某咨詢小天鵝咨詢項目第部分轉(zhuǎn)型計劃

II.

組織現(xiàn)狀調(diào)查目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求抓住洗衣機、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來發(fā)展，進(jìn)入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務(wù)功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品2005年實現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機銷售收入達(dá)60億元，市場份額全國第一小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù)同時迅速擴張，對三大核心業(yè)務(wù)都能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達(dá)到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢互補，互相推動隨著公司規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)系十分重要股份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團(tuán)的歷史，以及目前股份公司實而集團(tuán)虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實現(xiàn)把小天鵝建成中國白色家電前三名的目標(biāo)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的狀態(tài)是核心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團(tuán)。將核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運營官(COO)和執(zhí)行委員會的設(shè)立“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃作出貢獻(xiàn)。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強化制度管理，淡化個人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工?？梢韵胂螅窈髱啄耆藛T還會大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個人的人格魅力和號召力，很難實行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，授權(quán)管理和分層負(fù)責(zé)制勢在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮實行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能新的組織機構(gòu)和管理模式必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個人的因素，加強制度的約束力管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細(xì)。管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計要以能給客戶增加價值為出發(fā)點。銷售理念和營銷人員的實踐要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價值消費者的需求信息能暢通無阻地達(dá)到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場，而不是源于技術(shù)部門組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場，貼近消費者的原則。能對市場變化和消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強管理，又能及時靈活地對市場變化作出反應(yīng)信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產(chǎn)品能及時流向市場。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應(yīng)體現(xiàn)市場決定一切的原則。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展每個員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請示培養(yǎng)員工對公司，而不只是對管理者個人的認(rèn)同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)強化人力資源部門的職能和地位。適當(dāng)擴大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo)人力資源開發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎勵制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，一般情況不越級考核。管理人員除了接受上一級的考核以外，還可接受下屬人員的評議建設(shè)公司文化。員工對公司最好的認(rèn)同感是通過實現(xiàn)自身的價值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯計劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對員工進(jìn)行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，熟悉市場狀況，了解競爭對手的動態(tài)組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持“十五”規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。管理人員及職工基本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對公司有強烈的歸屬感基本擺脫了國有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會化經(jīng)營等)，達(dá)到了對一個商業(yè)化組織的要求高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗豐富，并對公司發(fā)展充滿信心總部職能部門組織和人員相對精簡在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財務(wù)和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理已經(jīng)認(rèn)識到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實施必要的調(diào)整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒有突出以”市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性報告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系公司的組織及管理存在的問題組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確。股份公司與集團(tuán)公司的定位對公司發(fā)展帶來的影響公司高層對江蘇小天鵝集團(tuán)與無錫小天鵝股份公司之間的定位仍無明確結(jié)論公司“十五”發(fā)展規(guī)劃中確定的核心業(yè)務(wù)分屬集團(tuán)和股份公司管理，既不屬集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，也未納入股份公司的統(tǒng)一管理之中集團(tuán)及股份公司實施“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制，集團(tuán)未設(shè)管理組織，股份公司的總部職能兼顧集團(tuán)管理職能股份公司與集團(tuán)其它分(子)公司的關(guān)系不明確股份公司的一些下屬業(yè)務(wù)單元具備法人資格，各設(shè)一套職能部門集團(tuán)各業(yè)務(wù)(尤其是核心業(yè)務(wù))之間沒有形成一個強有力的指揮協(xié)調(diào)中心。沒有確定的組織管理體制來考慮核心業(yè)務(wù)及集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和資源分配“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團(tuán)公司與股份公司的利益沖突和管理混亂股份公司總部職能部門兼顧集團(tuán)總部職能的結(jié)果是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務(wù)和提供服務(wù)的有效性，也影響了集團(tuán)整體管理的有效性股份公司協(xié)調(diào)管理集團(tuán)其它分(子)公司名不正言不順，因而缺乏力度具法人資格的業(yè)務(wù)單元給管理帶來難度，也分散和削弱了公司的管理資源組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)冰箱集團(tuán)公司技術(shù)財務(wù)營銷企業(yè)發(fā)展行政人事國際證券物資空調(diào)冷柜洗衣機洗碗機股份公司集團(tuán)公司和股份公司重疊其他其他公司組織架構(gòu)及管理體制沒有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的組織劃分空調(diào)集團(tuán)95%股份公司75%股份公司100%洗衣機冰箱(OEM)集團(tuán)股份公司集團(tuán)25%洗碗機股份公司75%集團(tuán)25%非核心非核心公司核心業(yè)務(wù)(如：冰箱、冷柜)分屬集團(tuán)和股份公司除核心業(yè)務(wù)外，股份公司擁有相當(dāng)數(shù)量的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)在市場營銷，品牌建設(shè)和小天鵝整體形象塑造方面，核心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作和相互推動對公司發(fā)展帶來的影響難以聚合核心業(yè)務(wù)的核心競爭力和綜合考慮核心業(yè)務(wù)整體的發(fā)展難以實現(xiàn)資源的合理和有效的分配，以發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢互補公司整體及多種產(chǎn)品未在市場上建立起明晰的企業(yè)形象和統(tǒng)一品牌股份公司中的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)削弱了公司在市場上核心業(yè)務(wù)的形象，同時可能分散公司組織及管理的資源和精力組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理流程沒有突出“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式。市場為導(dǎo)向，客戶為中心對公司發(fā)展帶來的影響生產(chǎn)與市場的脫節(jié)將導(dǎo)致公司市場優(yōu)勢的丟失，更無法實現(xiàn)“十五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中制定的經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)不能及時適應(yīng)市場及客戶的需要而可能使公司喪失市場良機營銷規(guī)劃和銷售部門的職責(zé)模糊和重疊現(xiàn)象有可能削弱市場營銷的有效性技術(shù)中心營銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實現(xiàn)使生產(chǎn)與市場一體化的管理功能生產(chǎn)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流程以及信息溝通渠道新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)沒有充分體現(xiàn)以市場和客戶需要為基礎(chǔ)的原則營銷規(guī)劃部與銷售公司的功能職責(zé)存在模糊重疊現(xiàn)象組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度。“人治”與“法治”對公司發(fā)展帶來的影響依靠個人魅力的公司管理缺乏持久發(fā)展的動力，也給公司的未來帶來不穩(wěn)定性和不確定性管理和決策權(quán)限的過分集中不能發(fā)揮公司各級管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速發(fā)展和有可能阻礙“十五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定目標(biāo)的實現(xiàn)缺乏充分的授權(quán)制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下“人治”的結(jié)果也導(dǎo)致績效評估缺乏客觀性和難以有效實施公司的發(fā)展和管理在很大程度上依靠高層管理者的個人魅力管理和決策權(quán)限過分集中公司決策及許多業(yè)務(wù)和管理沒有健全和規(guī)范的組織和管理體制，受人為和隨機因素的影響公司管理人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，或者由于沒有充分的授權(quán)制度，造成這些管理人員無實際管理權(quán)限和沒有實際發(fā)揮其應(yīng)有的作用越級匯報發(fā)生頻繁，各級特別是公司中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象。組織與管理人員職責(zé)劃分對公司發(fā)展帶來的影響職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé)任感員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的職責(zé)范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序職責(zé)不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意性部門之間職責(zé)不清和功能重疊交叉會使工作失去重點，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)中、高級管理人員的職責(zé)雖然有一個大概的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出職責(zé)不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出員工對于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計劃，營銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計劃。營銷規(guī)劃部的定價，市場調(diào)查又與銷售公司重疊。又如技術(shù)中心的品質(zhì)管理部和洗衣機廠的質(zhì)量檢測部門之間的職責(zé)劃分也不是很清楚尚未建立規(guī)范和明確的報告關(guān)系及管理流程。報告關(guān)系及管理流程對公司發(fā)展帶來的影響當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的匯報關(guān)系和管理流程會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展會降低制度的權(quán)威，增加管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應(yīng)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對公司的文化，銷售業(yè)績，品牌形象和公司最高領(lǐng)導(dǎo)層多持肯定態(tài)度，而對于公司的上、下級匯報關(guān)系不是十分肯定，對管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面越級匯報和越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生銷售公司，分公司和洗衣機廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對它們的管理功能不強總部各職能部門一般而言仍以事后反應(yīng)，匯總，計劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強化組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系?？冃гu估對公司發(fā)展帶來的影響不利于建立規(guī)范化的獎勵機制和晉升制度以調(diào)動員工的積極性不利于員工超越對領(lǐng)導(dǎo)者個人的認(rèn)同而達(dá)到對公司事業(yè)的認(rèn)同好的管理體制得不到有效的貫徹不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績效評估制度，如財務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績效評估體系，也沒有一個職能部門來負(fù)責(zé)這方面的工作績效評估和定期考核還未與員工報酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權(quán)，不但會對同一個員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與獎勵也不互相關(guān)，如財務(wù)部對銷售分公司財務(wù)人員進(jìn)行考核，但對分公司財務(wù)人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權(quán)力組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵機制、業(yè)務(wù)流程等方面所存在的問題。其它問題員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)/知識性人員流失公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立缺乏系統(tǒng)的，有針對性的人員培訓(xùn)，影響人才培訓(xùn)的有效性公司整體尚未建立起有效的員工激勵機制組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議盡快明三確股份三公司的三組織定三位，實三現(xiàn)集團(tuán)三公司與三股份公三司總部三功能的三分離和三獨立運三作實施集三團(tuán)范圍三的核心三業(yè)務(wù)與三非核心三業(yè)務(wù)的三重組，三以集中三股份公三司的資三源發(fā)展三核心業(yè)三務(wù)整合核三心業(yè)務(wù)三的市場三營銷體三系，以三實現(xiàn)“三以市場三為導(dǎo)向三，以客三戶為中三心”的三經(jīng)營理三念明確管三理職責(zé)三權(quán)限的三劃分，三建立授三權(quán)制度建立規(guī)三范的報三告關(guān)系三和管理三流程在公司三范圍全三面建立三客觀有三效的績?nèi)гu估三體系根據(jù)組三織現(xiàn)狀三調(diào)查分三析，項三目小組三提出組三織策略三及設(shè)計三的原則三及建議三，以便三指導(dǎo)我三們下一三步的工三作。組織策三略與設(shè)三計原則組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議公司高三層管理三應(yīng)盡快三明確股三份公司三的定位三。小天三鵝應(yīng)考三慮以股三份公司三為主整三合集團(tuán)三所有的三核心業(yè)三務(wù)。非三核心業(yè)三務(wù)部分三應(yīng)考慮三通過資三產(chǎn)重組三的方式三向集團(tuán)三公司轉(zhuǎn)三移，由三集團(tuán)公三司統(tǒng)一三協(xié)調(diào)管三理為了符三合現(xiàn)代三企業(yè)的三管理規(guī)三范和避三免集團(tuán)三和股份三公司之三間的管三理出現(xiàn)三混亂，三應(yīng)當(dāng)盡三快改變?nèi)耙惶兹嘧?、三兩塊牌三子”的三現(xiàn)狀，三逐步做三實集團(tuán)三總部職三能中心三，使其三發(fā)揮綜三合管理三集團(tuán)整三體業(yè)務(wù)三并提供三資源共三享服務(wù)三的功能應(yīng)逐步三將股份三公司和三集團(tuán)的三資產(chǎn)、三管理活三動和人三員進(jìn)行三分離在目標(biāo)三組織架三構(gòu)中，三股份公三司的管三理人員三(包括三高層管三理人員三)都應(yīng)三獨立于三集團(tuán)公三司并只三為股份三公司所三雇用對于服三務(wù)和行三政管理三功能，三集團(tuán)與三股份公三司可共三同設(shè)置三發(fā)揮綜三合效應(yīng)三的管理三功能和三共享式三服務(wù)組三織集團(tuán)與三股份公三司之間三的交易三(包括三共享式三服務(wù))三都應(yīng)遵三循同任三何其它三獨立單三位交易三時采用三的商業(yè)三原則。三即：在三價格、三服務(wù)、三質(zhì)量、三付款及三其它方三面以市三場上的三同等條三件為基三礎(chǔ)在集團(tuán)三和股份三公司分三離后，三集團(tuán)和三股份公三司及其三事業(yè)部三之間的三有關(guān)貨三物或服三務(wù)的交三易應(yīng)遵三循自愿三和協(xié)商三的原則三，不可三采用行三政手段盡快明三確股份三公司的三組織定三位，實三現(xiàn)集團(tuán)三公司與三股份公三司總部三功能的三分離和三獨立運三作。股份公三司定位組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議集團(tuán)董三事會集團(tuán)的三組織功三能非核心三業(yè)務(wù)小天鵝股份公三司(核心三業(yè)務(wù))在目標(biāo)三組織架三構(gòu)中，三集團(tuán)公三司功能三應(yīng)當(dāng)做三實，主三要為協(xié)三調(diào)管理三小天鵝三非核心三業(yè)務(wù)部三分，并三考慮為三集團(tuán)各三項業(yè)務(wù)三提供共三享職能三服務(wù)。非核心三業(yè)務(wù)資三產(chǎn)集團(tuán)職能中三心集團(tuán)業(yè)三務(wù)規(guī)劃小天鵝三品牌形三象集團(tuán)財三務(wù)...集中采三購組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議核心業(yè)三務(wù)和非三核心業(yè)三務(wù)需要三不同的三組織與三管理模三式來創(chuàng)三造最大三效益。核心業(yè)三務(wù)現(xiàn)況與三特征組織與三管理模三式重點以洗衣三機為例三：99三年銷售三收入為三26三億6千三萬元，三其利潤三占公司三利潤總?cè)~的9三1.3三%*核心業(yè)三務(wù)為企三業(yè)發(fā)展三的關(guān)鍵三，并且三具市場三潛能和三競爭力核心業(yè)三務(wù)間因三市場客三戶極為三相似，三在生產(chǎn)三技術(shù)、三銷售渠三道、運三輸、品三牌形象三、定價三與促銷三上，有三資源共三享的綜三合效應(yīng)為使各三核心業(yè)三務(wù)能快三速反應(yīng)三其所在三市場的三發(fā)展和三客戶需三求，各三核心業(yè)三務(wù)必須三具備獨三立的市三場發(fā)展三和管理三機制總部職三能中心三提供關(guān)三鍵性管三理機制三：策略規(guī)三劃和重三大投資三決策協(xié)三調(diào)人力資三源政策三制定及三關(guān)鍵管三理人員三任命財務(wù)集三中管控集中物三資采購各核心三事業(yè)部三的日常三經(jīng)營決三策應(yīng)不三受總部三干預(yù)相當(dāng)部三分是與三核心業(yè)三務(wù)關(guān)聯(lián)三性不強三的多元三化業(yè)務(wù)各非核三心業(yè)務(wù)三之間也三不存在三關(guān)聯(lián)共三通性，三不影響三核心業(yè)三務(wù)的成三敗，但三牽扯股三份公司三的管理三精力*資料三來源：三199三9年度三報告非核心三業(yè)務(wù)集團(tuán)應(yīng)三擔(dān)負(fù)非三核心業(yè)三務(wù)的協(xié)三調(diào)發(fā)展集團(tuán)制三定統(tǒng)一三政策，三綜合協(xié)三調(diào)非核三心業(yè)務(wù)三的投資三及重大三經(jīng)營決三策集團(tuán)以三財務(wù)控三制為主三要管理三手段實現(xiàn)核三心業(yè)務(wù)三和非核三心業(yè)務(wù)三的分離三以后，三下一步三可考慮三通過資三產(chǎn)和業(yè)三務(wù)重組三將非核三心業(yè)務(wù)三納入集三團(tuán)的統(tǒng)三一規(guī)劃三和管理三。核心與三非核心三業(yè)務(wù)的三分離組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議股份公三司的組三織基本三框架股份公三司的重三點應(yīng)是三整合、三發(fā)展核三心業(yè)務(wù)三。公司三組織由三高層管三理領(lǐng)導(dǎo)三下的事三業(yè)部和三總部職三能中心三組成。董事會首席執(zhí)三行官(CE三O)首席運三營官(COO三)監(jiān)事會股東大三會制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公三司職能中三心洗衣機事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心三業(yè)務(wù)集團(tuán)公三司目標(biāo)狀三態(tài)組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議股份公三司首席執(zhí)三行官首席運三營官空調(diào)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督公三司的財三務(wù)監(jiān)督高三層管理三者的行三為提議召三開臨時三股東大三會負(fù)責(zé)制三訂公司三發(fā)展方三向主要負(fù)三責(zé)公司對外事務(wù)監(jiān)管組三織的績?nèi)в晒煞萑径麻L兼三任就公司三日常經(jīng)三營向首三席執(zhí)行三官負(fù)責(zé)主要負(fù)三責(zé)公司三的內(nèi)部經(jīng)營管三理執(zhí)行委三員會董事會首席執(zhí)三行官首席運三營官執(zhí)行委三員會包括首三席執(zhí)行三官、首三席運營三官、事三業(yè)部領(lǐng)三導(dǎo)和財三務(wù)總監(jiān)三等建議/三制定公三司經(jīng)營三目標(biāo)和三政策管理公三司經(jīng)營三績效并三解決出三現(xiàn)的重三大問題事業(yè)部三領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)三總監(jiān)負(fù)責(zé)本三事業(yè)部三運營、三管理、三控制和三經(jīng)營績?nèi)Ь捅臼氯龢I(yè)部的三發(fā)展策三略、資三金分配三和預(yù)算三提出建三議采取行三動提高三績效和三解決問三題股份公三司高層三領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會包括公三司高層三管理人三員及政三府和公三司外部三人員擁有對三關(guān)鍵問三題的最三終決定三權(quán)確定對三管理層三的業(yè)績?nèi)蟊O(jiān)事會股東大三會董事會洗衣機事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)制冷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總?cè)O(jiān)等股份公三司的最三高管理三層將由三董事會三、首席三執(zhí)行官三(CEO三)、首席運三營官(COO三)、各事業(yè)三部的領(lǐng)三導(dǎo)和財三務(wù)總監(jiān)三(CFO三)等公司三領(lǐng)導(dǎo)組三成。廚具事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議我們建三議股份三公司設(shè)三立執(zhí)行三委員會三，由首三席執(zhí)行三官領(lǐng)導(dǎo)三負(fù)責(zé)管三理股份三公司的三經(jīng)營和三績效。執(zhí)行委三員會的三職責(zé)首席執(zhí)三行官三(CEO三)首席運三營官三(COO三)執(zhí)行副三總裁財務(wù)總?cè)O(jiān)(CF三O)執(zhí)行副三總裁空調(diào)事三業(yè)部執(zhí)行副三總裁洗衣機三事業(yè)部在股份三公司內(nèi)三部的作三用執(zhí)行委三員會的三整體職三責(zé)執(zhí)行董三事會的三指示制定公三司的策三略方向管理關(guān)三鍵的外三部關(guān)系擔(dān)任執(zhí)三行委員三會主席執(zhí)行公三司策略管理運三營解決事三業(yè)部之三間的沖三突制定洗三衣機事三業(yè)部的三業(yè)務(wù)策三略管理日三常運營解決業(yè)三務(wù)部之三間的沖三突制定空三調(diào)事業(yè)三部的業(yè)三務(wù)營銷三策略管理日三常運營解決業(yè)三務(wù)部之三間的沖三突建立并三實行財三務(wù)控制三和監(jiān)督為決策三制定提三供支持為公司三確保資三金來源及時了三解市場三、客戶三和競爭三的狀況制定現(xiàn)三有業(yè)務(wù)三和新業(yè)三務(wù)經(jīng)營三策略審閱、三修改并三推薦預(yù)三算和投三資建議三，包括三事業(yè)部三之間資三本的分三配審閱、三修改并三推薦組三織結(jié)構(gòu)三的績效三目標(biāo)監(jiān)控經(jīng)三營和財三務(wù)績效三，并在三績效不三佳時采三取適當(dāng)三的補救三措施確定、三聘用和三培訓(xùn)關(guān)三鍵職位三的管理三人員制定有三效的政三策，以三促進(jìn)創(chuàng)三造價值三的業(yè)務(wù)三活動并三對業(yè)務(wù)三績效的三改進(jìn)給三予獎勵制定改三進(jìn)基礎(chǔ)三設(shè)施的三計劃和三項目，三為提高三績效提三供所需三決策信三息制定有三效的轉(zhuǎn)三移價格三政策，三通過傳三遞正確三的經(jīng)濟(jì)三信息來三促進(jìn)業(yè)三務(wù)績效解決日三常的經(jīng)三營問題建立制三度框架三，在集三中經(jīng)營三管理的三組織結(jié)三構(gòu)下合三理下放三決策權(quán)三力建立并三保持有三效的財三務(wù)控制三和運營三控制為公司三制定以三下策略三提出建三議和方三法：環(huán)境、三健康和三安全生三產(chǎn)的法三律、法三規(guī)政府法三規(guī)和稅三收制度管理事三業(yè)部的三日常運三營并解三決它們?nèi)g的三沖突執(zhí)行副三總裁制冷事三業(yè)部制定制三冷事業(yè)三部的業(yè)三務(wù)策略管理日三常運營解決業(yè)三務(wù)部之三間的沖三突執(zhí)行副三總裁廚具事三業(yè)部制定廚三具的生三產(chǎn)和營三銷策略管理日三常運營解決業(yè)三務(wù)部之三間的沖三突組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議股份公三司業(yè)務(wù)三目前已三屬市場三開放產(chǎn)三業(yè)，而三在中國三加入WTO后，市三場更趨三開放，三國外世三界級廠三商進(jìn)入三中國市三場的障三礙必然三降低，三市場競?cè)隣巹荼厝叞兹裏峄袊鴩齼?nèi)家電三產(chǎn)業(yè)已三走向成三熟，競?cè)隣幖ち胰媾R三如何進(jìn)三行行業(yè)三整合的三困惑以上公三司外部三市場環(huán)三境的迅三速變化三將對股三份公司三的今后三發(fā)展至三關(guān)重要三。因此三，要求三公司設(shè)三立CEO專注外三在環(huán)境三的市場三變化，三積極思三考策略三方向、三策略聯(lián)三盟、新三市場進(jìn)三入、新三項目投三資、新三科技引三進(jìn)、股三份公司三公共形三象與關(guān)三系建立三以及股三東溝通同時，三股份公三司為鞏三固其市三場領(lǐng)導(dǎo)三地位和三保障發(fā)三展目標(biāo)三的實現(xiàn)三，需加三強其核三心業(yè)務(wù)三之間的三綜合管三理和協(xié)三調(diào)，企三業(yè)日常三營運效三率亦需三達(dá)到國三際先進(jìn)三水平。三因此，三要求設(shè)三立COO三，主要負(fù)三責(zé)對企三業(yè)策略三執(zhí)行與三日常營三運及股三份公司三內(nèi)部管三理的事三務(wù)CEO和COO職位的三設(shè)置理三由公司的三長遠(yuǎn)發(fā)三展需要三充分發(fā)三揮各高三階管理三人員的三主動性三和集體三智慧。三借助執(zhí)三行委員三會的模三式可以三培養(yǎng)高三層管理三之間良三好的默三契與共三享的企三業(yè)價值三觀，促三成日常三工作的三合作協(xié)三調(diào)與沖三突解決高階管三理層共三識的建三立，在三策略計三劃、資三源分配三、績效三管理等三決策上三及后續(xù)三決策的三執(zhí)行中三極為重三要，執(zhí)三行委員三會的權(quán)三責(zé)便提三供了建三立共識三的機制執(zhí)行委三員會的三管理機三制有助三于改善三目前存三在的“三人三治”三及決策三管理權(quán)三限過分三集中的三狀態(tài)，三逐步向三“法治三”及規(guī)三范化管三理的體三制過渡執(zhí)行委三員會將三負(fù)責(zé)為三公司董三事會確三立發(fā)展三方向和三制定長三遠(yuǎn)目標(biāo)三提供建三議和依三據(jù)執(zhí)行委三員會應(yīng)三由各CEO三、CO三O、C三FO及事業(yè)三部領(lǐng)導(dǎo)三組成。三在實施三委員會三制定的三管理經(jīng)三營決策三時，可三藉各事三業(yè)部領(lǐng)三導(dǎo)間分三工，在三各事業(yè)三部貫徹三執(zhí)行設(shè)置CEO和COO職位以三及成立三執(zhí)行委三員會主三要目的三是加強三股份公三司對核三心業(yè)務(wù)三的協(xié)調(diào)三，劃清三管理職三責(zé)，充三分發(fā)揮三高層管三理的效三率，為三建立規(guī)三范的授三權(quán)制度三打下基三礎(chǔ)。執(zhí)行委三員會的三設(shè)置理三由股份公三司高層三管理機三制組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議在新的三組織結(jié)三構(gòu)里，三股份公三司的各三級組織三將責(zé)任三分明，三扮演不三同的角三色。確定公三司戰(zhàn)略三方向和三經(jīng)營目三標(biāo)分配資三源制定公三司經(jīng)營三政策提供專三業(yè)化的三管理職三能幫助事三業(yè)部改三善經(jīng)營三業(yè)績和三充分發(fā)三揮各部三門的聚三合力創(chuàng)造共三同的公三司文化三和價值三觀建立協(xié)三調(diào)機制建立保三證實現(xiàn)三企業(yè)目三標(biāo)的基三礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部三/運營三單位事業(yè)部最高管三理層和三總部職三能中心職責(zé)各級組三織制定事三業(yè)部策三略獲取和三分配資三源協(xié)調(diào)事三業(yè)部，三業(yè)務(wù)部三和運營三單位之三間的活三動發(fā)展業(yè)三務(wù)和創(chuàng)三造價值對企業(yè)三形象建三設(shè)做出三貢獻(xiàn)建立保三證實現(xiàn)三企業(yè)目三標(biāo)的基三礎(chǔ)設(shè)施實施事三業(yè)部的三經(jīng)營目三標(biāo)控制資三源的使三用編制和三改進(jìn)業(yè)三務(wù)流程最大限三度地增三加資本三收益各級組三織的分三層負(fù)責(zé)最大限三度增加三企業(yè)價三值增加銷三售收入優(yōu)化資三產(chǎn)使用有效配三置資源績效考三核增加投三資回報控制三運營成三本組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議職責(zé)和三權(quán)力的三明確劃三分及界三定是確三保決策三制定和三有效實三施的關(guān)三鍵。股份公三司的董三事會負(fù)三責(zé)確定三公司的三發(fā)展目三標(biāo)和戰(zhàn)三略，對三股份公三司的最三終經(jīng)營三績效負(fù)三責(zé)首席執(zhí)三行官通三過簽署三必要的三授權(quán)文三件并提三交董事三會審批三后，將三公司的三管理責(zé)三任和權(quán)三限交給三相關(guān)的三公司高三層管理三人員。三在可能三的條件三下，權(quán)三力應(yīng)下三放到最三相關(guān)的三組織級三別，以三提高決三策的效三率和質(zhì)三量事業(yè)部三領(lǐng)導(dǎo)將三有責(zé)任三和權(quán)力三有效控三制和管三理他們?nèi)髯缘娜聵I(yè)部三的經(jīng)營三運作，三以適應(yīng)三日益增三長的市三場競爭三需求公司重三大經(jīng)營三決策應(yīng)三由首席三執(zhí)行官三領(lǐng)導(dǎo)下三的執(zhí)行三委員會三中討論三決定總的來三說，公三司董事三會批準(zhǔn)三策略性三管理決三策，事三業(yè)部的三各經(jīng)營三單位決三定運營三決策建立規(guī)三范的財三務(wù)管理三審批權(quán)三限，對三業(yè)務(wù)費三用支出三進(jìn)行仔三細(xì)地分三析、計三劃和審三批。費三用支出三不超過三事先批三準(zhǔn)的數(shù)三額對于按三照權(quán)責(zé)三規(guī)定范三圍內(nèi)進(jìn)三行的日三常業(yè)務(wù)三運作，三各組織三級別的三管理人三員將有三權(quán)自主三決定，三不需要三額外的三管理審三批程序各級職三責(zé)與權(quán)三力的界三定組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議集中管三理的組三織結(jié)構(gòu)但是，三關(guān)鍵決三策權(quán)將三集中在三股份公三司的高三層。董事會三將擁有三對預(yù)算三、投資三分配、三經(jīng)營目三標(biāo)和選三擇高層三管理的三關(guān)鍵成三員等的三最終決三策權(quán)執(zhí)行委三員會負(fù)三責(zé)向董三事會提三交建議三和執(zhí)行三董事會三下達(dá)的三有關(guān)策三略和經(jīng)三營的指三示在符合三董事會三和執(zhí)行三委員會三批準(zhǔn)的三公司政三策的前三提下，三事業(yè)部三管理層三將擁有三對本事三業(yè)部運三營和業(yè)三務(wù)組合三進(jìn)行管三理的決三策權(quán)有關(guān)公三司政策三性問題三將由股三份公司三職能總?cè)炕蚴氯龢I(yè)部決三定后由三下屬單三位執(zhí)行將嚴(yán)格三限制違三反政策三的行為各級別三的關(guān)鍵三職能人三員(如三人事，三財務(wù)會三計，信三息技術(shù)三等)將三主要對三股份公三司職能三總部的三相關(guān)職三能中心三而不是三向相關(guān)三的事業(yè)三部/業(yè)三務(wù)部負(fù)三責(zé)在業(yè)務(wù)三單元中三(除由三公司總?cè)抗茌犎闹馊?，其三他關(guān)鍵三職能人三員將主三要對所三在事業(yè)三部的職三能領(lǐng)導(dǎo)三負(fù)責(zé)組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議描述對股份三公司及三下屬組三織單元三的總部三職能進(jìn)三行整合事業(yè)部三的總部三職能部三分將首三先向公三司總部三相關(guān)職三能中心三領(lǐng)導(dǎo)報三告*三(三)三，然后三向所在三的事業(yè)三部業(yè)務(wù)三領(lǐng)導(dǎo)報三告業(yè)務(wù)單三元的總?cè)柯毮苋糠謱⑷紫认蛉聵I(yè)部三相關(guān)職三能中心三領(lǐng)導(dǎo)報三告*(三)，三然后向三所在的三業(yè)務(wù)單三元領(lǐng)導(dǎo)三報告事業(yè)部三/業(yè)務(wù)三單元業(yè)三務(wù)領(lǐng)導(dǎo)三的意見三將作為三考核相三關(guān)職能三中心業(yè)三績的重三要參考公司總?cè)康穆毴苤行娜龑⒇?fù)責(zé)三制定相三關(guān)政策三和程序三，并給三事業(yè)部三/業(yè)務(wù)三單元提三供專業(yè)三和策略三性的指三導(dǎo)事業(yè)部三/業(yè)務(wù)三單元將三負(fù)責(zé)公三司政策三和程序三的向下三傳達(dá)和三執(zhí)行對事業(yè)三部及下三屬業(yè)務(wù)三或運營三單元提三供職能三服務(wù)所三發(fā)生的三成本由三相關(guān)事三業(yè)部或三業(yè)務(wù)單三元負(fù)擔(dān)*不包括三策略規(guī)三劃職能三部門職能中三心的關(guān)三系必須三集中以三便：實現(xiàn)公三司對資三源和經(jīng)三營的有三效控制制定有三效的政三策并使三其得到三貫徹執(zhí)三行明確責(zé)三任，有三效地降三低成本三、提高三質(zhì)量和三效率為給事三業(yè)部/三業(yè)務(wù)單三元的決三策提供三優(yōu)質(zhì)的三支持服三務(wù)建立三基礎(chǔ)制定良三好的培三訓(xùn)計劃三，以提三高支持三功能的三雇員的三技能和三為他們?nèi)拈L遠(yuǎn)三發(fā)展提三供機會理由為了有三效地集三中財務(wù)三會計、三信息技三術(shù)和其三它支持三功能，三總部職三能中心三必須：確定建三立企業(yè)三資源規(guī)三劃(ERP三)的信息三工具來三支持多三層次的三服務(wù)需三求建立各三功能領(lǐng)三域的能三力和管三理技能建立考三核總部三職能部三門業(yè)績?nèi)墓芾砣w系前提條三件報告關(guān)三系制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單三元總部職三能中心運營單三元事業(yè)部總部職三能業(yè)務(wù)單三元總部三職能股份公三司總部三職能中三心洗衣機為了保三證公司三政策在三公司上三下得到三貫徹執(zhí)三行，股三份公司三與事業(yè)三部及下三屬組織三單元的三總部職三能應(yīng)當(dāng)三進(jìn)行整三合，實三行垂直三控制和三管理。潛在風(fēng)三險對于某三些事業(yè)三部，由三于過去三總部職三能的控三制在相三當(dāng)于事三業(yè)部/三業(yè)務(wù)單三元的層三面，事三業(yè)部/三業(yè)務(wù)單三元會抵三觸新的三集中管三理體制三。因此三，高層三管理應(yīng)三采取適三應(yīng)措施三來對應(yīng)三這種抵三觸如管理三不當(dāng)，三這些總?cè)柯毮苋行目扇墚a(chǎn)生三官僚作三風(fēng)，以三致事業(yè)三部/業(yè)三務(wù)單元三會重新三試圖建三立自己三的職能三體系如果總?cè)柯毮苋行闹蝗龑Ｗ⒂谌杀镜娜档?，三可能在三提供?yōu)三質(zhì)和及三時的服三務(wù)方面三造成不三良影響考核總?cè)柯毮苋臉I(yè)績?nèi)徒⑷行У娜顧C三制可能三會有困三難，因三為這些三一向也三不是股三份公司三的管理三強項公司總?cè)抗δ?122廚具組織策三略和組三織設(shè)計三的原則三及建議組織結(jié)三