xx集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書(shū)

建立可持續(xù)開(kāi)展能力

XX集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略工程建議書(shū)

XX摩托車科技集團(tuán)

重慶,2002年12月天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696321議程安排 時(shí)間項(xiàng)目建議書(shū)介紹 60分鐘討論 40分鐘天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696322內(nèi)容

頁(yè)碼A. 對(duì)XX集團(tuán)戰(zhàn)略工程的初步了解 4B. 工程目標(biāo)、內(nèi)容、工程方法和時(shí)間安排 11C.工程組織、人員安排以及工程費(fèi)用 44D.大通智匯對(duì)本工程的獨(dú)特價(jià)值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3A. 對(duì)XX集團(tuán)工程的初步了解4XX集團(tuán)自成立以來(lái)，經(jīng)歷了十年的高速開(kāi)展1992199519962002成立重慶XX摩托車科技開(kāi)發(fā)成立宗審機(jī)車工業(yè)制造生產(chǎn)摩托車整車1998XX集團(tuán)成立公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，19922001產(chǎn)值1000萬(wàn)元30億元出口額07000美萬(wàn)總資產(chǎn)50萬(wàn)元40億元1999XX摩托車隊(duì)成立2000收購(gòu)渝發(fā)動(dòng)機(jī)公司，進(jìn)入汽車行業(yè)5形成了以熱動(dòng)力機(jī)械為核心的多產(chǎn)品系列摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)船艇發(fā)動(dòng)機(jī)通用動(dòng)力汽油機(jī)摩托車高速艇各類動(dòng)力設(shè)備機(jī)械主要業(yè)務(wù)構(gòu)成熱動(dòng)力源產(chǎn)品整機(jī)產(chǎn)品250萬(wàn)臺(tái)6萬(wàn)臺(tái)2萬(wàn)臺(tái)50萬(wàn)臺(tái)150萬(wàn)輛2000艘50萬(wàn)部年生產(chǎn)能力6XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)—摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國(guó)以及東南亞市場(chǎng)的領(lǐng)先公司中國(guó)市場(chǎng)XX年銷量達(dá)到100多萬(wàn)輛，成為最大的5家摩托車公司之一東南亞市場(chǎng)在越南建有總裝廠，是向越南市場(chǎng)出口最多的中國(guó)摩托車制造企業(yè)之一歐美以及非洲地區(qū)產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入歐美、非洲50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)是中國(guó)第一個(gè)擁有國(guó)際F1摩托車賽車隊(duì)的中國(guó)公司，車隊(duì)排名全球前5位7但最近兩年，XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)—摩托車制造業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長(zhǎng)壓力企業(yè)內(nèi)部壓力巨大的增長(zhǎng)壓力盈利能力的提升產(chǎn)品及新市場(chǎng)的擴(kuò)張管理控制模式組織效率外部環(huán)境需求增長(zhǎng)速度開(kāi)始下降，市場(chǎng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)期品牌的重要性開(kāi)始迅速上升消費(fèi)者需求模式的改變摩托車行業(yè)是一個(gè)裝配加工性行業(yè)，核心技術(shù)掌握在少數(shù)公司手中零部件企業(yè)的集中度開(kāi)始上升整車行業(yè)集中度不斷提高，同時(shí)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參加行業(yè)平均贏利能力下降外資品牌的全國(guó)性擴(kuò)展東南亞市場(chǎng)開(kāi)始逐漸飽和進(jìn)口國(guó)本地化生產(chǎn)的趨勢(shì)日益增強(qiáng)全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時(shí)開(kāi)始進(jìn)入中低端市場(chǎng)主要的整車廠以及零部件廠開(kāi)始將制造基地向中國(guó)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)8XX集團(tuán)現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)首先是如何對(duì)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，使其重新獲得增長(zhǎng)動(dòng)力某集團(tuán)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)低中高低中高行業(yè)吸引力企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)1目標(biāo)區(qū)域資料來(lái)源:大通智匯分析業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)39XX集團(tuán)在核心業(yè)務(wù)—摩托車制造業(yè)務(wù)上所面臨的競(jìng)爭(zhēng)，使其首先需要迅速解決下述核心問(wèn)題，以獲得集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)XX集團(tuán)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)未來(lái)的開(kāi)展?jié)摿€有多大？XX集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是否適應(yīng)未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境？如何根據(jù)市場(chǎng)變化，制定新的盈利模式？未來(lái)成功的關(guān)鍵因素是什么？XX集團(tuán)如何獲得并保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？為實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)的開(kāi)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購(gòu)的時(shí)機(jī)？什么是最正確的并購(gòu)策略？10同時(shí)XX集團(tuán)需要審慎考慮是否需要進(jìn)行多元化擴(kuò)張企業(yè)所處的體制環(huán)境企業(yè)自身的核心能力專一化還是多元化？企業(yè)目前業(yè)務(wù)所處的開(kāi)展階段企業(yè)目前核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位什么時(shí)候開(kāi)始多元化？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)資源的輻射能力多元化的程度？11競(jìng)爭(zhēng)壓力新車銷售二手車銷售機(jī)車金融機(jī)車租賃機(jī)車保險(xiǎn)效勞/維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機(jī)車市場(chǎng)業(yè)

務(wù)收入的份額利潤(rùn)率0%2%4%6%8%10%12%資料來(lái)源：大通智匯研究整車銷售業(yè)務(wù)配件長(zhǎng)期租借核心業(yè)務(wù)：整車制造車隊(duì)管理具有整合潛力整個(gè)摩托車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在經(jīng)歷汽車行業(yè)所發(fā)生過(guò)的巨大變化，利潤(rùn)區(qū)逐漸向售后效勞領(lǐng)域轉(zhuǎn)移零部件汽車/摩托車產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)區(qū)遷移12而XX集團(tuán)與中國(guó)領(lǐng)先的摩托車公司一樣，主要利潤(rùn)仍來(lái)源于低利潤(rùn)區(qū)的整車制造和銷售業(yè)務(wù)新車銷售二手車銷售機(jī)車金融機(jī)車租賃機(jī)車保險(xiǎn)效勞/維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機(jī)車市場(chǎng)業(yè)

務(wù)收入的份額利潤(rùn)率0%2%4%6%8%10%12%配件長(zhǎng)期租借核心業(yè)務(wù)：整車制造車隊(duì)管理零部件中國(guó)摩托車行業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源資料來(lái)源：大通智匯研究13面對(duì)市場(chǎng)的壓力，XX集團(tuán)采取了一系列基于多元化根底的戰(zhàn)略調(diào)整，以獲得持續(xù)增長(zhǎng)能力業(yè)務(wù)逐漸多元化1999年開(kāi)始進(jìn)入高速艇制造行業(yè)2001年開(kāi)始進(jìn)入微車發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域2000年開(kāi)始逐漸進(jìn)入通用汽油機(jī)制造行業(yè)、各類小型機(jī)械制造領(lǐng)域2000年開(kāi)始進(jìn)入汽車銷售領(lǐng)域市場(chǎng)逐漸多元化1998年開(kāi)始進(jìn)入越南市場(chǎng)，同時(shí)逐漸開(kāi)始進(jìn)入整個(gè)東南亞市場(chǎng)1999年開(kāi)始于歐洲公司合作逐漸進(jìn)入歐洲市場(chǎng)2000年建立XXF1賽車隊(duì)，以促進(jìn)在歐洲地區(qū)的銷售逐漸優(yōu)化國(guó)內(nèi)的銷售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷售網(wǎng)拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力2001年收購(gòu)成都聯(lián)誼，進(jìn)入中國(guó)證券市場(chǎng)加強(qiáng)與國(guó)外公司的合作，通過(guò)合資的方式引進(jìn)資金以及技術(shù)14盡管采取了這些戰(zhàn)略措施，XX集團(tuán)仍未找到有效的新的盈利模式，整個(gè)集團(tuán)仍然面臨沉重的業(yè)務(wù)重組壓力核心業(yè)務(wù)—摩托車制造業(yè)務(wù)的銷售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉(zhuǎn)集團(tuán)目前的銷售收入及利潤(rùn)仍嚴(yán)重依賴摩托車制造業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)規(guī)模很小，開(kāi)展前景不明朗集團(tuán)目前進(jìn)行的多元化投資業(yè)務(wù)，未能形成有效的盈利模式以及較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)——摩托車制造業(yè)務(wù)新的盈利模式未能得到建立而其他的投資業(yè)務(wù)還未形成有效的盈利模式，大局部處于虧損狀態(tài)15在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)得到有效重組的根底上，XX集團(tuán)需要盡快解決下述關(guān)系集團(tuán)長(zhǎng)期持續(xù)開(kāi)展的戰(zhàn)略性的問(wèn)題未來(lái)XX集團(tuán)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的公司？建立什么樣的盈利模式？從新的宏觀環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的角度，結(jié)合XX集團(tuán)的自身特點(diǎn)、資源和核心能力，XX集團(tuán)應(yīng)該形成怎樣的業(yè)務(wù)組合(Businessportfolio)，即集團(tuán)應(yīng)該重點(diǎn)開(kāi)展哪些業(yè)務(wù)，維持哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？形成怎樣的核心能力？為了形成可持續(xù)開(kāi)展的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合應(yīng)該如何進(jìn)行重組？各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元應(yīng)該如何形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施怎樣的競(jìng)爭(zhēng)策略？根據(jù)新的開(kāi)展戰(zhàn)略，XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？如何進(jìn)行管理模式改革，并引入合理的組織體系以支持未來(lái)戰(zhàn)略擴(kuò)張？16為了為前述的核心問(wèn)題尋找答案，XX集團(tuán)首先需要從未來(lái)長(zhǎng)期開(kāi)展的角度重新審視和評(píng)價(jià)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域強(qiáng)中弱低中高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)吸引力不再投資分期撤退加速開(kāi)展或撤退資金來(lái)源密切關(guān)注或開(kāi)展不斷強(qiáng)化分期撤退分期撤退領(lǐng)先地位各區(qū)域的形狀時(shí)不規(guī)則的各區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊

說(shuō)明ABCDEGBBIF大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇判斷矩陣分析工具17?即使原有的市場(chǎng)依然具有吸引力，根據(jù)大通智匯的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)也必須考慮進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)的需要企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三個(gè)可能方向價(jià)值鏈重組區(qū)域產(chǎn)品/效勞市場(chǎng)側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移

(以客戶為導(dǎo)向)區(qū)域擴(kuò)張(國(guó)際化)差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略(如：品牌)提供高附加值差異化的效勞

(如：供給鏈管理)大舉進(jìn)入新的產(chǎn)品/效勞領(lǐng)域

(利用原有的能力/資源)前向一體化(Forward-integration)后向一體化(Backward-integration)價(jià)值鏈重組/創(chuàng)新18通過(guò)創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可以獲得新的開(kāi)展時(shí)機(jī)與空間戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聯(lián)合革命突破原有行業(yè)的傳統(tǒng)界限創(chuàng)造高度關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)FlugHotelVISAM&MAlliance2“產(chǎn)業(yè)整合"獨(dú)特、清晰的市場(chǎng)定位以及有效的并購(gòu)整合4品牌溝通創(chuàng)造有煽動(dòng)性的營(yíng)銷活動(dòng)創(chuàng)造高的品牌價(jià)值3定位創(chuàng)新“源于汽車，超越汽車〞按新的定位進(jìn)行轉(zhuǎn)型1資料來(lái)源：大通智匯例子19B. 工程目標(biāo)、內(nèi)容、工程方法和時(shí)間安排20XX集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略形成步驟為了幫助XX集團(tuán)制定一套切實(shí)可行的中長(zhǎng)期集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略方案，大通智匯將以“現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組〞為出發(fā)點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)XX集團(tuán)戰(zhàn)略階段重點(diǎn)特征戰(zhàn)略審計(jì)1集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利能力及競(jìng)爭(zhēng)能力分析研究XX集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間以及競(jìng)爭(zhēng)格局、未來(lái)的開(kāi)展趨勢(shì)XX集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)地位和核心能力業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇2通過(guò)價(jià)值鏈分析，研究核心業(yè)務(wù)未來(lái)可能的盈利模式，比較XX目前的盈利模式的適應(yīng)性，以及XX的核心能力，選擇適宜的盈利模式以及開(kāi)展策略確定XX集團(tuán)未來(lái)信業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入的策略核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3確定XX集團(tuán)未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略愿景確定XX集團(tuán)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合范圍確定XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)選擇的標(biāo)準(zhǔn)研究XX現(xiàn)有業(yè)務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性，確定不同業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位組織調(diào)整4核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及開(kāi)展戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略制定集團(tuán)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合范圍現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位組織現(xiàn)狀分析總部組織調(diào)整方案

現(xiàn)有組織的戰(zhàn)略適應(yīng)性分析確定XX集團(tuán)新的組織架構(gòu)、集團(tuán)管控模式選擇21對(duì)于XX集團(tuán)目前的核心業(yè)務(wù)—摩托車制造，大通智匯建議應(yīng)該首先從摩托車產(chǎn)業(yè)的整體價(jià)值鏈的總體開(kāi)展趨勢(shì)進(jìn)行分析摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Source:RolandBerger–StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中小型分銷/零售商三級(jí)供給商二級(jí)供給商一級(jí)供給商零部件供給商整車制造商研發(fā)核心部件生產(chǎn)總裝分銷/零售/物流商分銷零售〔新車/舊車〕物流金融及衍生效勞商效勞/維修配件車隊(duì)管理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中興通信華為T(mén)CL\海爾\康佳\波導(dǎo)\科建金融/保險(xiǎn)租借/租賃22并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的開(kāi)展?jié)摿?49596979899000102030405起步期快速增長(zhǎng)期成熟期市場(chǎng)規(guī)模低速增長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)不是很劇烈每個(gè)公司均可以從快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中獲得成長(zhǎng)市場(chǎng)增長(zhǎng)速度放慢競(jìng)爭(zhēng)日起劇烈，價(jià)格持續(xù)下降，邊際利潤(rùn)下降制造商開(kāi)始注意市場(chǎng)細(xì)分以及品牌差異化市場(chǎng)增長(zhǎng)根本停滯市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局根本穩(wěn)定制造商更重視對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的滲透，品牌的差異化程度日益加大市場(chǎng)特點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)因素中國(guó)摩托車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長(zhǎng)階段，未來(lái)成長(zhǎng)潛力有限技術(shù)/質(zhì)量品牌/效勞中國(guó)23隨著中國(guó)摩托車市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放以及全球摩托車市場(chǎng)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)，摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈將發(fā)生巨大的變化零部件供給商整車制造商分銷/零售/物流商金融及衍生效勞商分銷/零售環(huán)節(jié)前/后向一體化縱向價(jià)值集成集中化/合并金融效勞環(huán)節(jié)前向一體化整車制造環(huán)節(jié)后向一體化零部件供給環(huán)節(jié)后向一體化24XX集團(tuán)要通過(guò)戰(zhàn)略重組實(shí)現(xiàn)收入的持續(xù)快速增長(zhǎng)，必須答復(fù)以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)銷售增長(zhǎng)放緩的核心原因？XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)的戰(zhàn)略定位?這些業(yè)務(wù)的未來(lái)開(kāi)展空間如何？XX集團(tuán)應(yīng)采取何種措施來(lái)處理這些業(yè)務(wù)？在全球一體化的根底上，XX集團(tuán)在全球摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上如何進(jìn)行重新價(jià)值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？即采用何種成功的價(jià)值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領(lǐng)先者的地位？未來(lái)應(yīng)采用何種的盈利模式？XX集團(tuán)的現(xiàn)有資源能否支持多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施？XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以適應(yīng)新的開(kāi)展戰(zhàn)略？關(guān)鍵問(wèn)題25本次工程的主要目標(biāo)是協(xié)助XX集團(tuán)建立未來(lái)5年的集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略為XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)開(kāi)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，以獲得可持續(xù)增長(zhǎng)—現(xiàn)有業(yè)務(wù)的未來(lái)市場(chǎng)開(kāi)展趨勢(shì)以及價(jià)值鏈變化—現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位—核心業(yè)務(wù)的未來(lái)盈利模式確定XX集團(tuán)未來(lái)長(zhǎng)期的開(kāi)展愿景，規(guī)劃未來(lái)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定未來(lái)5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)方案〔投資預(yù)算、現(xiàn)金流等〕和戰(zhàn)略行動(dòng)方案選擇XX集團(tuán)總體管理模式，設(shè)計(jì)總體組織治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位和組織結(jié)構(gòu)，明確各部門(mén)的職能定位和分工26大通智匯建議分四步實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)對(duì)本次工程設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計(jì)在4個(gè)月內(nèi)完成工程進(jìn)程[概述]戰(zhàn)略審計(jì)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇核心業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略組織調(diào)整1234階段

內(nèi)容結(jié)果時(shí)間6周3周3周財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析-收入構(gòu)成分析-盈利能力開(kāi)展趨勢(shì)-XX核心資源和能力分析產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析-市場(chǎng)開(kāi)展趨勢(shì)-產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析-產(chǎn)業(yè)盈利區(qū)變化趨勢(shì)-WTO對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的影響-XX市場(chǎng)地位〔市場(chǎng)份額/利潤(rùn)率〕核心能力及資源分析基準(zhǔn)比較分析全球領(lǐng)先的摩托車公司的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍以及國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍、競(jìng)爭(zhēng)策略XX集團(tuán)業(yè)務(wù)審計(jì)分析報(bào)告XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，基于-市場(chǎng)吸引力-XX的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)-資源需求-長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略愿景XX集團(tuán)長(zhǎng)期開(kāi)展愿景及未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo)-長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略愿景-5年階段性戰(zhàn)略目標(biāo)-里程碑XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍-退出業(yè)務(wù)-核心業(yè)務(wù)-戰(zhàn)略業(yè)務(wù)-新興業(yè)務(wù)XX集團(tuán)未來(lái)3-5年戰(zhàn)略愿景以及開(kāi)展目標(biāo)XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合選擇現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評(píng)估-控制模式-效率總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案-控制模式-總體組織架構(gòu)行動(dòng)方案草案-里程碑-時(shí)間表XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案非核心業(yè)務(wù)重組策略XX集團(tuán)總部管控模式XX集團(tuán)總部組織架構(gòu)框架組織調(diào)整實(shí)施方案5周XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析核心業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)開(kāi)展趨勢(shì)分析核心業(yè)務(wù)盈利模式分析XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案〔里程碑、時(shí)間表、現(xiàn)金流分析〕XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略新業(yè)務(wù)進(jìn)入模式分析XX集團(tuán)核心能力適應(yīng)性分析XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)重組策略27分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法現(xiàn)有XX集團(tuán)收入構(gòu)成現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)的盈利能力各業(yè)務(wù)單元的盈利模式是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力XX集團(tuán)核心資源及能力關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)分析內(nèi)部訪談客戶訪談基準(zhǔn)比較研討會(huì)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析XX集團(tuán)的收入構(gòu)成，各業(yè)務(wù)單元奉獻(xiàn)率XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的盈利能力XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的盈利模式階段1的主要任務(wù)是對(duì)XX集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)因素階段細(xì)節(jié) :了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素——128在內(nèi)局部析結(jié)束后，我們將對(duì)XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀有一個(gè)深入的了解結(jié)果 :了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長(zhǎng)因素1-1確定XX集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)能力確認(rèn)XX集團(tuán)內(nèi)部收入增長(zhǎng)關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素確認(rèn)XX集團(tuán)的目前的核心資源和能力29方法內(nèi)容分析XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)確定各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中主要參與者的市場(chǎng)變化趨勢(shì)如摩托車產(chǎn)業(yè)-零部件制造商-整車制造商-零售/分銷/物流商-金融及衍生效勞商分析各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問(wèn)題確認(rèn)各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈主要參與者的時(shí)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響主要出口市場(chǎng)的市場(chǎng)環(huán)境以及變化趨勢(shì)市場(chǎng)開(kāi)放帶來(lái)的影響價(jià)值鏈分析

情景分析專家訪談外部訪談文獻(xiàn)研究產(chǎn)業(yè)分析步驟1同時(shí)將對(duì)摩托車市場(chǎng)的開(kāi)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析階段細(xì)節(jié) :了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素——130確認(rèn)當(dāng)前主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-中國(guó)公司-跨國(guó)公司-價(jià)值鏈整合類公司分析競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)模型以及競(jìng)爭(zhēng)策略分析優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)并且確認(rèn)成功因素確認(rèn)戰(zhàn)略差距研討會(huì)基準(zhǔn)比較SWOT分析GAP分析價(jià)值鏈控制模型分析工具競(jìng)爭(zhēng)分析選擇世界上摩托車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略案例，進(jìn)行深入選擇國(guó)內(nèi)主要摩托車制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，進(jìn)行分析分析不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式的關(guān)鍵成功因素以及市場(chǎng)環(huán)境要求確認(rèn)各種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式是否適合中國(guó)公司國(guó)際基準(zhǔn)比較行業(yè)專家訪談研討會(huì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談專業(yè)研究報(bào)告分析基準(zhǔn)比較：國(guó)內(nèi)以及國(guó)際摩托車企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式成功及失敗分析23方法內(nèi)容步驟產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析階段細(xì)節(jié) :了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素——1同時(shí)將對(duì)摩托車市場(chǎng)的開(kāi)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解31在外局部析完成后，我們將對(duì)摩托車市場(chǎng)的開(kāi)展階段以及關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解結(jié)果 :了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素1-2XX集團(tuán)目前各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)現(xiàn)狀以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化趨勢(shì)、以及盈利模式不同業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵成功要素32在階段一完成后，我們將判斷XX集團(tuán)目前的核心資源和能力、目前各業(yè)務(wù)單元的開(kāi)展前景、市場(chǎng)地位1XX集團(tuán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩的關(guān)鍵因素2XX集團(tuán)核心資源和能力3XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展前景、市場(chǎng)地位33階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來(lái)戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合〔1〕階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位2分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)地位定位XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)未來(lái)開(kāi)展戰(zhàn)略中的地位確定產(chǎn)業(yè)吸引力指標(biāo)分析企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指標(biāo)分析大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略決策矩陣分析工具各業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力分析，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定各業(yè)務(wù)單元XX集團(tuán)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位與XX集團(tuán)未來(lái)開(kāi)展戰(zhàn)略匹配性分析34業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位分析將重點(diǎn)分析XX集團(tuán)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)的描述-業(yè)務(wù)組合的定位基于對(duì)市場(chǎng)吸引力及在競(jìng)爭(zhēng)中所處位置的分析對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域價(jià)值份額的不同分類(積極的、中性的、消極的)-

價(jià)值份額的開(kāi)展趨勢(shì)依照戰(zhàn)略方案作為絕對(duì)取勝的條件對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中“必勝能力〞進(jìn)行可信的分析-對(duì)于在中、長(zhǎng)期價(jià)值份額的取得及改善所采取的行動(dòng)35首先我們將制定行業(yè)判斷準(zhǔn)那么市場(chǎng)吸引力判斷市場(chǎng)成長(zhǎng)率(主要依據(jù))市場(chǎng)規(guī)模行業(yè)平均盈利能力以“高〞、“中〞、“低〞劃分在競(jìng)爭(zhēng)中的位置價(jià)值奉獻(xiàn)分別考慮金融在價(jià)值份額范圍內(nèi)的作用判斷準(zhǔn)那么定義補(bǔ)充說(shuō)明相關(guān)市場(chǎng)中相對(duì)的份額大小相對(duì)增長(zhǎng)速度/盈利水平以“強(qiáng)〞、“中〞、“弱〞劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值奉獻(xiàn)以“積極〞、“中性〞、“消極〞劃分模擬價(jià)值份額的開(kāi)展趨勢(shì)中成功因素的控制-從結(jié)果的角度評(píng)價(jià)效勞角色(這里指微小的資金根底！)能帶來(lái)超乎異常的高回報(bào)36戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著極大區(qū)別目前業(yè)務(wù)組合例子：摩托車零部件汽車租賃汽車保險(xiǎn)高市場(chǎng)吸引力1)中低1)市場(chǎng)增長(zhǎng)及市場(chǎng)規(guī)模2)相對(duì)于所處市場(chǎng)弱中強(qiáng)市場(chǎng)所處地位2)備注汽車分銷二手車零售出租車中低檔摩托車制造高檔賽車制造低檔轎車制造酒店/旅游效勞高檔轎車制造大功率發(fā)動(dòng)機(jī)制造航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造同時(shí)具有市場(chǎng)吸引力及強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力的“明星〞不存在有必要進(jìn)行雙向再定位新市場(chǎng)/國(guó)家，新產(chǎn)品保持/擴(kuò)展在成熟市場(chǎng)中及競(jìng)爭(zhēng)中的份額價(jià)值模式再定位37獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)能力以價(jià)值份額及在競(jìng)爭(zhēng)中的位置作為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位的可靠依據(jù)2擴(kuò)展競(jìng)爭(zhēng)中的固有地位十分必要方法：占領(lǐng)新的(未開(kāi)發(fā)的)領(lǐng)域1在不斷穩(wěn)固競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)時(shí)，必須采取保障現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)位置的措施3最困難的啟動(dòng)方式：減少投資的論證4考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價(jià)值份額追加投資弱強(qiáng)積極價(jià)值奉獻(xiàn)中性消極在競(jìng)爭(zhēng)中的地位2中314相應(yīng)的對(duì)策評(píng)估矩陣1/23/438階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來(lái)戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合〔2〕階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略愿景和未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo)2分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)未來(lái)長(zhǎng)期開(kāi)展愿景XX集團(tuán)未來(lái)5年開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)里程碑制定高層領(lǐng)導(dǎo)人訪談內(nèi)部研討會(huì)XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)未來(lái)的期望XX集團(tuán)核心資源和能力的衍生能力XX集團(tuán)未來(lái)的戰(zhàn)略定位未來(lái)5年階段性開(kāi)展目標(biāo)的制定39企業(yè)愿景主要表達(dá)企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)未來(lái)的期望關(guān)于如何使企業(yè)核心價(jià)值得以永存的未來(lái)藍(lán)圖的描繪愿景的作用不是在語(yǔ)言描述中，而是在于自我創(chuàng)造和自我承諾中企業(yè)愿景往往激進(jìn)和引人注目

可以極大地激發(fā)人的士氣和斗志

愿景應(yīng)發(fā)自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的肺腑企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景的特質(zhì)好的企業(yè)愿景的特征生動(dòng)地描述理想藍(lán)圖，是指引企業(yè)方向的燈塔愿景必須是毫無(wú)保存和振奮人心的愿景不一定實(shí)用，而是強(qiáng)調(diào)任何事情都是可能的愿景應(yīng)從客戶談起，沒(méi)有客戶，愿景無(wú)從談起好的愿景也要闡述企業(yè)的核心價(jià)值觀和行為期望愿景形成過(guò)程企業(yè)使命企業(yè)核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)人提出愿景企業(yè)成員意見(jiàn)反響試驗(yàn)和調(diào)整１２３４５40階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來(lái)戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合〔3〕階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍2分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)組合范圍XX集團(tuán)業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)分析開(kāi)展戰(zhàn)略匹配性分析愿景匹配性分析核心資源及能力衍生性分析XX集團(tuán)如何建立一個(gè)健康的業(yè)務(wù)組合？XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分類XX集團(tuán)未來(lái)5年的業(yè)務(wù)組合范圍：—退出類業(yè)務(wù)定義及范圍—核心類業(yè)務(wù)定義及范圍—戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)定義及范圍—可能進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域41在對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及核心能力分析的根底上，XX集團(tuán)未來(lái)5年將形成一個(gè)包含四大類型業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合XX集團(tuán)未來(lái)5年的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合規(guī)模時(shí)間戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)退出業(yè)務(wù)目前各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位基于對(duì)各業(yè)務(wù)單元目前的內(nèi)外局部析的結(jié)果該業(yè)務(wù)組合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位將隨著各業(yè)務(wù)的開(kāi)展趨勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整42在階段3，我們將為XX集團(tuán)制定適宜的核心業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略〔1〕階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略3分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略價(jià)值鏈分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型研討會(huì)專家訪談核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)分析核心業(yè)務(wù)未來(lái)市場(chǎng)開(kāi)展趨勢(shì)分析核心業(yè)務(wù)盈利模式分析XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析XX集團(tuán)價(jià)值鏈控制策略XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案—行動(dòng)方案/里程碑—時(shí)間表—現(xiàn)金流分析43在階段3，我們將為XX集團(tuán)制定適宜的核心業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略〔2〕階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入戰(zhàn)略3分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略資源適應(yīng)性評(píng)估價(jià)值鏈分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型研討會(huì)專家訪談新業(yè)務(wù)價(jià)值鏈控制模式選擇確定的新業(yè)務(wù)模塊的市場(chǎng)進(jìn)入策略制定新業(yè)務(wù)盈利模式選擇新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案—行動(dòng)方案/里程碑—時(shí)間表—現(xiàn)金流分析44在階段3，我們將為XX集團(tuán)制定適宜的核心業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略〔3〕階段細(xì)節(jié) :XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略3分析目標(biāo)分析問(wèn)題分析工具和方法XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)處理方案價(jià)值鏈分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試模型研討會(huì)專家訪談XX集團(tuán)現(xiàn)有非核心業(yè)務(wù)的處理策略：—業(yè)務(wù)調(diào)整方案—盈利模式調(diào)整—競(jìng)爭(zhēng)策略調(diào)整—風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試45通過(guò)最先由業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組，使XX集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合得到優(yōu)化，重新獲得高速增長(zhǎng)能力改善和轉(zhuǎn)型優(yōu)化和系統(tǒng)性增長(zhǎng)通過(guò)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略性調(diào)整提升XX集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力高中低業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2出售強(qiáng)弱一般行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力III業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)1強(qiáng)弱一般業(yè)務(wù)3提高

競(jìng)爭(zhēng)力提高

競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型提高競(jìng)爭(zhēng)力增長(zhǎng)46在第4階段，將對(duì)XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，制定相應(yīng)的調(diào)整方案以支持集團(tuán)新開(kāi)展戰(zhàn)略的實(shí)施〔1〕方法內(nèi)容評(píng)估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持新的集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略的實(shí)施集團(tuán)管控模式各業(yè)務(wù)部門(mén)的管理模式現(xiàn)有研發(fā)、銷售、市場(chǎng)、后勤等部門(mén)的業(yè)務(wù)模式現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)流程的效率研討會(huì)內(nèi)部訪談基準(zhǔn)比較現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估步驟階段細(xì)節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案4147在第4階段，將對(duì)XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，制定相應(yīng)的調(diào)整方案以支持集團(tuán)新開(kāi)展戰(zhàn)略的實(shí)施〔2〕集團(tuán)總部控制模式各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)管理模式集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)以及職能設(shè)計(jì)組織調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試訪談研討會(huì)內(nèi)外部基準(zhǔn)比較基于戰(zhàn)略根底的組織控制模式分析工具組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案行動(dòng)步驟時(shí)間表負(fù)責(zé)人建立工程控制體系及里程碑初步的行動(dòng)方案23方法內(nèi)容步驟階段細(xì)節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案4訪談研討會(huì)48結(jié)果 :詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案4集團(tuán)總部管控模式方案各業(yè)務(wù)單元管理模式集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總部各部門(mén)及各事業(yè)部職能分布初步行動(dòng)方案里程碑時(shí)間表在第4階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案49整個(gè)工程方案在17周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實(shí)施支持階段1234567891011121314151617周數(shù)1. 戰(zhàn)略審計(jì)財(cái)務(wù)現(xiàn)況分析產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位分析核心能力及資源分析基準(zhǔn)比較第一階段報(bào)告2. 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位XX集團(tuán)長(zhǎng)期開(kāi)展愿景及未來(lái)5年戰(zhàn)略目標(biāo)XX集團(tuán)未來(lái)5年業(yè)務(wù)組合范圍第二階段報(bào)告3.核心業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略非核心業(yè)務(wù)重組策略第三階段報(bào)告4.組織調(diào)整方案現(xiàn)有組織體系評(píng)價(jià)總部組織調(diào)整方案制定行動(dòng)方案XX集團(tuán)戰(zhàn)略工程實(shí)施時(shí)間表50C. 工程組織、人員安排和工程費(fèi)用51大通智匯建議在工程的組織和人員分配上形成以下的結(jié)構(gòu)管理委員會(huì)XX集團(tuán)大通智匯工程管理大通智匯Andrew

Zawadzki王榮伍剛左XX總裁繆巖副總裁大通智匯待定核心小組PatrickBarileReinhard

Patzschke黃曉東王秋虎XX集團(tuán)XX集團(tuán)52工程雙方都有明確的角色安排和職責(zé)分工XX集團(tuán)工程管理委員會(huì)確保XX集團(tuán)高級(jí)管理層能夠獲得充分的工程進(jìn)展情況信息提供相關(guān)背景信息并給予分析判斷支持幫助聯(lián)絡(luò)關(guān)鍵決策制定者出任‘工程大使’和工程‘協(xié)調(diào)官’指出工程運(yùn)行過(guò)程中的‘陷井’和‘雷區(qū)’大通智匯工程管理委員會(huì)保證工程的高質(zhì)量水平保證工程小組獲得所有所需的專業(yè)知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和判斷能力為XX集團(tuán)的高級(jí)管理人員提供建議出任工程‘大使’和工程‘協(xié)調(diào)官’提供行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源XX集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略咨詢工程小組提供與工程相關(guān)的各種信息及專業(yè)知識(shí)提高信息透明度培育聯(lián)合工程小組的團(tuán)隊(duì)精神大通智匯開(kāi)展戰(zhàn)略咨詢工程小組XX集團(tuán)工程經(jīng)理提供與工程開(kāi)展相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，安排內(nèi)部訪談組織工程回憶會(huì)保證工程進(jìn)展情況的透明性，并且保證工程的各個(gè)階段都得到高層的許可大通智匯工程經(jīng)理管理大通智匯咨詢團(tuán)隊(duì)，保證工程按照既定的時(shí)間表順利進(jìn)行作為工程管理委員會(huì)與工程小組溝通的紐帶，保證工程進(jìn)展的透明性實(shí)施工程分析和保證按時(shí)交付結(jié)果作為大通智匯專業(yè)知識(shí)的提供的紐帶培育聯(lián)合工程小組的團(tuán)隊(duì)精神53基于XX集團(tuán)是大通智匯在中國(guó)的第一個(gè)民營(yíng)企業(yè)工程，我們?cè)敢饨o與較大的費(fèi)用優(yōu)惠，整個(gè)工程的費(fèi)用預(yù)計(jì)為455萬(wàn)元人民幣第一階段咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)22萬(wàn)美元，在合同簽訂后一周內(nèi)支付第二階段咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)11萬(wàn)美元，在第二階段報(bào)告認(rèn)可后支付第三階段咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)11萬(wàn)美元，在第三階段報(bào)告認(rèn)可后支付合計(jì)55萬(wàn)美元，折合人民幣455萬(wàn)元〔按1美元=8.28元人民幣折算〕第四階段咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)8.25萬(wàn)美元，在第四階段報(bào)告認(rèn)可后支付支持階段咨詢費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、稅費(fèi)、文檔制作等合計(jì)2.75萬(wàn)美元,在第四階段完后的六個(gè)月內(nèi)支付

54D. 大通智匯對(duì)本工程的獨(dú)特價(jià)值55ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智匯戰(zhàn)略管理咨詢公司簡(jiǎn)介成立于1996年，總部設(shè)于美國(guó)芝加哥由曾經(jīng)效勞于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高級(jí)咨詢參謀創(chuàng)立全球領(lǐng)先的專業(yè)化的汽車及摩托車行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司在全球共設(shè)有8個(gè)辦事處〔分別位于美國(guó)、意大利、法國(guó)、德國(guó)〕，共有300多名咨詢參謀2001年的咨詢費(fèi)收入達(dá)2.7億美元2002年4月開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，在北京和上海設(shè)有辦事處56獨(dú)到之處事實(shí)對(duì)本工程的影響我們的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)化、行業(yè)關(guān)系，將幫助我們能夠更好更高效地實(shí)現(xiàn)本次工程的目標(biāo)專業(yè)化行業(yè)關(guān)系大通智匯是一家專注于汽車以及摩托車行業(yè)的專業(yè)戰(zhàn)略咨詢效勞公司所有咨詢?nèi)藛T均來(lái)源于全球領(lǐng)先的咨詢公司的汽車以及摩托車專業(yè)咨詢參謀、以及汽車及摩托車產(chǎn)業(yè)的資深管理人員與全球領(lǐng)先20家汽車及摩托車企業(yè)建立了很好的合作關(guān)系與領(lǐng)先的汽車摩托車專業(yè)物流提供商有良好的關(guān)系與區(qū)域領(lǐng)先的汽車及摩托車分銷商保持良好的關(guān)系更專業(yè)的知識(shí)，對(duì)行業(yè)的深入了解更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化的咨詢團(tuán)隊(duì)更容易進(jìn)行生產(chǎn)商、分銷商、物流提供商、以及零售商訪談更容易獲得信息更容易獲得國(guó)際先進(jìn)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)熟知各種類型汽車及摩托車生產(chǎn)商的實(shí)際操作分銷、物流領(lǐng)域采購(gòu)、物流、營(yíng)運(yùn)等方面豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)咨詢效勞范圍涉及整個(gè)摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈更容易得到“快贏方案〞方案更具可操作性57在客戶眼中，大通智匯的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于其長(zhǎng)期堅(jiān)持的專業(yè)化，追求質(zhì)量而不是規(guī)模的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)制定的戰(zhàn)略是可以被真正實(shí)施而且能夠給客戶帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)提高戰(zhàn)略的可實(shí)施性獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念傳遞專有知識(shí)技能客戶導(dǎo)向大通智匯對(duì)“客戶導(dǎo)向”的理解是：“在任何時(shí)候尊重客戶的成員，尊重客戶的經(jīng)驗(yàn)，尊重客戶的想法，尊重客戶的現(xiàn)實(shí)”追求質(zhì)量而不是規(guī)模，我們只為行業(yè)領(lǐng)先的公司提供一流的咨詢服務(wù)只從事汽車以及摩托車行業(yè)的咨詢服務(wù)大通智匯非常強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目操作過(guò)程中向客戶毫無(wú)保留地傳授大通智匯長(zhǎng)期積累的行業(yè)及功能方面的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)大通智匯并不刻意追求理論的先進(jìn)性，但非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略方案的可實(shí)施性。每個(gè)咨詢顧問(wèn)必須始終設(shè)身處地地思考“如果我處在客戶的角度和環(huán)境，我會(huì)怎么去做？”大通智匯的