績(jī)效管理型組織的形成3.C一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的形成4.D一個(gè)文化型組織的形成端及問(wèn)題分析每到歲末年初，大家都在忙著做一件事情，就是要總結(jié)年度目標(biāo)達(dá)成的情況，制定明年企業(yè)的目標(biāo)，因?yàn)槲覀冎袊?guó)人有一個(gè)習(xí)慣，我們喜歡以春節(jié)作為一個(gè)年度的重要標(biāo)志。很多單位到年終都發(fā)年終獎(jiǎng)，發(fā)完年終獎(jiǎng)，過(guò)完春節(jié)后，有一部分員工會(huì)滿(mǎn)懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)的問(wèn)題，過(guò)了春節(jié)以后就會(huì)重5/49企業(yè)的績(jī)效考核，要不要跟獎(jiǎng)金掛鉤？到年終的時(shí)候，大家都面臨著這個(gè)問(wèn)題。如同打麻將是為了娛樂(lè)，但是如果不用錢(qián)就娛樂(lè)不好一樣，其實(shí)企業(yè)的績(jī)效考核不是為了發(fā)獎(jiǎng)金，但是如果不跟獎(jiǎng)金掛鉤，這個(gè)考核就失去了意義。這樣一來(lái)，績(jī)效考核就會(huì)有人歡喜有人憂。那究竟績(jī)效考核應(yīng)該怎么做？我們到底怎么跟獎(jiǎng)金掛鉤？在這個(gè)過(guò)程之中，企業(yè)到底要不要考核，應(yīng)該怎么去考？企業(yè)的目標(biāo)究竟應(yīng)該怎么制定？本課程就是探討這樣一個(gè)話題的。一、都是績(jī)效考核惹的禍1.評(píng)估好的就高興嗎企業(yè)每次進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)候，只要跟獎(jiǎng)金掛鉤，最終的結(jié)果都是有人歡樂(lè)有人愁，績(jī)效考核就像捅了一個(gè)馬蜂窩，每次公司的績(jī)效評(píng)估之后，公司里的人總是人心慌慌的，說(shuō)什么的都有，評(píng)估差的不高興，說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不公平，給小鞋穿，但是評(píng)估好的就高興嗎？事實(shí)上評(píng)估好的也不高興。【案例】什么事大家都不配合了，都不幫忙了。所以在企業(yè)的當(dāng)中，就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)情況。但是企業(yè)又反過(guò)來(lái)說(shuō)：那我們每個(gè)人都發(fā)2萬(wàn)塊錢(qián)，行嗎？那也不2.員工為什么不滿(mǎn)意那究竟這個(gè)問(wèn)題怎么解決？考核怎么跟獎(jiǎng)金掛鉤？考核究竟應(yīng)該怎么考，到底企業(yè)的考核應(yīng)該怎么去做？應(yīng)該說(shuō)80%的企業(yè)都做了考核，但是做得滿(mǎn)意的有多少？所謂滿(mǎn)意是指企業(yè)的高層也滿(mǎn)意、員工也滿(mǎn)意。不要說(shuō)我們民營(yíng)企只要一講到這個(gè)主題，大家都會(huì)抱怨考核的目標(biāo)不量化、指標(biāo)不科學(xué)，都存在這樣和那樣的問(wèn)題。3.績(jī)效考核工具的實(shí)質(zhì)那么，考核這個(gè)工具到底是怎么一回事。因?yàn)槲覀兊娜肆Y源管理工具大都來(lái)自于西方，績(jī)效考核的工具也是，來(lái)管理社會(huì)人，這個(gè)工具事實(shí)上就有點(diǎn)水土不服。法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中國(guó)的環(huán)境之下，很多時(shí)候，情占到了很重要的一個(gè)位置。因此中二、為什么企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核像捅了馬蜂窩1.沒(méi)有本土化6/49為什么企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核就像捅了個(gè)馬蜂窩？在中國(guó)做考核，必須把這個(gè)工具進(jìn)行本土化，要把它消化，而我們要把這個(gè)工具本土化，不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會(huì)。當(dāng)然一把它本土化，這個(gè)工具可能也就2.沒(méi)有做成管理事實(shí)上，這里邊管理的成分比較重要。很多企業(yè)，僅僅導(dǎo)入了一個(gè)考核，那是西方的做法，而沒(méi)有把這個(gè)工具真正地做成管理，其實(shí)那績(jī)效不是考核出來(lái)的，績(jī)效考核不出來(lái)，績(jī)效是管理出來(lái)的，就像產(chǎn)品的質(zhì)量一樣，產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，而是生產(chǎn)出來(lái)、制造出來(lái)的。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗(yàn)這個(gè)環(huán)節(jié)，而忽略了生產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)果就導(dǎo)致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。就像我們經(jīng)常說(shuō)的考核X三、表?yè)P(yáng)李四。舉個(gè)例子，比如企業(yè)的加班，我們經(jīng)常說(shuō)要高效率，可是我們很多的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常表?yè)P(yáng)那些加班的員工。其實(shí)一個(gè)員工經(jīng)常加班，說(shuō)明他效率低、能力低，但是很多老板去表?yè)P(yáng)他，很多的上司去表?yè)P(yáng)他，那是一個(gè)情字在作怪。中國(guó)的評(píng)價(jià)方式和西方的評(píng)價(jià)方式是不一樣的，西方的評(píng)價(jià)，人家不看你加不加班，是看你有沒(méi)有達(dá)成結(jié)果，而我們中國(guó)的評(píng)價(jià)方式是，我們既要看看你的責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)，工作的態(tài)度好不好，還要看看你能不能產(chǎn)生好的結(jié)果。這就是東西方對(duì)考核這樣一個(gè)工具運(yùn)用的不同。三、績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題分析1．公司層面可能存在的問(wèn)題很多企業(yè)以為績(jī)效考核這個(gè)工具可以包治百病，對(duì)這個(gè)工具的期望值太高，希望它能包治百病。這是不可能的，考核就是考核。考核了沒(méi)效果，不考核有效果。企業(yè)做了考核，企業(yè)的業(yè)績(jī)不見(jiàn)得會(huì)上升，員工有多大的改變，但是去跟那個(gè)沒(méi)有做考核的企業(yè)相比較，你會(huì)看到你的員工和別的沒(méi)有做考核的員工是不一樣的。比如一個(gè)企業(yè)要求員工八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會(huì)遲到，這是第一點(diǎn)；第二點(diǎn)，有些人會(huì)請(qǐng)人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。也就是說(shuō)，這種打卡是一個(gè)考核，但打了卡以后，沒(méi)有解決前面那幾個(gè)問(wèn)題。但是，設(shè)想一下，如果有一個(gè)企業(yè)沒(méi)有打卡，那情況更糟，員工不會(huì)打了卡去吃飯，他就干脆不來(lái)了，這就叫考核了沒(méi)效果，不考核有效果。所以公司的層面不能把這個(gè)工具的期待值太高，要降低對(duì)它的期待值。2.人力資源部可能存在的問(wèn)題人力資源部在選擇這個(gè)考核工具的時(shí)候，喜歡追求先進(jìn)的、流行的工具，比如KPI平衡計(jì)分卡。很多小民營(yíng)企業(yè)請(qǐng)我去給它們講平衡計(jì)分卡。什么叫平衡計(jì)分卡，他們不知道，企業(yè)規(guī)模才100多個(gè)人！他們看見(jiàn)所有的人力資源管理的書(shū)上說(shuō)考核都要用平衡計(jì)分卡，所以也要引進(jìn)平衡記分卡。其實(shí)很多的書(shū)籍誤導(dǎo)了我們，奔馳車(chē)很好，但在山間小路上，不如拖拉機(jī)好用。很多人力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時(shí)候，都喜歡用先進(jìn)的、流行的工具來(lái)去做，企業(yè)的發(fā)展還沒(méi)有達(dá)到那個(gè)階段，員工素質(zhì)還沒(méi)有達(dá)到那也就是說(shuō)，人力資源部存在的問(wèn)題是不結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，沒(méi)有結(jié)合員工的素質(zhì)，選擇相匹配的工具來(lái)進(jìn)行考核，所以這是人力資源部導(dǎo)致的問(wèn)題，選擇的工具過(guò)分追求豪華、流行及所謂的完美。3.直線經(jīng)理可能存在的問(wèn)題企業(yè)的績(jī)效考核能不能做好，關(guān)鍵在于中層經(jīng)理，也就是說(shuō)直線經(jīng)理，在企業(yè)中，直線經(jīng)理既是一個(gè)考核者，同時(shí)也是一個(gè)被考核者，由于他的雙重身份、雙重角色，導(dǎo)致了他本身對(duì)這個(gè)工具是有抵觸的。很多企業(yè)往往還把考核7/49的重點(diǎn)放到中層經(jīng)理的身上，從人性這個(gè)層面來(lái)講，每一個(gè)人天生都是抵觸被考核。所以直線經(jīng)理由于他的雙重身份、雙重角色，加上人性的弱點(diǎn)，所以他對(duì)這個(gè)工具事實(shí)上是抵觸的。4.員工可能存在的問(wèn)題現(xiàn)有很多企業(yè)的做法里邊，應(yīng)該說(shuō)很多員工都是受害者，所以員工幾乎都抵觸它。正如打麻將是為了娛樂(lè)，但是在娛樂(lè)的同時(shí)，最好能贏點(diǎn)錢(qián)。四個(gè)人打麻將，如果三個(gè)人贏了，這個(gè)娛樂(lè)性會(huì)強(qiáng)一點(diǎn)，這三個(gè)人贏了以后出去吃飯，這三個(gè)人吃飯有心情。設(shè)想一下，如果三個(gè)人都輸了，一個(gè)人贏了，這個(gè)娛樂(lè)性就差，吃飯的時(shí)候，這三個(gè)人都沒(méi)心理費(fèi)的贏了。大家突然一下子都明白了，我們來(lái)這里玩，我們都是輸家。所以，這個(gè)工具怎么能玩得好！由于大部分員工是這樣一個(gè)工具的受害者，所以大部分員工都有天生的抵觸情緒。5.績(jī)效考核方式可能存在的問(wèn)題我們的績(jī)效考核方式也存在問(wèn)題，這種考核方式不能保證讓大多數(shù)員工是這個(gè)工具的受益者，而讓大多數(shù)員工都是這個(gè)工具的受害者，所以導(dǎo)致了績(jī)效的管理想說(shuō)愛(ài)你不容易。學(xué)思考一、績(jī)效考核的哲學(xué)思考管理的深處是哲學(xué)，執(zhí)行的背后是文化，其實(shí)管理是一個(gè)哲學(xué)的問(wèn)題，哲學(xué)里邊的一個(gè)重要的問(wèn)題，是辯證法，也就是方法論的問(wèn)題，我們要對(duì)這個(gè)工具要進(jìn)行哲學(xué)的思考，要辯證的去思考，我們從四個(gè)方面，來(lái)去思考這個(gè)問(wèn)題。1.為什么要進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核這個(gè)工具的設(shè)計(jì)，是基于兩個(gè)字：人性。人性當(dāng)中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的人之初，性本善。那人性當(dāng)中也有惡的成分，惡的成分就是在一個(gè)人在沒(méi)有監(jiān)督、沒(méi)有控制的情況下，他會(huì)暴露他的人性的弱點(diǎn)。考核工具的設(shè)計(jì)就是基于人性來(lái)設(shè)計(jì)的。人性之中有善的成分，也就是說(shuō)你做得好了應(yīng)該給你一個(gè)好的回報(bào)，你做得差了應(yīng)該給你一個(gè)懲罰。那么，好人跟好報(bào)有什么關(guān)系？是有好報(bào)才會(huì)有好人呢，還是有好人才會(huì)有好報(bào)？據(jù)婁老師研究的結(jié)果，是有好報(bào)才會(huì)有好人，不是有好人才會(huì)有好報(bào)。雷鋒同志一點(diǎn)都不傻，雷鋒同志在日記中寫(xiě)到：我甘愿做這樣的傻子。我相信他此時(shí)此刻非常的清醒，一個(gè)傻子怎么能說(shuō)自己傻呢，一個(gè)非常清醒的人才會(huì)說(shuō)：我甘愿做這樣的傻子。雖然說(shuō)雷鋒同志物質(zhì)獲得少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報(bào)的。從人性這個(gè)角度來(lái)講，任何人的任何行為都是想獲得回報(bào)。有些人把錢(qián)捐出來(lái)了，有些人說(shuō)他不在乎錢(qián)，淡泊名利的前提條件是得有名有利才能談淡泊，沒(méi)名沒(méi)利談什么淡泊。君子愛(ài)財(cái)，愛(ài)財(cái)?shù)亩际蔷樱粣?ài)財(cái)?shù)牟攀切∪?，沒(méi)有說(shuō)小人愛(ài)財(cái)?shù)?，說(shuō)的都是君子。君子愛(ài)財(cái)，取之有道，沒(méi)有說(shuō)小人愛(ài)財(cái)?shù)?，所以不?ài)財(cái)?shù)亩际切∪耍墙袀尉?。?dāng)我們?nèi)マq證的理解這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，想一想為什么要做考核，我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績(jī)效考核，就是讓好人有好報(bào)，讓壞人得到懲罰，這就是人性。2.考核能解決什么問(wèn)題8/49家里都裝了一個(gè)門(mén)，裝個(gè)門(mén)你只能防好人，防不住壞人。所以績(jī)效考核對(duì)好的員工有用，也就是說(shuō)這個(gè)工具對(duì)好人有用，對(duì)壞人沒(méi)有用。打卡只能限制平常準(zhǔn)備按時(shí)上班的人，那些員工會(huì)按時(shí)打卡，他們會(huì)提前吃了飯去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡對(duì)他都沒(méi)有用，他可以讓別人代打卡，他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照樣去吃飯，所以解決不了這個(gè)問(wèn)題。3.考核不能解決什么問(wèn)題有些問(wèn)題你始終解決不了，有些問(wèn)題不是靠考核來(lái)解決的，比如說(shuō)在世界的X圍之內(nèi)，貪污腐敗這個(gè)問(wèn)題，屢禁不止。就拿我們的中國(guó)歷史來(lái)講，中國(guó)歷史上懲治貪污腐敗最嚴(yán)厲的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨貪污腐敗，他發(fā)明了一個(gè)工具，那個(gè)工具非常殘忍：剝皮。誰(shuí)貪污就把誰(shuí)的皮剝下來(lái)，在里面裝上稻草，做成標(biāo)本，往那個(gè)位置上一放，往后誰(shuí)來(lái)再當(dāng)官的時(shí)候，告訴他這個(gè)位置上出了一個(gè)貪官。就這樣，朱元璋也沒(méi)有把貪官殺完，群眾去致富？當(dāng)然這里指的不是貪污合理，要解決這個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)方法是高薪養(yǎng)廉，國(guó)外很多國(guó)家都高薪養(yǎng)廉，在賤、均貧富。在西方可以高薪養(yǎng)廉，在中國(guó)高薪養(yǎng)廉不好走通，因?yàn)橹袊?guó)的老祖宗、我們的骨子里邊就是要等貴賤、均平富，所以你要當(dāng)官就要全心全意為人民服務(wù)，現(xiàn)在來(lái)看，這是違背了人性的。外一回事。這就是對(duì)它的哲學(xué)思考。不懲治腐敗堅(jiān)決不行，因?yàn)椴粦椭胃瘮。械墓俣钾?，去懲治至少能把一些好人控制住。我們要相信大部分官員是好人，這是一個(gè)前提，但再?lài)?yán)厲的刑法都還有人貪污，剝皮都不行，制度再?lài)?yán)格都還有人殺人。貪污一塊錢(qián)就槍斃，照樣會(huì)有人冒險(xiǎn)貪污，就是這樣的道理。很多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核有問(wèn)題。有問(wèn)題很正常，沒(méi)問(wèn)題才不正常。企業(yè)沒(méi)了問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)就不發(fā)展了，事物是在矛盾之中發(fā)展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋的最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的對(duì)手，乙還跟甲玩嗎？每次都輸?shù)娜藭?huì)說(shuō)：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不過(guò)。所以下棋的最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是這幾盤(pán)你贏，那幾盤(pán)他贏。所以管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。所以企業(yè)的績(jī)效考核不可能包治百病，它是一個(gè)發(fā)展中的問(wèn)題，不考核是不行的，考核不是萬(wàn)能的。發(fā)展中的問(wèn)題怎么來(lái)解決？在發(fā)展中去解決，發(fā)展中的問(wèn)題在發(fā)展中去解決。所以，企業(yè)考核有問(wèn)題，員工不滿(mǎn)兩個(gè)人都滿(mǎn)意，也有可能，但是這個(gè)滿(mǎn)意只能是一個(gè)點(diǎn)，永遠(yuǎn)不可能是一個(gè)面，永遠(yuǎn)不可能讓這兩個(gè)人始終都滿(mǎn)意。如果所有的企業(yè)、個(gè)人都滿(mǎn)意了，我們的人力資源、中層干部都失業(yè)了。4．如何正確運(yùn)用這個(gè)人力資源管理工具騰”員工。長(zhǎng)江的水為什么不會(huì)發(fā)臭，因?yàn)樗诹鲃?dòng)，所以管理就是讓水去流動(dòng)，讓團(tuán)隊(duì)具有活力。9/49了。有些時(shí)候，兩個(gè)銷(xiāo)售人員為了爭(zhēng)一辦？我說(shuō)：你在考核的時(shí)候加入一性爭(zhēng)客，什么叫惡性，什么叫不惡性，這個(gè)東我告訴他，如果這個(gè)問(wèn)題還沒(méi)有解決，過(guò)了幾個(gè)月就宣布再重新回到小組提成?！度龂?guó)演義》中有一句話是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我們穿衣服一樣，幾年前的東西又流行回來(lái)了，所以企業(yè)的考核就是兩個(gè)字：折騰。因?yàn)槟悴还苡惺裁礃拥牟呗?，員工都會(huì)有什么樣的對(duì)策，有些問(wèn)題永遠(yuǎn)都解決不了，管理就是兩個(gè)字：平衡。中國(guó)歷史上，每一個(gè)朝代都是奸臣當(dāng)?shù)?、忠良被害，其?shí)最大的贏家是奸臣嗎？不是。最大的贏家是忠臣嗎？也不是，是皇上?；噬瞎室庾尲槌既タ刂浦页?，讓忠臣去限制奸臣，最后達(dá)到了一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，這個(gè)組織才發(fā)展。二、真正有效的績(jī)效考核體系應(yīng)具備的特征1．把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績(jī)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)前面提到的這個(gè)例子，如果用個(gè)人的提成這種方法的考核大于組織的提成，我們就用這種考核指標(biāo)。當(dāng)如果有個(gè)人的矛盾，團(tuán)隊(duì)不配合了，大家的矛盾增加了，當(dāng)個(gè)人的提成、個(gè)人考核這種辦法影響到組織的最終目標(biāo)，我們?cè)倩氐皆儆眯〗M考核。兩利相交取其重，兩害相交取其輕，是藥三分毒。我們得了病，吃藥，吃那個(gè)藥都有毒的，但是因?yàn)檫@個(gè)病暫時(shí)比吃藥的那個(gè)毒更能解決這個(gè)問(wèn)題。假如我們?nèi)瞬皇芪廴?、不吃藥，一個(gè)人可以活到140歲，但是現(xiàn)在2．員工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)員工職責(zé)的履行情況是績(jī)效考核的主體依據(jù)，你強(qiáng)調(diào)什么，考核什么。3．管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者。員工做的業(yè)績(jī)不好，也有管理者的業(yè)績(jī)。4.對(duì)員工績(jī)效通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核。5.員工績(jī)效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中一個(gè)企業(yè)要想建立，有效的績(jī)效考核體系，應(yīng)該具備以下管理的假設(shè)，這個(gè)管理的假設(shè)是基于我們的哲學(xué)思考出假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。你必須有明確的價(jià)值取向，你知道你應(yīng)該要什么，我們最終追求的是假設(shè)二：?jiǎn)T工的職責(zé)是明確的，不明確沒(méi)辦法考核。假設(shè)三：管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)。成本的，任何的管理是要成本，員工的成長(zhǎng)是需要代價(jià)的。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來(lái)說(shuō)是有吸引力的。10/49很多的企業(yè)考核導(dǎo)致員工都不在乎這個(gè)企業(yè)了，還考核，還有什么用？員工不在乎這個(gè)企業(yè)的工資，不在乎這個(gè)企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會(huì)，考核還有什么用！員工說(shuō)：大不了我走。當(dāng)員工想到走的時(shí)候，考核還有意義嗎？所以，要想考核員工，你的企業(yè)、崗位是非常有吸引力的，而你給他的薪酬也應(yīng)該具有吸引力。意思是：要想讓一個(gè)人愿意接受你的管理，前提條件你應(yīng)該拿出讓他接受你管理的那個(gè)誘因。這是考核能否成功的一個(gè)重要的依據(jù)。因及理論基礎(chǔ)一、關(guān)于績(jī)效產(chǎn)生的原因(一)業(yè)績(jī)=績(jī)效？在考核的時(shí)候，大家經(jīng)常會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：考核員工，我們到底考核什么。我們對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員怎么考核、對(duì)財(cái)務(wù)人員？企業(yè)管理的目的是要業(yè)績(jī)，我們?nèi)タ己藛T工，也就是說(shuō)事實(shí)上我們跟員工要的是績(jī)效。那到底什么是績(jī)效呢，是不是業(yè)績(jī)就是績(jī)效？員工產(chǎn)生的業(yè)績(jī)應(yīng)該說(shuō)是由多種因素作用的結(jié)果，也就是說(shuō)績(jī)效的產(chǎn)生是有多種原因的。比如酒后駕車(chē)，酒后駕車(chē)一定會(huì)產(chǎn)生車(chē)禍嗎？不一定。其實(shí)我們統(tǒng)計(jì)一下每天出的車(chē)禍，沒(méi)喝酒出的車(chē)禍比喝酒出的車(chē)禍還死了還有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了腎結(jié)石。那么，喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定會(huì)得腎結(jié)石？不一定。也就說(shuō)從這兩個(gè)社會(huì)事件，我們來(lái)探討三聚氰胺和腎結(jié)石有什么關(guān)系，酒后駕車(chē)和車(chē)禍有什么關(guān)系。大家說(shuō)喝了含三聚氰胺的奶粉就會(huì)得腎結(jié)石，如果用數(shù)學(xué)上的因素去推導(dǎo)，三聚氰胺是引起腎結(jié)石的充分件。事實(shí)上，我們跟員工要的是業(yè)績(jī)，但是在產(chǎn)生業(yè)績(jī)當(dāng)中會(huì)有很多因素，一個(gè)員工要想產(chǎn)生一個(gè)業(yè)績(jī)，他有眾多的因素，而在這眾多的因素當(dāng)中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。(二)績(jī)效是什么我認(rèn)為績(jī)效就是你想要的東西，這個(gè)東西可能是結(jié)果，也可能是產(chǎn)生結(jié)果的充分條件。1.績(jī)效有多因性也就是說(shuō)績(jī)效不是取決于單一的因素，一個(gè)員工要產(chǎn)生績(jī)效，應(yīng)該有幾大方面：第一個(gè)方面，它取決于我們大的社會(huì)環(huán)境，也就是企業(yè)的外部因素；第二，它有一個(gè)因素取決于企業(yè)的內(nèi)部因素；第三點(diǎn)才取決于員工的個(gè)體因素。也就是說(shuō)我們把員工產(chǎn)生業(yè)績(jī)的因素去分類(lèi)，可以從三個(gè)大的因素去分。這三大因素里面，又分很多小的子因素，這2.績(jī)效的多維性度去分析與考需要綜合考慮、逐一評(píng)估。3.績(jī)效的動(dòng)態(tài)性績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化，差的可以變好，好的可以退步變差。三聚氰胺事件發(fā)生以后，還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得腎結(jié)石的案例，發(fā)現(xiàn)的都是小孩，那說(shuō)明三聚氰胺在奶粉中的含量對(duì)小孩來(lái)說(shuō)是一個(gè)必須就沒(méi)問(wèn)題。他為什么會(huì)這樣說(shuō)，也就是說(shuō)，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以產(chǎn)生的結(jié)果就不同。從這個(gè)意思上來(lái)講，績(jī)效是動(dòng)態(tài)的。11/49舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，我們吃了很多東西，才長(zhǎng)這么大的。小的時(shí)候主要是吃的是奶粉，大的時(shí)候主要是吃飯、吃面。也就是說(shuō)對(duì)于兒童來(lái)說(shuō)，這個(gè)指標(biāo)就是一個(gè)必須要考核的指標(biāo)，而可能對(duì)于大人來(lái)講，這個(gè)指標(biāo)相對(duì)的稍微就會(huì)松動(dòng)一點(diǎn)，所以它的績(jī)效又是動(dòng)態(tài)的。有一次，我?guī)е霞业囊粋€(gè)小孩去逛XX的動(dòng)物園，因?yàn)槟切『€(gè)子不高，我想不用買(mǎi)全票，買(mǎi)個(gè)半票就可以了，結(jié)果走到門(mén)口的時(shí)候，那個(gè)負(fù)責(zé)的小女孩比較認(rèn)真，她讓小孩子來(lái)量一下，一量就高那么一點(diǎn)點(diǎn)。她讓我去補(bǔ)票。我說(shuō)這才高了一點(diǎn)點(diǎn)，她說(shuō)一點(diǎn)都不行。沒(méi)辦法，我就補(bǔ)一個(gè)全票。進(jìn)去后我就在想，這個(gè)合理嗎？不合理。我們坐車(chē)比他高一點(diǎn)的人還多，他也占一個(gè)位置。所以我們?cè)诳己说臅r(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)這些情況。(三)什么叫合理、什么是不合理兩句話——已經(jīng)有核武器的國(guó)家，不能向沒(méi)有核武器的國(guó)家擴(kuò)散，沒(méi)有核武器的國(guó)家不能去研發(fā)。你違反了這個(gè)條約。其實(shí)這個(gè)條約本身是不合理的。它是幾個(gè)國(guó)家有了核武器以后，才制定這個(gè)條約。要想真正的合理，就大家都沒(méi)有核武器，才叫真正的合理。有一句話，說(shuō)真正的合理叫槍桿子里邊出政權(quán)。我美國(guó)人不叫你生產(chǎn)，你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)，我制裁你，再不行，我打你。所以大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題要想明白。我們很多企業(yè)經(jīng)常問(wèn)：婁老師，考核員工的指標(biāo)，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？其實(shí)，考核什么都不合理，考核什么都合理。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，比如一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)說(shuō)：我不上班，我都能把銷(xiāo)售額做了。但是我們就考上班，既然你來(lái)到這個(gè)公司，我就考核你的上班，就這道理。要么你不來(lái)我們公司上班，要來(lái)我們公司上班，你就要遵守這個(gè)打卡制度，這不存在合理不合理的問(wèn)題。所以考核什么都是合理朝鮮、伊朗原來(lái)在核武擴(kuò)散條約上簽了字，你簽字了表明你認(rèn)同了，所以你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)就制裁你，這就二、績(jī)效的三種理論究竟什么是績(jī)效？有三種理論：(一)績(jī)效產(chǎn)出論第一種理論是績(jī)效的產(chǎn)出論，也叫績(jī)效的結(jié)果論，績(jī)效是員工最終行為的效果；諸如銷(xiāo)售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等。也就是考核的時(shí)候只考結(jié)果，考核銷(xiāo)售員就考核銷(xiāo)售額，就考核利潤(rùn)率，不考核其他的指標(biāo)，不考核你的出勤率，不考核你對(duì)客戶(hù)服務(wù)的好不好，就考核你的結(jié)果合理不不合理。事實(shí)上這種理論跟過(guò)去說(shuō)的那個(gè)不管白貓黑貓抓住老鼠都是貓理論一樣。抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來(lái)越不好抓，結(jié)果原來(lái)貓每天抓十只老鼠，給十條魚(yú)吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結(jié)果只有八條魚(yú)。最后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也會(huì)變壞的。突然有一天貓抓住一個(gè)老鼠，老鼠說(shuō)：我聽(tīng)說(shuō)你們按抓老鼠的數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)魚(yú)，我聽(tīng)說(shuō)你現(xiàn)在的任務(wù)都不好完12/49成，這樣好不好，你把我放了，你叫你的領(lǐng)導(dǎo)看一看，我一天出來(lái)幾趟，你把我抓幾趟放幾趟，你這個(gè)十只老鼠的任務(wù)就完成了，你就有十條魚(yú)了。貓一聽(tīng)很高興，就把老鼠抓了放、放了抓，指標(biāo)完成了，但是沒(méi)有績(jī)效。所以白貓黑貓論時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)出問(wèn)題。(二)績(jī)效品質(zhì)論有些時(shí)候，光考核員工的業(yè)績(jī)，不管過(guò)程，也會(huì)出問(wèn)題，于是就出了第二個(gè)理論叫績(jī)效的品質(zhì)論?？?jī)效的品質(zhì)論，就是看你抓老鼠的態(tài)度怎么樣，有沒(méi)有按時(shí)上班，出勤率怎樣，有沒(méi)有說(shuō)謊，看你怎么抓老鼠，而不是單單關(guān)注抓老鼠的數(shù)量，還要關(guān)注抓老鼠的質(zhì)量，甚至還要關(guān)注抓老鼠的行為，還要看看老鼠是怎么抓的。因此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)被評(píng)估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠(chéng)度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說(shuō)謊話等。(三)績(jī)效行為論績(jī)效是員工在完成工作過(guò)程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識(shí)等。過(guò)去國(guó)有企業(yè)的那么，企業(yè)對(duì)員工要的是什么？事實(shí)上企業(yè)只要一個(gè)：結(jié)果。事實(shí)上品質(zhì)和行為是支撐結(jié)果的因素。而另一個(gè)問(wèn)題又出現(xiàn)了，結(jié)果是可以量化的，而品質(zhì)和行為又難以量化。事實(shí)上在考核的時(shí)候，只有量化的指標(biāo)才可以考核。很多企業(yè)經(jīng)常問(wèn)：婁老師，我們?nèi)绾伟哑焚|(zhì)量化、如何把行為量化。很多企業(yè)搞的那些考核指標(biāo)的表格就把品質(zhì)、把一些行為人為的給它量化，就搞成了科學(xué)但不適用。比如接打，很多企業(yè)規(guī)定鈴響過(guò)三聲之后去接，這個(gè)非常量化。但這個(gè)結(jié)果不好觀察，文員去接了，主管能整天盯著她接嗎？如果主管每次去為了這個(gè)考核指標(biāo)去搜集證據(jù)，那這個(gè)主管還干什么工作！所以很多企業(yè)的考核走入了這樣一種誤區(qū)，為了量化而量化，把員工的態(tài)度、行為量化，但在具體的運(yùn)用當(dāng)中沒(méi)辦法運(yùn)用。三、問(wèn)“績(jī)效”究竟為何物那績(jī)效到底是什么？績(jī)效首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因、方向去延伸、逆向追蹤因素。這里的績(jī)調(diào)了兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是績(jī)效就是結(jié)果；第二點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績(jī)效是產(chǎn)生結(jié)果的因素。在眾多的因素中，有一些因素我們不能觀察，而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結(jié)果的因素，到底是什么支撐它。因素的特點(diǎn)是：不必要、也不充要，從這一點(diǎn)來(lái)講，我們完全可以不考核銷(xiāo)售人員的出勤率。退一步來(lái)講，出勤率有沒(méi)有可能會(huì)影響到所以這里邊的因素確實(shí)讓我們很苦惱，讓我們很困惑，它是動(dòng)態(tài)的。2.可變點(diǎn)，它是可變的。小的時(shí)候我們吃的是奶，大的時(shí)候我們吃的是面、米。它是可變的。3.適用第三，還是要考慮適用性，也就是說(shuō)我們要考慮可觀察性。比如兒童上車(chē)，為什么要量身高？這不科學(xué)，為什么不用噸/公里，按斤制，也可以。但是有前提條件，我們要做兩個(gè)工作，第一個(gè)工作是車(chē)上要搞個(gè)電子稱(chēng)；第二點(diǎn)，所付費(fèi)，然后從兜里掏出一個(gè)卡，13/49一刷，自動(dòng)扣費(fèi)。當(dāng)然，前提條件是增加了考核的成本，車(chē)?yán)镆銈€(gè)稱(chēng)，還要開(kāi)發(fā)一個(gè)系統(tǒng)、搞個(gè)卡，這個(gè)東西太復(fù)雜。這說(shuō)明就目前的狀態(tài)下，考核體重不適用的。所以，考核身高盡管不科學(xué)，但它適用。所以，我們對(duì)績(jī)效考核的時(shí)候，我們必須要考慮這三個(gè)原則：動(dòng)態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。沒(méi)有這三個(gè)原則去考核指標(biāo)，指標(biāo)就會(huì)出問(wèn)題，搞出來(lái)的都科學(xué)不適用。我們要認(rèn)真不要較真，特別是很多做人力資源經(jīng)理的，有時(shí)候經(jīng)常這個(gè)指標(biāo)怎么量化，這個(gè)指標(biāo)怎么才科學(xué)。認(rèn)真可以，但不要去較真，因?yàn)樵趺戳炕行┲付家黾幽愕墓芾沓杀镜?，考核本?lái)就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的原則，你為此付出了太多的成本，這個(gè)考核還有意義嗎？那企業(yè)不要做業(yè)績(jī)了，不要做績(jī)效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一個(gè)誤區(qū)：為了考核去考核。素及呈現(xiàn)法則四、績(jī)效的潛在因素圖(一)產(chǎn)生績(jī)效的三大因素潛在績(jī)效因素圖：也就是說(shuō)，我們從哪一方面去尋找績(jī)效？一個(gè)員工要想產(chǎn)生績(jī)效，有三個(gè)大的因素：第一是企業(yè)的外部因素，二是企業(yè)的內(nèi)部因素，三是員工的個(gè)體因素。企業(yè)的管理機(jī)制、工作的環(huán)境都是其中的因素?！景咐颗_(tái)都很正次，就被查住了。當(dāng)然，這沒(méi)有什塊錢(qián)。這個(gè)事也就巧，過(guò)了幾天，他要下班的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)來(lái)了一車(chē)貨，按道理這個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管應(yīng)該讓大家加班個(gè)十分八分鐘，把貨卸掉。因不了，人家的領(lǐng)導(dǎo)也跟著車(chē)過(guò)來(lái)14/49育老板。員工績(jī)效的產(chǎn)生到？(二)員工對(duì)企業(yè)不滿(mǎn)的四種表現(xiàn)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)不滿(mǎn)的時(shí)候，他有四種表現(xiàn)：第一種表現(xiàn)是沉默，不吭聲；第二種表現(xiàn)是消極；第三種表現(xiàn)是破壞；第四種表現(xiàn)是反抗。我對(duì)老板說(shuō)：這事你不要急，你要從企業(yè)的制度上去找一找問(wèn)題。這個(gè)企業(yè)遲到一分鐘罰款100元，而沒(méi)有說(shuō)加班一分鐘給多少獎(jiǎng)勵(lì)，提前上班幾分鐘有獎(jiǎng)勵(lì)，反而規(guī)定加班半個(gè)小時(shí)不算加班。這樣誰(shuí)愿意加班！西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會(huì)人的差別。老板就是批評(píng)員工，可能管幾天，但可能會(huì)發(fā)展到他會(huì)辭職走人，他不認(rèn)同你這個(gè)企業(yè)文化。比如這個(gè)庫(kù)管主管，過(guò)去對(duì)企業(yè)這么好，遲到3分鐘就扣300塊錢(qián)，又批評(píng)他不職業(yè)，干脆他走人算了。10分鐘了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，說(shuō)明這個(gè)員工鉆企業(yè)的空子，這樣的員工可以辭退，說(shuō)明他不認(rèn)同企業(yè)文化，如果一個(gè)以前提前10分鐘之內(nèi)到崗，說(shuō)明這樣的員工應(yīng)該重用，給他機(jī)會(huì)。提了一個(gè)醒。因?yàn)榱P你那300塊錢(qián)，你讓我們的企業(yè)的制度做了修改，說(shuō)明你對(duì)企業(yè)還是非常有作用的，這300塊錢(qián)也不退給你了?！笨催@個(gè)員工還是很高高興興地想，由于罰了我300塊錢(qián)，企業(yè)的制度就修改了，我在企業(yè)中還是很重要的。這個(gè)員工在今后的工作中，他不會(huì)降低他的績(jī)效。如果企業(yè)的老板把他罵一通，說(shuō)他職業(yè)化程度差，員工可能就不認(rèn)同企業(yè)的文化，他就會(huì)辭職走人。(三)關(guān)注外部因素總之，員工產(chǎn)生績(jī)效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的時(shí)候，沒(méi)有去關(guān)注這些因素，我們只關(guān)注了員工的個(gè)體因素，但是作為一個(gè)管理者，我們不能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好工作的環(huán)境。像這些問(wèn)題你沒(méi)有思考到，沒(méi)有關(guān)注到，你光去關(guān)注員工有沒(méi)有努力，工作的態(tài)度怎么樣，適應(yīng)性怎么樣，他怎么會(huì)有好的態(tài)度？他不會(huì)有好的態(tài)度。我們?cè)陉P(guān)注個(gè)體因素的前提下，我們先要審視一下我們的企業(yè)的文化績(jī)效考核的導(dǎo)向，先考核一下文化的導(dǎo)向是什么，先要審核一下我們企業(yè)的管理機(jī)制和工作環(huán)境有沒(méi)有讓員工的績(jī)效達(dá)到最大化。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才談怎么去關(guān)注員工的個(gè)體績(jī)效。沒(méi)有外部環(huán)境，沒(méi)有一個(gè)管理的機(jī)制，個(gè)體的績(jī)效不可能達(dá)到最大化。五、常見(jiàn)績(jī)效表示方法15/49具具體表現(xiàn)積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性愛(ài)動(dòng)腦筋、人際關(guān)系按規(guī)則制度辦事激勵(lì)、互助讓工作者心情舒暢工作效率、按時(shí)完成達(dá)到點(diǎn)位策略、路線、規(guī)劃定目標(biāo)、工作方法時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn)績(jī)效因素個(gè)人品性個(gè)人有益能力行為過(guò)程管理機(jī)制工作環(huán)境準(zhǔn)向劃工作場(chǎng)所應(yīng)用環(huán)境促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效派生的含義作用的因素個(gè)人的品性、個(gè)人有益能力、行為過(guò)程、管理機(jī)制、工作環(huán)境、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)、方向、指令、計(jì)劃、工作場(chǎng)所，這些都是員工產(chǎn)生績(jī)效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性、愛(ài)動(dòng)腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵(lì)互助，讓工作者的心情舒暢，工作的效率、按時(shí)完成等等，還有“5S”、“6S”，現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”，這些都是具體的表現(xiàn)。在這些眾多的績(jī)效的元素當(dāng)中，我們到底應(yīng)該關(guān)注哪些績(jī)效呢？也就說(shuō)我們考核員工的時(shí)候，我們到底去關(guān)注哪些績(jī)效呢？它的應(yīng)用環(huán)境就是促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效。因?yàn)閷?duì)一個(gè)員工的考核，我們不能面面俱到，到處是重點(diǎn)就等于沒(méi)有重點(diǎn)，世界充分舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如做一個(gè)文員，他產(chǎn)生的績(jī)效很多，我們就用兩個(gè)指標(biāo)來(lái)講，一個(gè)是接，一個(gè)是給領(lǐng)導(dǎo)安排安排出差這個(gè)因素沒(méi)有納入考核，因?yàn)榍疤釛l件是現(xiàn)在這個(gè)員工把安排出差這件事做得非常好，所以我們就不需要考核?？己耸茄a(bǔ)短，哪個(gè)指標(biāo)沒(méi)有做好，我們這個(gè)時(shí)候就去考核。差。過(guò)了一段，他把打這個(gè)指標(biāo)做得很好，結(jié)果把安排出差這個(gè)指標(biāo)做得不好，我們把它置換一下，就這么簡(jiǎn)單換一六、不同類(lèi)型員工的“績(jī)效”探討高管16/49對(duì)于高管的績(jī)效就是結(jié)果，要結(jié)果就可以了。沒(méi)必要考核他的品質(zhì)、行為，不要搞得那么復(fù)雜。2.中層管理干部對(duì)于中層的管理干部，因?yàn)橹袑拥墓芾砀刹康目?jī)效很難去量化，所以他的績(jī)效是就是支撐結(jié)果的因素，也叫KPI。3.基層操作員工對(duì)于基層操作的員工，事實(shí)上他既有結(jié)果又有支撐結(jié)果的因素，但是在這一點(diǎn)上，我們建議以結(jié)果為主，以能夠量化的結(jié)果為主，少考支撐結(jié)果的因。4.行政、文職人員對(duì)于行政文職人員，他的工作是很難量化的，只能找?guī)讉€(gè)支撐結(jié)果的因素來(lái)考他，所以更多的可能就是品質(zhì)指標(biāo)5.營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員，那就是結(jié)果，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員就是要結(jié)果。6.科技研發(fā)對(duì)于科技研發(fā)人員，我們不建議用正常的考核，我們建議用項(xiàng)目制來(lái)考核，比如研究原子彈的，你每個(gè)月考核他沒(méi)意義，人家研究多少年還沒(méi)研究出來(lái)，結(jié)果一下子上天了。所以對(duì)于科技研發(fā)人員我，我們建議不進(jìn)行日常的考核，7.工程技術(shù)人員有一類(lèi)工程技術(shù)人員，我們考核他的結(jié)果，能不能把這個(gè)車(chē)輛去修好，以結(jié)果為導(dǎo)向。有一些技術(shù)人員，他也是的指標(biāo)都是千篇一律的，績(jī)效的指標(biāo)要體現(xiàn)個(gè)性化，要針對(duì)企業(yè)不同層次的員工設(shè)計(jì)不同類(lèi)型的指標(biāo)類(lèi)型。目標(biāo)管理的概述1.員工為什么對(duì)企業(yè)的事不上心關(guān)于有好報(bào)才會(huì)有好人這樣一個(gè)理念，在前面已經(jīng)提出來(lái)了。事實(shí)上目標(biāo)管理就是基于這樣一個(gè)理念提出的。員工其實(shí)對(duì)自己的事最用心。很多企業(yè)老板的理念天上飛，員工的行為在地下爬，老板說(shuō)鳥(niǎo)話，員工干蠢事。員工不愿意去跟進(jìn)老板的想法，其實(shí)關(guān)鍵的問(wèn)題就是員工跟老板不一心，說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)是老板的。沃爾瑪為什么這么強(qiáng)大，在于沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)分享計(jì)劃，一個(gè)員工只要在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤(rùn)分紅，中國(guó)最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點(diǎn)支撐華為成為最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，它的人力資源管理有兩說(shuō)了一句這樣的話：婁老師，17/492.在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理假如你不想讓企業(yè)也變成員工的一部分，那你也要做到第二點(diǎn)：在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理。企業(yè)可以制定一個(gè)這樣的制度：比如誰(shuí)扶把那個(gè)鐵锨扶起來(lái)，放到別的地方，獎(jiǎng)勵(lì)500塊錢(qián)。這樣一來(lái)員工都能看得到。拾金不昧是有前件事告訴他的老師孔子，孔子就批評(píng)他理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫，重罰之下必有懦夫，就是這個(gè)道理。3．什么叫目標(biāo)管理彼得·德魯克發(fā)明了目標(biāo)管理，這是管理學(xué)當(dāng)中一個(gè)劃時(shí)代的變革。其實(shí)所有的管理的基礎(chǔ)都離不開(kāi)目標(biāo)管理，只是后來(lái)的管理者在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。目標(biāo)管理的發(fā)明也是基于人性的。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，它把組織和個(gè)人的績(jī)效掛鉤起來(lái)。和演化。在工作當(dāng)中我們經(jīng)常會(huì)這樣說(shuō)，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果？那就是因?yàn)橐粋€(gè)和尚挑水，是為了他自己，兩個(gè)和尚抬水吃是為了他們兩個(gè)，三個(gè)和尚沒(méi)水吃，是因?yàn)闆](méi)有把這三個(gè)和尚組織起來(lái)。所以在企業(yè)當(dāng)中，如果一件事由一個(gè)人負(fù)責(zé)，這件事會(huì)做得很好，如果一件事有很多人負(fù)責(zé)，這件事就做不好，多人負(fù)責(zé)等于沒(méi)人負(fù)責(zé)，就這么簡(jiǎn)單。所以我們形成了一個(gè)習(xí)慣的說(shuō)法，叫法不責(zé)眾，法不責(zé)眾就是由于多人負(fù)責(zé)等于沒(méi)人負(fù)責(zé)。要想讓三個(gè)和尚有水吃，必須有管理，必須怎么挑，誰(shuí)來(lái)挑，在什么時(shí)候挑，在哪里挑，還要有檢查，還有結(jié)果考核。事實(shí)上，只要一談到目標(biāo)管理，它就會(huì)存在一個(gè)如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收的問(wèn)題，也就是說(shuō)只要談目標(biāo)管理，它離不開(kāi)考核?？己丝梢噪x開(kāi)目標(biāo)，而目標(biāo)就離不開(kāi)考核。沒(méi)有目標(biāo)也可以考核，考核可以時(shí)時(shí)不在，什么時(shí)候我們都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目標(biāo)，就離不開(kāi)考核，離開(kāi)了考核，這個(gè)目標(biāo)管理就等于沒(méi)意義。也就是說(shuō)對(duì)目標(biāo)結(jié)果沒(méi)有考核，就像這三個(gè)人一樣，怎么挑都好，大家的規(guī)則制定得再好，最后只要沒(méi)有考核，還是沒(méi)有人挑。二、如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略1．組織目標(biāo)不等同于個(gè)人目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理制定的原因就是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的戰(zhàn)略，我們經(jīng)常把清晰的組織的目標(biāo)等同于個(gè)人的目標(biāo)，把企業(yè)的手冊(cè)寫(xiě)下來(lái)的使命等同于每個(gè)人的使命。結(jié)果我們往往有美好的愿望，最后是沉重的打擊。很多企18/49業(yè)的目標(biāo)是老板的目標(biāo)、組織的目標(biāo)，不是員工的目標(biāo)，所以企業(yè)的管理就是要把組織的目標(biāo)、老板的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。其實(shí)我們的管理就是要解決這個(gè)問(wèn)題就可以了。2.人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)管理就是要把組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的目標(biāo)。這里基于兩個(gè)前提：第一個(gè)前提是人們只對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，因?yàn)槿硕际亲运降?，因?yàn)槟銢](méi)有自私，也就不可能有無(wú)私。李嘉誠(chéng)、比爾·蓋茨去捐錢(qián)的前提條件是有錢(qián)，沒(méi)錢(qián)捐什么錢(qián)？一個(gè)人說(shuō)他不在乎錢(qián)，一個(gè)人不在乎錢(qián)的時(shí)候，也不會(huì)在乎別人有錢(qián)還是沒(méi)錢(qián)。所以先得自私，才能無(wú)私。當(dāng)然，自私到一定的時(shí)候，錢(qián)花不完的時(shí)候，你到了一個(gè)境界的時(shí)候，你就會(huì)無(wú)私了。所以最為什么說(shuō)最大的無(wú)私是自私？你把錢(qián)都捐出去了，人們就認(rèn)同你了，你掙的錢(qián)會(huì)更多。所以比爾·蓋茨、李嘉誠(chéng)越捐錢(qián)，他們的企業(yè)越做越好，這也是哲學(xué)的思考。我們研究目標(biāo)的管理，也是在這個(gè)基礎(chǔ)上，首先讓人為自己而工另外目標(biāo)管理要考核。人們不會(huì)做你希望做的事，人們只會(huì)做你檢查的事。有人就會(huì)說(shuō)，我不做目標(biāo)管理行不行，我也不要這個(gè)利益，我也不執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)，你就不要考核了吧。所以這里邊涉及到什么才是一個(gè)好的目標(biāo)，為什么員工不在乎這個(gè)目標(biāo)？說(shuō)明這個(gè)目標(biāo)對(duì)他沒(méi)有足夠的吸引力。人天生是有惰就自然把質(zhì)量提上去了，這就是檢期的4.什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)，你開(kāi)除我有什么用。這就回到了開(kāi)始講的那個(gè)問(wèn)題：當(dāng)員工對(duì)這個(gè)工作都不在乎的時(shí)候，當(dāng)你企業(yè)的薪酬都不足以吸引員工的時(shí)候，考核是沒(méi)有意義的。那前提條件就是們?cè)谥贫繕?biāo)管理的時(shí)候，在進(jìn)行考核的時(shí)候，首先要確保這個(gè)目標(biāo)對(duì)員工有吸引力。在管理學(xué)里有一個(gè)公式，叫M=V×E，M是員工對(duì)目標(biāo)的努力程度，V是目標(biāo)的效價(jià)，E是目標(biāo)的難度系數(shù)。比如企業(yè)有一個(gè)技術(shù)難題，誰(shuí)要是攻破了這個(gè)技術(shù)難題，可以把他提拔為工程師。把這個(gè)難題解決了就是目標(biāo)，把他提成工程師，這是V，效價(jià)，如果他已經(jīng)是工程師了，對(duì)他就沒(méi)有吸引力了；如果是一個(gè)技術(shù)員，對(duì)他才會(huì)有吸引力；如果是一個(gè)普通的員工，對(duì)他也沒(méi)有吸引力。再舉個(gè)例子，完成這個(gè)銷(xiāo)售額，可以到XX去旅游。員工說(shuō)，這個(gè)XX旅19/49游對(duì)我沒(méi)意義，我家就是XX的。再比如，這個(gè)銷(xiāo)售額根本就完不成，這是一個(gè)天大的目標(biāo)，去年他完成30萬(wàn)，今年因此，經(jīng)過(guò)員工的努力，可以達(dá)成的目標(biāo)才是好目標(biāo)，也就是說(shuō)蹦一蹦夠得著的目標(biāo)才是一個(gè)好的目標(biāo)。我們?cè)谠O(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，要想員工努力的去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須對(duì)他有吸引力。要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的、有吸引力的，還要有合理的難度系數(shù)的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)才能叫好目標(biāo)。5.為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理企業(yè)中一定要進(jìn)行目標(biāo)管理，其實(shí)不單單是企業(yè)，包括我們每個(gè)人，我們對(duì)我們的人生、對(duì)我們的家庭都要進(jìn)行目標(biāo)管理。比如對(duì)我們個(gè)人來(lái)講，今年又是一個(gè)房?jī)r(jià)飛漲的年代，想在買(mǎi)個(gè)房，安個(gè)家，對(duì)一般工薪階層來(lái)講，至少才能買(mǎi)個(gè)房子、買(mǎi)個(gè)車(chē)、養(yǎng)個(gè)孩子。錢(qián)。錢(qián)找有錢(qián)人，錢(qián)不找沒(méi)錢(qián)人，所以，買(mǎi)車(chē)的時(shí)候一定要買(mǎi)個(gè)好車(chē)。這個(gè)目標(biāo)一定要定得高一點(diǎn)。你就想著有錢(qián)。窮在鬧市無(wú)人問(wèn)，富在深山有遠(yuǎn)親，你沒(méi)有錢(qián)誰(shuí)理你！這個(gè)社會(huì)就是這么現(xiàn)實(shí)！所以要先把自己變成像個(gè)有錢(qián)的人。很多老板挖到第一桶金以后都先買(mǎi)個(gè)好車(chē)，就是這個(gè)道理。我們有了目標(biāo)以后，然后分解目標(biāo)，算一天該掙多少錢(qián)，這樣才有計(jì)劃，才有緊迫感。思維的高度決定人生的高度，掙錢(qián)其實(shí)有些時(shí)候很容易，錢(qián)跟蝴蝶一樣多，所以我們不要去找錢(qián)，靜下心來(lái)去種一片花草，蝴蝶自然會(huì)來(lái)。那么，制定目標(biāo)以后，你把它分解開(kāi)，你的因素就會(huì)出來(lái)。比如你是做白領(lǐng)還是做老板，如果打工和做老板你都達(dá)不到，那你每天買(mǎi)兩塊錢(qián)的彩票，每天定投兩塊錢(qián)，說(shuō)不定哪一天，這500萬(wàn)就來(lái)了。買(mǎi)彩票不一定能中獎(jiǎng)，但是不買(mǎi)彩票一定不能中獎(jiǎng)。也就是說(shuō)有了一個(gè)好的目標(biāo)未必能實(shí)現(xiàn)，但是沒(méi)有制定目標(biāo)，可能不能實(shí)現(xiàn)。所以我們要制定一個(gè)目目標(biāo)制定以后，它有聚焦的作用。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們給自己制定三年以后買(mǎi)一個(gè)三房一廳的房子，可能你三年以后掙的錢(qián)不夠買(mǎi)一個(gè)三房一廳的房子，但是你至少可以掙一個(gè)兩房一廳的首付。你沒(méi)給自己定一個(gè)目標(biāo)，可能你都把這錢(qián)挪作它用了。買(mǎi)房子為什么要供？因?yàn)檫€錢(qián)比較快，等到房子漲價(jià)后再去買(mǎi)房，很難。所以，我們要為我們活制定目標(biāo)。得好的公司，都是整天按部就班的默默無(wú)聞的、沒(méi)有驚天動(dòng)地的大事在發(fā)生，都是整天在做報(bào)表、在做數(shù)字。海爾的X瑞敏看完這句話以后，他說(shuō)：我原來(lái)剛一看這段話還不理解，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)我真正地理解這句話是什么意思了。一個(gè)管理好的企業(yè)每天都沒(méi)有驚天動(dòng)地的大事發(fā)生，每天在做的事都是按部就班，做報(bào)表和做數(shù)字，這些報(bào)表和數(shù)字是目標(biāo)、是標(biāo)準(zhǔn)。所以企業(yè)的管理最基礎(chǔ)的就是要就做目標(biāo)管理。1．有活力機(jī)制的核心在于對(duì)利益的調(diào)整20/49在企業(yè)當(dāng)中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是機(jī)制。企業(yè)無(wú)法用道德去培養(yǎng)雷鋒。血濃于水，但是水比血純。太平洋前總經(jīng)理前董事長(zhǎng)嚴(yán)介和曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)故事，他說(shuō)他有幾個(gè)兄妹，大家都沒(méi)有時(shí)間孝敬媽媽?zhuān)Y(jié)果他們給媽媽找了三個(gè)保姆，伺候老太太，結(jié)果老太太最后還是走了。當(dāng)老太太走的時(shí)候，他們兄妹幾個(gè)也去哭，那三個(gè)保姆也在哭，但是他發(fā)現(xiàn)那三個(gè)保姆哭得比他兄妹幾個(gè)還痛。他說(shuō)一方面確實(shí)是她們跟老太太建立了感情；另一方面是她們?cè)谒伎歼@老太太走了，誰(shuí)還去聘用她們？一個(gè)月還可以得到3000塊錢(qián)的工資。這就叫血濃于水，但是水比血純。2．奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)世界上沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。有活力的機(jī)制的核心在于對(duì)于利益的調(diào)整。企業(yè)的目標(biāo)管理就是解決了這個(gè)問(wèn)題。說(shuō)白了，目標(biāo)管理就是在于調(diào)整員工和企業(yè)的利益的分配問(wèn)題，讓員工把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。華為有一句話：我們鼓勵(lì)人人做雷鋒，但是絕不讓雷鋒吃虧。奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)，絕。3．用制度培育雷鋒天下熙熙，皆為利來(lái)，天下攘攘，皆為利往。即使不圖利，他總圖一門(mén)。比如包二奶，不給錢(qián)行嗎？包二奶必須要給錢(qián)，但是二奶時(shí)間長(zhǎng)了，她想轉(zhuǎn)正，光給錢(qián)也不行。時(shí)間長(zhǎng)了，她要面子、要榮譽(yù)，她想轉(zhuǎn)正。發(fā)酬，那叫忽悠。既不要分贓也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。二、設(shè)定目標(biāo)的步驟第一步，正確理解公司的目標(biāo)。第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否和組織和上司的一致。第四步，列出可能遇到的問(wèn)題，找出相應(yīng)解決的辦法。第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)。第六步，列出為目標(biāo)所必須的合作對(duì)象和外部的資源。第七步，確定完成的日期。也就是說(shuō)我們?cè)诰唧w的、進(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候，我們首先要分析組織的目標(biāo)，然后把組織的目標(biāo)分解成部門(mén)的目標(biāo)，然后把部門(mén)的目標(biāo)分解成個(gè)人的目標(biāo)。其實(shí)企業(yè)的人力資源管理有三個(gè)點(diǎn)：第一個(gè)點(diǎn)，是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是工作分析；第二，人力資源管理的歸屬點(diǎn)是企業(yè)的報(bào)酬管理；第三，人力資源管理的難點(diǎn)是績(jī)效考核。我們平常在談績(jī)效管理、績(jī)效考核的時(shí)候，我們往往把把它的前提和后面的東西隔開(kāi)。事實(shí)上，企業(yè)的績(jī)效管理就包括企業(yè)的工作分析、薪酬設(shè)計(jì)等，但是我們很多的時(shí)候往往把它的前提忽略，沒(méi)有工作分析就沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有工作分析就沒(méi)有工作職責(zé)，沒(méi)有工作職責(zé)就沒(méi)有KPI。而目標(biāo)做得再好，指標(biāo)考得再科學(xué)、再量化，不給錢(qián)能行嗎？沒(méi)了利益，大家都不要談。我們必須系統(tǒng)的考慮這些前因以及后果，才能把企業(yè)的目標(biāo)管理做21/49一個(gè)好的目標(biāo)必須有合理的報(bào)酬因素，而且它還必須考慮實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的難度系數(shù)。當(dāng)然這是在制定目標(biāo)管理的時(shí)候，我們還必須要考慮這個(gè)目標(biāo)的制定是不是企業(yè)所想要的，是不是組織所想要的，這樣才能真正的把目標(biāo)管理做三、目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨(dú)特意義1．上下級(jí)員工一致認(rèn)同在制定目標(biāo)管理的時(shí)候，必須上下級(jí)員工一致認(rèn)同，不是討價(jià)還價(jià)，大家認(rèn)同了才能談公平、才能談合理。沒(méi)有認(rèn)同的目標(biāo)，不要談公平、不要談合理。很多企業(yè)在給員工制定目標(biāo)的時(shí)候是自上而下，上司把目標(biāo)壓下去，員工是被動(dòng)的，員工沒(méi)有參與，但是如果讓員工去參與，又會(huì)走入另一個(gè)誤區(qū)，員工會(huì)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，目標(biāo)始終就制目標(biāo)管理能不能真正的實(shí)現(xiàn)好，它跟企業(yè)的文化非常有關(guān)。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，目標(biāo)管理真的實(shí)現(xiàn)以后，真的能去兌現(xiàn)嗎？能不能真的兌現(xiàn)，這是非常重要的一點(diǎn)。很多企業(yè)說(shuō)話不算話，很多管理者說(shuō)話不算話，員工的利益多了他就員工對(duì)你的認(rèn)同，這是非常重要的。目標(biāo)管理必須是具體的(Specific)；可以衡量的(Measurable)；可以達(dá)到的(Attainable)；是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察(Realistic)；必須具有明確的截止期限(Time-based)。3．目標(biāo)最好有個(gè)人努力的成分最好的目標(biāo)是有個(gè)人努力的成分，要蹦一蹦就能夠得著。如果員工輕而易舉地就可以達(dá)到目標(biāo)，那對(duì)員工來(lái)講，就沒(méi)有動(dòng)力，但如果員工再怎么努力也達(dá)不到目標(biāo)，也使員工失去信心，容易喪氣。當(dāng)然，目標(biāo)要制定于一項(xiàng)完整的工作之中，這樣員工才能?chē)@這個(gè)工作而展開(kāi)。目標(biāo)要越少越好。大家都聽(tīng)說(shuō)濫竽充數(shù)的故事。濫竽充數(shù)的錯(cuò)誤不在于吹竽的南郭先生，在于誰(shuí)，而在于齊宣王。齊宣王喜歡聽(tīng)大家一快吹竽，所以南郭先生濫竽充數(shù)，而到了齊湣王，改變了游戲規(guī)則，他喜歡一個(gè)人一個(gè)地吹，南我們的企業(yè)對(duì)目標(biāo)的考核也是這樣，你選擇什么樣的考核方式，才能決定員工對(duì)你這個(gè)目標(biāo)能不能信任。商鞅變法的時(shí)候，大家都不信任，最后商鞅放了一個(gè)木頭，說(shuō)誰(shuí)要把這個(gè)木頭扛回去，就獎(jiǎng)勵(lì)多少錢(qián)。大家說(shuō)這太容易了，有一個(gè)人真的去扛了，商鞅真的獎(jiǎng)勵(lì)了他。后來(lái)的變法才能順利的實(shí)行。因?yàn)榇蠹叶夹湃嗡?。所以企業(yè)在給員工制四、成功實(shí)施目標(biāo)管理的必須條件實(shí)施目標(biāo)管理，必須要有三個(gè)條件：1.業(yè)績(jī)跟蹤是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，很關(guān)鍵。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，年初就給員不叫。這叫秋后算賬。他沒(méi)有完成目標(biāo)，你罰他錢(qián)有什么用，開(kāi)除他都沒(méi)用。22/49目標(biāo)管理的前提條件是，管理者要幫助被管理者達(dá)成目標(biāo)，這才叫目標(biāo)管理。目標(biāo)管理不要光對(duì)前因管理，也不要光對(duì)后果管理，目標(biāo)管理還要有過(guò)程管理。業(yè)績(jī)跟蹤是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。2.績(jī)效考核是目標(biāo)管理的必要環(huán)節(jié)沒(méi)有考核怎么樣，就不要談目標(biāo)。沒(méi)有考核，你就分不清，好人就沒(méi)有好報(bào)，壞人就沒(méi)有懲罰。只要一做目標(biāo)管3.能力評(píng)價(jià)是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)其實(shí)一個(gè)員工的績(jī)效的產(chǎn)生是很復(fù)雜的，人力資源管理首先就是要把適合的人放到適合的位置上。你把X飛放到O有沒(méi)有把他放到合適的位置上，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們?cè)偃ス芾砟繕?biāo)，才能把企業(yè)的目標(biāo)管理上升到一個(gè)新的高度。離開(kāi)了對(duì)人力資源的管理去管理目標(biāo)，那就叫秋后算賬。把關(guān)注人的成長(zhǎng)與發(fā)展去關(guān)注目標(biāo)管理，才能促成企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)步。五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義(一)采用什么考核指標(biāo)很多人經(jīng)常問(wèn)我：婁老師，我們到底用KPI考核還是用平衡計(jì)分卡，還是用什么目標(biāo)管理？我們做管理的要學(xué)會(huì)把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，管它什么工具，先開(kāi)槍再瞄準(zhǔn)，我們先考六條指標(biāo)，考了就比不考強(qiáng)，有了問(wèn)題就改，再有了問(wèn)題再改，還有問(wèn)題還改。發(fā)展中的問(wèn)題在發(fā)展中去解決，不要追求完美。我們?cè)诳?jī)效考核上常犯的錯(cuò)誤就是追求完美，哪里會(huì)有完美，追求一個(gè)女孩子追求不到遺憾，追求到了也不過(guò)如此，也遺憾。人生到處充滿(mǎn)著遺憾，所以，先開(kāi)槍再瞄準(zhǔn)，先搞幾個(gè)指標(biāo)考核再說(shuō)。指標(biāo)不科學(xué)不量化再改，再不科學(xué)再不量化還嘛，一下子都搞科學(xué)搞量化了，這個(gè)企業(yè)的管理人員不就失業(yè)了嗎？很多人在做這些問(wèn)題的時(shí)候，沒(méi)有這種哲學(xué)的思考，一下子就去追求很高級(jí)的KPI平衡計(jì)分卡，我經(jīng)常說(shuō)平衡計(jì)分卡是績(jī)效考核中的共產(chǎn)主義，KPI是績(jī)效考核中的社會(huì)主義。同志說(shuō)我們還處于社會(huì)主義的初級(jí)階段，這些工具要用的時(shí)候，才有問(wèn)題，但是我們不了解共產(chǎn)主義不行，了解社會(huì)主義、共產(chǎn)主義，才能去運(yùn)用它。(二)什么是KPIKPI事實(shí)上叫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。有人把行為也給它變了，也叫KPI指標(biāo)，那叫關(guān)鍵行為指標(biāo)。有人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指簡(jiǎn)單的問(wèn)題搞復(fù)雜化，而我們把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化。23/49KPI由3個(gè)層級(jí)構(gòu)成1.公司級(jí)，由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來(lái)每一個(gè)企業(yè)在做績(jī)效考核的時(shí)候，都要找到企業(yè)的指標(biāo)庫(kù)，也就是要建立企業(yè)自己的指標(biāo)庫(kù)。企業(yè)的指標(biāo)庫(kù)來(lái)源案例：某公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(部分)品不滿(mǎn)的次數(shù)2．顧客對(duì)服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品的成本計(jì)算人的生產(chǎn)效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6．滿(mǎn)足顧客需求的反應(yīng)速度7．一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯(cuò)率(%)8．一次性解決產(chǎn)品問(wèn)題的數(shù)量9．有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品保修價(jià)格客量品變量服務(wù)量要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個(gè)因素，這十一個(gè)因素就叫指標(biāo)庫(kù)。也就是說(shuō)如果我們?nèi)タ己艘粋€(gè)企業(yè)但是這個(gè)高質(zhì)量的產(chǎn)品有十一項(xiàng)因素，包括顧客對(duì)產(chǎn)品不滿(mǎn)意的次數(shù)、顧客對(duì)服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計(jì)算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿(mǎn)足顧客需求的反應(yīng)速度、一年內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯(cuò)率、一次性解決產(chǎn)品問(wèn)題的數(shù)量、有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品保修的價(jià)格、有競(jìng)爭(zhēng)力的反修價(jià)格、付款的方式，這十一項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成了服務(wù)質(zhì)量。這樣一個(gè)大的指標(biāo)庫(kù)，不是把這十一項(xiàng)司的2.部門(mén)級(jí)，根據(jù)公司級(jí)指標(biāo)和部門(mén)職責(zé)來(lái)確定也就是說(shuō)我們要建立部門(mén)的指標(biāo)庫(kù)，部門(mén)指標(biāo)庫(kù)的建立根據(jù)公司的目標(biāo)以及部門(mén)的職責(zé)演化而來(lái)。3.個(gè)人級(jí)由部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位(或子部門(mén))的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這就是我們常用的考核指標(biāo)，這就是我們24/49一、設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)的原則設(shè)定指標(biāo)的原則，也就是說(shuō)這個(gè)指標(biāo)設(shè)定出來(lái)以后，都要符合Smart原則，具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)正正確做法3.數(shù)據(jù)或信息具有可得性1.在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)2.在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)錯(cuò)誤做法3.復(fù)制其它情況中的目標(biāo)2.非行為化描述3.數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得2.不可觀察或證明的2.模糊的時(shí)間概念體的可度量的可實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)的有時(shí)限的第一，具體，它的正確做法是要切中目標(biāo)，適度細(xì)化，隨情況變化，而錯(cuò)誤的做法是抽象的，復(fù)制其他情況中的不要用于考核。第二，取證太困難的指標(biāo)也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯(cuò)誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個(gè)數(shù)據(jù)和信息不好獲得等。第三，要可實(shí)現(xiàn)，在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，在適度的時(shí)限內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)。錯(cuò)誤的做法是過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)、績(jī)指標(biāo)，它的體現(xiàn)基本上都是要么是產(chǎn)量，要么是質(zhì)量要么是成本、效率、標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)提煉出來(lái)以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是非常重要的一點(diǎn)。舉個(gè)例子，上面提到的那個(gè)公司的績(jī)效指標(biāo)：顧客對(duì)產(chǎn)品不滿(mǎn)的次數(shù)，后面加上了次數(shù)兩個(gè)字，就便于可衡量。。KPI用數(shù)字描述出來(lái)的指標(biāo)都不要用于考核。頭腦風(fēng)暴法25/49頭腦風(fēng)暴法就是找?guī)讉€(gè)人，大家進(jìn)行發(fā)散性思維，每個(gè)人貢獻(xiàn)自己的想法、點(diǎn)子。2.魚(yú)骨圖法特別是做生產(chǎn)企業(yè)的，都應(yīng)該知道魚(yú)骨圖，它是一種人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)因素的圖解，從人的因素、從設(shè)備的因素、從原材料的因素、從方法的因素、從各個(gè)環(huán)節(jié)從流程的因素來(lái)找。3.標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)即把同行業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)拿回來(lái)，比如做電腦的，我們把聯(lián)想的指標(biāo)拿回來(lái)作為一個(gè)參考，當(dāng)成一個(gè)標(biāo)桿，這就叫4.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡事實(shí)上是尋找關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的一個(gè)方法。五、客戶(hù)關(guān)系圖法案例我在這里要給大家介紹一個(gè)最原始的方法：客戶(hù)關(guān)系圖法。這個(gè)方法可以以不變應(yīng)萬(wàn)變，這個(gè)方法是做咨詢(xún)的時(shí)我們要想去提煉一個(gè)崗位的指標(biāo)的時(shí)候，我們首先要找到這個(gè)崗位的職責(zé)。我們?nèi)绾稳ふ覎徫坏穆氊?zé)，我們就用這個(gè)客戶(hù)關(guān)系圖法。客戶(hù)關(guān)系圖法有幾個(gè)步驟：第一步，繪制出客戶(hù)關(guān)系圖秘書(shū)的關(guān)鍵職責(zé)，要找一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部的秘書(shū)的KPI，我們的第一步是繪制出這個(gè)秘書(shū)的客戶(hù)關(guān)系圖，在關(guān)系圖上可以看到這個(gè)秘書(shū)有三個(gè)重要的客戶(hù)，第一個(gè)客戶(hù)是他的經(jīng)理，第二個(gè)重要的客戶(hù)是他本部門(mén)的業(yè)務(wù)人員，當(dāng)然第三個(gè)客戶(hù)是財(cái)務(wù)部，按理說(shuō)還有其他的客戶(hù)，比如還有真正的外部客戶(hù)。根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同，可能這個(gè)崗位的客戶(hù)就不同。案例其實(shí)只要知道企業(yè)的組織架構(gòu)，就會(huì)知道這個(gè)崗位的上下級(jí)關(guān)系是誰(shuí)，左右同級(jí)關(guān)系是誰(shuí)。我們?cè)谒伎伎蛻?hù)的時(shí)候，從兩個(gè)維度思考：一個(gè)是他的內(nèi)部客戶(hù)是誰(shuí)，一個(gè)是他的外部客戶(hù)是誰(shuí)，而在內(nèi)部客戶(hù)里邊，我們又考慮他的上下級(jí)關(guān)系是誰(shuí)，他的左右關(guān)系是誰(shuí)。第二步，要找到該崗位支撐其他崗位產(chǎn)生績(jī)效的增值的要素這里邊強(qiáng)調(diào)的是兩個(gè)字：增值。就是這個(gè)崗位可以讓別的崗位增值。就是說(shuō)這個(gè)秘書(shū)要給他的經(jīng)理做什么工作，可以幫助這個(gè)經(jīng)理增值。這個(gè)方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法，可以給這個(gè)經(jīng)理發(fā)幾個(gè)表格，他想讓這個(gè)秘書(shū)為他做哪些工作，也可以去訪談訪談這個(gè)經(jīng)理。還可以給這個(gè)秘書(shū)發(fā)表格，問(wèn)他日常工作都做什么，平常都給經(jīng)理干什么。26/49KPI指標(biāo)提煉的過(guò)程是非常復(fù)雜，這個(gè)過(guò)程的產(chǎn)生，事實(shí)上是對(duì)員工折騰的過(guò)程。企業(yè)做工作分析的時(shí)候，工作分析的結(jié)果就有一個(gè)工作說(shuō)明書(shū)，其實(shí)過(guò)程比結(jié)果還重要，也就是說(shuō)工作說(shuō)明書(shū)提煉的過(guò)程比結(jié)果都重要。一般咨詢(xún)公司給企業(yè)做咨詢(xún)的時(shí)候，第一件事做的是到企業(yè)先折騰一個(gè)月，不做事么，先給企業(yè)做做培訓(xùn)，給員工發(fā)點(diǎn)表格，跟員工談一談。因?yàn)轭檰?wèn)公司都有自己的資料庫(kù)，他把資料拿過(guò)來(lái)，一變就成，但是折騰的過(guò)程是非常重要的。(一)工作分析的步驟第一個(gè)步驟是培訓(xùn)環(huán)節(jié)不能少，對(duì)員工要培訓(xùn)；第二個(gè)環(huán)節(jié)是所有員工填報(bào)表，搞點(diǎn)報(bào)表叫他去填，搞得煩他，其實(shí)有些時(shí)候那些顧問(wèn)公司都不看那個(gè)報(bào)表；第三步是關(guān)鍵崗位要訪談。關(guān)鍵的崗位、部門(mén)經(jīng)理、調(diào)皮搗蛋的員工，要訪談一下，拿個(gè)錄音機(jī)，還要記錄記錄；第四步是找個(gè)模板往里套。就這么簡(jiǎn)單，做工作分析都是這樣做的，出來(lái)的結(jié)果就是這么簡(jiǎn)單，但折騰的過(guò)程比結(jié)果更重要，因?yàn)閱T工在填表、談話的過(guò)程之中，都提高了。(二)人力資源經(jīng)理怎么進(jìn)行考核關(guān)鍵就是會(huì)不會(huì)折騰，你想把人力資源做好，你不會(huì)折騰，你能做好人力資源持，你能做好嗎？中層經(jīng)理不配合你，你能做好嗎？員工不理解你，你能做好嗎？你不會(huì)折騰，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力資源經(jīng)理一定要學(xué)會(huì)賣(mài)藝不賣(mài)身，很多東西都是要通過(guò)你的專(zhuān)業(yè)去搞定，而不是通過(guò)你的專(zhuān)業(yè)去得罪員?，F(xiàn)在做人力資源的，很多人都是有學(xué)歷、沒(méi)文化，都是專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的，但沒(méi)文化。因?yàn)閷W(xué)歷歸教育部門(mén)管，文化歸文化部門(mén)管，都不是一個(gè)部門(mén)管的事。他們不會(huì)給人打交道。不會(huì)跟人打交道，專(zhuān)業(yè)工具學(xué)得再好，到企業(yè)中你運(yùn)用不好，那就沒(méi)有用。能不能把績(jī)效考核進(jìn)行到底，能不能把這個(gè)工具用好，關(guān)鍵在于你怎么玩。工具不重要，玩好才重要。不管是KPI還是平衡計(jì)分卡，搞幾個(gè)指標(biāo)就考?？?jī)效考核能不能做好的關(guān)鍵因素，在乎首先解決敵我矛盾。員工都不想考，怎么考他都有問(wèn)題。員工說(shuō)指標(biāo)不量化，中層經(jīng)理說(shuō)指標(biāo)不科學(xué)，關(guān)鍵是沒(méi)有解決敵我矛盾。他不想考，但他不能說(shuō)不想考，他就說(shuō)指標(biāo)不科學(xué)、不量化，其實(shí)他的目的是你最好別考。這種情況下，那不要先考，要先折騰，把他折騰夠，先解決敵我矛盾，再解決人民內(nèi)部矛盾。人民內(nèi)部矛盾就是指標(biāo)不量化、不科學(xué)，當(dāng)敵我矛盾解決了，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)不量化、不科學(xué)時(shí)再改?！景咐可掷?，一只狼一碰到狐貍戴帽子就打，說(shuō)：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐貍不戴帽子，狼也打，說(shuō)：你今天為什么不戴帽老虎，老虎是獸中之中。狐貍走到老虎的門(mén)口，還，你說(shuō)說(shuō)為什么。狼說(shuō)：我就看它不老虎說(shuō)：“你想打它還不容易？我教你，過(guò)兩天讓你見(jiàn)它，你說(shuō)狐貍狐貍過(guò)來(lái)，給我弄點(diǎn)洗衣服的過(guò)來(lái)，如果他給你拿香皂，你說(shuō)貍狐貍過(guò)來(lái)，給我弄個(gè)女人過(guò)打它。你經(jīng)常打它戴帽子沒(méi)戴帽子，哪一天它來(lái)我這里投訴，我怎么給你交代呢？我們關(guān)系這么好。”27/49狐貍在外面一聽(tīng)很郁悶，投訴都沒(méi)有用，就別投訴了，回家去了。在家里憋了兩天，不出門(mén)也不行，就出了門(mén)，一出門(mén)，狼就在門(mén)？招，結(jié)果狐貍都聽(tīng)到了，都回一看狐貍沒(méi)戴帽子，砰一巴掌，說(shuō)：誰(shuí)叫你今天不戴帽子！所以，找問(wèn)題你肯定有問(wèn)題。當(dāng)我們的員工不想考核的時(shí)候，當(dāng)所有的中層干部都不想考核的時(shí)候，你怎么考都有問(wèn)題，用什么工具都沒(méi)有用，這就叫敵我矛盾沒(méi)解決。因?yàn)樗幌肟?，所以他說(shuō)你這指標(biāo)不科學(xué)、不量化、指標(biāo)不好。所以一定要先解決敵我矛盾，辦法是折騰。先把員工折騰一下，給他培訓(xùn)培訓(xùn)，叫他填報(bào)表，把他搞煩了，大家都說(shuō)：算了算了，反正都是要考，我們考吧！這個(gè)時(shí)候再去考，你不要指望所有的人都滿(mǎn)意，最后大部分人理解了，少部分人認(rèn)可了，一部分人不堅(jiān)決反對(duì)了，就可以考。很多人力資源經(jīng)理一開(kāi)始就去考，一考就考亂，自己由先驅(qū)變成了先烈，本來(lái)不考還好，一考就考亂，老板肯定就找你的問(wèn)題，結(jié)果你就走人。就這樣，很多人由先驅(qū)變成了先烈。所以，在這里邊，我特別強(qiáng)調(diào)過(guò)程比結(jié)果都重要。指標(biāo)的提煉過(guò)程我們一定要把它做得轟轟烈烈，一定要用各種各樣的形式做得轟轟烈烈，最后出來(lái)幾個(gè)指標(biāo)就可以考了，不科學(xué)再換，這是績(jī)效管理能不能進(jìn)行到底的關(guān)鍵。(三)對(duì)所找到的職責(zé)進(jìn)行重要性的排序排序后，看哪個(gè)重要。經(jīng)過(guò)分析，我們一下子找到了這個(gè)秘書(shū)的十一條職責(zé)，如下圖：這十一條職責(zé)就是折騰出來(lái)的，什么訪談法、問(wèn)卷法、調(diào)查法，所有的方法都是折騰出來(lái)的。這十一條到底哪些該考核，最后就剩了六條。強(qiáng)調(diào)什么考核什么，沒(méi)有什么對(duì)與錯(cuò)，只要不出這個(gè)職責(zé)都可以。為什么考核這個(gè)，那我就想強(qiáng)調(diào)這個(gè)；為什么不考核那個(gè)，因?yàn)闀簳r(shí)不強(qiáng)調(diào)。考了一段，他這個(gè)職責(zé)又沒(méi)有做好，那個(gè)職責(zé)又做好了，把它換一換，就這么簡(jiǎn)單。(四)給不同的指標(biāo)劃分成不同的權(quán)重劃分權(quán)重之后，就容易考核了。(五)案例：營(yíng)銷(xiāo)人員KPI提煉銷(xiāo)人員的指標(biāo)，有幾個(gè)指標(biāo)：出勤率、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用、遵守秩序、不良債權(quán)的比率、銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率、對(duì)客戶(hù)禮貌的程度、從公司的全局出發(fā)、采用可行性的工作推行方式等等九個(gè)指標(biāo)。這些指標(biāo)要不要都28/49這樣劃分之后，哪個(gè)需要考核，哪個(gè)不需要考核，一目了然。出勤率是需要考核的、銷(xiāo)售額是非需要考核不可的，銷(xiāo)售費(fèi)用也是非考核不可的。這里又有一個(gè)問(wèn)題，出勤率到底要不要考？有人說(shuō)，經(jīng)理說(shuō)要考就考，經(jīng)理說(shuō)不考就不考，這叫強(qiáng)調(diào)什么考核什么。什么叫關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，什么叫KPI？事實(shí)上KPI就是支撐這個(gè)員工的主要職責(zé)。KPI事實(shí)上就是讓這個(gè)員工做出來(lái)結(jié)果的若干重要因素，它既包括了結(jié)果本身，又包括了產(chǎn)生結(jié)果的充分而必要的，包括充分的一些條件。為什么一會(huì)用KPI，一會(huì)用目標(biāo)，一會(huì)又加個(gè)平衡計(jì)分卡。我們?cè)诳己顺銮诼实臅r(shí)候，一定要把它量化。當(dāng)我們標(biāo)。我們要求員工月度出勤率達(dá)到98%，事實(shí)上這個(gè)98%是企業(yè)定的出勤率的目標(biāo)。因此，其實(shí)考核的時(shí)候考的是KPI，而把KPI量化以后，也就是給它一個(gè)(六)科學(xué)不實(shí)用的案例表：案例：?jiǎn)T工考核指標(biāo)(部分)符合目標(biāo)符合目標(biāo)234567890工作有一定的主動(dòng)性和熱情，但還需要上級(jí)的督促主動(dòng)提出解決辦對(duì)任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對(duì)分內(nèi)分外之事都能不符合0性工作標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目主性低高29/49積極主動(dòng)去做工作效率服業(yè)務(wù)水平00違0幫助1234567890不高，但不誤期完成工作能在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量的完成工作，并給23服從上級(jí)指令，但執(zhí)行不力，工作不能落到實(shí)處23予他人協(xié)助4567890示，積極配合行動(dòng)行命令，予以積落實(shí)極配合4567890有一般專(zhuān)力，能符合工作需要，需要指導(dǎo)業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能有豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，并能充分發(fā)揮完成任務(wù)和給他人以協(xié)助1.存在問(wèn)題PI平也是KPI。這四項(xiàng)是KPI?，F(xiàn)在我們要把KPI進(jìn)行量化，也就是要它目標(biāo)化。所謂量化的過(guò)程就是把它目標(biāo)化的過(guò)。30/49員工工作不主動(dòng)、缺乏熱情，需要上級(jí)不斷督促，只能完成指令性工作的給0分；工作有一定的主動(dòng)性和熱情，但還需要上級(jí)的督促的，給個(gè)2分3分4分。符合目標(biāo)的是工作熱情、能主動(dòng)的考慮問(wèn)題并主動(dòng)提出解決的辦法，工以主人翁的態(tài)度去完成工作，對(duì)分內(nèi)分外的事情都能積極主動(dòng)的去做，很科學(xué)。但是考核基層員工的基本上都是他的小組長(zhǎng)。這些詞語(yǔ)的用法就需要本科中文畢業(yè)才能理解，什么才算以極大的熱情，以主人公的態(tài)度，這對(duì)小組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。不力，工作不能落實(shí)到實(shí)處。符合目標(biāo)的是服從上級(jí)的指令，積極配合行動(dòng)的落實(shí)。高分是充分貫徹命令與積極地配業(yè)，才能領(lǐng)會(huì)這些文字。這就是科學(xué)不實(shí)用。很多企業(yè)都用了這種科學(xué)但不實(shí)用的東西，很量化，但是沒(méi)辦法用，最終考核的時(shí)候是拍腦泳比賽，有正副裁判就可以了，那個(gè)容易量化。但體操比賽必須搞一個(gè)裁判小組，到時(shí)候要去掉一個(gè)最高分，去掉一個(gè)最低分，這樣才能相對(duì)地公平。如果我們的企業(yè)剛一開(kāi)始考核，不建議考一些很難量化的指標(biāo)，因?yàn)檫@樣容易造成員工和管理者之間的矛盾。2．怎么考核非量化的指標(biāo)如果我們現(xiàn)在成立一個(gè)小組，去考核員工的主動(dòng)性、工作的效率、服從性有可能嗎？不可能。小組的成員不知道他有成這個(gè)樣子，這就沒(méi)有意義，這就叫科學(xué)不實(shí)用。告條，要他在警告條上簽個(gè)字，這個(gè)月要扣多少錢(qián)。那員工就不敢了。因?yàn)檫@些東西是態(tài)度的層面，就像酒后駕車(chē)一樣，整天喝酒的人你沒(méi)抓到，你就不能說(shuō)他犯法，他喝一次就被抓到，那就是犯法。理成本。很多企業(yè)為了追求絕對(duì)的量化，去找顧問(wèn)公司設(shè)計(jì)指標(biāo)，很科學(xué)、很量化，但是不實(shí)用。七、什么是平衡記分卡近幾年又流行平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡是1992年，由卡普蘭教授和咨詢(xún)公司的總裁XX提出的，他說(shuō)目前世界的500強(qiáng)企業(yè)超過(guò)60%的企業(yè)都在使用，但40%的企業(yè)都用錯(cuò)了。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡原來(lái)是一個(gè)戰(zhàn)略的管理工具，它不是用于考核的，但是現(xiàn)在很多企業(yè)把它用于考核。1.世界上最先進(jìn)的管理工具GE。六分卡又落后了，以前它被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為最有影響的工具，現(xiàn)在排到第二，現(xiàn)在最先進(jìn)的是六西格瑪。2.企業(yè)的誤區(qū)31/49當(dāng)然，我們的企業(yè)如果沒(méi)達(dá)到那個(gè)高度，不要亂學(xué)，我們很多人沒(méi)事就去亂學(xué)，生命是有限的，知識(shí)是無(wú)限的，不要拿有限的生命去學(xué)無(wú)限的知識(shí)，用的時(shí)候再學(xué)。我可以這樣說(shuō)，中國(guó)80%的企業(yè)都用不上平衡計(jì)分卡。即使有人用了平衡計(jì)分卡，那也是變味的平衡計(jì)分卡，而真正的平衡計(jì)分卡有四個(gè)維度?？ㄆ仗m教授在研究這四個(gè)維度的時(shí)候，他是從企業(yè)的戰(zhàn)略的維度來(lái)講的。因?yàn)槠髽I(yè)存在的目的是賺錢(qián)，企業(yè)賺的是客戶(hù)的錢(qián)，企業(yè)要為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而誰(shuí)能為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是我們的員工。什么樣的員工才能為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？必須有兩個(gè)條件，第一個(gè)條件是擁有核心的專(zhuān)長(zhǎng)和技能，第二個(gè)必須認(rèn)同企業(yè)文化。所以平衡計(jì)分卡有這樣一個(gè)內(nèi)部的邏輯關(guān)系。你就要在外部經(jīng)營(yíng)好客戶(hù)，內(nèi)部去經(jīng)營(yíng)我們的員工，這是平衡計(jì)分卡的一個(gè)最終的出發(fā)點(diǎn)。但是現(xiàn)在很多企業(yè)在用平衡計(jì)分卡考核的時(shí)候，其實(shí)只用了平衡計(jì)分卡的一個(gè)外在的形式，而沒(méi)有用平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵。3．傳統(tǒng)考核模式與平衡記分卡傳統(tǒng)的考核模式偏重于有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無(wú)形的資產(chǎn)，傳統(tǒng)的考核重視的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而平衡計(jì)分卡讓我們不單單去關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而要關(guān)注員工的指標(biāo)、客戶(hù)的指標(biāo)以及內(nèi)部流程的指標(biāo)。戰(zhàn)略性的平衡計(jì)分卡有四個(gè)維度：財(cái)務(wù)的維度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的維度、客戶(hù)的維度。別是一些中小企業(yè)，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)戰(zhàn)略都不明晰，因?yàn)樵趺磳?duì)待員工好，這個(gè)問(wèn)題你都沒(méi)有解決，所以你用不了平衡計(jì)分卡。用平衡記分卡要從四個(gè)維度去找指標(biāo)，從財(cái)務(wù)的維度、從客戶(hù)的維度、從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的維度、從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)四個(gè)維度來(lái)找指標(biāo)。4.考核表舉例案例：人力資源總監(jiān)考核表考考考核資權(quán)指標(biāo)名稱(chēng)維度達(dá)到%算達(dá)成率財(cái)務(wù)算達(dá)成率類(lèi)控制在預(yù)算內(nèi)額控制成本完成率達(dá)到%0%度績(jī)效目標(biāo)值達(dá)到%人力資人力資人力資人力資源部源部源部源部度度度料標(biāo)重頻年年年年率核指32/49營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)類(lèi)客戶(hù)類(lèi)學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)放出錯(cuò)次數(shù)險(xiǎn)及其他福利計(jì)算出錯(cuò)率理績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率訴處理及時(shí)性聘完成率格達(dá)標(biāo)率訓(xùn)計(jì)劃完成率員工滿(mǎn)意度5%5%15%15%5%5%5%5%年度年度年度季度/年度年度年度年度年度年度年度人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部出錯(cuò)率控制在%以?xún)?nèi)出錯(cuò)率控制在%以?xún)?nèi)達(dá)到%未及時(shí)對(duì)員工投訴及有關(guān)人事?tīng)?zhēng)議做出有效解決的不得超過(guò)次/季完成率達(dá)到%滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)為分達(dá)標(biāo)率為%完成率達(dá)到%滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)為分控制在%以?xún)?nèi)這是一個(gè)人力資源總監(jiān)的考核表，這個(gè)人力資源總監(jiān)的考核表就是借用平衡計(jì)分卡的形式來(lái)考核的，也就是把他的指標(biāo)分成了四個(gè)維度，從財(cái)務(wù)類(lèi)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)四個(gè)維度劃分。在財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)又找到了招聘費(fèi)33/49用預(yù)算的達(dá)成率、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算的達(dá)成率、人力資本總控制的成本；在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)里邊又找到部門(mén)工作計(jì)劃的完成率、員工工資發(fā)放的次數(shù)、員工社會(huì)保險(xiǎn)及其他福利計(jì)算的出錯(cuò)率、中層以上經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃的按時(shí)完成率、績(jī)效考核申訴的投訴的及時(shí)性、關(guān)鍵員工的招聘率；而在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)又找了這樣幾個(gè)指標(biāo)，而在客戶(hù)類(lèi)里邊又找了一個(gè)部門(mén)協(xié)作的滿(mǎn)意度；而學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)，又有四個(gè)指標(biāo)，第一個(gè)指標(biāo)是人員任職資格的達(dá)標(biāo)率、公司員工培訓(xùn)計(jì)劃的完成率、員工的滿(mǎn)意度、關(guān)鍵員工的流失率。所以現(xiàn)在最流行的考核是利用平衡卡作為考核表的結(jié)構(gòu)，用KPI作為考核指標(biāo)的形式，而用目標(biāo)對(duì)KPI指標(biāo)作為量化的內(nèi)容，這就是目前最流行的考核。就這么簡(jiǎn)單的。財(cái)務(wù)類(lèi)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)這四個(gè)維度，就是平衡計(jì)分卡的整個(gè)結(jié)構(gòu)。這幾個(gè)指標(biāo)，就是KPI，5．完整的考核表包括效的目標(biāo)值。這三個(gè)都不能少，另外還要有每一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，而重要的一點(diǎn)還要指標(biāo)的來(lái)源，還有一些指標(biāo)要設(shè)計(jì)己就會(huì)畫(huà)。當(dāng)我們導(dǎo)入了平衡計(jì)分卡的考核之后，考核的指標(biāo)就不局限于六條了，也就是說(shuō)其實(shí)平衡計(jì)分卡的考核是對(duì)一個(gè)公是所有的員工的這些，我們提煉出來(lái)的這些重要的職責(zé)的要素都是必考核的重點(diǎn)。所以平衡計(jì)分卡的考核把我們帶入了一個(gè)新的境界，事實(shí)上這是一定程度上違背了卡普蘭教授的初衷。6．變體的平衡計(jì)分卡什么叫變體的一個(gè)平衡計(jì)分卡？比如，財(cái)務(wù)的指標(biāo)又變成上司的要求，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的指標(biāo)變成了個(gè)人的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，而內(nèi)部流程就變成了品質(zhì)和行為。事實(shí)上不管考什么，所有的指標(biāo)類(lèi)型都離不開(kāi)這三點(diǎn)，一個(gè)是結(jié)果，一個(gè)是品質(zhì)，掌握它的本質(zhì)，我們才能真正地