精益思想及其在醫(yī)院管理中的應(yīng)用

精益思想及其在醫(yī)院管理中的應(yīng)用第一頁(yè)，共35頁(yè)。長(zhǎng)期困擾醫(yī)療界的問(wèn)題精益的概念精益運(yùn)用于醫(yī)院管理的理論基礎(chǔ)精益應(yīng)用于醫(yī)院管理的案例問(wèn)題與思考主要內(nèi)容第二頁(yè)，共35頁(yè)。一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，全球的企業(yè)經(jīng)理人和一線工人逐漸認(rèn)識(shí)到，唯有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匕殃P(guān)流程，才能為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，從而減少傷亡，降低失誤，消除在時(shí)間、人力、投資上的各種浪費(fèi)。除了制造行業(yè)，越來(lái)越多的企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)中應(yīng)用精益思想的嚴(yán)謹(jǐn)流程管理。但一向以實(shí)驗(yàn)嚴(yán)謹(jǐn)、方法科學(xué)而著稱的醫(yī)療行業(yè)，在這場(chǎng)變革中顯得跟不上時(shí)代步伐。醫(yī)療技術(shù)在持續(xù)進(jìn)步，其實(shí)掩蓋了一個(gè)事實(shí)：與其他行業(yè)相比，醫(yī)療行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不佳，但費(fèi)用卻很高。

長(zhǎng)期困擾醫(yī)療界的問(wèn)題第三頁(yè)，共35頁(yè)。醫(yī)療費(fèi)用高昂：美國(guó)2014衛(wèi)生總費(fèi)用3.58萬(wàn)億美元，占GDP的18.7%；中國(guó)2013衛(wèi)生總費(fèi)用3.17萬(wàn)億，占GDP的5.57%。為應(yīng)對(duì)不斷上漲的費(fèi)用，支付者常常采取削減報(bào)銷的方式，但往往僅僅是削減了價(jià)格，而無(wú)法控制成本。醫(yī)院的利潤(rùn)水平和財(cái)務(wù)穩(wěn)定性受到了沖擊。醫(yī)療質(zhì)量低下：每年死于可避免的手術(shù)失當(dāng)、用藥失誤、院感等醫(yī)療過(guò)失的人數(shù)美國(guó)為9.8萬(wàn)人、加拿大2.4萬(wàn)人、英國(guó)7萬(wàn)人。一個(gè)形象的比喻：航空業(yè)的乘客可以認(rèn)為安全抵達(dá)是理所當(dāng)然的，但我們卻做不到患者在醫(yī)院不受傷害是理所當(dāng)然的。這中間固然后醫(yī)學(xué)高復(fù)雜性和不確定性的原因，但我們的提升空間很大。長(zhǎng)期困擾醫(yī)療界的問(wèn)題第四頁(yè)，共35頁(yè)。從世界范圍來(lái)看，各國(guó)醫(yī)療政策的制定多圍繞資金籌集、支付、監(jiān)管、服務(wù)體系構(gòu)建等議題展開，很少有人真正關(guān)注醫(yī)療服務(wù)的具體流程。醫(yī)療的過(guò)程就像一個(gè)黑匣子。政府的醫(yī)療政策往往只作用于周圍的環(huán)境，無(wú)法解決醫(yī)療成本居高不下的現(xiàn)狀。醫(yī)改的最終產(chǎn)品仍是醫(yī)療服務(wù)的提供和公眾的健康。醫(yī)療系統(tǒng)自身低效率的問(wèn)題不解決，使得公眾以可承受價(jià)格獲得高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)改愿景不可能實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期困擾醫(yī)療界的問(wèn)題第五頁(yè)，共35頁(yè)。精益（Lean）源于日本豐田汽車公司的豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProductionSystem），是以“準(zhǔn)時(shí)制JIT”和“自動(dòng)化”為支柱，以“平準(zhǔn)化”、“改善”為依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一整套科學(xué)管理模式。美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，經(jīng)理論化后，將豐田的生產(chǎn)方法總結(jié)為精益生產(chǎn)（LeanProduction，簡(jiǎn)稱LP）。精益的概念第六頁(yè)，共35頁(yè)。

精益方法的創(chuàng)始人豐田總裁大野耐一與新鄉(xiāng)重夫?qū)懙溃骸拔覀円恢倍荚陉P(guān)注從接到客戶訂單開始到收到全部付款為止這段時(shí)間軸，并且努力通過(guò)消除非增值的浪費(fèi)來(lái)縮減這個(gè)時(shí)間軸?！崩速M(fèi)是指任何干擾人們高效工作的因素或任何不能給客戶帶來(lái)價(jià)值的活動(dòng)。削減浪費(fèi)能夠縮短拖延時(shí)間、改善質(zhì)量。精益的概念第七頁(yè)，共35頁(yè)?！毒嫠枷搿罚↙eanThinking）：精益思維方式能讓人們用更少的東西——更少的人力、更少的設(shè)備、更短的時(shí)間、更小的空間——來(lái)做更多的事情，滿足顧客的要求。對(duì)醫(yī)院而言，“精益”意味著為患者提供高質(zhì)量的服務(wù)，讓員工返工次數(shù)的減少（更少的人力），縮短患者的住院時(shí)間（對(duì)患者而言，更短的時(shí)間），降低對(duì)病房數(shù)量的需要（對(duì)醫(yī)院而言，更少的空間和設(shè)備）精益的概念第八頁(yè)，共35頁(yè)。豐田三角模型：工具、文化和管理系統(tǒng)豐田認(rèn)為：精益是一個(gè)以人員和人員發(fā)展為核心的整體系統(tǒng)。圍繞這一核心，技術(shù)工具（怎么生產(chǎn)）、管理工具（怎樣管理）、哲學(xué)理念（信奉什么）三大模塊均衡發(fā)展。這四大部分有機(jī)組合在一起就形成了豐田企業(yè)文化，也就是精益文化。精益的概念人員發(fā)展管理方法技術(shù)工具管理哲學(xué)企業(yè)文化第九頁(yè)，共35頁(yè)。人員發(fā)展：在各類生產(chǎn)體系示意圖中，豐田都把“人”放在核心位置。豐田的領(lǐng)導(dǎo)們總喜歡說(shuō)“要造車先造人”，發(fā)展員工是改進(jìn)生產(chǎn)和流程的關(guān)鍵。在精益方法中，人員發(fā)展一詞指的是構(gòu)建并落實(shí)“一個(gè)堅(jiān)實(shí)的框架，培養(yǎng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)向員工提供必要的應(yīng)用技巧”。豐田三角模型第十頁(yè)，共35頁(yè)。技術(shù)工具：看板法：庫(kù)存管理辦法5S法：減少時(shí)間和走動(dòng)浪費(fèi)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織方法改善法：以員工為主體的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)（停工15分鐘）防錯(cuò)技術(shù)：降低錯(cuò)誤發(fā)生次數(shù)的流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)方法可視化管理：讓問(wèn)題可視化并提供快速解決方案的方法豐田三角模型第十一頁(yè)，共35頁(yè)。管理方法：領(lǐng)導(dǎo)水平和管理技巧對(duì)精益方法的實(shí)施起著重要作用。缺少出色的領(lǐng)導(dǎo)，員工可能就不會(huì)理解企業(yè)改進(jìn)的必要性和用精益方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)改進(jìn)的可能性。精益方法的實(shí)施需要穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層和管理系統(tǒng)來(lái)保障持續(xù)改進(jìn)。豐田一位高級(jí)副總裁稱：“豐田生產(chǎn)體系的一大因素就是：培育和維持對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任感和責(zé)任感，合格的領(lǐng)導(dǎo)必須首先秉承團(tuán)隊(duì)合作和待遇公平的精神，還應(yīng)具有以事實(shí)為依據(jù)的決策能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光?！必S田三角模型第十二頁(yè)，共35頁(yè)。管理哲學(xué)：豐田的哲學(xué)包括兩個(gè)方面：追求“對(duì)社會(huì)的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)”和追求“公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)”。豐田認(rèn)為：要將決策建立在長(zhǎng)期理念的基礎(chǔ)上，為此即使?fàn)奚唐诘呢?cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。擁有長(zhǎng)期的目標(biāo)是企業(yè)永恒的主題。完全言行一致，對(duì)于任何機(jī)構(gòu)和個(gè)人都非常困難。因此，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻努力做到以身作則，并嚴(yán)格要求員工踐行企業(yè)的價(jià)值觀和哲學(xué)。豐田三角模型第十三頁(yè)，共35頁(yè)。豐田給精益下的最為簡(jiǎn)潔的定義為：減少浪費(fèi)、尊重員工。精益方法的創(chuàng)始人豐田總裁大野耐一說(shuō)：通過(guò)持續(xù)、徹底地消除浪費(fèi)來(lái)提高生產(chǎn)效率是豐田體系最重要的目標(biāo)。這一觀點(diǎn)與尊重員工共同構(gòu)成了豐田生產(chǎn)體系的基礎(chǔ)。精益思維：減少浪費(fèi)、尊重員工第十四頁(yè)，共35頁(yè)。消除浪費(fèi)：“浪費(fèi)”一詞在精益理論中有著獨(dú)特的含義，在醫(yī)療領(lǐng)域指的是所有對(duì)患者沒有幫助或是對(duì)患者出院、痊愈無(wú)益的行為，比如等候時(shí)間——等候預(yù)約、等候下一步治療的時(shí)間，再比如對(duì)患者有害、延誤患者出院和治愈時(shí)間的醫(yī)療行為或過(guò)失。賓夕法尼亞州匹茲堡市莎迪賽德醫(yī)院質(zhì)量改進(jìn)部主任沙爾鮑夫曾說(shuō)道：“美國(guó)醫(yī)護(hù)系統(tǒng)中著實(shí)存在著40%～50%的浪費(fèi)?！贬t(yī)護(hù)改進(jìn)研究所所長(zhǎng)唐納德認(rèn)為：美國(guó)醫(yī)療系統(tǒng)開銷的30-40%，大約1萬(wàn)億美元，都是浪費(fèi)。從某種程度上說(shuō)，每個(gè)醫(yī)療程序、每家醫(yī)療機(jī)構(gòu)都存在浪費(fèi)。其主要原因在于工作體系的設(shè)計(jì)而非員工。精益思維：減少浪費(fèi)、尊重員工第十五頁(yè)，共35頁(yè)。尊重員工：不是指管理者出于對(duì)員工的信任，只要能收到好的效果就可以隨心所欲工作。而是管理者和領(lǐng)導(dǎo)人出于對(duì)顧客的尊重和負(fù)責(zé)，常常會(huì)核查員工工作的細(xì)枝末節(jié)，但這種核查能夠以一種尊重員工的方式實(shí)現(xiàn)。精益思維：減少浪費(fèi)、尊重員工第十六頁(yè)，共35頁(yè)。在精益環(huán)境下，“尊重”的內(nèi)涵很多，以有益的方式對(duì)員工提出挑戰(zhàn)、激勵(lì)他們做得更好就是當(dāng)中的一點(diǎn)。監(jiān)督、核查是為了讓其掌握更好的方法和技巧。尊重員工不允許員工過(guò)度操勞或者超負(fù)荷工作。精益不會(huì)強(qiáng)迫員工加快工作速度，或者要求他們同時(shí)出現(xiàn)在兩個(gè)地方。尊重員工還應(yīng)激勵(lì)、信任員工，讓他們參與到解決問(wèn)題和消除浪費(fèi)的行動(dòng)中。尊重員工的理念要求我們?nèi)σ愿叭I(yíng)造一個(gè)扶持和發(fā)展員工的環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境下，不會(huì)出現(xiàn)員工感到挫折、轉(zhuǎn)行或跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去的現(xiàn)象。精益思維：減少浪費(fèi)、尊重員工第十七頁(yè)，共35頁(yè)。豐田汽車既是精益生產(chǎn)的創(chuàng)立者，也是近60年里實(shí)踐精益管理最成功的范例。人們常說(shuō)豐田讓平凡的員工在杰出的體系下工作，所以業(yè)績(jī)輝煌；而大多數(shù)其他公司雇用了杰出的員工卻讓他們?cè)诒罎⒌捏w系中掙扎，因此就業(yè)績(jī)平平。豐田成功的奧秘—精益工作體系的建立第十八頁(yè)，共35頁(yè)。精益是一種企業(yè)文化，是一個(gè)由技術(shù)工具、管理方法和管理哲學(xué)理念組成的綜合體系。精益發(fā)源于制造業(yè)，但可以成功地應(yīng)用到醫(yī)療等其他行業(yè)中。精益理論可以用一種簡(jiǎn)單的方式表述：精益就是不斷工作。精益方法注重的是我們的工作方法以及如何對(duì)現(xiàn)有的工作方法進(jìn)行改進(jìn)。它的目標(biāo)是提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，它告訴我們遇到問(wèn)題時(shí)應(yīng)該去解決，而不是掩蓋它們或者伴隨它們工作。精益理論的成功并非來(lái)自要求人們更努力地去工作，而是來(lái)自運(yùn)作體系的改變。在新的體系下，工作會(huì)變得簡(jiǎn)單，人們付出的勞動(dòng)更少，但是結(jié)果會(huì)得到改進(jìn)。精益的概念-小結(jié)第十九頁(yè)，共35頁(yè)。醫(yī)院及其運(yùn)作流程中充滿了冗余和低效率，要想擺脫這個(gè)窘境，就需要一套行之有效的方法學(xué)來(lái)持久地提升質(zhì)量、改進(jìn)流程.現(xiàn)在，豐田和覺醒的醫(yī)院都已踏上了追尋精益的道路，如果我們不向他們學(xué)習(xí)，結(jié)果將非常被動(dòng)。精益是讓醫(yī)療機(jī)構(gòu)提高醫(yī)療質(zhì)量（減少傷害和時(shí)間浪費(fèi)）的一套觀念及工具。精益還是激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員朝著盡善盡美的目標(biāo)不斷改進(jìn)的一種管理方法和哲學(xué)。精益運(yùn)用于醫(yī)院管理的理論基礎(chǔ)第二十頁(yè)，共35頁(yè)。在醫(yī)療行業(yè)中，每個(gè)服務(wù)流程都是由一系列的活動(dòng)或者步驟組成，必須按照一定的順序、在正確的時(shí)間內(nèi)完成這些活動(dòng)、步驟才能夠?yàn)椴∪藙?chuàng)造價(jià)值。根據(jù)精益理論，一個(gè)理想流程的每一個(gè)步驟都應(yīng)該能夠在客戶需要的時(shí)候創(chuàng)造出他們所要求的價(jià)值，應(yīng)用于醫(yī)療行業(yè)即每一個(gè)步驟都能夠?yàn)榛颊邉?chuàng)造出他們所要求的價(jià)值。在實(shí)際工作中，醫(yī)生常常會(huì)更注重服務(wù)中的臨床環(huán)節(jié)，對(duì)于醫(yī)院行政管理部門而言，其最大的挑戰(zhàn)是如何從整體層面提供高效的為病人服務(wù)的全部流程?！O(shè)計(jì)一種工作體系精益運(yùn)用于醫(yī)院管理的理論基礎(chǔ)第二十一頁(yè)，共35頁(yè)。在醫(yī)療機(jī)構(gòu)，管理者需要對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估和改善。這一過(guò)程包括：1）準(zhǔn)確定義患者所要求的價(jià)值2）分析流程中的每個(gè)步驟3）去除非增值性步驟4）根據(jù)患者的需要使得價(jià)值在流程中流動(dòng)起來(lái)現(xiàn)在，越來(lái)越多的醫(yī)療行業(yè)管理人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采取精益管理的工具和方法能夠幫助醫(yī)療機(jī)構(gòu)改進(jìn)流程、降低成本和增加患者、醫(yī)護(hù)及其他工作人員的滿意度，從操作層面到組織層面，進(jìn)而到文化層面，為組織不斷增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成良性高效的企業(yè)文化提供廣大的平臺(tái)。精益運(yùn)用于醫(yī)院管理的理論基礎(chǔ)第二十二頁(yè)，共35頁(yè)。在沒有增加員工和儀器的情況下，為臨床實(shí)驗(yàn)室結(jié)果減少了60%的周轉(zhuǎn)時(shí)間——內(nèi)布拉斯加州艾勒肯特醫(yī)院將設(shè)備清潔和消毒的周期時(shí)間減少了超過(guò)70%——安大略省金士頓綜合醫(yī)院將中心靜脈置管血流感染死亡患者減少95%——賓州阿勒格尼醫(yī)院將整形外科手術(shù)的患者等待時(shí)間從14周減少到31小時(shí)——威斯康星州ThedaCare醫(yī)院精益應(yīng)用于醫(yī)院管理的案例第二十三頁(yè)，共35頁(yè)。浙江臺(tái)州醫(yī)院從2001年開始實(shí)施精益化管理，通過(guò)六西格瑪技術(shù)及群策群力方法對(duì)手術(shù)室進(jìn)行改善，結(jié)果平均手術(shù)接臺(tái)時(shí)間從改進(jìn)前的42分鐘，減少到34.6分鐘。上海瑞金醫(yī)院及南方醫(yī)科大學(xué)附屬南方醫(yī)院也都分別嘗試了精益化管理，收到了良好效果。南方醫(yī)院實(shí)施首三個(gè)月：機(jī)器報(bào)修的響應(yīng)時(shí)間由過(guò)去的30分鐘到3天穩(wěn)定為小于30分鐘。門診患者取藥時(shí)間由29分鐘縮短至5分鐘。減少了約1000萬(wàn)的藥品庫(kù)存。深圳：南山醫(yī)院、龍崗區(qū)人民醫(yī)院、橫崗醫(yī)院龍崗市場(chǎng)監(jiān)管局精益應(yīng)用于醫(yī)院管理的案例第二十四頁(yè)，共35頁(yè)。來(lái)自部門的案例——加拿大圣保羅醫(yī)院病例實(shí)驗(yàn)室在采用精益方法以前，該院解剖病理實(shí)驗(yàn)室出具病理報(bào)告時(shí)間一天內(nèi)完成少于7%，兩天僅有33%，不能滿足臨床需要。通過(guò)分析現(xiàn)行流程，實(shí)驗(yàn)室重新進(jìn)行了布局，設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)化工作模式和日程，通過(guò)綜合措施，平均周期由4天減為1天，在人員不變、工作時(shí)間不延長(zhǎng)的情況下，一天內(nèi)完成30%以上的報(bào)告，2天內(nèi)完成60%的報(bào)告。與此同時(shí)，員工滿意度從改進(jìn)前的3.5分，上升到改進(jìn)后的4分。病人的滿意度也大大提高。如：在精益改革前，閱片采用大批量，導(dǎo)致醫(yī)生工作時(shí)間長(zhǎng)，壓力大，錯(cuò)誤率高。改為小批量后，工作量分散，事件充分利用，提高了醫(yī)生滿意度。精益應(yīng)用于醫(yī)院管理的案例第二十五頁(yè)，共35頁(yè)。來(lái)自機(jī)構(gòu)的案例——美國(guó)泰德康醫(yī)院泰德康是美國(guó)一家典型的，為患者提供整個(gè)生命周期醫(yī)療服務(wù)的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)。它規(guī)模中等，包括兩家大型醫(yī)院、一家鄉(xiāng)村醫(yī)院、20家基礎(chǔ)保健診所、一個(gè)?？漆t(yī)生網(wǎng)絡(luò)、養(yǎng)老院、臨終關(guān)懷中心。此外，該機(jī)構(gòu)還提供住院和門診精神護(hù)理、物理治療以及家庭保健服務(wù)等。該機(jī)構(gòu)擁有近5,500名員工，是威斯康星州東北部最大的雇主。每年都有超過(guò)20,000患者入院。美國(guó)泰德康醫(yī)院在前CEO途尚德醫(yī)學(xué)博士的領(lǐng)導(dǎo)下，歷時(shí)七年（2002-2009）精益醫(yī)療旅程：減少醫(yī)療失誤、提高患者療效、提升員工士氣，在不裁員的情況下，泰德康帶來(lái)了兩千七百萬(wàn)美金的收益。精益應(yīng)用于醫(yī)院管理的案例第二十六頁(yè)，共35頁(yè)。泰德康醫(yī)院對(duì)精益醫(yī)療的定義：精益醫(yī)療是一套工具、一種管理方法以及能夠改變醫(yī)院組織和運(yùn)營(yíng)方式的哲學(xué)。精益醫(yī)療是一種方法論，通過(guò)減少過(guò)失和縮短等待時(shí)間使得醫(yī)院提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量，進(jìn)而提升患者滿意度。精益醫(yī)療是一種保障，能夠?yàn)獒t(yī)療人員提供支持、清除障礙，使他們專心提供醫(yī)療服務(wù)。精益醫(yī)療是一個(gè)系統(tǒng)，能夠在較長(zhǎng)一段時(shí)間里加強(qiáng)醫(yī)院體制、降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)保證促進(jìn)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張。精益醫(yī)療有益于消除各個(gè)孤立部門之間的隔閡，使得醫(yī)院不同科室之間能夠?yàn)榛颊叩睦娑玫貐f(xié)作。

精益應(yīng)用于醫(yī)院管理的案例第二十七頁(yè)，共35頁(yè)。泰德康確立的精益醫(yī)療的基本原則：

1、關(guān)注患者:圍繞患者設(shè)計(jì)醫(yī)療和護(hù)理服務(wù)，而不是以醫(yī)院的利益或員工的方便為出發(fā)點(diǎn)。

2、注重價(jià)值:確定對(duì)患者的價(jià)值，消除一切浪費(fèi)。

3、縮短治療時(shí)間:縮短治療及相關(guān)作業(yè)的時(shí)間。

4、尊重員工：激勵(lì)、信任員工，讓員工參與到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題和消除浪費(fèi)的行動(dòng)中。營(yíng)造一個(gè)扶持和發(fā)展員工的環(huán)境。在這個(gè)環(huán)境中，員工不會(huì)感到挫折、不會(huì)擔(dān)心被批評(píng)指責(zé)。精益應(yīng)用于醫(yī)院管理的案例第二十八頁(yè)，共35頁(yè)。在泰德康醫(yī)院，2002年因冠動(dòng)脈手術(shù)導(dǎo)致的患者死亡率大概在4%，每年有12個(gè)患者死亡。7年里通過(guò)對(duì)心臟手術(shù)的多次改善，手術(shù)時(shí)間上的浪費(fèi)減少了40%，死亡率降低為零。而且患者在醫(yī)院的平均住院時(shí)間從6.3天降到4.9天，醫(yī)療成本降低了22%。全國(guó)范圍，因冠動(dòng)脈手術(shù)導(dǎo)致的死亡率，從1993到2003這10年期間，大約在3.44%到2.3%，根據(jù)美國(guó)醫(yī)療保健局（U.S.DepartmentofHealth）的統(tǒng)計(jì)，死亡率在10年間穩(wěn)步上升。泰德康2009年，共計(jì)350例心臟手術(shù)，其中有一例死于冠動(dòng)脈手術(shù)。精益應(yīng)用于醫(yī)院管理的案例第二十九頁(yè)，共35頁(yè)。從2007年底開始，泰德康醫(yī)院試運(yùn)營(yíng)合作護(hù)理單元。在最初的兩年里，共有2,400名患者接受了新的醫(yī)療方式的護(hù)理。泰德康醫(yī)院和其他類似的醫(yī)療單元相比，在患者滿意度、工作質(zhì)量和減少用藥錯(cuò)誤方面，取得了顯著的成效。例如肺炎治愈率起初只能達(dá)到由聯(lián)邦質(zhì)量委員會(huì)設(shè)定質(zhì)量標(biāo)志的38%，通過(guò)持續(xù)改善，該指標(biāo)逐步上升到95%。根據(jù)患者的回饋，他們對(duì)就診的滿意度從68%提升到90%，平均的住院時(shí)間從4天減少為3天。患者們花費(fèi)了較短的時(shí)間，卻獲得了更好的醫(yī)療服務(wù)。因?yàn)樵O(shè)計(jì)合作護(hù)理模式的改善小組在減少資源、時(shí)間和精力上，下了很大的功夫，因此每一個(gè)改善項(xiàng)目都比傳統(tǒng)單元節(jié)省了30%的成本。精