財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與研究戰(zhàn)略管理知識(shí)分析

管理會(huì)計(jì)學(xué)

（第五版）中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹文光偉楊萬(wàn)貴第一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。第13章戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

13.1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概述

13.2戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)研究的主要問題

13.3戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正13.4案例分析第二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。學(xué)習(xí)目標(biāo)從傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的局限出發(fā)，掌握戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容和方法。了解傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的局限及戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)研究的主要問題。結(jié)合案例分析掌握戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)傳統(tǒng)投資決策的修正，并掌握結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析等定性分析進(jìn)行正確決策的思路和方法。第三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

13.1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概述

第四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

20世紀(jì)50年代末，戰(zhàn)略作為“手段”或“方法”的代名詞開始進(jìn)入管理領(lǐng)域，成為企業(yè)管理學(xué)中的一個(gè)范疇，一般是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和長(zhǎng)期目標(biāo)，使用的一種比較寬泛和基本的計(jì)劃方法。

戰(zhàn)略管理的發(fā)展第五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。最初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略計(jì)劃(StrategyPlanning)，著眼于企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀，只是把預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略調(diào)整空間。第六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

1973年的石油危機(jī)，一夜之間把企業(yè)帶到了動(dòng)蕩的環(huán)境中，人們意識(shí)到外部環(huán)境完全準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)幾乎是不可能的，企業(yè)的計(jì)劃必須以外部環(huán)境的變化為基礎(chǔ)，必須更加留心市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)，更加密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。企業(yè)的管理者認(rèn)識(shí)到必須以外部環(huán)境為基礎(chǔ)考慮多種備用的戰(zhàn)略方案，同時(shí)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略比預(yù)測(cè)更重要。戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，制定達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程。第八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個(gè)階段：即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制。第九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略管理的過程第十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者必須分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是要在不斷審視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，尋求一個(gè)能夠利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，弱化劣勢(shì)和避免、緩和威脅的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定第十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

管理者根據(jù)對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內(nèi)容。第十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃體系，其中包括各種行動(dòng)方案、預(yù)算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時(shí)間安排和資源分配上有所保障。戰(zhàn)略實(shí)施第十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

然后，根據(jù)新戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員安排、領(lǐng)導(dǎo)方式、財(cái)務(wù)政策、生產(chǎn)管理制度、研究與發(fā)展的政策、企業(yè)文化等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更有效率。第十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結(jié)果要及時(shí)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過評(píng)價(jià)所得到的信息要及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者采取必要的糾正行動(dòng)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

造成戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與原計(jì)劃不同的原因是多方面的。管理者在發(fā)現(xiàn)這些偏差之后，首先應(yīng)重新檢查或調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃體系或?qū)嵤┐胧黄浯问菣z查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標(biāo)是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。第十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是為企業(yè)“戰(zhàn)略管理”服務(wù)的會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略的結(jié)合，拓展了管理會(huì)計(jì)的范圍，強(qiáng)調(diào)著眼于競(jìng)爭(zhēng)，用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)內(nèi)部信息、外部市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)者信息。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本方法第十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。價(jià)值鏈分析

第十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

價(jià)值分析源于邁克爾·波特的“價(jià)值鏈”思想。在“價(jià)值鏈”的闡述中，他將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為若干與實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)，每一種價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)相對(duì)成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

第十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

在此基礎(chǔ)上邁克爾·波特將價(jià)值鏈的概念進(jìn)行推廣，根據(jù)其中的有機(jī)聯(lián)系分為：縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，三大價(jià)值鏈互相聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成有機(jī)的整體。第二十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

對(duì)縱向價(jià)值鏈的研究

能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定市場(chǎng)定位

企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的聯(lián)系可以通過采購(gòu)活動(dòng)等多個(gè)接觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)，與顧客價(jià)值鏈之間的聯(lián)系則通過銷售和服務(wù)活動(dòng)等多個(gè)接觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)。第二十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

由此將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客視為一個(gè)相互聯(lián)系和相互作用的整體。這種聯(lián)系可以向上延伸至原材料的最初生產(chǎn)者(或供應(yīng)者),向下延伸到使用產(chǎn)成品的最終用戶，形成一條從原材料投入到產(chǎn)成品提供給最終用戶之間的所有價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值環(huán)節(jié)構(gòu)成的縱向鏈條。第二十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

單個(gè)企業(yè)一般占有縱向價(jià)值鏈上一個(gè)或若干個(gè)價(jià)值鏈節(jié)。但并非所有的價(jià)值鏈節(jié)都能提供同等的盈利機(jī)會(huì)，一個(gè)企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價(jià)值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時(shí)通過自身戰(zhàn)略活動(dòng)的選擇又會(huì)對(duì)該價(jià)值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。

第二十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。最終用戶最初原料提供者盈利能力減弱盈利能力增強(qiáng)干擾市場(chǎng)壟斷技術(shù)壟斷第二十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

縱向價(jià)值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個(gè)或哪幾個(gè)價(jià)值鏈節(jié)中參與競(jìng)爭(zhēng)，具體包括：第二十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。（1）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。企業(yè)可以通過對(duì)某一產(chǎn)業(yè)（可能包括若干價(jià)值鏈節(jié)）在整個(gè)縱向價(jià)值鏈利潤(rùn)共享情況的分析，以及對(duì)該產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)的合理預(yù)期做出進(jìn)入或者退出該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。第二十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

（2）縱向整合的決策。企業(yè)可以在某一產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過程進(jìn)行擴(kuò)張或收縮。第二十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。對(duì)橫向價(jià)值鏈的研究

能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定競(jìng)爭(zhēng)定位

某一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可以通過多種途徑和組合方式來完成，在整個(gè)社會(huì)空間上必然存在一系列互相平行的縱向價(jià)值鏈，所有在一組互相平行的縱向價(jià)值鏈上的企業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用的內(nèi)在聯(lián)系（即橫向價(jià)值鏈）。第二十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

這種橫向價(jià)值聯(lián)系實(shí)際是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系，相互影響和相互作用的結(jié)果決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，并對(duì)企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。第二十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

橫向價(jià)值鏈分析就是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間的相互作用的分析，通過橫向價(jià)值鏈分析可以確定企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

企業(yè)1企業(yè)5企業(yè)4企業(yè)3企業(yè)2第三十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得主要有兩種方式：低成本和差別化。雖然橫向價(jià)值鏈分析也注意企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)及提供中的成本問題，但主要研究有關(guān)差別化戰(zhàn)略的問題。第三十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

因此，諸如功能成本分析、質(zhì)量成本管理、產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)、價(jià)格決策及競(jìng)爭(zhēng)博弈分析等都可納入橫向價(jià)值鏈分析的范疇。當(dāng)然這一過程也包括投資決策問題，但把它納入縱向價(jià)值鏈分析可能更好一些。第三十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的研究

能保證戰(zhàn)略策劃與戰(zhàn)術(shù)安排的有機(jī)結(jié)合

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和技術(shù)上有明確界限的各項(xiàng)活動(dòng)，是創(chuàng)造對(duì)顧客有價(jià)值產(chǎn)品的基礎(chǔ)。這些相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)往往被看作是服務(wù)于顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列“作業(yè)”的集合體，并形成一個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)的“作業(yè)鏈”。第三十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。作業(yè)1作業(yè)4作業(yè)2作業(yè)5作業(yè)3第三十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

按照“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的原理，企業(yè)最終產(chǎn)品既是全部相關(guān)作業(yè)集合作用的結(jié)果，又是全部相關(guān)作業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)，企業(yè)作業(yè)的推移表現(xiàn)為產(chǎn)品價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累和轉(zhuǎn)移，所以作業(yè)鏈的形成也表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的形成。第三十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的內(nèi)容包括：（1）基本職能活動(dòng)，即企業(yè)履行基本管理職能的各種活動(dòng)，包括企業(yè)的總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、法律管理等諸多方面的活動(dòng)。基本職能活動(dòng)是通過整個(gè)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈而不是單個(gè)價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起輔助作用的。第三十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

（2）人力資源管理活動(dòng)，包括各類人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)、報(bào)酬和激勵(lì)等諸多方面的活動(dòng)。具體包括：人的行為問題的研究，人力資源的成本、價(jià)值確定和相關(guān)投資分析研究。人力資源管理活動(dòng)不僅支持著企業(yè)各個(gè)具體的價(jià)值活動(dòng)，而且支撐著整個(gè)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。第三十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

（3）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即從原材料投入到最終生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大價(jià)值活動(dòng)，而每一價(jià)值活動(dòng)又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)一步分解為若干子價(jià)值活動(dòng)。第三十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)5企業(yè)2企業(yè)1企業(yè)企業(yè)4企業(yè)6企業(yè)5企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析是縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析的交叉點(diǎn)。第三十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

縱向價(jià)值鏈分析的結(jié)果在于確定企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么，橫向價(jià)值鏈分析則指出企業(yè)生產(chǎn)該種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在和相關(guān)的限制條件。第四十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

上述分析的結(jié)果要通過企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化去落實(shí)，沒有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的合理組織和有效安排，縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析就失去了意義；沒有對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的總體認(rèn)識(shí)，縱向價(jià)值鏈分析和橫向價(jià)值鏈分析就缺乏分析的基礎(chǔ)，無(wú)法做到有的放矢。第四十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。SWOT分析法第四十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

SWOT是英文Strength（強(qiáng)勢(shì)）、Weakness（弱勢(shì)）、Opportunity（機(jī)會(huì)）、Threat（威脅）的首寫字母，即首先確認(rèn)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)面臨的強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，并據(jù)此選擇企業(yè)戰(zhàn)略。其理論基礎(chǔ)是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)，同時(shí)使弱勢(shì)和環(huán)境威脅降到最低。第四十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

強(qiáng)勢(shì)是企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言所具有的資源、技術(shù)以及其他方面的優(yōu)勢(shì)，反映了企業(yè)能在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的特殊實(shí)力；弱勢(shì)是嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的資源、技術(shù)和能力限制，企業(yè)的設(shè)施、資金、管理能力、營(yíng)銷技術(shù)等都可以成為造成企業(yè)弱勢(shì)的原因。

第四十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

機(jī)會(huì)是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中的重大有利因素，如環(huán)境發(fā)展的趨勢(shì)和政府控制的變化、技術(shù)變化、買方及供應(yīng)關(guān)系的改善等因素都可視為機(jī)會(huì)；威脅是環(huán)境中的重大不利因素，構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙。

第四十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

SWOT分析法將企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅，與企業(yè)內(nèi)部具有的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行對(duì)比，得出四種組合方式，分別以四個(gè)區(qū)域表示，如下圖所示。第四十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。關(guān)鍵強(qiáng)勢(shì)大量機(jī)會(huì)關(guān)鍵弱勢(shì)發(fā)展戰(zhàn)略（1）防衛(wèi)戰(zhàn)略（3）（2）分散戰(zhàn)略（4）退出戰(zhàn)略大量威脅SWOT分析法第四十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

上圖中區(qū)域（1）是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略；區(qū)域（2）的業(yè)務(wù)以主要強(qiáng)勢(shì)面對(duì)不利環(huán)境，這時(shí)企業(yè)要么利用現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)在其他產(chǎn)品或市場(chǎng)上建立長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，要么以其優(yōu)勢(shì)克服環(huán)境設(shè)立的障礙；第四十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

區(qū)域（3）的業(yè)務(wù)具有較大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)內(nèi)部弱勢(shì)也較明顯，這時(shí)企業(yè)應(yīng)有效地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并努力減少內(nèi)部弱勢(shì)；區(qū)域（4）是最不理想的情形，企業(yè)應(yīng)采取減少產(chǎn)品或市場(chǎng)，或者改變產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。第四十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。產(chǎn)品生命周期分析

第五十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇使產(chǎn)品更新?lián)Q代極快，任何產(chǎn)品投入市場(chǎng)后最終都會(huì)被新產(chǎn)品所取代而退出市場(chǎng)，從而存在著一個(gè)生命周期。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，這一周期可分為投放期、增長(zhǎng)期、成熟期和衰退期等幾個(gè)階段。第五十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。在不同的階段，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的收入和成本具有不同的配比結(jié)果，應(yīng)采取不同的競(jìng)爭(zhēng)策略。第五十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。如在投放期，應(yīng)關(guān)注消費(fèi)者的滿意度和產(chǎn)品的缺陷，以便在技術(shù)上進(jìn)行改進(jìn)和完善；在成長(zhǎng)期，以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；在成熟期，應(yīng)以獲取利潤(rùn)和保持市場(chǎng)占有率為目標(biāo)；在衰退期，應(yīng)逐漸養(yǎng)活生產(chǎn)，把長(zhǎng)期利潤(rùn)放在首位，甚至犧牲部分市場(chǎng)份額。第五十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。作業(yè)成本法

第五十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。作業(yè)成本法以作業(yè)為基礎(chǔ)，對(duì)成本進(jìn)行“溯本求源”的計(jì)算和管理。它既是一種先進(jìn)的成本計(jì)算方法，也是成本計(jì)算與成本控制相結(jié)合的成本管理制度。第五十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。作業(yè)成本法的基本思路是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗成本，產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成。其目的主要在于消除不增加價(jià)值的作業(yè)，提高增加價(jià)值的作業(yè)的運(yùn)作效率和效益。第五十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。突破單一會(huì)計(jì)主體的限制,注重企業(yè)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)更加注重會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性和及時(shí)性，提供更多與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略密切相關(guān)的非財(cái)務(wù)信息，使管理會(huì)計(jì)真正獨(dú)立于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)更加注重人力資源的有效利用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)

第五十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

13.2戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

研究的主要問題

第五十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至?xí)盹L(fēng)險(xiǎn)。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析及制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)

第五十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)與這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化個(gè)性原有的發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。第六十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的首要任務(wù)，也是其為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種信息的最首要的目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次。

第六十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)于經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)范圍等方面的目標(biāo)，是最高層次的目標(biāo)；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的目標(biāo)問題；第六十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

職能戰(zhàn)略目標(biāo)主要明確在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，公司各個(gè)職能部門應(yīng)發(fā)揮的作用以及應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。

第六十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。對(duì)投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)主要通過對(duì)項(xiàng)目在整個(gè)建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)的全部現(xiàn)金流入量、流出量，按“資本成本”統(tǒng)一換算為現(xiàn)值后進(jìn)行比較研究。投資決策

第六十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。這種方法主要考慮的是財(cái)務(wù)效益，把重點(diǎn)放在直接材料和直接人工的節(jié)省上，這是與傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集和低技術(shù)密集的生產(chǎn)條件相適應(yīng)的。第六十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

但是，企業(yè)為提高其競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的能力，對(duì)投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)與取舍，不能僅僅考慮財(cái)務(wù)效益，還要考慮多樣化的非財(cái)務(wù)效益。如投資項(xiàng)目的結(jié)果對(duì)生產(chǎn)的靈活性、質(zhì)量的適當(dāng)性、對(duì)顧客需求反映的及時(shí)性和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理整體協(xié)調(diào)性的影響等。第六十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。由此可見，投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)與取舍不能采用僵化的模式，而必須充分注意數(shù)量因素與質(zhì)量因素并重，貨幣計(jì)量與非貨幣計(jì)量并重，數(shù)量計(jì)算與綜合判斷相結(jié)合。第六十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)投資方案的評(píng)價(jià)除了使用傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中的定量分析模型以外，還應(yīng)用了大量的定性分析方法，如價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析等。第六十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)采用“經(jīng)濟(jì)訂貨量”對(duì)存貨進(jìn)行控制。存貨控制第六十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

管理人員通過平衡訂貨成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本等來追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個(gè)理想的經(jīng)濟(jì)存貨量的數(shù)學(xué)模型。實(shí)際上，企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。第七十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

不斷追求經(jīng)濟(jì)批量，會(huì)使管理人員錯(cuò)誤地認(rèn)為：只要按經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)、生產(chǎn)，企業(yè)就可以取得效益。這一模型本身只考慮了成本因素，沒有考慮時(shí)間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購(gòu)入、發(fā)出的時(shí)間減少存貨。在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，資源可以自由流動(dòng)，此時(shí)存貨對(duì)企業(yè)來說就形成一種資源的閑置和浪費(fèi)，是對(duì)決策錯(cuò)誤及無(wú)效率的默許。第七十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

“經(jīng)濟(jì)訂貨量”模型極易導(dǎo)致存貨積壓。因此，企業(yè)應(yīng)了解導(dǎo)致存貨占用的原因，并通過消除這些因素，以減少生產(chǎn)過程中的存貨數(shù)量。第七十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

在生產(chǎn)管理上，實(shí)行全面質(zhì)量管理，保證原材料、零部件、產(chǎn)成品的質(zhì)量；協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間和在產(chǎn)品存貨；及時(shí)與供應(yīng)商溝通，讓供應(yīng)商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時(shí)間供應(yīng)零部件，以降低存貨水平，使儲(chǔ)存成本大大下降等。

第七十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

總之，盡量實(shí)現(xiàn)“零存貨”，每日訂貨的到達(dá)與每日生產(chǎn)需要量基本相等，從企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)流程和資金運(yùn)動(dòng)的全過程考慮降低整體成本。

第七十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)主要由價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析三個(gè)主要部分構(gòu)成。戰(zhàn)略成本管理第七十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。價(jià)值鏈分析是通過行業(yè)價(jià)值鏈分析，明確企業(yè)價(jià)值鏈位置，討論利用上、下游管理成本的可能性；第七十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。戰(zhàn)略定位分析的基本觀點(diǎn)是企業(yè)在不同時(shí)期采取的戰(zhàn)略可能不同，不同產(chǎn)品采取的戰(zhàn)略也可能不同，對(duì)于不同的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)采取的成本管理系統(tǒng)也不同；第七十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

成本動(dòng)因分析就是要幫助企業(yè)選擇有利于年自身的成本動(dòng)因作為成本競(jìng)爭(zhēng)的突破口，以控制住企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中大量潛在的成本問題。

第七十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定需要以產(chǎn)品價(jià)格、性能、質(zhì)量三個(gè)方面為坐標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，確立自己的產(chǎn)品生存空間，并注意顧客對(duì)這三方面的接受程度，即在適當(dāng)?shù)膬r(jià)位，生產(chǎn)出適當(dāng)性能與質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，企業(yè)必須制定一套質(zhì)量、性能、成本的綜合管理體系，使企業(yè)能夠?qū)︻櫩腿旱淖兓杆僮鞒龇磻?yīng)。第七十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

日本的這套成本管理體系包括以下三部分:第八十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

1、確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)品組合。確定這一組合時(shí)，要考慮以下幾個(gè)方面的因素：企業(yè)應(yīng)該明確成本管理在競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵程度。產(chǎn)品技術(shù)的成熟性。產(chǎn)品生命周期。第八十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

2、未來產(chǎn)品的成本管理。企業(yè)對(duì)未來產(chǎn)品的成本管理主要采用以下方法：目標(biāo)成本法價(jià)值工程第八十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。3、現(xiàn)在產(chǎn)品的成本管理作業(yè)成本法生產(chǎn)過程控制完善成本計(jì)劃第八十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。在當(dāng)今社會(huì)，技術(shù)已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要和關(guān)鍵因素，所以必須注重發(fā)揮人的價(jià)值和知識(shí)創(chuàng)新能力。人力資源既是重要的產(chǎn)權(quán)要素，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。人力資源管理第八十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

其核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵(lì)員工以獲取最大的人力資源價(jià)值，并采用一定的方法來確認(rèn)和計(jì)量人力資源的成本、價(jià)值、收益、進(jìn)行人力資源的投資分析，幫助企業(yè)構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略。第八十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

人力資源管理的內(nèi)容包括人的行為問題研究，人力資源的價(jià)值、成本的確定以及為提高企業(yè)和個(gè)人績(jī)效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理和一年一度的員工績(jī)效評(píng)價(jià)等。第八十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，主要使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，信息來源也主要取自會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)第八十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

管理會(huì)計(jì)的主要任務(wù)是為企業(yè)內(nèi)部管理層提供及時(shí)、有用的管理決策信息，因此，使用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，不僅時(shí)效性較差，而且與決策的相關(guān)性也較低。第八十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

隨著企業(yè)的生產(chǎn)組織方式向“顧客化生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，管理者的目光開始從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。在這種情況下，以衡量企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為管理會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，顯然已經(jīng)不能滿足管理者的要求。第八十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

引入與戰(zhàn)略決策相關(guān)性高的其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，已成為一種必然趨勢(shì)。

第九十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

可以，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)通常只看“結(jié)果”而不重視“過程”。戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)是將評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。并將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)擴(kuò)展到了非財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)。第九十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

如采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，則既注重新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，又注重新產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額、產(chǎn)品創(chuàng)新率、技術(shù)進(jìn)步率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。第九十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

13.3戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

對(duì)傳統(tǒng)投資決策指標(biāo)的修正

第九十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中，除了用凈現(xiàn)值法進(jìn)行定量分析之外，還要在凈現(xiàn)值為正的前提下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析等定性分析。第九十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。美國(guó)哈佛工商管理學(xué)院的邁克爾·波特教授認(rèn)為企業(yè)最關(guān)心的應(yīng)該是它所處行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的高低由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力決定。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析第九十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。新進(jìn)入者的威脅第九十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者將新的生產(chǎn)能力和資源帶進(jìn)來，希望得到一定的市場(chǎng)份額，這對(duì)已處于該行業(yè)的企業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大小取決于進(jìn)入障礙的高低和原有的企業(yè)可能產(chǎn)生的反應(yīng)。第九十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。如果新的進(jìn)入者知道現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)對(duì)其進(jìn)入會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的反應(yīng)，例如用大幅度降價(jià)的方式進(jìn)行反擊，那么就會(huì)三思而后行。對(duì)新進(jìn)入者來說，其他障礙因素還有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)品的差異性和知名度、進(jìn)入該行業(yè)的成本要求、其他不以企業(yè)規(guī)模為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢(shì)、取得銷售渠道的方便程度等。第九十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。顧客討價(jià)還價(jià)的能力

第九十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。顧客可以通過討價(jià)還價(jià)或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，降低企業(yè)的利潤(rùn)率。

第一百頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。在下列情況下顧客有較大的優(yōu)勢(shì)：顧客的購(gòu)買量占企業(yè)銷售量的比重大，是企業(yè)的主要顧客；顧客可能通過前向聯(lián)合來生產(chǎn)該產(chǎn)品，即顧客沿自身價(jià)值鏈向前擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，變?cè)瓉淼耐赓?gòu)材料為自產(chǎn)材料(詳見價(jià)值鏈分析)；顧客有很多可供選擇的供應(yīng)者；顧客改變供應(yīng)渠道的成本很低等。第一百零一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力第一百零二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。供應(yīng)商可以通過提價(jià)或降低產(chǎn)品質(zhì)量來減少企業(yè)利潤(rùn)。第一百零三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。在下列情況下供應(yīng)商有較大的優(yōu)勢(shì)：供應(yīng)的產(chǎn)品被少數(shù)企業(yè)壟斷且供小于求；所供應(yīng)的產(chǎn)品不可替代；供應(yīng)商有可能通過后向聯(lián)合參與本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，即供應(yīng)商沿自身價(jià)值鏈向后擴(kuò)大生產(chǎn)范圍，從企業(yè)的供應(yīng)商變?yōu)樯a(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；企業(yè)購(gòu)買量占供應(yīng)商產(chǎn)量的一小部分，是個(gè)小買主。第一百零四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。替代產(chǎn)品的威脅第一百零五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

替代產(chǎn)品可以以限制某種產(chǎn)品價(jià)格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。

第一百零六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。例如，即使鋁門窗的供給嚴(yán)重不足，鋁門窗的生產(chǎn)廠家也不能漫天要價(jià)，否則的話，消費(fèi)者就會(huì)采用鋼門窗、木質(zhì)門窗代替。第一百零七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)?，F(xiàn)存企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)第一百零八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。在任何行業(yè)中，各個(gè)企業(yè)是互相影響的。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)作立即對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生明顯的影響，并導(dǎo)致它們采取反擊措施。

第一百零九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。邁克爾·波特在以上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析的基礎(chǔ)上提出了三種使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。第一百一十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。低成本戰(zhàn)略追求成本的絕對(duì)降低

第一百一十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)積極建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與費(fèi)用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。

第一百一十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。為了達(dá)到上述目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略的主體是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第一百一十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。贏得最低成本的地位通常要求具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他優(yōu)勢(shì)，諸如良好的原材料供應(yīng)等。第一百一十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。高差異戰(zhàn)略追求全行業(yè)內(nèi)的獨(dú)特性第一百一十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。這種戰(zhàn)略的采用要求企業(yè)在全行業(yè)范圍內(nèi)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等一個(gè)或幾個(gè)方面創(chuàng)造獨(dú)特性，即通過標(biāo)新立異吸引顧客，形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)。第一百一十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。如果產(chǎn)品的高差異戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙⑵饘?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的防御地位，雖然其形式與低成本有所不同。第一百一十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。但是，高差異戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額相矛盾。它往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排他性有思想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。第一百一十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。集中型戰(zhàn)略為某一特定的目標(biāo)服務(wù)第一百一十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。集中型戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng),集中型戰(zhàn)略圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項(xiàng)職能性方針都要考慮這一特定目標(biāo)。第一百二十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過為更廣闊范圍對(duì)象服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。結(jié)果是企業(yè)或者通過較好滿足特定對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)了標(biāo)新立異，或者在為這一對(duì)象服務(wù)中實(shí)現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。第一百二十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程可以看作是產(chǎn)品(或服務(wù))價(jià)值的形成過程。同行業(yè)中的所有企業(yè)都有著從購(gòu)買原材料、組織生產(chǎn)、到出售產(chǎn)成品的相同的價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈分析

第一百二十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分成主體活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。主體活動(dòng)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般分成供應(yīng)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營(yíng)銷和服務(wù)五種活動(dòng)。

第一百二十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。第一百二十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。企業(yè)為了突出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有必要構(gòu)造具有自身特色的價(jià)值鏈，使價(jià)值鏈中的每項(xiàng)子活動(dòng)或者具有使產(chǎn)品高度差異化的潛力，或者為降低成本做出貢獻(xiàn)，同時(shí)把可以充分說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力或弱點(diǎn)的子活動(dòng)單獨(dú)列出來，揚(yáng)長(zhǎng)避短。第一百二十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。對(duì)孤立的一個(gè)企業(yè)來說，它的價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑牧系疆a(chǎn)成品的價(jià)值形成過程中一系列作業(yè)的集合體。但是，從最終用戶的角度來說，他們把從基礎(chǔ)原材料到最終產(chǎn)品看作一個(gè)完整的價(jià)值鏈體系，而每一個(gè)參與生產(chǎn)的企業(yè)只是整個(gè)價(jià)值鏈體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

第一百二十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。沒有一個(gè)企業(yè)能夠跨越整個(gè)價(jià)值鏈體系(如圖13—4所示)。因此，價(jià)值鏈分析不同于增值分析。

第一百二十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。第一百二十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。增值分析開始于購(gòu)買原材料，結(jié)束于銷售產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力局限在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值增值上，并認(rèn)為這是企業(yè)獲取利潤(rùn)的惟一途徑。這種分析方法使企業(yè)在尋找創(chuàng)利機(jī)會(huì)的過程中，只關(guān)注企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而導(dǎo)致以下弊?。旱谝话俣彭?yè)，共二百三十九頁(yè)。增值分析起點(diǎn)太晚。增值分析結(jié)束太早。第一百三十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

價(jià)值鏈分析著重關(guān)注企業(yè)提供的產(chǎn)品怎樣才能更好地進(jìn)入顧客的價(jià)值鏈，形成顧客的產(chǎn)品價(jià)值鏈的一個(gè)有效組成部分。目的在于找出能夠創(chuàng)造價(jià)值的一系列作業(yè)之間的關(guān)系，進(jìn)行優(yōu)化組合，最終降低成本，提高產(chǎn)品差異。第一百三十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。它不僅包括企業(yè)內(nèi)部作業(yè)之間的關(guān)系，還包括企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，力圖從整個(gè)價(jià)值鏈的組成中找出降低成本，提高差異的方法。

第一百三十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。在下面造紙廠的價(jià)值鏈分析中，可以看出企業(yè)要想獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要理解整個(gè)價(jià)值增值系統(tǒng)，而不只是自身價(jià)值鏈的構(gòu)造。供應(yīng)商和顧客、供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客都要?jiǎng)?chuàng)造自己的利潤(rùn)，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)尋找自身產(chǎn)品低成本或高差異的定位是至關(guān)重要的，因?yàn)樽罱K用戶將支付整個(gè)價(jià)值鏈中創(chuàng)造的所有利潤(rùn)。第一百三十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。第一百三十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。圖13—5中間豎列表明了造紙業(yè)從植樹造林、伐木、紙漿制造、紙張制造、加工改造到銷售給最終用戶的整個(gè)價(jià)值鏈的組成。我們可以量化其中每一個(gè)步驟所產(chǎn)生的成本、收益，和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況。圖中的A，B，C，D，E，F(xiàn)，G是假設(shè)的七個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們分別構(gòu)造自己的價(jià)值鏈。

第一百三十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。A的生產(chǎn)過程幾乎覆蓋了整個(gè)價(jià)值鏈。如果A在各個(gè)生產(chǎn)步驟之間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價(jià)格與外部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的價(jià)格一致的話，那么A可以計(jì)算各個(gè)生產(chǎn)步驟的資產(chǎn)收益率，從中可以發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品從外部市場(chǎng)購(gòu)買比自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)(自制或外購(gòu)的戰(zhàn)略選擇)。

第一百三十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。比如大多數(shù)公司愿意直接購(gòu)買原木，并使用獨(dú)立的伐木工替它們伐木，運(yùn)送到加工廠，因?yàn)檫@樣比公司自己植樹、伐木更經(jīng)濟(jì)。A為了優(yōu)化價(jià)值鏈，提高資產(chǎn)收益率，可以把自身的價(jià)值鏈縮短至從“紙漿制造—最終用戶”。第一百三十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。除了可以像A一樣縮短價(jià)值鏈以外，企業(yè)還可以根據(jù)各自不同的戰(zhàn)略需要，沿價(jià)值鏈向前或向后進(jìn)行整合。比如B可以將價(jià)值鏈向后延伸至紙張制造，或加工改造，甚至最終用戶。如圖13—5所示，C，D，E，F(xiàn)，G同樣可以根據(jù)需要，形成獨(dú)具特色的價(jià)值鏈。第一百三十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。從圖13—5中可以看出，每個(gè)企業(yè)既是上一生產(chǎn)步驟的顧客、當(dāng)前生產(chǎn)步驟的生產(chǎn)者，又是下一生產(chǎn)步驟的供應(yīng)商。計(jì)算每個(gè)環(huán)節(jié)的資產(chǎn)收益率可以更好地了解各個(gè)環(huán)節(jié)供應(yīng)商和顧客之間討價(jià)還價(jià)的相對(duì)力量。如在“紙張制造”環(huán)節(jié)，D是生產(chǎn)者，而A、C、G的價(jià)值鏈也延伸到這一步驟，參與紙張制造的生產(chǎn)，因此在這一環(huán)節(jié)，A、C、D、G是競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)，A、C和B是“紙漿制造”的生產(chǎn)者，必然是“紙張制造”環(huán)節(jié)的供應(yīng)商。第一百三十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

如果A、C計(jì)算一下自身在“紙漿制造”和“紙張制造”的資產(chǎn)收益率，就能夠確定向“紙張制造”環(huán)節(jié)中的D、G提供原材料的價(jià)格變動(dòng)空間。這種做法能幫助企業(yè)在價(jià)格談判中，占據(jù)主動(dòng)地位，最終達(dá)到降低成本或擴(kuò)大差異的目的。第一百四十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。成本動(dòng)因是導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的重要因素。例如因生產(chǎn)規(guī)模變動(dòng)引起的成本結(jié)構(gòu)改變；因生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程復(fù)雜程度的增加，使得某些成本動(dòng)因可能引起其他作業(yè)成本的變動(dòng)等。成本動(dòng)因分析

第一百四十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。在傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中，單位成本的變動(dòng)主要?dú)w因于單一的成本動(dòng)因——產(chǎn)量的變化，并以此為基礎(chǔ)引申出固定成本、變動(dòng)成本的成本性態(tài)分析、變動(dòng)成本法、本—量—利分析、盈虧分界點(diǎn)分析、彈性預(yù)算、邊際貢獻(xiàn)等一系列概念和分析方法。

第一百四十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。隨著近年來會(huì)計(jì)界對(duì)成本動(dòng)因的研究和探討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)多樣的成本性態(tài)不僅與產(chǎn)量變動(dòng)有關(guān)，還與其他成本動(dòng)因緊密相關(guān)。第一百四十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。在成本動(dòng)因分析中，產(chǎn)量變動(dòng)不是惟一有效的解釋成本性態(tài)的原因，而應(yīng)該從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的選擇和執(zhí)行方式來說明成本的組成。對(duì)不同企業(yè)的不同戰(zhàn)略，不是所有的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因都同等重要，而是有所偏重。在價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都有各自獨(dú)特的成本動(dòng)因，因此，成本動(dòng)因分析與價(jià)值鏈分析是緊密聯(lián)系在一起的。第一百四十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)者在價(jià)值鏈的同一環(huán)節(jié)保持自己特有的成本動(dòng)因，可以創(chuàng)造出各種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如圖13—5虛線方框所示，在紙張制造環(huán)節(jié)，D面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A、C、G的挑戰(zhàn)。但處于該步驟的A、C、G由于具有較長(zhǎng)的價(jià)值鏈跨度，與D形成了不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果“范圍”(縱向整合)小是紙張制造環(huán)節(jié)的主要結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的話，那么A明顯地具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而D則處于劣勢(shì)。第一百四十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

13.4案例分析

第一百四十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。案例一第一百四十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。背景資料

第一百四十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的公司,為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機(jī)械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是其主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是其重要客戶之一，每年向馬倫機(jī)械公司購(gòu)買8400個(gè)鉆頭。第一百四十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

該公司現(xiàn)有4臺(tái)大型人工車床主要為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭（約占其生產(chǎn)能力的80%），每個(gè)鉆頭都要順次經(jīng)過這4臺(tái)車床的加工才能完成，每年可以生產(chǎn)8400個(gè)鉆頭。第一百五十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

2003年初，馬倫機(jī)械公司考慮進(jìn)行更新，用一臺(tái)自動(dòng)車床來取代現(xiàn)在的4臺(tái)人工車床。

第一百五十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

每臺(tái)人工車床需要一個(gè)熟練工人進(jìn)行操作，而用一臺(tái)自動(dòng)車床來取代現(xiàn)在的4臺(tái)車床，則只需要一個(gè)熟練的計(jì)算機(jī)控制員進(jìn)行操作。每周工作5天，每天兩班倒。情況第一百五十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

現(xiàn)有的4臺(tái)人工車床的有效使用年限為15年，已經(jīng)使用了3年，原始成本總共590000元，預(yù)計(jì)殘值為共計(jì)20000元，已提折舊114000元。第一百五十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

當(dāng)初在購(gòu)置這4臺(tái)車床時(shí)從銀行取得了10年期10%的貸款，現(xiàn)仍有180000元未還。在扣除拆運(yùn)成本之后，這4臺(tái)車床現(xiàn)在的最好售價(jià)估計(jì)為240000元。車床清理?yè)p失的46%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。第一百五十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

操作人工車床的直接人工工資率是每小時(shí)10元，但是車床的更新不會(huì)改變直接人工的工資率。自動(dòng)車床將會(huì)減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用15000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。第一百五十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

新車床每年還將減少20000元的維護(hù)費(fèi)支出，其買價(jià)（680000元）的10%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。該公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見表1、表2所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來不會(huì)有重大變化。第一百五十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。項(xiàng)目金額銷售收入銷售成本銷售和管理費(fèi)用稅前利潤(rùn)所得稅536421334949416437061225566602851凈利潤(rùn)622715表12002年簡(jiǎn)略損益表單位：元

第一百五十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。資產(chǎn)金額負(fù)債與所有者權(quán)益金額現(xiàn)金應(yīng)付賬款存貨固定資產(chǎn)53212266210718581204389701流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期應(yīng)付債券(10%)實(shí)收資本保留盈余93032750000010000005011723合計(jì)7442050合計(jì)7442050表2簡(jiǎn)化資產(chǎn)負(fù)債表單位：元

2002年12月31日第一百五十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

注：馬倫公司的存貨周轉(zhuǎn)率為年1.9次，而國(guó)際同業(yè)水平為年15次。

第一百五十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

馬倫公司的決策第一百六十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

馬倫公司使用內(nèi)部報(bào)酬率對(duì)是否需要用一臺(tái)自動(dòng)車床去替換4臺(tái)人工車床進(jìn)行決策，并明確以下幾點(diǎn)：第一百六十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

1、決策的相關(guān)時(shí)間期限為12年。2、以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用與決策無(wú)關(guān)。3、折舊額為納稅可扣除項(xiàng)目。4、清理舊車床的凈現(xiàn)金流入用于購(gòu)買新車床。5、舊車床的清理?yè)p失為納稅可抵扣項(xiàng)目。第一百六十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

根椐上述資料，通過計(jì)算可以確定購(gòu)買新車床的現(xiàn)金流量（見下表）。

第一百六十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。買價(jià)680000減：清理舊車床現(xiàn)金流入(240000)賬面余額(590000-114000)476000售價(jià)240000清理?yè)p失236000清理?yè)p失46%抵稅46%(108600)投資額10%抵稅(68000)

凈買價(jià)263400每年節(jié)約現(xiàn)金流量工資節(jié)約124800占用面積節(jié)約(無(wú)關(guān)成本)0維護(hù)費(fèi)節(jié)約20000稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800折舊額增加量(13000)

**應(yīng)稅利潤(rùn)增量131800減：所得稅增量46%(60600)

考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量84200第一百六十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。**人工車床年折舊額＝(590000-20000)/15＝38000(元)新車床年折舊額＝(680000-68000)/12＝51000(元)折舊差額＝51000-38000＝13000(元)

第一百六十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

小結(jié)：第0年(2003年初)現(xiàn)金流出量為263400元。第1年～第12年(2003年—2015年)年現(xiàn)金流入量為84200元。因?yàn)樵擁?xiàng)目的現(xiàn)金流量為先出后入，不存在再投資現(xiàn)象，所以可以使用內(nèi)部報(bào)酬率IRR進(jìn)行投資決策。查表可知IRR＝＋32%。即該項(xiàng)目的內(nèi)部報(bào)酬率高達(dá)32%，比公司貸款利率14%高出18個(gè)百分點(diǎn)。

第一百六十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

由此看來，購(gòu)買新車床不失為一個(gè)很有吸引力的方案。第一百六十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。談?wù)勀愕挠^點(diǎn)

1、你認(rèn)為馬倫公司上述分析是否存在問題？做出購(gòu)買新車床的決策是否恰當(dāng)？

第一百六十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

2、你認(rèn)為在做出購(gòu)買新車床的財(cái)務(wù)決策時(shí)，是否有必要考慮非財(cái)務(wù)因素的影響？如有必要，則應(yīng)考慮哪些非財(cái)務(wù)因素的影響？第一百六十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

3、從財(cái)務(wù)角度看，是否有其他方法可以增加對(duì)所有者的投資回報(bào)？

第一百七十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

4、作為小型訂單式機(jī)械公司，你認(rèn)為馬倫公司的戰(zhàn)略定位是：緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步、走大眾化的自動(dòng)車床金屬加工道路，還是維持一支高技術(shù)的人工隊(duì)伍，走靈活的特殊金屬加工道路？第一百七十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。案例二第一百七十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。背景資料

第一百七十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。諾斯公司在1989年共生產(chǎn)206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板：一是出售給300多個(gè)普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場(chǎng)份額的40%，該種紙板的市場(chǎng)需求量以每年3%的速度下滑；客戶-市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作用力之一第一百七十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

二是銷售給6個(gè)品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，在這一細(xì)分市場(chǎng)中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場(chǎng)份額呈下降趨勢(shì)。第一百七十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資本要求等原因其他企業(yè)目前無(wú)法進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作用力之一新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作用力之一第一百七十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

塑料制品作為鍍膜紙板的一個(gè)主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場(chǎng)。目前它不能完全替代鍍膜紙板的原因有：替代品-市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作用力之一第一百七十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

1、塑料價(jià)格依賴于乙烯的價(jià)格，而對(duì)于乙烯的未來價(jià)格水平很難估計(jì)；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔(dān)石油工業(yè)所帶來的一切風(fēng)險(xiǎn)，這當(dāng)然是他們所不情愿的；第一百七十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

2、塑料制品的應(yīng)用范圍越來越廣，這種需求的上升必將導(dǎo)致其價(jià)格的上升；3、許多地區(qū)基于環(huán)境保護(hù)的考慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用。第一百七十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)?？v向價(jià)值鏈分析第一百八十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。確定縱向價(jià)值鏈第一百八十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。由于植樹造林、制造紙漿等過程對(duì)于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡(jiǎn)便起見，對(duì)這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點(diǎn)放在后面各個(gè)環(huán)節(jié)的分析上。

第一百八十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

紙張加工

紙箱初步加工

紙箱進(jìn)一步加工

銷售

最終用戶第一百八十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。確定可供選擇的方案第一百八十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

這里主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進(jìn)行縱向整合的問題。假設(shè)諾斯公司是一個(gè)資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。第一百八十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。確定轉(zhuǎn)移價(jià)格

和成本、

資產(chǎn)的分?jǐn)偳闆r第一百八十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

各價(jià)值鏈節(jié)的轉(zhuǎn)移價(jià)格、資產(chǎn)和成本的分?jǐn)偳闆r如下：

第一百八十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價(jià)格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運(yùn)輸費(fèi)用—3—3紙張加工可獲邊際利潤(rùn)=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價(jià)格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格1)—486-486

—加工成本—91—91-運(yùn)輸費(fèi)用—35—35鍍膜可獲邊際利潤(rùn)=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價(jià)格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運(yùn)輸費(fèi)用—10—10初步加工的邊際利潤(rùn)=268/噸=124/噸第一百八十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。(4)紙箱進(jìn)一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價(jià)格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤(rùn)＝1，296/噸＝3，456/噸(5)商店轉(zhuǎn)移價(jià)格5（商店售價(jià)）14400×1.1614400×1.89

—進(jìn)一步加工后紙箱成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤(rùn)＝1728/噸＝6768/噸第一百八十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

*每噸紙板可以加工14400個(gè)紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個(gè)紙箱的價(jià)格分別為0.08元和0.07元。第一百九十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

出售給品牌加工商的紙箱價(jià)格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱；二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購(gòu)買數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價(jià)實(shí)力，這種買方侃價(jià)實(shí)力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價(jià)格折扣。第一百九十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。確定有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率情況第一百九十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。（1）有關(guān)投資情況生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本單位：美元

紙張加工車間2800鍍鏌車間190紙箱初步加工車間830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800*由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)性所以每噸所需投資較少第一百九十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。（2）有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率的計(jì)算

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤(rùn)資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計(jì)33791102031%104358510123%（資產(chǎn)以重置成本計(jì)價(jià)，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用）第一百九十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。（3）有關(guān)利潤(rùn)共享情況的測(cè)試

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間268124諾斯公司小計(jì)355211加工商12963456商店17286768合計(jì)337910435諾斯公司利潤(rùn)共享比例10.5%2.0%第一百九十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。（4）從整個(gè)價(jià)值鏈角度考察利潤(rùn)和投資回報(bào)的綜合情況

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤(rùn)利潤(rùn)共享比例資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)利潤(rùn)共享比例資產(chǎn)回報(bào)率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計(jì)3379100%31%10435100%123%第一百九十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

通過上述縱向價(jià)值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個(gè)價(jià)值鏈利潤(rùn)的2%。第一百九十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

我們可能無(wú)法判斷出10.5%的利潤(rùn)是高還是低，但是簡(jiǎn)單的對(duì)比至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到2%利潤(rùn)是不合理的。第一百九十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享的利潤(rùn)比例較低的原因在于：其一在于品牌產(chǎn)品具有歧異性從而容易獲得較高的利潤(rùn)，越接近最終用戶的企業(yè)所獲利潤(rùn)比例愈高，諾斯公司處于離最終用戶較遠(yuǎn)的位置從而不能取得這一優(yōu)勢(shì)；第一百九十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

其二也是最關(guān)鍵的一條即諾斯公司所面對(duì)的品牌加工商具有較強(qiáng)的侃價(jià)實(shí)力，這主要是由以下幾個(gè)因素造成的：

第二百頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

1）參與購(gòu)買諾斯公司該部分高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少，每一加工商的購(gòu)買數(shù)量大；2）每一品牌加工商還有其他可供選擇的產(chǎn)品來源，諾斯公司產(chǎn)品不能達(dá)到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使得其售價(jià)受到影響；第二百零一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

3）作為替代品的塑料包裝實(shí)際上確定了這種紙箱的價(jià)格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質(zhì)量既使通過大量投資得以改善也不可能將產(chǎn)品價(jià)格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一部分產(chǎn)品的收益情況很難得到較大的改善。

第二百零二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。考慮其他有關(guān)非財(cái)務(wù)信息

進(jìn)行最終決策第二百零三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

有四種方案可以選擇：即繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合。在有利可圖的情況下，單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的。第二百零四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

（1）轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)而轉(zhuǎn)產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問題。第二百零五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

退出壁壘是指由于經(jīng)濟(jì)上、戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在，使得一個(gè)企業(yè)在某產(chǎn)品收益為負(fù)的情況下仍然維持該產(chǎn)品的生產(chǎn)。第二百零六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題，通過對(duì)克服這些壁壘所付出的代價(jià)與轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益的權(quán)衡對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。下面是諾斯公司退出壁壘的主要來源：第二百零七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

1）專用性資產(chǎn)如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點(diǎn)，從而專用性高，則其清算價(jià)值就會(huì)相應(yīng)降低。在本例中，假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時(shí)使用一定的專用性資產(chǎn)，這就成為該公司在決策時(shí)必須要考慮的一個(gè)退出壁壘。

第二百零八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

2）退出的固定成本很大一部分是與勞工的安置有關(guān)的成本。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該部分生產(chǎn)能力，則這種成本相對(duì)而言較少。第二百零九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系對(duì)諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對(duì)普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致普通紙箱的各種指標(biāo)發(fā)生變化，這是橫向價(jià)值鏈中要討論的問題之一。

第二百一十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。4）感情障礙這主要是針對(duì)管理層而言的，管理層可能出于種種原因無(wú)法從感情上割舍這項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而不能從純經(jīng)濟(jì)角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策。

第二百一十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

5）政府和社會(huì)約束政府可能出于對(duì)失業(yè)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)的關(guān)注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵(lì)諾斯公司的發(fā)展，而對(duì)塑料制品業(yè)的發(fā)展予以限制。第二百一十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以3%的比例下降，再結(jié)合上述分析可以看出：轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會(huì)給諾斯公司帶來不利的影響。第二百一十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

（2）縱向整合離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤(rùn)共享比例越高，企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近，從而提高企業(yè)在整個(gè)縱向價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例。諾斯公司可以通過縱向整合越過品牌加工商這一環(huán)節(jié)達(dá)到上述目的。第二百一十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

從上述分析中看到品牌加工商對(duì)每噸紙板的生產(chǎn)投資是2890元，邊際利潤(rùn)為3456元，在整個(gè)價(jià)值鏈上利潤(rùn)共享比例為33%。同時(shí)由于處于價(jià)值鏈這一地位的品牌加工商數(shù)目較少，所以企業(yè)向下游的縱向整合在經(jīng)濟(jì)上是可行的。但此時(shí)該公司則要考慮進(jìn)入壁壘的問題。第二百一十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

進(jìn)入壁壘是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者擁有的而擬進(jìn)入者缺乏的某些競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以起到阻擋市場(chǎng)入侵者進(jìn)入的壁壘作用。常見的壁壘源有如下幾種：

第二百一十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點(diǎn)。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)性之所以能成為進(jìn)入壁壘在于它要求新進(jìn)入者一開始就達(dá)到原有企業(yè)的規(guī)模，否則就會(huì)形成成本劣勢(shì)。諾斯公司有豐富的原材料來源（其自身的產(chǎn)品）和雄厚的資本，所以能很容易達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模。第二百一十七頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

2）產(chǎn)品差別化這種進(jìn)入壁壘是指原有企業(yè)由于廣告，服務(wù)等一系列手段已經(jīng)形成獨(dú)特的產(chǎn)品特色或一定的商譽(yù)，從而形成一定的顧客忠誠(chéng)度，這也就形成了新的進(jìn)入者所要面對(duì)的另一個(gè)障礙。

第二百一十八頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

3）資本需求這是指一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)或不可回收的前期有關(guān)費(fèi)用，這些費(fèi)用形成阻礙投資者進(jìn)入的又一個(gè)壁壘。這種壁壘在計(jì)算機(jī)，礦業(yè)等產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。根據(jù)前文得知該公司資本雄厚：這一壁壘對(duì)諾斯公司并不能構(gòu)成威脅。第二百一十九頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

4）分銷渠道新的進(jìn)入者必須從原有企業(yè)手中搶占理想的分銷渠道或者重新尋找分銷渠道，這都要求新的進(jìn)入者付出一定的代價(jià)，從而也起到壁壘作用。諾斯公司在原產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響。第二百二十頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

5）轉(zhuǎn)換成本這是一個(gè)顧客更換其供應(yīng)源時(shí)所要支付的一次性成本。例如職工培訓(xùn)費(fèi)用等成本。第二百二十一頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

6）政府政策政府能夠通過有關(guān)規(guī)定對(duì)某一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入和退出情況進(jìn)行控制。例如政府通過對(duì)空氣和水污染標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定對(duì)新進(jìn)入的企業(yè)進(jìn)行限制。在本例中，政府出于環(huán)境污染的考慮會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)的縱向整合行為。

第二百二十二頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。結(jié)論第二百二十三頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

通過上述分析可以得到結(jié)論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進(jìn)入壁壘的威脅，所以該公司應(yīng)進(jìn)行縱向整合。第二百二十四頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。從以上兩個(gè)案例的分析中可以看出，企業(yè)的投資決策是一個(gè)十分復(fù)雜的過程。定性分析和定量分析到底應(yīng)該以什么樣的形式結(jié)合起來?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析的關(guān)系應(yīng)該如何處理?第二百二十五頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。

為解決這些問題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。第二百二十六頁(yè)，共二百三十九頁(yè)。分析顧客需求分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品確定產(chǎn)品性能和目標(biāo)價(jià)格確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)輔助活動(dòng)供應(yīng)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營(yíng)銷、服務(wù)細(xì)化為各種作業(yè)確定相關(guān)的成本動(dòng)因