管理學(xué)原理組織

第二講組織與組織變革一、組織的概念及其目標(biāo)組織定義:辭海：按照一定的目的、任務(wù)和形式加以編制。管理學(xué)中，組織的含義可從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)兩方面來理解。靜態(tài)方面：指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)方面：是指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。組織就是兩人以上有意識(shí)地協(xié)調(diào)和活動(dòng)的合作系統(tǒng)——巴納德第1頁，共36頁。（二）組織的特征組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織的功能在于協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織第2頁，共36頁。

（三）組織目標(biāo)組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目的和預(yù)期效果。眀茨伯格：理念的目標(biāo)、正式的目標(biāo)、維系體制的目標(biāo)、組織成員的共同目標(biāo)戈勞斯：利益目標(biāo)、產(chǎn)出目標(biāo)、組織的成長(zhǎng)和生存目標(biāo)、資源分配目標(biāo)、遵守規(guī)律目標(biāo)、合理性目標(biāo)、效率和利潤(rùn)目標(biāo)第3頁，共36頁。

老農(nóng)插秧有一位哲學(xué)博士漫步于田野之中，發(fā)現(xiàn)水田中心插的秧苗竟排列得如此整齊，猶如用尺量過一樣。他不禁好奇地問田中工作的老農(nóng)，是如何辦到的。老農(nóng)忙著插秧，頭也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。博士卷起褲管，喜滋滋地插完一排秧苗，結(jié)果竟是參差不齊，不忍目睹。他再次請(qǐng)教老農(nóng)。老農(nóng)告訴他，在彎腰插秧的同時(shí)，眼光要盯住一樣?xùn)|西。博士照他說的做了，不料竟成了一道彎曲的弧線。老農(nóng)問他：“你是否盯住了一樣?xùn)|西？”“是呀，我盯住了那邊吃草的水牛，那可是一個(gè)大目標(biāo)啊！”“水牛邊走邊吃草，而你插的秧苗也跟著移動(dòng)，你想你的這個(gè)弧線是怎么來的？”博士恍然大悟，這次，他選定遠(yuǎn)處的一棵大樹，效果果然不錯(cuò)。第4頁，共36頁。二、組織設(shè)計(jì)原則（一）組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）描述組織的框架體系?？梢员环纸鉃槿N成分：1、復(fù)雜性：指的是組織分化的程度。一個(gè)組織愈是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，具有愈多的縱向等級(jí)層次，組織單位的地理分布愈是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就愈是困難。2、正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度就是正規(guī)化。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。3、集權(quán)化：是指組織的決策權(quán)在上層管理人員的集中程度。有的組織是高度集權(quán)的：決策權(quán)集中在最高層，而有的組織將決策權(quán)下放，即為分權(quán)。第5頁，共36頁。（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)任務(wù)原則責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則分工協(xié)作原則及精干高效原則管理幅度與管理層次的原則統(tǒng)一指揮原則和權(quán)利制衡原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

第6頁，共36頁。目標(biāo)任務(wù)原則

企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。第7頁，共36頁。權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則

責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。權(quán)利是責(zé)任的基礎(chǔ)，責(zé)任是權(quán)力的約束，利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度。第8頁，共36頁。分工協(xié)作原則及精干高效原則

企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作。有了在合理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作和配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理工作的順利展開，以達(dá)到組織的整體目標(biāo)。因此，企業(yè)在設(shè)置管理組織結(jié)構(gòu)時(shí)，既要有分工協(xié)作，又要使組織精干的原則。1、要注意分工的合理性，即符合精干的原則。2、要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用。3、要加強(qiáng)管理職能之間的相互制約關(guān)系。第9頁，共36頁。管理幅度及管理層次的原則

管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。一般來說，管理幅度不能太寬，以4—6人為適。同時(shí)，從管理效率的角度看，每一個(gè)企業(yè)不同管理層次的主管，其管理幅度也不同。總之，由于管理幅度的大小同管理層次的多少成反比關(guān)系，因此在確定企業(yè)的管理成次時(shí)，必須考慮到有效管理幅度的制約。第10頁，共36頁。統(tǒng)一指揮的原則和權(quán)利制衡原則

統(tǒng)一指揮，是指無論對(duì)哪一件工作來說，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的命令。權(quán)力制衡是指，無論哪一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，其權(quán)力運(yùn)用必須受到監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)機(jī)構(gòu)或者職務(wù)有嚴(yán)重?fù)p害組織的行為，可以通過合法程序，制止其權(quán)力的運(yùn)用。第11頁，共36頁。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，分權(quán)則是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。第12頁，共36頁。

專業(yè)化原則實(shí)行專業(yè)化的方法也是不同的，大致可分為以下幾種：1.按職能劃分2.按工藝過程劃分3.按產(chǎn)品劃分4.按地區(qū)劃分5.按顧客劃分

第13頁，共36頁。三、組織理論的進(jìn)化過程科層理論再造理論行為理論代表人物與理論：泰勒（科學(xué)管理理論）韋伯厄威克（科學(xué)的組織原則）巴納德（社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派）孔茨（管理過程學(xué)派）德魯克、斯?。ń?jīng)驗(yàn)主義學(xué)派）勞倫斯（權(quán)變理論學(xué)派）明茨伯格（新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派）

美國管理學(xué)家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮《再造企業(yè)——工商業(yè)革命宣言》第14頁，共36頁。

第二節(jié)企業(yè)組織變革一、組織變革（一）組織變革的內(nèi)涵：指組織隨著客觀環(huán)境的變化而相應(yīng)地采取自我完善和自我更新的活動(dòng)過程，包括合理地確定戰(zhàn)略目標(biāo)、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、修訂規(guī)章制度、最經(jīng)濟(jì)地運(yùn)用組織地人、財(cái)、物等資源以達(dá)到進(jìn)一步增強(qiáng)組織地活力了；愛提高組織地效益地目的。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能。1.通過組織變革使組織有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的適應(yīng)2.實(shí)現(xiàn)組織成員之間、群體之間、人機(jī)系統(tǒng)之間的心理和行為協(xié)調(diào)第15頁，共36頁。（二）組織變革的動(dòng)因推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個(gè)部分。

1.外部環(huán)境因素（1）整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化

（政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)政策等）（2）科技進(jìn)步的影響

（新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備等）（3）資源變化的影響

（人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量與數(shù)量以及價(jià)格）（4）市場(chǎng)變化（顧客的消費(fèi)觀與消費(fèi)力、競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營生產(chǎn)銷售狀況的變化）

第16頁，共36頁。

2.組織的內(nèi)部條件企業(yè)組織自身所處的生命周期管理模式和手段的現(xiàn)代化員工組成和素質(zhì)的變化技術(shù)生產(chǎn)體系的變革組織文化

返回第17頁，共36頁。（2）組織變革的方向①扁平化：減少管理的層次，擴(kuò)大管理的幅度，加強(qiáng)橫向聯(lián)系，使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)由傳統(tǒng)的金字塔形向扁平形發(fā)展。②網(wǎng)絡(luò)化：管理向全方位的信息化溝通的發(fā)展。③柔性化：傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集中和穩(wěn)定，而現(xiàn)代環(huán)境的復(fù)雜性和多變性則要求組織具有靈活性和適應(yīng)性。第18頁，共36頁。二．組織變革的基本類型（一）根據(jù)不同的變革主體，可分為：組織結(jié)構(gòu)的變革人員的變革技術(shù)的變革第19頁，共36頁。

（二）根據(jù)變革激烈程度，可分成三類：適應(yīng)性變革創(chuàng)新性變革 激進(jìn)性變革第20頁，共36頁。

（三）根據(jù)變革方案形成中制定和實(shí)施兩方面的關(guān)系，可分為：強(qiáng)制式組織變革權(quán)力分享式變革授權(quán)式變革第21頁，共36頁。（2）組織設(shè)計(jì)的依據(jù)企業(yè)管理者在設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮一下幾個(gè)方面：經(jīng)營戰(zhàn)略；技術(shù)特點(diǎn)；企業(yè)規(guī)模；外部環(huán)境第22頁，共36頁。（3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線結(jié)構(gòu)；直線職能結(jié)構(gòu)；事業(yè)部結(jié)構(gòu)；模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)第23頁，共36頁。直線結(jié)構(gòu)

工長(zhǎng)1工長(zhǎng)2工長(zhǎng)3車間主任工人1工人2工人3工人4工人5工人9工人7工人8工人6第24頁，共36頁。優(yōu)點(diǎn)：形式單一指揮統(tǒng)一職責(zé)分明決策迅速缺點(diǎn)：沒有專業(yè)職能機(jī)構(gòu)，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須是全才第25頁，共36頁。直線職能結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)生產(chǎn)市場(chǎng)人事會(huì)計(jì)車間1車間2車間n第26頁，共36頁。特征：集權(quán)。企業(yè)的管理權(quán)高度集中。優(yōu)點(diǎn)：分工嚴(yán)密，專業(yè)分工，上下級(jí)之間關(guān)系清楚，整個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：部門之間的橫向聯(lián)系較差；各職能部門間矛盾較多；各部門都是專業(yè)管理人才，不利于培養(yǎng)全面管理人才。適用范圍：適用于中小型企業(yè)，以及產(chǎn)品和技術(shù)比較單一，市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定的企業(yè)。第27頁，共36頁。2.事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))－－事業(yè)部制又稱部門化組織結(jié)構(gòu)，最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年首先提出的。是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是目前國內(nèi)外大企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)組織形式。第28頁，共36頁。

事業(yè)部結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理職能部門1事業(yè)部1職能部門2職能部門n事業(yè)部2事業(yè)部n第29頁，共36頁。優(yōu)點(diǎn)：——有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；——每個(gè)產(chǎn)品部門都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績(jī)；——有利于培養(yǎng)全面的管理人才；——容易適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化的要求。第30頁，共36頁。缺點(diǎn)：——職能機(jī)構(gòu)齊全，用人多，費(fèi)用高；——每個(gè)分部都具有一定的權(quán)力，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，有本文主義傾向，影響各事業(yè)部門間的協(xié)調(diào)。第31頁，共36頁。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)P79第32頁，共36頁。缺點(diǎn)：——不易為模擬的生產(chǎn)企業(yè)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；——各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)方面存在明顯缺陷。適應(yīng):生產(chǎn)過程很難截然分開的連續(xù)性強(qiáng)的大型企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：——企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層超脫日常行政事務(wù)性管理，而集中考慮戰(zhàn)略性問題；——各組織單位賦有模擬性的盈虧責(zé)任，易于調(diào)動(dòng)各單位的積極性。第33頁，共36頁。缺點(diǎn)：①成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清