成都遠鴻閉環(huán)運作體系方案-v3（提交）

[成都遠鴻管控閉環(huán)運作體系方案]PAGE第9頁共160頁成都遠鴻管控閉環(huán)運作體系方案上海華彩管理咨詢有限公司二零零七年十二月目錄目錄 2前言 3第一部分業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 4第一章業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)概述 4第二章戰(zhàn)略框架 5第三章業(yè)務(wù)計劃 6第四章遠鴻集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”各月份主要工作 7第二部分績效監(jiān)控子系統(tǒng) 11第一章績效管理概述 11第二章績效管理組織體系 12第三章子公司整體和經(jīng)營管理層績效考評體系 13第四章年度子公司經(jīng)營績效管理運作流程 14第五章子公司高層季度與年度考核內(nèi)容 15第六章子公司高層季度與年度考核運作流程 16附錄：績效監(jiān)控子系統(tǒng)相關(guān)制度文件 17第三部分財務(wù)管控子系統(tǒng) 18第一章財務(wù)負責(zé)人派駐及其管理 18第二章預(yù)算管理 20第三章資金管理 22第四章財務(wù)分析與巡查 24第五章財務(wù)審計 27附錄：財務(wù)管控子系統(tǒng)相關(guān)制度文件 28第四部分管理報告子系統(tǒng) 30第一章定期報告 30第二章不定期報告 34附錄：管理報告子系統(tǒng)相關(guān)制度文件 35第五部分經(jīng)營例會子系統(tǒng) 36第一章遠鴻經(jīng)營例會體系 36第二章各類會議規(guī)劃 37附錄：經(jīng)營例會子系統(tǒng)相關(guān)制度文件 46前言從集團整體出發(fā)，本著以集團整體效益最大化與遠鴻持續(xù)發(fā)展的根本目標(biāo)，基于“集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”來設(shè)計遠鴻管控閉環(huán)運作體系，并通過績效監(jiān)控、財務(wù)管控、管理報告與經(jīng)營例會等子系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)運作，促進母子公司管控體系的有效運作與持續(xù)完善。集團建立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)將能夠做到：（1）使集團戰(zhàn)略落地，目標(biāo)與現(xiàn)實的有效結(jié)合并持續(xù)成長；（2）實現(xiàn)過程監(jiān)控，不時地調(diào)整計劃以應(yīng)對外部變化；（3）各子公司目標(biāo)統(tǒng)一，利益一致，合作良好，使集團公司整體運作有序；（4）持續(xù)引導(dǎo)階段性目標(biāo)的，效率提升。與此同時，還能使整個集團的管理更加規(guī)范，（1）讓集團高層領(lǐng)導(dǎo)，從具體事務(wù)中解脫出來，精力集中于企業(yè)戰(zhàn)略思考；（2）集團總部作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)部門，負責(zé)企業(yè)整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)監(jiān)控并向子公司提供服務(wù)；（3）子公司作為業(yè)務(wù)運作的主體，并主動參與市場競爭。績效監(jiān)控子系統(tǒng)，從績效指標(biāo)體系建立、基于績效指標(biāo)的績效反饋與溝通、績效考核與運用等方面幫助集團公司對子公司及高層進行績效監(jiān)控；財務(wù)管控子系統(tǒng)，從子公司財務(wù)負責(zé)人委派及管理、預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)分析與巡檢與財務(wù)審計等方面促進集團實現(xiàn)整體財務(wù)目標(biāo)，并控制財務(wù)風(fēng)險；管理報告子系統(tǒng)，形成母子公司之間的信息溝通機制，促進母子公司之間的信息溝通；經(jīng)營例會子系統(tǒng)，構(gòu)建集團整體戰(zhàn)略、計劃、主動應(yīng)對市場快速反應(yīng)的決策機制。集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與績效監(jiān)控、財務(wù)管控、管理報告與經(jīng)營例會子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合，構(gòu)建了有序的管控閉環(huán)運作體系。第一部分業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)第一章業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)概述業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)將在遠鴻集團和子公司兩個層面展開。它主要由兩個部分組成：年度計劃的制定。業(yè)務(wù)計劃的細化、調(diào)整以及實施控制。一、遠鴻集團在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中四大職能在整個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)運作過程中，遠鴻集團公司主要負責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能。戰(zhàn)略框架制定遠鴻集團公司負責(zé)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，各子公司在這個目標(biāo)框架下確定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)；確定遠鴻集團及各子公司的業(yè)務(wù)范圍；明確各子公司在遠鴻集團內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針；協(xié)調(diào)各子公司之間的關(guān)系。目標(biāo)下達遠鴻集團公司將在戰(zhàn)略框架下制定的各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營方針下達給各個子公司，各子公司遵照執(zhí)行。計劃審批各子公司制定的年度計劃以及季度性的計劃調(diào)整必須通過遠鴻集團公司的審批，方可執(zhí)行。實施監(jiān)控遠鴻集團公司每月通過收集子公司的經(jīng)營報告進行偏差分析，對其中需要調(diào)整的部分與各子公司一起制定調(diào)整措施，經(jīng)審批后各子公司遵照執(zhí)行。二、各子公司在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中四大職能在整個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)運作過程中，子公司主要負責(zé)計劃制定、計劃細化與調(diào)整、計劃實施以及偏差分析四大職能計劃制定各子公司負責(zé)各自年度業(yè)務(wù)計劃的制定。計劃細化與調(diào)整各子公司將年度業(yè)務(wù)計劃分解至月度滾動計劃；并針對經(jīng)營情況的變化提出季度性計劃調(diào)整建議。計劃實施一方面將月度滾動計劃付諸實施，另一方面在每月初將上月的經(jīng)營情況匯總上交遠鴻集團。偏差分析與遠鴻集團公司一起進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調(diào)整措施。第二章戰(zhàn)略框架一、成都遠鴻應(yīng)先行制定戰(zhàn)略框架整體戰(zhàn)略框架是業(yè)務(wù)計劃制定的前提和基礎(chǔ)。成都遠鴻整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司的業(yè)務(wù)計劃。整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容主要包括以下幾個方面：明確遠鴻集團愿景以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)未來五年遠鴻集團公司應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？遠鴻集團未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？遠鴻集團的業(yè)務(wù)范圍以及各子公司的業(yè)務(wù)范圍遠鴻集團目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各子公司業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？各子公司的定位以及資源配置重點遠鴻集團重點發(fā)展哪些子公司？維持哪些子公司？剝離哪些子公司？遠鴻集團希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？各子公司的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)遠鴻集團對各子公司的期望是什么？是利潤要求還是成長要求？各子公司未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)各子公司之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián)系？如何通過遠鴻集團公司政策來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時又不丟失各子公司的靈活性和競爭力？哪些輔助職能可以在各子公司之間進行共享？二、周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)和戰(zhàn)略是遠鴻集團根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)。針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟的變化，進行周期性的研討，以確定對策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計劃之前最主要的工作之一。周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流。第三章業(yè)務(wù)計劃年度業(yè)務(wù)計劃的制定可以分為四個階段，即戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析、基本策略、具體業(yè)務(wù)計劃以及業(yè)務(wù)計劃審核。各子公司在遠鴻集團戰(zhàn)略以及整體經(jīng)營計劃的框架內(nèi)，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)和經(jīng)營特點，制定年度業(yè)務(wù)計劃、經(jīng)營預(yù)算及財務(wù)預(yù)測。通過總裁辦公室和相關(guān)職能中心的審核以及遠鴻集團總裁辦公會的審批，各子公司付諸實施。遠鴻集團應(yīng)在每個季度末對年度計劃進行回顧和調(diào)整，以使年度計劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化。一、季度性計劃調(diào)整的依據(jù)必須充分年度目標(biāo)調(diào)整的前提條件：市場總量偏離預(yù)測達10%以上；市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化；既定目標(biāo)超過企業(yè)資源承受能力范圍；競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化；宏觀調(diào)控政策重大變化；企業(yè)內(nèi)部運作出現(xiàn)重大失誤。業(yè)務(wù)計劃調(diào)整的前提條件：既有計劃內(nèi)容存在不合理或不完善的地方；競爭對手策略調(diào)整；市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期外變化；原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期外波動；計劃執(zhí)行的失誤。預(yù)算的調(diào)整既有管理、銷售、投資預(yù)算過緊或過寬；銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破；競爭形勢的變化；原材料價格出現(xiàn)預(yù)期外波動；通貨膨脹變化超過預(yù)期水平。二、季度計劃調(diào)整必須經(jīng)過遠鴻集團公司的論證與審批各子公司季度計劃的調(diào)整必須經(jīng)過遠鴻集團總裁辦公室與相關(guān)職能中心的審議。其中總裁辦公室主要審議和論證年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容的調(diào)整，而財務(wù)中心主要審議和論證預(yù)算的調(diào)整，由集團經(jīng)營層召開季度經(jīng)營計劃會質(zhì)詢并批準(zhǔn)。三、為保證遠鴻集團年度整體計劃的實現(xiàn)，月度滾動計劃的調(diào)整幅度應(yīng)小于10%在對月度計劃進行調(diào)整時，調(diào)整的幅度必須在規(guī)定的范圍之內(nèi)，從而確保遠鴻集團年度整體計劃得以順利實現(xiàn)，也為計劃的嚴(yán)肅性提供必要地保證。當(dāng)月計劃必須100%實現(xiàn)。第二月計劃屆時允許有10%的調(diào)整幅度。四、對于業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行效果將按月進行監(jiān)控遠鴻集團公司將對各子公司的業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行效果按月進行監(jiān)控。每月初，各子公司均應(yīng)將上月份的經(jīng)營與財務(wù)情況以報告的形式上交總裁辦公室與財務(wù)中心。總裁辦公室與財務(wù)中心針對各子公司的經(jīng)營情況進行偏差分析?？偛棉k公會根據(jù)偏差分析報告對其中需要進行的調(diào)整的地方安排相關(guān)部門與子公司共同擬訂對策。各子公司根據(jù)修訂的業(yè)務(wù)計劃在接下來的月份中付諸實施。第四章遠鴻集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”各月份主要工作一、遠鴻集團“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”運行節(jié)奏在遠鴻集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，各種計劃的制定、修訂以及評估的運行節(jié)奏按照以下原則開展。發(fā)展戰(zhàn)略每年分析、總結(jié)、修訂一次（戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)）。經(jīng)營/預(yù)算計劃每年分析、總結(jié)、制定一次，每季調(diào)整一次（核心是明確下季度工作重點）。月度計劃每月分析、制訂、調(diào)整滾動一次?？冃Ч芾碇笜?biāo)體系、權(quán)重和目標(biāo)每年分析、總結(jié)、修訂一次，每季根據(jù)季度工作重點調(diào)整權(quán)重。每月績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析、制定績效報表，每季度進行績效考核，并對差異化大的進行干預(yù)。制度管理每年梳理、修訂滾動一次，新制度運行進行修訂一次。各部門制定各自月度計劃、周度計劃，定期會議評估。集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)每月主要工作內(nèi)容月份戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）績效管理10月份遠鴻集團總裁辦公室收集、匯總、整理內(nèi)外部資料內(nèi)外部環(huán)境資源分析本年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧總裁辦公室擬定下五年戰(zhàn)略框架調(diào)整方案據(jù)上三個月度計劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計劃對經(jīng)營/預(yù)算計劃進行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)上月執(zhí)行情況，制定本月度滾動計劃(幅度在10%內(nèi))遠鴻集團、子公司收集、匯總、整理資料，內(nèi)外部環(huán)境分析為年度經(jīng)營/預(yù)算計劃做準(zhǔn)備制作季度績效報表根據(jù)月/季績效報表對比經(jīng)營責(zé)任書進行評估、評級開展能力、潛力評估；差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進行干預(yù)與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整確定下一季度工作重點11月份遠鴻集團決策層對戰(zhàn)略框架研討、審批總裁辦公室對戰(zhàn)略框架細化，擬定下五年戰(zhàn)略規(guī)劃據(jù)上月計劃執(zhí)行情況，制定本月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）下達下一年度經(jīng)營/預(yù)算計劃編制要求并匯總子公司報送下一年度經(jīng)營/預(yù)算計劃制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析遠鴻集團據(jù)本年度遠鴻集團、子公司目標(biāo)執(zhí)行情況，確定從上到下各級關(guān)鍵驅(qū)動因素，據(jù)此召開各管理層研討會，修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系12月份遠鴻集團決策層對下五年戰(zhàn)略規(guī)劃進行審批向遠鴻集團內(nèi)宣導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，達成共識遠鴻集團公司質(zhì)詢、談判、修訂、審批各級下一年度經(jīng)營/預(yù)算計劃據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）遠鴻集團綜合各級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，設(shè)計新年度經(jīng)營責(zé)任書召開經(jīng)營責(zé)任書質(zhì)詢會，討論指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，達成共識簽訂各級經(jīng)營責(zé)任書制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析1月份宣導(dǎo)專項議題調(diào)研上一年度經(jīng)營與財務(wù)數(shù)據(jù)、資料收集分析執(zhí)行本月經(jīng)營/預(yù)算計劃遠鴻集團各級制作年度績效報表召開年度績效評估會，根據(jù)年度實際業(yè)績，對比經(jīng)營責(zé)任書進行評估、評級開展能力、潛力評估；與年度績效獎金、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點集團業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)每月主要工作內(nèi)容（續(xù)）月份戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計劃（管理）績效管理2月份宣導(dǎo)專項議題調(diào)研制作完整的上一年度經(jīng)營與財務(wù)報告據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析3月份宣導(dǎo)專項議題調(diào)研據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析4月份宣導(dǎo)專項議題調(diào)研據(jù)上三個月度計劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計劃對經(jīng)營/預(yù)算計劃進行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）制作季度績效報表根據(jù)月/季績效報表對比經(jīng)營責(zé)任書進行評估、評級開展能力、潛力評估；差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整；與薪酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點5月份宣導(dǎo)專項議題調(diào)研據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析6月份宣導(dǎo)專項議題調(diào)研據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析7月份經(jīng)營/預(yù)算計劃執(zhí)行情況回顧、總結(jié)據(jù)上半年計劃執(zhí)行情況，對計劃進行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）遠鴻集團、子公司收集、匯總、整理半年度經(jīng)營管理資料制作季度績效報表根據(jù)月/季績效報表對比經(jīng)營責(zé)任書進行評估、評級開展能力、潛力評估；差異化分析，并對差異過大現(xiàn)象進行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整；與薪酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點8月份宣導(dǎo)專項議題調(diào)研據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析9月份宣導(dǎo)專項議題調(diào)研據(jù)本月計劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動計劃（幅度在10%內(nèi)）制作月度績效報表月度績效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析[成都遠鴻管控閉環(huán)運作體系方案]-PAGE27-第二部分績效監(jiān)控子系統(tǒng)第一章績效管理概述績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結(jié)果進行控制與掌控的過程。績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的工作績效和個人能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司員工的績效。完整的績效管理由目標(biāo)與計劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報與報酬四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程。從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導(dǎo)員工實現(xiàn)公司績效目標(biāo)和提升公司績效水平。從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能和績效的不斷提升。一、績效管理是一個持續(xù)溝通與反饋的過程不管是在確認(rèn)計劃形成標(biāo)準(zhǔn)的過程中、或是業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏過程中，還是在評價改進方向等方面，均是一個持續(xù)溝通和反饋的過程。對于管理者來說，通過持續(xù)的溝通，可以實現(xiàn)：通過溝通幫助下屬提升能力。有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源。有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效。有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于員工來說，通過持續(xù)的溝通，可以實現(xiàn)：有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點。以有效的溝通為基礎(chǔ)進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。二、績效管理必須全員參與績效管理不單純是人力資源中心的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色。公司高管層：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施制定。公司人力資源部門：考核制度和績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的統(tǒng)計與分析。各級管理者：考核制度的細化（部門特色）、部門考核的執(zhí)行者。三、績效管理體系的四大核心理念以績效管理會議為中心，開展對整個公司的績效考核工作，基于以下核心思想：自上而下考核：遠鴻集團公司考核子公司業(yè)績和高管，子公司總經(jīng)理考核各部門經(jīng)理，部門經(jīng)理再考核內(nèi)部部門員工。分層考核：考核工作層層分解，所有人員的考核原則上由直接上級與第一分管間接上級共同召開績效管理會議進行考核。注重考核溝通：通過績效管理會議和績效面談，一方面提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，提高被考核者對考核結(jié)果的認(rèn)同，另一方面可以高效地探討改進工作的方法和步驟，不斷改進工作。部門成績和個人成績的結(jié)合：個人最終考核成績綜合其個人考核分?jǐn)?shù)和部門考核分?jǐn)?shù)后所得的綜合成績，即強調(diào)個人績效為團隊績效的提高做出貢獻。第二章績效管理組織體系一、績效管理體系機構(gòu)構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)與評審機構(gòu)：薪酬與考核委員會遠鴻集團薪酬與考核委員會人員構(gòu)成：總裁擔(dān)任主任，分管副總擔(dān)任副主任，遠鴻集團領(lǐng)導(dǎo)、總裁辦公室與相關(guān)職能中心（如人力資源中心、財務(wù)中心等）負責(zé)人以及員工代表為薪酬與考核委員會成員。工作職責(zé)：負責(zé)對子公司和子公司經(jīng)營層的績效考核工作負責(zé)督導(dǎo)、仲裁整個公司員工績效考核工作。負責(zé)修正公司現(xiàn)有績效管理制度與實際情況可能存在的矛盾，使績效管理制度得以貫徹執(zhí)行、易于操作，從而提高員工工作業(yè)績。負責(zé)處理績效考核過程中員工申訴事宜，確?？冃Э己斯ぷ黧w現(xiàn)公平、公正、公開原則。委員會中，主任負責(zé)提出績效考核總體要求、監(jiān)督考核過程并負責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；副主任組織安排開展績效考核工作。執(zhí)行機構(gòu)子公司執(zhí)行機構(gòu)為行政人事部，行政人事部經(jīng)理組織推動實施，人事主管（或人事專員）協(xié)助落實（遠鴻集團執(zhí)行機構(gòu)為人力資源中心）。主要職責(zé)是：負責(zé)考核工作中各種考核文件、表單的發(fā)放、回收。負責(zé)考核工作中各項考核數(shù)據(jù)的收集、處理，并進行初步的統(tǒng)計分析。協(xié)助績效薪酬與考核委員會開展績效考核工作。負責(zé)解釋績效管理體系，受理員工績效投訴。實施主體子公司績效管理體系責(zé)任人為子公司總經(jīng)理，主要職責(zé)是：組織本公司開展績效會議和績效面談，按照績效管理體系要求，期初確定考核指標(biāo)，填寫相應(yīng)文件表單，期中予以指導(dǎo)支持，期末對照文件表單開展考核。負責(zé)經(jīng)營管理信息的收集、處理，為遠鴻集團確定指標(biāo)提供數(shù)據(jù)來源。定期將公司內(nèi)部考核文件表單、考核結(jié)果報遠鴻集團備案。負責(zé)定期向遠鴻集團遞交述職報告，參加遠鴻集團召開的業(yè)績述職會議，進行業(yè)績匯報。負責(zé)宣傳貫徹績效管理體系，確保績效管理有效執(zhí)行。第三章子公司整體和經(jīng)營管理層績效考評體系一、子公司整體（具體參照《績效考核方案》）年度：以《年度經(jīng)營責(zé)任書》的形式，約定子公司考核期間的核心業(yè)績目標(biāo)，以及其它重大的考核管理要項。子公司財務(wù)量化指標(biāo)75%；非財務(wù)評議（即管理指標(biāo)）指標(biāo)15%；重大專項工作評議指標(biāo)10%及通用調(diào)節(jié)指標(biāo)附加項。季度：季度經(jīng)營指標(biāo)考核80%；季度重大管理要項考核20%（如無重大管理要項，其權(quán)重移至經(jīng)營指標(biāo)考核）二、子公司高層（具體參照《績效考核方案》）季度：季度個人工作述職報告20%；季度財務(wù)量化指標(biāo)考核70%；季度重大管理要項考核10%（如無重大管理要項，其權(quán)重移至量化指標(biāo)考核）；年度：年度所在子公司《年度經(jīng)營責(zé)任書》目標(biāo)考核60%；四季度績效考核得分平均分40%。第四章年度子公司經(jīng)營績效管理運作流程一、核定年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值每年1月下旬，遠鴻集團根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢和企業(yè)運營環(huán)境以及上一年度經(jīng)營目標(biāo)完成情況，與各子公司經(jīng)營層共同調(diào)研確定各子公司本年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值，并以遠鴻集團文件形式下發(fā)各子公司。二、簽定經(jīng)營責(zé)任書每年度1月下旬，各子公司總經(jīng)理作為經(jīng)營責(zé)任人代表，與遠鴻集團簽定《***公司**年度經(jīng)營責(zé)任書》，約定子公司考核期間的核心業(yè)績目標(biāo)，以及其它重大的考核管理要項。年度經(jīng)營責(zé)任書約定的業(yè)績目標(biāo)以財務(wù)性、結(jié)果性、量化性為主，其它指標(biāo)可做適當(dāng)補充。三、動態(tài)跟蹤經(jīng)營狀況年度經(jīng)營責(zé)任書簽定后，子公司經(jīng)營者季度將責(zé)任書執(zhí)行情況上報遠鴻集團。遠鴻集團總裁辦公室對經(jīng)營責(zé)任書的執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤。發(fā)生重大安全事故、質(zhì)量事故和重大經(jīng)濟損失等上述情況時，子公司經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)立即以書面形式向遠鴻集團相關(guān)部門報告。市場情況發(fā)生重大不可逆變化時，子公司總經(jīng)理向遠鴻集團總裁辦公室提出書面報告，提請調(diào)整經(jīng)營責(zé)任書中的目標(biāo)值?？偛棉k公室就報告內(nèi)容進行調(diào)研，提出審核意見，上報遠鴻集團總裁審批。審批同意后，由遠鴻集團總裁辦公室與上報子公司簽訂修改后的《年度經(jīng)營責(zé)任書》或分項目標(biāo)值。四、子公司內(nèi)部考核分析每季度績效考評前5個工作日，各子公司依據(jù)財務(wù)決算數(shù)據(jù)，對季度經(jīng)營指標(biāo)完成情況進行自評分析，并將半年度經(jīng)營責(zé)任書執(zhí)行情況報告上報遠鴻集團總裁辦公室。五、遠鴻集團總裁辦公室季度考核確認(rèn)遠鴻集團總裁辦公室每季度組織薪酬與考核委員會對各子公司指標(biāo)（包括直接定量指標(biāo)和間接評價指標(biāo)）完成情況進行考核評分和確認(rèn)，并提出具體考核評價意見經(jīng)遠鴻集團總裁審核后報送遠鴻集團人力資源中心備案。六、年度總考核下一年度首月，由遠鴻集團公司總裁辦公室組織“薪酬與考核委員會”，依據(jù)經(jīng)審計中心審核的企業(yè)財務(wù)決算報告、審查的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)主管部門提供的考核意見，結(jié)合基層子公司經(jīng)營者年度考核分析報告，根據(jù)《***公司**年度經(jīng)營責(zé)任書》財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)以及重大管理事項的完成情況對各子公司年度經(jīng)營業(yè)績進行考核，形成各子公司年度經(jīng)營業(yè)績考核評分，并根據(jù)評分制定子公司年度獎金總額，提交遠鴻集團公司總裁辦公會審核，報請董事會批準(zhǔn)。第五章子公司高層季度與年度考核內(nèi)容一、子公司高層季度考核季度個人工作述職報告每季度以書面報告，約定模板的形式，對本人季度的工作完成情況進行總結(jié)，并對目標(biāo)達成情況作為偏差分析，以及下階段主要工作思路、計劃等，以主觀性為主。權(quán)重比例為20%。子公司總經(jīng)理由遠鴻集團薪酬與考核委員會考核評分。子公司副總由遠鴻集團薪酬與考核委員會與子公司總經(jīng)理共同考核評分，權(quán)重比例為4：6。季度經(jīng)營指標(biāo)考核根據(jù)年度子公司的經(jīng)營責(zé)任書，年初被考核者（子公司經(jīng)營層）與遠鴻集團總裁辦公室對每季度目標(biāo)進行研討分解并確認(rèn)，季度末根據(jù)預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進行考核，考核指標(biāo)以量化考核為主。權(quán)重比例為60%。此項考核工作由遠鴻集團公司總裁辦公室組織，由薪酬與考核委員會進行考核評分，由子公司和遠鴻集團公司相關(guān)部門提供相關(guān)信息數(shù)據(jù)。季度能力態(tài)度評議指標(biāo)遠鴻集團薪酬與考核委員會根據(jù)季度述職情況和平時子公司內(nèi)部管理表現(xiàn)，以及能力考核評分標(biāo)準(zhǔn)，對子公司高管進行考核評分。權(quán)重比例為10%。子公司總經(jīng)理由薪酬與考核委員會考核。子公司副職由薪酬與考核委員會和子公司總經(jīng)理考核評分，比例：4：6。季度重大管理要項考核每季度對本人要完成的重大任務(wù)、項目及其他階段性工作任務(wù)進行考核，也包括加分項、扣分項與否決項工作約定等，以主觀性為主。權(quán)重比例為10%。子公司總經(jīng)理由遠鴻集團公司薪酬與考核委員會考核評分。子公司副總由遠鴻集團公司薪酬與考核委員會與子公司總經(jīng)理共同考核評分，權(quán)重比例為4：6。上述內(nèi)容均在下一季度首月的績效考核會議上完成。二、子公司高層年度考核年度經(jīng)營目標(biāo)考核根據(jù)年度子公司的經(jīng)營責(zé)任書，實施量化考核。此項考核工作由遠鴻總裁辦公室組織，遠鴻薪酬與考核委員會考核評分。子公司高層年度考核成績子公司高層個人最終年度考核成績=四個季度個人考核平均分*40%+年度子公司經(jīng)營責(zé)任合同目標(biāo)考核*60%上述活動可與第四季度（下一年度初）績效考核會議合并召開。第六章子公司高層季度與年度考核運作流程一、子公司高層季度考核年初（考核年度）1月下旬，遠鴻集團公司總裁辦公室與子公司經(jīng)營層以子公司年度經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，共同制定每季度績效指標(biāo)，經(jīng)雙方認(rèn)可后形成季度績效考核目標(biāo)，一式兩份由遠鴻集團公司總裁辦公室和子公司領(lǐng)導(dǎo)各持一份。季度（下一月度中旬）子公司高層作為被考核人提交季度個人工作述職報告。由遠鴻集團公司總裁辦公室組織，考核經(jīng)營目標(biāo)與重大管理要項的實際完成情況，有關(guān)職能中心作為相關(guān)信息來源提供。子公司高層在績效會議上做個人工作述職報告，并解答遠鴻集團公司薪酬與考核委員會現(xiàn)場提出的質(zhì)詢問題，委員會根據(jù)述職報告內(nèi)容和現(xiàn)場質(zhì)詢情況，給其評分。遠鴻集團公司薪酬與考核委員會以年初制定的季度考核指標(biāo)為依據(jù)，考核子公司高層業(yè)績完成情況，并以績效會議和績效面談等形式進行評分。遠鴻集團公司人力資源中心編制《能力態(tài)度評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)》，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，交由薪酬與考核委員會對子公司高層進行能力態(tài)度評價。遠鴻集團公司人力資源中心按照權(quán)重比例匯總評分結(jié)果，得出被考核人的季度考核成績。人力資源中心根據(jù)考評結(jié)果制定下年度公司高層培訓(xùn)計劃。二、子公司高層年度考核（下一年度1月下旬）年度經(jīng)營目標(biāo)考核由遠鴻集團公司總裁辦公室組織遠鴻集團薪酬與考核委員會對子公司經(jīng)營層上一年度經(jīng)營情況進行績效考評；遠鴻集團公司財務(wù)中心提供相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，總裁辦公室提供季度考核記錄；年度考核分?jǐn)?shù)評出后，由遠鴻集團領(lǐng)導(dǎo)與子公司經(jīng)營層進行單獨績效溝通，對考核結(jié)果有異議的可上報遠鴻集團總裁審議。如出現(xiàn)本制度規(guī)定的子公司年度目標(biāo)調(diào)整的情況，應(yīng)相應(yīng)調(diào)整子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理的績效考核目標(biāo)值，由遠鴻集團總裁辦公室報薪酬與考核委員會備案。績效考核評分結(jié)果交遠鴻集團人力資源中心，制定獎金分配方案。附錄：績效監(jiān)控子系統(tǒng)相關(guān)制度文件《戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度》《經(jīng)營計劃管理制度》《經(jīng)營責(zé)任書管理制度》《經(jīng)營統(tǒng)計分析管理制度》《子公司高管人員述職報告制度》《績效管理制度》戰(zhàn)略規(guī)劃管理辦法第一章總則為加強成都遠鴻集團公司（以下簡稱“集團公司”）和各控股子公司（以下簡稱“各子公司”）戰(zhàn)略管理，更好地整合優(yōu)勢資源，獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展，特制定本管理辦法。本管理辦法中的戰(zhàn)略規(guī)劃，是指集團公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；及各子公司在集團公司的領(lǐng)導(dǎo)下，在充分保障各子公司經(jīng)營自主性的前提下，所做出的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。本管理辦法對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的流程、周期與內(nèi)容做出規(guī)定，是開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的依據(jù)，集團公司和各子公司必須遵照執(zhí)行，各參股公司可參照執(zhí)行。第二章戰(zhàn)略規(guī)劃管理機構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機構(gòu)包括集團公司董事會、總裁辦公會和總裁辦公室。集團公司董事會是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的最高決策機構(gòu)，其職責(zé)包括：審批集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃；審批集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度調(diào)整提案；對相關(guān)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的各項重大事項進行決定。集團公司總裁辦公會是企業(yè)戰(zhàn)略的審核機構(gòu)，其主要職責(zé)包括：審核集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃，形成意見；審核集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度調(diào)整提案，形成意見；審議各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，形成決議；審議各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度調(diào)整提案，形成決議；對相關(guān)集團公司和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的各項重大事項進行討論，形成意見。集團公司總裁辦公會在審議企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃議題時，各子公司相關(guān)負責(zé)人應(yīng)列席并參加討論。集團公司總裁辦公室是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行機構(gòu)，其職責(zé)包括：組織制訂集團公司各項戰(zhàn)略規(guī)劃管理辦法；組織制訂集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行年度調(diào)整；建議并審核各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，審核各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整；組織進行集團公司和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)重要問題的研究；監(jiān)督集團公司和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。第三章戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容要求戰(zhàn)略規(guī)劃包括集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃。集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃需要包括以下內(nèi)容：整體戰(zhàn)略總結(jié)與環(huán)境分析：對集團公司內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的市場前景、經(jīng)營狀況、核心競爭力做出系統(tǒng)分析和綜合評價；整體戰(zhàn)略規(guī)劃：分析并確定集團公司愿景、使命、價值觀、現(xiàn)有業(yè)務(wù)和規(guī)劃業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合選擇；核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：規(guī)劃集團公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展策略、盈利模式和支持體系；財務(wù)指標(biāo)規(guī)劃：對集團公司整體和各核心業(yè)務(wù)未來的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行系統(tǒng)分析和設(shè)定。各子公司戰(zhàn)略需要包括以下內(nèi)容：各子公司戰(zhàn)略總結(jié)與環(huán)境分析：對各子公司內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場前景、經(jīng)營狀況、核心競爭力做出系統(tǒng)分析和綜合評價；各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃：分析并確定各子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和規(guī)劃業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合選擇，該部分內(nèi)容必須同整體戰(zhàn)略保持一致；各子公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：分析并確定各子公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展策略、盈利模式、營銷策略、競爭策略、支持體系，該部分內(nèi)容必須同整體戰(zhàn)略保持一致；各子公司戰(zhàn)略措施規(guī)劃：分析并確定各子公司營銷措施規(guī)劃、生產(chǎn)（工程）管理措施規(guī)劃、技術(shù)研究開發(fā)措施規(guī)劃、新業(yè)務(wù)發(fā)展措施規(guī)劃、人力資源發(fā)展措施規(guī)劃，該部分內(nèi)容必須清楚界定每一措施的目標(biāo)、時間進度、措施步驟；各子公司組織調(diào)整和輔助支持系統(tǒng)：評估現(xiàn)有組織架構(gòu)對未來戰(zhàn)略的適應(yīng)性、調(diào)整組織架構(gòu)構(gòu)想、相關(guān)輔助支持系統(tǒng)調(diào)整；各子公司財務(wù)指標(biāo)規(guī)劃：對各子公司整體和各核心業(yè)務(wù)未來的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)進行系統(tǒng)分析和設(shè)定，該部分內(nèi)容中關(guān)鍵指標(biāo)必須與集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。第四章整體戰(zhàn)略規(guī)劃流程整體（即集團公司）戰(zhàn)略規(guī)劃流程包括整體戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程、整體戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程。整體戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程包括以下步驟：集團公司總裁辦公室發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知；集團公司各部門和各子公司準(zhǔn)備并提供本單位的戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息；集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)總裁辦公室制訂集團公司和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案，分解整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)；集團公司各部門和各各子公司就本單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提出建議和意見，形成戰(zhàn)略規(guī)劃子計劃；集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)總裁辦公室修改和補充戰(zhàn)略規(guī)劃草案，形成戰(zhàn)略規(guī)劃提案；集團公司總裁辦公會/戰(zhàn)略投資委員會審議戰(zhàn)略規(guī)劃提案，并做出審議意見；集團公司董事會審批戰(zhàn)略規(guī)劃提案；集團公司總裁辦公室確定戰(zhàn)略規(guī)劃正式稿，董事長簽發(fā)批準(zhǔn)。整體戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程包括以下步驟：集團公司總裁辦公室發(fā)出戰(zhàn)略調(diào)整準(zhǔn)備通知；集團公司各部門和各子公司提供戰(zhàn)略調(diào)整意見；集團公司總裁辦公室制訂戰(zhàn)略調(diào)整提案；集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核戰(zhàn)略調(diào)整提案，并出示意見；集團公司總裁辦公會/戰(zhàn)略投資委員會審議戰(zhàn)略調(diào)整提案；并做出審議意見；集團公司董事會審批戰(zhàn)略調(diào)整提案；集團公司總裁辦公室確定調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃正式稿，董事長簽發(fā)批準(zhǔn)。第五章各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程包括各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核流程、各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整審核流程。各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核流程包括以下步驟：集團公司總裁辦公室根據(jù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，形成對各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的建議；各子公司根據(jù)自己的戰(zhàn)略調(diào)研分析，和集團公司總裁辦公室提交的建議，制訂本公司戰(zhàn)略規(guī)劃；集團公司總裁辦公室審核各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃提案，并出示專業(yè)意見；集團公司總裁辦公會審議各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃提案，并做出審議意見；戰(zhàn)略投資委員會審議子公司戰(zhàn)略規(guī)劃提案，并形成決議。各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整審核流程包括以下步驟：各子公司在戰(zhàn)略修訂準(zhǔn)備期間，根據(jù)行業(yè)和企業(yè)一年來的發(fā)展情況，制訂本公司戰(zhàn)略修訂提案；各子公司將戰(zhàn)略調(diào)整提案轉(zhuǎn)交集團公司總裁辦公室審核，集團公司總裁辦公室出具專業(yè)意見；集團公司總裁辦公會審議各子公司戰(zhàn)略調(diào)整提案，并做出審議意見；戰(zhàn)略投資委員會審議子公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案，并形成決議；集團公司總裁辦公室根據(jù)戰(zhàn)略投資委員會決議，制訂對各子公司戰(zhàn)略實施的建議。第六章戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調(diào)整時間安排集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃每五年編制一次。集團公司總裁辦公室自5月1日開始相關(guān)準(zhǔn)備工作，在11月1日前提出戰(zhàn)略規(guī)劃提案，經(jīng)決策層研討、修改、審批，在12月31前完成編制工作。在非規(guī)劃編制年度，整體戰(zhàn)略規(guī)劃每年調(diào)整一次。集團公司總裁辦公室自前一年11月1日開始相關(guān)準(zhǔn)備工作，在當(dāng)年12月1日前提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案，在12月31日前完成戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整工作。各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃每五年編制一次。各子公司行政人事部自5月1日開始相關(guān)準(zhǔn)備工作，在11月1日前提出戰(zhàn)略規(guī)劃提案，經(jīng)決策層研討、修改、審批，在12月31日前完成編制工作。在非規(guī)劃編制年度，各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃每年調(diào)整一次。各子公司自前一年11月1日開始相關(guān)準(zhǔn)備工作，在當(dāng)年12月1日前提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案，在12月31日前完成戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整工作。第七章戰(zhàn)略規(guī)劃文檔歸檔、保管和查閱戰(zhàn)略規(guī)劃文檔包括整體戰(zhàn)略規(guī)劃文件、整體戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整文件、各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃文件、各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整文件。戰(zhàn)略規(guī)劃文檔統(tǒng)一由集團公司總裁辦公室檔案管理人員進行保管。集團公司總裁辦公室根據(jù)公司檔案管理辦法，對戰(zhàn)略規(guī)劃文檔進行歸類和標(biāo)識以方便查閱，妥善保存相關(guān)文檔。戰(zhàn)略規(guī)劃文檔是重要的檔案，集團公司總裁辦公室要實施分級保密措施，防止文檔被無關(guān)者查閱。第八章附則本管理辦法由集團公司總裁辦公室擬定，總裁辦公室解釋。本管理辦法接受中國法律、法規(guī)以及本公司章程的約束，本管理辦法如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經(jīng)合法程序修改后的公司章程相抵觸時，按國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂，報董事會審議通過。此前公司的相關(guān)管理規(guī)定，凡與本管理辦法有抵觸的，均依照本管理辦法執(zhí)行。本管理辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定。本管理辦法經(jīng)集團公司董事會審議通過后生效實施。附件1：《戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程》附加2：《戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程》附件3：《子公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程》附件4：《子公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程》

附件1：《戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程》附加2：《戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程》

附件3：《子公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程》

附件4《子公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程》經(jīng)營計劃管理辦法第一章總則為加強成都遠鴻集團公司（以下簡稱“集團公司”）和各控股子公司（以下簡稱“各子公司”）經(jīng)營計劃管理，促進企業(yè)快速健康發(fā)展，特制定本管理辦法。集團公司和各控股子公司遵照執(zhí)行，各參股公司可參照執(zhí)行。經(jīng)營計劃管理是指對反映公司各項經(jīng)營管理活動所涉及的主要指標(biāo)進行綜合匯總，確定企業(yè)的經(jīng)營計劃目標(biāo)，并以經(jīng)營計劃目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進行控制，根據(jù)實施及控制的信息反饋，進行調(diào)整的周期性的經(jīng)營管理活動的過程。經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為集團公司計劃、集團公司部門計劃、各子公司計劃和各子公司下屬部門計劃等多個層次。建立“上下結(jié)合擬定、共同推進實施”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。經(jīng)營計劃管理的基本原則：遵章守法，貫徹執(zhí)行國家房地產(chǎn)相關(guān)政策法規(guī)。堅持實事求是、發(fā)揮主觀能動性的原則。計劃制定要充分考慮宏觀、微觀經(jīng)濟環(huán)境和客觀、主觀兩大因素，使計劃具有指導(dǎo)性。堅持信譽至上、服務(wù)第一，經(jīng)濟效益和社會效益并重。搞好綜合平衡、合理配置資源，使計劃做到全面、準(zhǔn)確、及時。面向市場、面向未來，超前研究企業(yè)發(fā)展思路和對策，確保企業(yè)穩(wěn)步協(xié)調(diào)發(fā)展。年度、季度、月度經(jīng)營計劃起止期：年度經(jīng)營計劃期為本年1月1日起－－本年12月31日止季度經(jīng)營計劃期為本季首月1日起－－本季末最后一天止月度經(jīng)營計劃期為本月1日起－－本月30日(或31日)止經(jīng)營計劃制定的依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方針和目標(biāo)、企業(yè)同上級簽訂的經(jīng)營責(zé)任書、及上期企業(yè)經(jīng)營計劃的完成情況。企業(yè)經(jīng)營手段與能力，經(jīng)營項目具備的內(nèi)外部條件。國家宏觀政策與市場環(huán)境的分析及預(yù)測。企業(yè)經(jīng)營量、本、利的分析測算，保持收支平衡的基礎(chǔ)上求發(fā)展。第二章工作職責(zé)界定集團公司設(shè)立經(jīng)營例會機制，指導(dǎo)集團公司及各子公司年度、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責(zé)計劃的調(diào)整。年度、季度經(jīng)營計劃例會由集團公司總裁、經(jīng)營層成員、下屬子公司總經(jīng)理、集團公司各部門負責(zé)人組成。月度經(jīng)營計劃例會由集團公司總裁或分管副總裁召集，經(jīng)營層成員、總裁辦公室等部門負責(zé)人組成，涉及到子公司時子公司總經(jīng)理列席會議。集團公司總裁及各子公司總經(jīng)理為經(jīng)營計劃第一責(zé)任人，分管領(lǐng)導(dǎo)為該項工作的具體責(zé)任人，協(xié)助總裁做好經(jīng)營計劃工作。集團公司總裁辦公室是計劃的歸口管理部門，負責(zé)組織編制集團公司及各子公司年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施，組織考核。集團公司各部門根據(jù)集團公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。子公司依據(jù)集團公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃，并由行政人事部組織實施與考核。子公司各部門根據(jù)子公司經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標(biāo)。第三章經(jīng)營計劃編制根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，總裁辦公室組織編制集團公司年度經(jīng)營計劃。集團公司每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程如下：集團公司總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視公司戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)；集團公司各部門和子公司結(jié)合自身狀況就本部門、本公司下一年度經(jīng)營計劃提出建議；總裁辦公室根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各子公司經(jīng)營計劃建議于1112月20日前經(jīng)營計劃例會對總裁辦公室編制的12月25集團公司各部門、下屬子公司負責(zé)逐層分解、落實集團公司年度經(jīng)營計劃，并完善形成本部門、本公司年度計劃，提交總裁辦公室備案?？偛棉k公室根據(jù)董事會確定的集團公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團公司各部門、子公司，編制集團公司各部門、子公司年度經(jīng)營計劃，通過經(jīng)營例會機制和管理報告機制監(jiān)控實施。12月31日前董事會根據(jù)集團公司年度經(jīng)營計劃與總裁就集團公司年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營責(zé)任書；12月31日前集團公司總裁（或子公司董事長）就子公司年度經(jīng)營目標(biāo)與子公司總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任經(jīng)營例會機制結(jié)合業(yè)績監(jiān)控機制以季度為單位考核集團公司各部門、子公司經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與各部門、子公司的薪酬掛鉤?？偛棉k公室根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在本季度開始后七個工作日內(nèi)編制集團公司季度經(jīng)營計劃。集團公司各部門、子公司根據(jù)集團公司季度經(jīng)營計劃、本公司年度計劃、本公司上季度計劃完成情況在本季度開始后十個工作日內(nèi)組織編制本部門、本公司季度經(jīng)營計劃。集團公司季度經(jīng)營計劃、各子公司季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃例會討論通過后實施。集團公司各部門、子公司，根據(jù)本部門、本公司季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，5日前編制本部門、本公司月度計劃并組織實施，并將月度計劃及完成情況提交總裁辦公室備案。第四章計劃指標(biāo)管理經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)來表示。計劃指標(biāo)是企業(yè)在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達到的目標(biāo)和水平。計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與企業(yè)歷史水平來確定。計劃指標(biāo)要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。計劃指標(biāo)必須進行層層分解，層層落實。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃例會上進行反饋。公司自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口管理。集團公司指標(biāo)(總指標(biāo))由總裁辦公室負責(zé)匯總、上報和下達，各子公司由行政人事部歸口管理?？偛脤瘓F公司計劃指標(biāo)負責(zé)，各子公司總經(jīng)理對本公司指標(biāo)負責(zé)。集團公司和各子公司計劃指標(biāo)經(jīng)董事會確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口單位不得隨意修改。確有特殊情況需要，如遇到重大自然災(zāi)害或國家重大經(jīng)濟政策調(diào)整，使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動受到重大影響，確需修改、調(diào)整計劃時，必須向總裁辦公室提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營例會討論通過。調(diào)整集團公司和各子公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)須報集團公司董事會批準(zhǔn)。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在本年度結(jié)束前一個季度申請，由集團公司部門、子公司提出調(diào)整申請并注明理由（一年僅限一次）。調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在本季度結(jié)束前一個月申請。調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核。第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營例會機制及管理報告機制監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。集團公司和各子公司的經(jīng)營計劃監(jiān)控由總裁辦公室牽頭組織，并負責(zé)跟蹤、分析、報告經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，各部門及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。各部門、子公司每月5日前以書面形式報告一次經(jīng)營計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營例會決定。經(jīng)營分析必須以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，子公司向集團公司說明發(fā)生原因并提出整改計劃，集團公司總裁辦公室隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令各負責(zé)人述職，限期進行整改。當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時，責(zé)令各負責(zé)人述職，集團公司總裁辦公室牽頭成立專門小組協(xié)助進行整改。偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各子公司的實際情況和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第六章附則本管理辦法由集團公司總裁辦公室擬定、解釋。各子公司可以根據(jù)本辦法制定實施細則。本管理辦法接受中國法律、法規(guī)以及本公司章程的約束，本管理辦法如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經(jīng)合法程序修改后的公司章程相抵觸時，按國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂，報董事會審議通過。此前公司的相關(guān)管理規(guī)定，凡與本管理辦法有抵觸的，均依照本管理制度執(zhí)行。本管理辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定。本管理辦法經(jīng)集團公司董事會審議通過后生效實施。附件1：《年度經(jīng)營計劃制定流程》附件2：《經(jīng)營計劃模版》

附件1《年度經(jīng)營計劃制定流程》

附件2：經(jīng)營計劃模版一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)營績效與潛力分析 （1）經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。A、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對投下資本的收益力進行評估。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還須強化經(jīng)營能力提高。（2）經(jīng)營潛力分析企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。A、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。B、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面加以分析。C、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計劃性等方面加以分析。D、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營決策的知識化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。財務(wù)分析財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財務(wù)“五力”指標(biāo)雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務(wù)分析。管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實用性分析。（2）經(jīng)營計劃性分析：企業(yè)經(jīng)營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。（4）部門建設(shè)分析檢討：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進行檢討。（6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部強弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點即可。二、外部環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細分市場（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進、工藝技術(shù)的改進。客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。潛在的市場進入者替代品的威脅機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設(shè)前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提。基本上，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時，就必須做一些假設(shè)及說明計劃是在什么前提下進行的。因為計劃本身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。一般常見的假設(shè)，例如（僅為示意）：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在7.40—7.50元之間3、房地產(chǎn)沒有重大調(diào)整政策出臺4、原輔料價格維持去年相同水平5、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件6、新廠將在明年六月份增加50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營計劃公司主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險，擬采取的重大措施。銷售計劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時間分解），實現(xiàn)目標(biāo)的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商等）及進度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。年度技術(shù)研究開發(fā)重點，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進目標(biāo)與措施，新技術(shù)如何引進，打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進度安排。質(zhì)量：如何降低出錯率、減少設(shè)計變更，質(zhì)量如何改進，一次交檢合格率要達到什么水平，質(zhì)量體系建設(shè)的推進等。采購：種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。財務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險規(guī)避、企業(yè)價值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會計表達、稅務(wù)籌劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生的管理費用三項費用指標(biāo)。投資計劃：項目投資、固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出。人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計劃，干部和技術(shù)人員梯隊建設(shè)，部門之間、上下級之間、與外部相關(guān)機構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、報酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費用預(yù)算。安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人負傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達標(biāo)率等都要達到什么樣的安全目標(biāo)。行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業(yè)文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；OA規(guī)劃；本公司、本部門的組織、發(fā)展、預(yù)算；如何加強知識產(chǎn)權(quán)的保護。五、主要風(fēng)險及防范舉措影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措：風(fēng)險因素影響領(lǐng)域可能發(fā)生的概率消除/減低影響的措施責(zé)任部門/責(zé)任人經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法第一章總則為進一步規(guī)范成都遠鴻集團公司（以下簡稱“集團公司”）和各控股子公司（以下簡稱“各子公司”）的經(jīng)營管理行為，有效地、科學(xué)地開展統(tǒng)計分析工作，保證統(tǒng)計分析資料的準(zhǔn)確性、全面性、與報送的及時性，提高管理水平，制定本辦法。經(jīng)營統(tǒng)計分析是指運用科學(xué)的統(tǒng)計方法對反映公司各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)營成果所涉及的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行搜集、整理和分析的研究過程。經(jīng)營統(tǒng)計分析工作的基本任務(wù)是根據(jù)國家統(tǒng)計制度，建立適應(yīng)公司管理模式的統(tǒng)計指標(biāo)體系和內(nèi)部統(tǒng)計管理機制。運用先進的科學(xué)技術(shù)，準(zhǔn)確、及時、全面地反映公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)營成果，開展統(tǒng)計分析，實行統(tǒng)計監(jiān)督，為公司決策提供依據(jù)。經(jīng)營統(tǒng)計分析工作的基本原則是：堅持實事求是，嚴(yán)格遵守國家及政府部門規(guī)定的相關(guān)法律法規(guī)要求，客觀真實地反映企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)營成果，嚴(yán)禁弄虛作假，保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確。本管理辦法包括但不限于：子公司定期上報的經(jīng)營統(tǒng)計分析報表、日常經(jīng)營管理審批文件及集團公司總裁辦公室要求提交的其他報表。本管理辦法適用于集團公司及各子公司，各參股公司可參照執(zhí)行。第二章工作職責(zé)界定集團公司總裁及各單位負責(zé)人為經(jīng)營統(tǒng)計第一責(zé)任人，分管領(lǐng)導(dǎo)為綜合統(tǒng)計具體責(zé)任人，協(xié)助總裁做好綜合統(tǒng)計工作。由集團公司總裁辦公室負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)經(jīng)營統(tǒng)計分析工作。負責(zé)組織、協(xié)調(diào)集團公司有關(guān)部門和各子公司的經(jīng)營統(tǒng)計分析管理工作。建立并落實公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法。組織編制經(jīng)營統(tǒng)計報告報表規(guī)范格式并組織各單位填報，建立健全公司各類原始記錄和統(tǒng)計臺帳，負責(zé)統(tǒng)計報表和統(tǒng)計數(shù)據(jù)的管理和歸檔。收集、匯總、分析子公司營銷情況。定期進行經(jīng)營統(tǒng)計分析，匯總編制集團公司和各子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析報表。上報政府統(tǒng)計部門及上級主管部門的各種統(tǒng)計報表，組織完成政府統(tǒng)計部門及上級主管部門布置的各項統(tǒng)計調(diào)查任務(wù)。負責(zé)組織、協(xié)調(diào)公司統(tǒng)計人員的管理與培訓(xùn)。集團公司其它部門主要職能如下：財務(wù)中心負責(zé)編制集團公司和各子公司資金籌集與使用、成本及利潤、資產(chǎn)與負債、清欠等指標(biāo)統(tǒng)計，并定期對集團公司和各子公司的經(jīng)營效益情況進行分析。投資副總裁負責(zé)收集、匯總、分析土地資源儲備情況。品質(zhì)中心負責(zé)收集、匯總、分析行業(yè)研究報告、服務(wù)監(jiān)督和工程建設(shè)統(tǒng)計報表（包括開復(fù)工規(guī)模、工程進度及質(zhì)量管理情況）。人力資源中心負責(zé)編制集團公司職工基本情況、工資總額、人均收入、各種養(yǎng)老、保險、統(tǒng)籌基金等指標(biāo)統(tǒng)計。各子公司可根據(jù)集團公司模式設(shè)立相應(yīng)的綜合統(tǒng)計崗位，根據(jù)情況設(shè)立專職或兼職統(tǒng)計人員。并結(jié)合企業(yè)實際制定管理程序或細則，認(rèn)真組織實施。各子公司根據(jù)統(tǒng)計分析工作的需要以及統(tǒng)計業(yè)務(wù)的繁簡程度，應(yīng)指定專職或兼職統(tǒng)計分析人員。統(tǒng)計分析人員的管理要求如下：統(tǒng)計人員必須具有良好的職業(yè)道德，堅持實事求是、依法統(tǒng)計的原則，如實提供統(tǒng)計資料，保障統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確性、及時性，并遵守各項保密規(guī)定。企業(yè)統(tǒng)計人員應(yīng)保持相對的穩(wěn)定，統(tǒng)計人員在調(diào)離前，事前必須征求集團公司總裁辦公室的意見，在單位主管領(lǐng)導(dǎo)的組織下，辦理統(tǒng)計臺帳、統(tǒng)計報表及原始資料的移交簽字手續(xù)，確保資料完整無缺。未辦理統(tǒng)計資料移交簽字手續(xù)的統(tǒng)計人員，子公司行政人事部不得辦理調(diào)動手續(xù)。并且應(yīng)在選派相應(yīng)專業(yè)人員上崗交接后，方可將原統(tǒng)計人員調(diào)離。第三章統(tǒng)計報表管理統(tǒng)計報表包括國家、政府部門、企業(yè)制訂的各種定期或不定期的統(tǒng)計調(diào)查表。根據(jù)《中華人民共和國統(tǒng)計法》規(guī)定，填報報表是企業(yè)對國家承擔(dān)的義務(wù)，各級統(tǒng)計部門、統(tǒng)計人員必須依照國家的統(tǒng)計制度，根據(jù)整理的原始資料和統(tǒng)計臺帳，及時、準(zhǔn)確填報。由集團公司總裁辦公室組織制訂經(jīng)營統(tǒng)計報表的格式，各各子公司按報表要求，定期向集團公司總裁辦公室報送，同時抄送審計中心備案。內(nèi)部統(tǒng)計報表如有個別項目需要修改時，由集團公司總裁辦公室直接通知填報單位，并將修改后的式樣備案。統(tǒng)計報表以書面和電子郵件兩種形式同時上報。集團公司各部門及各子公司應(yīng)建立嚴(yán)格的統(tǒng)計審核制度，對上報的各種統(tǒng)計報表要有填報人簽字，有關(guān)人員審核，分管領(lǐng)導(dǎo)審批簽章。明確需經(jīng)子公司總經(jīng)理簽字的報表，未經(jīng)簽字，視為無效報表。集團公司所需要的統(tǒng)計數(shù)字，應(yīng)由各子公司專職或兼職統(tǒng)計人員負責(zé)提供，以便克服使用統(tǒng)計數(shù)字的混亂現(xiàn)象。統(tǒng)計報表種類：統(tǒng)計報表分為定期與不定期兩類。定期報表包括：年度統(tǒng)計報表、季度統(tǒng)計報表、月度統(tǒng)計報表。不定期統(tǒng)計報表為集團公司各部門根據(jù)企業(yè)情況一次性制定的各種統(tǒng)計報表。報送時間與要求除有另行規(guī)定外，集團公司有關(guān)部門及各子公司報送總裁辦公室的年度統(tǒng)計報表于下一年度1月6日前上報；季度統(tǒng)計報表于季后3日前上報；月度統(tǒng)計報表于月后3日前上報。集團公司有關(guān)部門及各子公司應(yīng)嚴(yán)格按本辦法規(guī)定的格式、內(nèi)容、統(tǒng)計原則、報送時間等要求報送統(tǒng)計報表，統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)將作為公司年度績效考核的主要依據(jù)。統(tǒng)計報表發(fā)出后，如發(fā)出錯誤，必須立即訂正。集團公司發(fā)現(xiàn)數(shù)字錯誤時，應(yīng)立即通知填報單位訂正，填報單位不得推諉或拖延。各子公司內(nèi)部月報表發(fā)生數(shù)字錯誤時，應(yīng)及時用電話或口頭查詢訂正，隔月發(fā)現(xiàn)差錯時，應(yīng)當(dāng)在月報表上說明，以防誤用。文字說明與分析報告是統(tǒng)計報表的重要組成部分。文字說明是統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)形式，必須根據(jù)統(tǒng)計報表中各項主要指標(biāo)反映的問題，說明產(chǎn)生的原因、影響及其后果。分析報告是指運用統(tǒng)計特有的分析方法，經(jīng)過對統(tǒng)計數(shù)據(jù)的加工整理，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行定量和定性分析研究，以文字和數(shù)據(jù)相結(jié)合的形式寫出的，反映企業(yè)實際和發(fā)展規(guī)律的一種文章。集團公司各部門及各子公司應(yīng)建立定期的分析制度。分季度、年度按系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營管理情況進行分析，提出有數(shù)據(jù)、有情況、有問題、有建議的統(tǒng)計分析報告。統(tǒng)計分析報告的主要內(nèi)容分析企業(yè)的計劃完成情況，一是分析各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)完成情況，主要與年度、季度計劃指標(biāo)相比，也可以與去年同期相比。各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)營額、銷售回款、利潤總額、產(chǎn)量、開復(fù)工面積、新開及竣工面積、銷售面積等；二是分析各項目的運作情況。主要分析項目的進度、銷售以及資金運轉(zhuǎn)情況，重點項目也可做專題分析。通過對計劃完成情況的分析，總結(jié)經(jīng)驗，找出薄弱環(huán)節(jié)，揭露存在的問題，找出橫向、縱向?qū)Ρ炔罹?，提出解決問題的具體方法。主要分析自身的優(yōu)勢與劣勢，可以利用與企業(yè)內(nèi)部同行業(yè)對比，也可以與國內(nèi)同行業(yè)相比進行分析。利用對市場環(huán)境的分析，研究企業(yè)今后的發(fā)展目標(biāo)?？梢岳脟野l(fā)布的有關(guān)政策、法規(guī)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及各種市場信息進行有數(shù)據(jù)、有理論性、有預(yù)見性的分析。第四章統(tǒng)計資料管理統(tǒng)計資料分為：國家政府部門和上級主管部門頒發(fā)的有關(guān)法律、法規(guī)、政策、規(guī)定等文件資料。原始記錄及統(tǒng)計臺帳。統(tǒng)計報表。統(tǒng)計分析報告。集團公司各部門及各子公司應(yīng)健全統(tǒng)計管理體系，將本單位的統(tǒng)計資料，采用卡片或臺帳形式，按月、季、年進行整理分類，保證公司統(tǒng)計資料的連續(xù)性和系統(tǒng)性，保證統(tǒng)計資料的審核、交接、檔案管理和保密性。統(tǒng)計資料中的各種法規(guī)制度，要做到及時收集、整理、調(diào)整，確保全面、有效。統(tǒng)計資料中的原始記錄是指按規(guī)定的格式，用數(shù)字和文字對企業(yè)經(jīng)營活動中的具體事實進行的最初記載。所以對于各種原始記錄必須妥善保管，不得損壞和遺失。原始記錄的保存期為3年以上，對超過保存期限較長、確無保存價值的原始記錄，應(yīng)經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，并經(jīng)總裁辦公室會簽后，方可銷毀。統(tǒng)計資料中的統(tǒng)計臺帳是指用一定的表格形式，按時間順序，對原始資料進行系統(tǒng)的、經(jīng)常的登記，是各級部門進行統(tǒng)計檢查的依據(jù)，是檢查統(tǒng)計基礎(chǔ)工作和統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量的基礎(chǔ)資料，也是編制統(tǒng)計報表的依據(jù)。所以統(tǒng)計臺帳的數(shù)據(jù)記載必須準(zhǔn)確、完整，要及時進行整理、登記。統(tǒng)計臺帳保存期為5年以上。統(tǒng)計臺帳種類包括反映企業(yè)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的綜合性臺帳、反映企業(yè)主要專業(yè)技術(shù)指標(biāo)的專業(yè)技術(shù)臺帳、企業(yè)歷史性臺帳和本年各項指標(biāo)完成情況統(tǒng)計臺帳。集團公司有關(guān)部門及各各子公司必須按時提供真實的統(tǒng)計資料，不得遲報、拒報或者提供不真實的統(tǒng)計資料。上報的統(tǒng)計資料必須經(jīng)本部門或本子公司領(lǐng)導(dǎo)審核、簽認(rèn)。各級領(lǐng)導(dǎo)對統(tǒng)計機構(gòu)和統(tǒng)計人員提供的統(tǒng)計資料不得擅自修改，也不得授意和強迫統(tǒng)計人員修改。統(tǒng)計報表上報后如發(fā)現(xiàn)錯誤，應(yīng)及時用書面或電話向上報部門進行訂正，并說明訂正原因，以維護統(tǒng)計報表的嚴(yán)肅性。總裁辦公室要定期組織統(tǒng)計資料管理情況檢查，檢查各種統(tǒng)計臺帳和統(tǒng)計報表登記或編制的完整性、準(zhǔn)確性和及時性。各子公司每年組織自查不少于兩次，集團公司每年組織一次抽查。第五章統(tǒng)計分析紀(jì)律集團公司將不定期對各單位的統(tǒng)計工作進行檢查或抽查，內(nèi)容包括：原始記錄及統(tǒng)計臺帳的建立及完整性、統(tǒng)計報表上報的時間、質(zhì)量以及審批程序、統(tǒng)計分析報告的及時性情況等等。對于認(rèn)真完成規(guī)定的統(tǒng)計調(diào)查任務(wù)，在保證統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確性、及時性方面做出顯著成績；或敢于堅持實事求是、依法辦事，同違反統(tǒng)計法規(guī)和統(tǒng)計制度的行為作斗爭，表現(xiàn)突出的統(tǒng)計人員或統(tǒng)計機構(gòu)，公司將給予表彰和獎勵。屬于保密性質(zhì)的統(tǒng)計資料，必須嚴(yán)格保密，嚴(yán)防丟失，提供時應(yīng)按公司保密管理規(guī)定執(zhí)行。凡有下列行為之一，應(yīng)對有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人和直接責(zé)任人給予處罰：統(tǒng)計人員工作失職，人為造成統(tǒng)計工作混亂，虛報、瞞報、偽造、篡改統(tǒng)計資料，拒報或?qū)掖芜t報統(tǒng)計資料的行為。干預(yù)或阻撓統(tǒng)計機構(gòu)、統(tǒng)計人員依法行使職權(quán)，利用職權(quán)授意或者強制下屬人員違反統(tǒng)計法規(guī)的行為。銷毀統(tǒng)計原始記錄，阻撓或抗拒統(tǒng)計檢查機構(gòu)和統(tǒng)計檢查員依法行使檢查監(jiān)督權(quán)的行為。其它違反統(tǒng)計法規(guī)的行為。處罰可以是行政處罰或經(jīng)濟罰款。如構(gòu)成違法行為的，應(yīng)移送司法機關(guān)處理。第六章附則本管理辦法由集團公司總裁辦公室擬定、解釋。各子公司可以根據(jù)本辦法制定實施細則。本管理辦法接受中國法律、法規(guī)以及本公司章程的約束，本管理辦法如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經(jīng)合法程序修改后的公司章程相抵觸時，按國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂，報總裁辦公會審議通過。此前公司的相關(guān)管理規(guī)定，凡與本管理辦法有抵觸的，均依照本管理制度執(zhí)行。本管理辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定。本管理辦法經(jīng)集團公司總裁辦公會審議通過后生效實施。經(jīng)營責(zé)任書管理辦法第一章總則為保證成都遠鴻集團公司（以下簡稱“集團公司”）和各控股子公司（以下簡稱“各子公司”）戰(zhàn)略的順利實施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，以經(jīng)營責(zé)任書的方式體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任的嚴(yán)肅性，特制定本管理辦法。經(jīng)營責(zé)任書簽訂對象（受約人）主要是下屬各子公司總經(jīng)理。受約人下屬人員可由經(jīng)營責(zé)任書受約人按自身的經(jīng)營責(zé)任書分解成不同職責(zé)分工，提煉相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以督促、考核。經(jīng)營責(zé)任書的有效期為一年，每年一月一日至十二月三十一日止。經(jīng)營責(zé)任書一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對公司經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)雙方協(xié)商，集團公司總裁辦公會批準(zhǔn)，可以酌情予以調(diào)整。本管理辦法集團公司和各子公司必須遵照執(zhí)行。各參股公司可參照執(zhí)行。第二章 經(jīng)營責(zé)任書的制定經(jīng)營責(zé)任書的作用經(jīng)營責(zé)任書作為績效管理的有效手段，有助于：提高公司內(nèi)部管理的透明度，有利于對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋；將個人對業(yè)績負責(zé)的做法制度化。經(jīng)營責(zé)任書的設(shè)計原則以價值為驅(qū)動：連接受約人與公司經(jīng)營業(yè)績，建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化；以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)：全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果，充分反映崗位特色；與戰(zhàn)略密切結(jié)合：充分體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)定以公司戰(zhàn)略為依據(jù)。公平一致性：上下級進行開放、充分的溝通，對經(jīng)營責(zé)任書產(chǎn)生認(rèn)同。經(jīng)營責(zé)任書核心內(nèi)容經(jīng)營責(zé)任書主要由四個組成部分：主要職責(zé)和工作任務(wù)經(jīng)營業(yè)績考核表薪酬計算方式雙方權(quán)利與義務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分成兩大類：定量指標(biāo)：即統(tǒng)計指標(biāo)，是指可以通過數(shù)據(jù)收集來計算的指標(biāo)；定性指標(biāo)：即評議指標(biāo)，是指無法通過數(shù)據(jù)收集來計算、只能進行人為判斷的指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)包含三個維度：主要經(jīng)濟指標(biāo)，比如：經(jīng)營收入、經(jīng)濟增加值、實現(xiàn)凈利潤、現(xiàn)金流入等非財務(wù)指標(biāo)，比如：工程項目完成節(jié)點、安全生產(chǎn)環(huán)境管理、工程合格率、人才招聘計劃達成、培訓(xùn)計劃達成、上級領(lǐng)導(dǎo)指令執(zhí)行達成效果率等專項工作指標(biāo)：專項工作是指考核期初就已明確的、需要被考核人在考核周期內(nèi)付諸大量時間精力完成的重大經(jīng)營管理活動。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的界定范圍關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，隨公司戰(zhàn)略的演化而被調(diào)整、修正；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則指標(biāo)應(yīng)是所衡量的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向保持一致；指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，可量化分析；受約人應(yīng)有能力影響指標(biāo)，并改進業(yè)績；指標(biāo)必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源；盡可能使用財務(wù)報表中已存在的項目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計有以下要求：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重大；受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重大；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)要求，應(yīng)遵循以下原則：具有足夠的挑戰(zhàn)性；綜合考察多方面的信息依據(jù)，如歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預(yù)測、對下屬子公司的控制要求、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定，當(dāng)雙方對目標(biāo)設(shè)定無法達成一致時，發(fā)約人具有最終的決定權(quán)；目標(biāo)一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變。第三章 經(jīng)營責(zé)任書的簽訂經(jīng)營責(zé)任書制訂流程如下每年十二月中旬，總裁辦公室根據(jù)各子公司下年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，對公司整體目標(biāo)進行分解，提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)建議值和權(quán)重；各子公司對目標(biāo)建議值確認(rèn)、修正并進行反饋；每年十二月下旬，總裁辦公室根據(jù)反饋意見進行修改，擬定經(jīng)營責(zé)任書初步樣本，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，報集團公司總裁辦公會審核，形成經(jīng)營責(zé)任書樣板；每年十二月下旬，根據(jù)人力資源中心建議提出績效考核辦法；每年十二月底，母子公司雙方就經(jīng)營責(zé)任書進行討論，集團公司總裁（發(fā)約人）與子公司總經(jīng)理（受約人）就經(jīng)營責(zé)任書條款進行面對面協(xié)商，達成共識并簽署經(jīng)營責(zé)任書。經(jīng)營責(zé)任書由集團公司總裁辦公室檔案管理人員負責(zé)存檔，同時以電子文件形式發(fā)送至集團公司各部門備案。第四章 經(jīng)營責(zé)任書過程控制圍繞年度經(jīng)營責(zé)任書，考核雙方在每季初設(shè)定《季度經(jīng)營業(yè)績考核表》，對考核指標(biāo)的選擇、目標(biāo)要求的細化、權(quán)重的設(shè)定、評分標(biāo)準(zhǔn)的可操作性，雙方均應(yīng)充分溝通，并雙向簽字確認(rèn)。階段業(yè)績匯報與考核階段業(yè)績匯報與考核有利于經(jīng)營責(zé)任書雙方總結(jié)和回顧經(jīng)營責(zé)任書目標(biāo)完成情況，提出改進措施；每季度結(jié)束后，子公司總經(jīng)理向集團公司匯報經(jīng)營責(zé)任書完成情況，并接受相應(yīng)的考核；業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整當(dāng)階段實際業(yè)績明顯高于或低于經(jīng)營責(zé)任書預(yù)期目標(biāo)時，經(jīng)營責(zé)任書受約人需詳細陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原因，總裁辦公室在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，預(yù)測外部環(huán)境變化的趨勢，及時提出業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整意見，報集團公司總