國家開放大學(xué)電大《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理》形考任務(wù)1-4網(wǎng)考題庫及答案

正確答案：外部資本市場的互補(bǔ)交易正確答案：外部資本市場的互補(bǔ)交易正確答案：外部資本市場的互補(bǔ)交易正確答案：外部資本市場的互補(bǔ)交易正確答案：事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)正確答案：事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)國家開放大學(xué)電大《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理》形考任務(wù)1-4網(wǎng)考題庫及答案一、單項選擇題某-?行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（）O正確答案：資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于E0%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（）。正確答案：重大影響當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)正確答案：絕對控股金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（）。正確答案：財務(wù)功能在企業(yè)集團(tuán)組建中，（）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。正確答案，資本優(yōu)勢從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期旦規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（）的組織結(jié)構(gòu)。正確答案：U型結(jié)構(gòu)在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（）以出資者以份行使對子公司的管理權(quán)。正確答案：股權(quán)關(guān)系在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（）。正確答案：集團(tuán)股東大會以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（）。正確答案：使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策（）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（）的特點。正確答案：動態(tài)性相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強(qiáng)調(diào)（）。正確答案：整合管理企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（）項內(nèi)容。正確答案：企業(yè)日常財務(wù)工作（）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。正確答案：擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（）融資戰(zhàn)略。正確答案：保守型（）是審慎性調(diào)査中需要重點考慮的風(fēng)險。正確答案，財務(wù)風(fēng)險在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（）?正確答案：増量現(xiàn)金流量并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（）0正確答案：股權(quán)價值在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常釆用合并后企業(yè)集團(tuán)的（）作為折現(xiàn)率。正確答案，加權(quán)資本成本并購支付方式中，（）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。正確答案：賣方融資方式財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（）。正確答案：內(nèi)部留存、借款和增資T列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團(tuán)內(nèi)部交易的是（）O正確答案：資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)正確答案：資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)正確答案：資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)正確答案：資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（）。正確答案：30%新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的（）。正確答案：戰(zhàn)略風(fēng)險在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（）俠責(zé)審批股利政策。正確答案：母公司股東大會（）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。正確答案：預(yù)算組織預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（）。正確答案：全程性（）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。正確答案：產(chǎn)品產(chǎn)量企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中，（）原則是指應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求和目標(biāo)導(dǎo)向，針對下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標(biāo)體系或不同等級的目標(biāo)值等進(jìn)行考核。正確答案：分級考核原則企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（）。正確答案，營業(yè)收入作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團(tuán)分部財務(wù)管理分析重點更側(cè)重于（）。正確答案：資產(chǎn)運營效率和效果T列指標(biāo)中，不屬于償債能力的財務(wù)指標(biāo)有（）。正確答案：存貨周轉(zhuǎn)率財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運莒以及（）等的統(tǒng)稱。凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（）的收益能力。正確答案：股東基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系，應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)管理分析報告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo);（）;差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。正確答案：實際業(yè)績從業(yè)績可控性程度，業(yè)績可分為（）。正確答案：經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績-般認(rèn)為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其二是（）。正確答案：管理激勵下列指標(biāo)中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（）。正確答案：員工滿意度集團(tuán)層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（）業(yè)績評價。正確答案：集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險。經(jīng)濟(jì)增加值的基本計算公式是用（）減去資本成本。正確答案：稅后凈營業(yè)利潤二、多項選擇題當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運行的主要方式有（）。正確答案，投資正確答案：并購正確答案：重組在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（）o正確答案：交易成本理論正確答案：資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（）。正確答案：行業(yè)、產(chǎn)品生命周期正確答案：行業(yè)、產(chǎn)品生命周期正確答案：行業(yè)、產(chǎn)品生命周期正確答案：行業(yè)、產(chǎn)品生命周期正確答案：對市場的快速反應(yīng)能力正確答案：對市場的快速反應(yīng)能力正確答案：集團(tuán)總部正確答案：控股公司正確答案：母公司從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（）。正確答案：資本控制資源能力放大正確答案：收益相對較高正確答案：風(fēng)險分散相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（）等方面。正確答案：優(yōu)勢轉(zhuǎn)換正確答案：降低成本正確答案：共享品牌影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有（）。正確答案，公司環(huán)境正確答案：公司戰(zhàn)略—般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（）。正確答案：戰(zhàn)略決策和管理功能正確答案：資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能正確答案：財務(wù)控制和管理功能正確答案：人力資源管理功能N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有正確答案：組織原則分散化正確答案：密集的橫向交往和溝通正確答案：較大的靈活性正確答案：良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程企業(yè)集團(tuán)總會計師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)莒團(tuán)隊的重要成員，受國資委或集團(tuán)螢事會的直接聘任，履行（）等職責(zé)。正確答案：企業(yè)會計基礎(chǔ)管理正確答案：財務(wù)管理與監(jiān)督正確答案：財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)正確答案：重大財務(wù)事項監(jiān)管出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（）等類型。正確答案：監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制正確答案：決策型財務(wù)總監(jiān)制正確答案：混合型財務(wù)總監(jiān)制企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（）。正確答案：明確未來發(fā)展方向正確答案：明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑正確答案：強(qiáng)化溝通正確答案：資源整合正確答案：規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險相對單一組織內(nèi)各部門冋的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（）等特征。正確答案，全局性正確答案：動態(tài)性正確答案：高層導(dǎo)向制定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（）。正確答案：集團(tuán)整體戰(zhàn)略正確答案：集團(tuán)財務(wù)能力正確答案：總部財務(wù)備用金撥付模式正確答案：總部財務(wù)備用金撥付模式正確答案：總部財務(wù)備用金撥付模式正確答案：總部財務(wù)備用金撥付模式正確答案：資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險正確答案：資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財務(wù)理念主要有（）。正確答案：協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念正確答案：可持續(xù)發(fā)展的増長理念正確答案：數(shù)據(jù)化的管理文化根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（）等基本模式。正確答案，戰(zhàn)略規(guī)劃型正確答案：戰(zhàn)略控制型正確答案：財務(wù)控制型集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，-?是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有。正確答案：企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模正確答案：項目新建或外部并購正確答案：集團(tuán)資本支出預(yù)算專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（）。正確答案：有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)正確答案：有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新正確答案：有利于提高管理水平多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（）。正確答案：有利于分散經(jīng)營風(fēng)險正確答案：有利于降低交易費用正確答案：有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率正確答案：有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)査中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（）o正確答案：資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險正確答案：債務(wù)風(fēng)險正確答案：凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險正確答案：財務(wù)收支虛假風(fēng)險并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足O等條件。正確答案：行業(yè)相同正確答案：規(guī)模相近正確答案：經(jīng)營風(fēng)險類似正確答案：財務(wù)杠桿相當(dāng)正確答案：具有活躍交易不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循（）等基本原則。正確答案：統(tǒng)一規(guī)劃正確答案：重點決策正確答案：授權(quán)管理授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（）。正確答案：決策權(quán)正確答案，執(zhí)行權(quán)正確答案：監(jiān)督權(quán)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（）。正確答案：總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式正確答案：總部結(jié)算中心模式正確答案：內(nèi)部銀行模式正確答案：財務(wù)公司模式短期融資券籌資的優(yōu)點有（）0正確答案：籌資金額較大正確答案：融資成本較低財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（）。正確答案：戰(zhàn)略風(fēng)險正確答案：信用風(fēng)險正確答案：市場風(fēng)險正確答案：操作風(fēng)險預(yù)算管理具有（）等基本特征。正確答案：戰(zhàn)略性正確答案：機(jī)制性正確答案：全程性正確答案：全員性預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（）0正確答案：預(yù)算編制正確答案：預(yù)算執(zhí)行正確答案：預(yù)算調(diào)整正確答案，預(yù)算考核集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算包括（）o正確答案：業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算正確答案：資本支出預(yù)算正確答案：現(xiàn)金流預(yù)算正確答案：財務(wù)報表預(yù)算企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有C等。正確答案：預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系正確答案：預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系正確答案：預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系正確答案：預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系正確答案：年度預(yù)算指標(biāo)正確答案：預(yù)算編制的基本假設(shè)正確答案：關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值正確答案：年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有（）。正確答案：協(xié)議價格法正確答案：市場價格法企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理分析的基本特征包括（）。正確答案：以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向正確答案：以合并報表為基礎(chǔ)正確答案：以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（）。正確答案：國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策正確答案：行業(yè)報告正確答案：資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（）O正確答案：存貨周轉(zhuǎn)率正確答案，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率正確答案：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（）o正確答案：自由現(xiàn)金流量正確答案：加權(quán)平均資本成本正確答案：時間上的可持續(xù)性在財務(wù)管理分析與價值驅(qū)動因素中，決定公司價值的驅(qū)動因素包括。。正確答案：負(fù)債成本正確答案：負(fù)債成本正確答案：客戶滿意度正確答案：客戶滿意度正確答案：負(fù)債成本正確答案：負(fù)債成本正確答案：客戶滿意度正確答案：客戶滿意度正確答案：權(quán)益成本正確答案：資本結(jié)構(gòu)與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有（）等特點。正確答案：多層級性正確答案：復(fù)雜性正確答案：戰(zhàn)略導(dǎo)向性一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（）等方面。正確答案：營運能力正確答案：償債能力正確答案：盈利能力分部財務(wù)業(yè)績評價關(guān)注過程風(fēng)險及最終財務(wù)成果，其核心指標(biāo)主要包括（）。正確答案：盈利性指標(biāo)正確答案：償債能力及風(fēng)險性指標(biāo)正確答案：資產(chǎn)運營指標(biāo)平衡計分卡的業(yè)績維度是（）0正確答案：財務(wù)維度及其指標(biāo)正確答案：內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)正確答案：行業(yè)發(fā)展及其指標(biāo)正確答案：學(xué)習(xí)和成長客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)包括（）°正確答案：市場份額正確答案：老客戶保持率正確答案：新客戶獲得率正確答案：對正確答案：對正確答案：從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。正確答案：對企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但"企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。正確答案：對交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。正確答案：借從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。正確答案：錯產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。正確答案：對企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。正確答案：對企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。正確答案：錯大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財務(wù)組織由“總部財務(wù)組織一子公司（或事業(yè)部）財務(wù)組織一孫公司（或工廠）財務(wù)組織”等層級構(gòu)成。正確答案：對集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。正確答案：錯子公司財務(wù)部是否單獨設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。正確答案：錯nJ持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。正確答案：對財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。正確答案：對利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。正確答案：錯在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。正確答案，對任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。正確答案：對企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點。正確答案：借從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。正確答案：錯當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。正確答案：對對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。正確答案：錯融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。正確答案：對由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。正確答案：錯企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資是指集團(tuán)通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中心或財務(wù)公司等）而形成的集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的資金融通。正確答案：對股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)髙度集中于集團(tuán)總部。正確答案：對企業(yè)集團(tuán)成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。正確答案：借企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。正確答案：對集團(tuán)預(yù)算工作組成員?般由總部經(jīng)營團(tuán)隊、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。正確答案：錯企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。正確答案，錯預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為。正確答案：對基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。正確答案：對與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析的特殊性在于分析對象不同，其至少要包括企業(yè)集團(tuán)整體分析和分部分析兩大類。正確答案：對企業(yè)集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)造價值能力，其分析結(jié)果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整。正確答案：對盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。正確答案：對如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。正確答案：借企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況與價值驅(qū)動因素分析中，財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在兩個方面：一是營運能力，二是盈利能力。正確答案：借業(yè)績評價作為集團(tuán)管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實施結(jié)果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。正確答案：對利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。正確答案：錯非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。正確答案，對根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5凱正確答案：錯集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。正確答案：對四、理論要點題請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：資本控制資源能力的放大收益相對較高風(fēng)險分散3)風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯,主要表現(xiàn)在：稅負(fù)較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點。答，明確企業(yè)各財務(wù)層級財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度。其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，企業(yè)財務(wù)管理體制決定著企業(yè)財務(wù)管理的運行機(jī)制和實施模式。集權(quán)型財務(wù)管理體制是指企業(yè)對各所屬單位的所有財務(wù)管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，各所屬單位沒有財務(wù)決策權(quán)，企業(yè)總部財務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與各所屬單位的執(zhí)行過程。優(yōu)點：企業(yè)內(nèi)部的各項決策均由企業(yè)總部制定和部署，企業(yè)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其一體化管理的優(yōu)勢，利用企業(yè)的人才、智力、信息資源，努力降低資本成本和風(fēng)險損失，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。有利于在整個企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化配置資源，有利于實行內(nèi)部調(diào)撥價格，有利于內(nèi)部采取避稅措施及防范匯率風(fēng)險等。缺點:集權(quán)過度會使各所屬單位缺乏主動性、積極性，喪失活力，也可能因為決策程序相對復(fù)雜而失去適應(yīng)市場的彈性，喪失市場機(jī)會。分權(quán)型財務(wù)管理體制是指企業(yè)將財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到各所屬單位，各所屬單位只需對一些決策結(jié)果報請企業(yè)總部備案即可。優(yōu)點：由于各所屬單位負(fù)責(zé)人有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對本單位存在的問題及時作出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利于分散經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)所屬單位管理人員及財務(wù)人員的成長。缺點：各所屬單位大多從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而可能導(dǎo)致資金管理分散、資本成本増大、費用失控、利潤分配無序.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，企業(yè)對各所屬單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，各所屬單位則對日常經(jīng)營活動具有較大的自主權(quán)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制，吸收了集權(quán)型和分權(quán)型財務(wù)管理體制各自的優(yōu)點，避免了二者各自的缺點，從而具有較大的優(yōu)越性。簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答，：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穏健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和3、詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上宜接追加投資以増加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)増長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。其基本原則是：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。（2）重點決策。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)一一行權(quán)一監(jiān)督權(quán)”三分高的風(fēng)險控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？答：預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為。預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范。從集團(tuán)預(yù)算實踐看，只有符合下述“重大”條件之一者方可申請預(yù)算調(diào)整：(1)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、重大經(jīng)營政策及組織體制發(fā)生重大變革,(2)國家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整；(3)市場環(huán)境發(fā)生重大變化；(4)自然災(zāi)害等不可抗拒因素，(5)集團(tuán)總部認(rèn)可的其他必要調(diào)整因素。預(yù)算調(diào)整必須程序化、規(guī)范化。其基本程序是：(1)調(diào)整申請。(2)調(diào)整審議。(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理分析與分部財務(wù)管理分析？答:企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：⑴以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向⑵以合并報表為基礎(chǔ)(3)以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：⑴分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位(2)分部分析以單一報表(或分部報表)為依據(jù)(3)分部分析側(cè)重“財務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分析。分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況,其基本特征為:(1)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向(2)以合并報表為基礎(chǔ)(3)以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：(1)分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位(2)分部分析以單一報表(或分部報表)為依據(jù)(3)分部分析側(cè)重“財一業(yè)務(wù)”一體化分析。什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？答:業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，増強(qiáng)激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度;評價目標(biāo);評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)五、從以下兩個方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。答：第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。己形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，藏終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”°對此有這樣幾個基本觀點：(1)集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位,甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司釆用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法〉的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。集團(tuán)總部管理定位。答：第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗,也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中,通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)擇了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型碑化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷侈還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”0對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運營活動的具體操作及管理工作.在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點,始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作宣接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流景:釆取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析答:某集團(tuán)近年的利潤狀況與盈利能力分析受世界經(jīng)濟(jì)下調(diào)、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)増速放緩等因素影響，該集團(tuán)2015年實現(xiàn)凈利潤5,922,089,488.83元，比上年下降了15.99%,降幅較大，營業(yè)利潤為6,452,317,805.03元，比上年減少1,848,008,894元，下降率達(dá)22.26%,利潤總額比上年減少1,601,529,182元。集團(tuán)營業(yè)利潤的減少主要是由于年度營業(yè)收入的減少，銷售費用的増加，資產(chǎn)減值損失的增加，公允價值變動損益的減少所致；從利潤構(gòu)成發(fā)現(xiàn)，營業(yè)利潤、利潤總額和凈利潤分別占營業(yè)收入的7.19%、7.77%和6.60%,均比上年度有所下降，該集團(tuán)的盈利能力比上年度有所下降，主要是銷售費用、管理費用、資產(chǎn)減值損失升高，投資收益降低所導(dǎo)致；該集團(tuán)2013和2015年凈利潤増長率均高于營業(yè)利潤増長率，集團(tuán)凈利潤呈現(xiàn)明顯的可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，若獲得更長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展力，還應(yīng)在股東權(quán)益、利潤、收入、資產(chǎn)等方面謀求協(xié)調(diào)發(fā)展，還應(yīng)提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售息稅前利潤；集團(tuán)盈利現(xiàn)金比率為0.94,再投資比率為3.62,說明企業(yè)仍有很好的盈利能力，但目前盈利質(zhì)量有所下降。某集團(tuán)股份有限公司；財務(wù)報表；財務(wù)分析；利潤狀況；盈利能力本文研究對象某集團(tuán)股份有限公司于1984年創(chuàng)立于中國沿海城市，是世界白色家電第一品牌。目前該集團(tuán)在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人；該集團(tuán)全球營業(yè)額突破1243億元，品牌價值812億元，連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首，同年被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首，其影響力正隨全球市場的擴(kuò)張而快速上升:2015年受世界經(jīng)濟(jì)下調(diào)、金融和大宗市場波動劇烈、地緣政治風(fēng)險等影響，全球白電市場整體呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。而國內(nèi)受經(jīng)濟(jì)増速放緩，國民經(jīng)濟(jì)支柱行業(yè)如房地產(chǎn)市場、汽車工業(yè)低迷等影響，導(dǎo)致2015年白電行業(yè)經(jīng)濟(jì)増長普遍乏力；為研究國內(nèi)外局勢與經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域行情對白電行業(yè)的影響，本文以某國內(nèi)外知名企業(yè)集團(tuán)股份有限公司的財務(wù)報表為切入點，通過對該企業(yè)利潤狀況及盈利能力分析，力求發(fā)現(xiàn)其存在的問題并探討解決問題的有效措施。對該集團(tuán)近年的利潤狀況分析和集團(tuán)近年的盈利能力分析結(jié)論如下：集團(tuán)2015年實現(xiàn)凈利潤5,922,089,488.83元，比上年下降了15.99%,降幅較大，營業(yè)利潤為6,452,317,805.03元，比上年減少1,848,008,894元，下降率達(dá)22.26%,利潤總額比上年減少1,601,529,182元；集團(tuán)營業(yè)利潤的減少主要是由于年度營業(yè)收入的減少，銷售費用的増加，資產(chǎn)減值損失的増加，公允價值變動損益的減少所致，從利潤構(gòu)成發(fā)現(xiàn)，營業(yè)利潤、利潤總額和凈利潤分別占營業(yè)收入的7.19%、7.77%和6.60%,均比上年度有所下降；集團(tuán)的盈利能力比上年度有所下降，主要是銷售費用、管理費用、資產(chǎn)減值損失升高、投資收益降低所導(dǎo)致；集團(tuán)2013和2015年凈利潤増長率均高于營業(yè)利潤増長率，集團(tuán)凈利潤呈現(xiàn)明顯的可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，若獲得更長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展力，還應(yīng)在股東權(quán)益、利潤、收入、資產(chǎn)等方面謀求協(xié)調(diào)發(fā)展，還應(yīng)提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售息稅前利潤；集團(tuán)盈利現(xiàn)金比率為0.94,再投資比率為3.62,說明企業(yè)仍有很好的盈利能力，但目前盈利質(zhì)量有所下降。選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價答:業(yè)績評價指標(biāo)體系主要是財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。一、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)休系主要包括償債能力、營運能力和盈利能力。我們從2015―2017年格力電器相關(guān)財務(wù)資料中選取相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行評價?11.案例分析題（20分）：2017年2016午2015年流動比率1.1631.12661.0739速助比率1.05061.05540.9897資產(chǎn)負(fù)債比率仰）68.90四69.868169.9646產(chǎn)權(quán)比率偶）221.6408231.8778232.9407込昔隹力指標(biāo)2017年2016年2015年成收賬款周轉(zhuǎn)馬31330437.977635.2835。貨周轉(zhuǎn)密7.78047.887.3056同定慌產(chǎn)廁轉(zhuǎn)*8.43766.54136.4367總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.71S10.62950.6149盈利佳力捂標(biāo)20172016年2015華菅業(yè)沖利潔15.179114.373112.9149營業(yè)毛利率32.857732.701832.4597成本費用利潤X21.424220.313117.45*)2總資產(chǎn)報俄率12.473110.23529.2205測權(quán)凈盜戶收茵率37.443().4427.31（-）償債能力短期償債能力。通常釆用流動比率和速動比率進(jìn)行評價。從表中可以看出，該公司的流動比率由1.0739提升到1.163,從債權(quán)人角度看，債務(wù)保障程度提高了，是一種好的趨勢。速動比率由0.9897提升到1.0506,當(dāng)速動比率大于1,以保證可以隨時清償?shù)狡趥鶆?wù)。長期償債能力。其評價指標(biāo)有資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、有形凈值債務(wù)率、巳獲利息倍數(shù)等。從表中可以看出，該公司的資產(chǎn)負(fù)債比率從69.9646降到68.9094,相對穩(wěn)定地處于了0%左右，站在企業(yè)股東的角度來看格力叮以通過舉債經(jīng)營的方式，以有限資本，付出有限的代價給企業(yè)提供足夠的營運資金。產(chǎn)權(quán)比率分別為232.9407%、231.8778%、221.6408%,從數(shù)據(jù)可以知道產(chǎn)權(quán)比率相對穩(wěn)定地處于220%左右附近，說明企業(yè)釆納了一種高風(fēng)險、高報酬的財務(wù)結(jié)構(gòu)。（二）營運能力從上述資料可以看出，該公司近三年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率呈減少，表明企業(yè)的運營資金過多地滯留在應(yīng)收賬款上，影響資金的周轉(zhuǎn),流動資產(chǎn)變現(xiàn)力弱，資金的機(jī)會成本變大;固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年提升，表明企業(yè)固定資產(chǎn)利用充分，固定資產(chǎn)投資得當(dāng)，固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布合理,能夠較充分地發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用效率;總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越快，說明企業(yè)利用全部資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營效率高，資產(chǎn)的有效使用程度高，其結(jié)果使企業(yè)的償債能力和獲利能力増強(qiáng)。（三）盈利能力2017年該公司成本費川凈利率較2015年大幅増加，表明企業(yè)獲得能力大大増強(qiáng)，對成本費川的控制能力也增強(qiáng)。該公司通過商業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將主營業(yè)務(wù)置于發(fā)展的首位，壯:大主業(yè)，使得主營業(yè)務(wù)利潤率増加。但內(nèi)部資產(chǎn)收益率仍較低，可見企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)管理運作上存在較大問題，再加上對外投資收益低下，綜合這些因素，最終導(dǎo)致企業(yè)凈資產(chǎn)收益率不理想。二、非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)足指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。將非財務(wù)指標(biāo)加入業(yè)績評價體系，能比單一使川財務(wù)業(yè)績指標(biāo)更快、更直接地反映管理行為的效果，更好地衡量現(xiàn)在的管理行為所能帶來的“未來”經(jīng)濟(jì)影響。因此，非財務(wù)指標(biāo)屬于先導(dǎo)指標(biāo)，它能顯示公司未來的財務(wù)業(yè)績。非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。（-）顧客角度。2018年家電產(chǎn)品顧客滿意度調(diào)査結(jié)果掲曉，格力電器連續(xù)七年上榜，蟬聯(lián)空調(diào)行業(yè)用戶滿意度測評第1名。中國標(biāo)準(zhǔn)化研究院顧客滿意度測評中心聯(lián)合清華大學(xué)中國企業(yè)研究中心、中標(biāo)興質(zhì)科技（北京）有限公司共同發(fā)布的《2018年11類家電產(chǎn)品顧客滿意度調(diào)査結(jié)果）顯示:格力空調(diào)以81分的滿意度指數(shù)位居第一;在品牌形象、滿足需求程度方面，優(yōu)勢明顯;在知名度方面，格力電器也以95的高分領(lǐng)先。（二） 內(nèi)部作業(yè)流程角度。制定了管理手冊、員工手冊、實文化手冊，其中管理手冊包括程序文件22份、管理標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)定252份（含工.作流程作業(yè)指導(dǎo)、各部門工作職能的劃分及整合等）及作業(yè)指導(dǎo)書（具體作業(yè)指導(dǎo)、部分規(guī)章制度等）；建立顧客和市場信息收集與分析，格力電器TQ檔案網(wǎng)使用國際領(lǐng)先的ERP系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng);從售后服務(wù)概況、安裝及維修服務(wù)、客戶投訴處理、售后信息反饋、技術(shù)支持、安裝維修費用結(jié)算、配什供應(yīng)等配套規(guī)范售后服務(wù)流程。（三） 學(xué)習(xí)與成長角度。穏定的工.作崗位，帶來穩(wěn)定可觀的收入。據(jù)《珠三角企業(yè)薪酬調(diào)査報告》，格力的一線工人年薪遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，年終獎發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)也隨公司發(fā)展而逐年提升，提高員工的收入水平，提升員工的歸屬感，獲得員工的認(rèn)同感。在具備了合格的專業(yè)技能之后，提升員工的人文素質(zhì)，也是讓員T.工作、生活得更加快樂、健康、充實、幸福的精神滋養(yǎng)。格力電器推行的“公平公正、公開透明、公私分明”十二字管理方針，為員工構(gòu)建廣闊的成長平臺，提供了堅實的制度保障。公司把培訓(xùn)班開到了公司里，員工.下班吃晚飯后就可以立刻去上:課，為員工提供再學(xué)習(xí)、再深造的機(jī)會。六、計算及案例分析題資料：華潤(集團(tuán))有限公司(以下簡稱“華潤集團(tuán)”)是一個多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了f系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分(或者叫小集團(tuán)、板塊)：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式一一“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的"6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系(codingsystem)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屆下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系(managementaccountsystem)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budgetsystem)。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終落實到每個貴任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全而預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系(measurementsystem)o預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。22.計算題(15分)：22.計算題(15分)：第五、利潤中心審計體系(auditsystem)°管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)最。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem)。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，"6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?華潤集團(tuán)管理控制工具是"6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答:(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度得多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即:消費者得生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動得地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動得地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式利潤中心就是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)得生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán),就是既對成本負(fù)責(zé)又對收入與利潤負(fù)責(zé)得責(zé)任中心,她有獨立或相對獨立得收入與生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境得變化與公司發(fā)展得需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6S得不足。6S本質(zhì)上就是一套財務(wù)管理體系,使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核與財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況與管理水平得了解。假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%,負(fù)債的利率為10%,所得稅率為30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70,二是激進(jìn)型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解:保守型激進(jìn)型息稅前利潤（萬元200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70、457、6稅后凈利（萬元）105、686、4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63、3651、84母公司對子公司投資得資本報酬率（%）15、09%28、8%母公司對子公司投資得資本報鬭率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入得資本額母公司投入得資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例由上表得計算結(jié)果可以瞧出:不同得資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司得貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型得資本結(jié)構(gòu)對母公司得貢獻(xiàn)更高。對于市場相對穩(wěn)固得子公司,可以有效地利用財務(wù)杠桿,這樣,較高得債務(wù)率意味著對母公司較高得權(quán)益回報。3.計算題（15分）：2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為一4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右;又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬為,賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。解:整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4相000/(1+5%)5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*(1+5%)-5=93600萬元預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*(1+8%)-5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價值=58818萬元案例分析題(20分)：資料:2003年，TCL集團(tuán)(000100)借助于運用吸收合并式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的日標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：20