聯(lián)合利華集中化戰(zhàn)略

聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略主講人鄧丹梅協(xié)和學院2010級工商管理（2）班第一頁，共三十六頁。小組成員第二頁，共三十六頁。目錄簡述集中化戰(zhàn)略認識聯(lián)合利華聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略向聯(lián)合利華學習聯(lián)合利華的環(huán)境分析第三頁，共三十六頁。集中化戰(zhàn)略第四頁，共三十六頁。集中化戰(zhàn)略

又叫專一化戰(zhàn)略

將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。有兩種形式，即企業(yè)在目標細分市場中尋求低成本優(yōu)勢的成本集中化戰(zhàn)略和在細分市場中尋求差異化的差異集中化戰(zhàn)略。第五頁，共三十六頁。區(qū)別

與其他幾個戰(zhàn)略的最大不同在于，集中化戰(zhàn)略把注意力集中于整體市場的一個狹窄部分，而其他戰(zhàn)略則以廣大的市場為目標。戰(zhàn)略選擇與制定的基礎：想要成功實施集中化戰(zhàn)略的關鍵在于是否能夠比競爭對手更好、更有效地服務于某一小市場的購買者。因而企業(yè)因具備以下基礎：1.服務于小市場的成本比競爭對手更低；2.能夠給小市場的購買者提供給他們認為更好的東西。

第六頁，共三十六頁。戰(zhàn)略利益及風險

避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，是企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化戰(zhàn)略。狹窄的市場中顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。利益風險第七頁，共三十六頁。認識聯(lián)合利華第八頁，共三十六頁。認識聯(lián)合利華1929年，英國Lever公司與荷蘭MargarineUnie公司簽訂協(xié)議，組建Unilever(聯(lián)合利華)公司。經(jīng)過80年的發(fā)展，聯(lián)合利華公司已經(jīng)成為了世界上最大的日用消費品公司之一，在全球擁有超過171,000名雇員。2011財政年度，公司全年銷售額約465億歐元。聯(lián)合利華的400多個品牌的產(chǎn)品暢銷全球190多個國家和地區(qū)，每天有20億消費者在世界各地使用聯(lián)合利華的產(chǎn)品，每年全球的消費者共購買1700億件聯(lián)合利華的產(chǎn)品。聯(lián)合利華在前沿研發(fā)領域每年投資超過10億歐元。設立于英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發(fā)中心。我們在六大洲擁有270個生產(chǎn)基地。第九頁，共三十六頁。聯(lián)合利華在中國早在二十世紀三十年代，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設的中國肥皂有限公司生產(chǎn)的“力士”香皂、“傘”牌肥皂等產(chǎn)品因品質優(yōu)良成為中國市場的暢銷貨。1986年聯(lián)合利華重返上海，第一家合資企業(yè)上海利華有限公司繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂。至今“力士”是中國銷量第一的香皂。1986—1999年期間，聯(lián)合利華在華已投資八億美元，創(chuàng)立了十四家合資企業(yè)，引進一百多項先進的專利技術。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產(chǎn)品，使得在中國貼有聯(lián)合利華標簽的產(chǎn)品種類已經(jīng)可供開設一家很象樣的商店，并且聯(lián)系著人們日常生活的各個方面。

第十頁，共三十六頁。家庭護理用品

我們的家庭護理用品的作用不僅僅是洗衣、清潔，更重要的是幫助你享受更加完美的生活。

第十一頁，共三十六頁。個人護理用品

從香波到香皂，從沐浴露到護膚乳，我們的個

人護理用品系列使您神采煥發(fā)，享受生活每一天。第十二頁，共三十六頁。食品

我們熱衷于了解人們對美食的需求，愛好，并實

現(xiàn)它們，使其成為人們生活中值得信賴的一部分。第十三頁，共三十六頁。聯(lián)合利華飲食策劃

我們是世界頂尖的餐飲解決方案提供者之一。我們研究美食，從而為世界帶來美食；我們研究食客，從而滿足食客對于美食的渴望。我們引領餐飲潮流，我們享受美食相伴的完美生活。第十四頁，共三十六頁。環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析2、內部環(huán)境分析第十五頁，共三十六頁。環(huán)境分析-外部環(huán)境分析政治法律環(huán)境1技術環(huán)境2社會文化環(huán)境3經(jīng)濟環(huán)境分析4第十六頁，共三十六頁。PEST分析（—）政治法律環(huán)境1、社會主義新農建設為日化行業(yè)帶來商機2、取消了護膚護發(fā)用品的消費稅3、國家不斷出臺規(guī)劃相關支持本土企業(yè)發(fā)展的政策第十七頁，共三十六頁。PEST分析（二）技術環(huán)境1、追求可持續(xù)發(fā)展是技術創(chuàng)新的源泉，而環(huán)保節(jié)能也推動了聯(lián)合利華進行技術創(chuàng)新，這些創(chuàng)新技能提高利潤，也能增加收入。2、聯(lián)合利華加入了《哥本哈根氣候變化框架條約》，制訂了2012年全球減碳足跡的指標，并表示將會及時公布階段性減碳的結果。第十八頁，共三十六頁。PEST分析（三）社會文化環(huán)境1、中國日化產(chǎn)品結構從基本消費向個性化消費轉變2、中國日化市場將從以城市并重轉變3、聯(lián)合利華公益在中國的企業(yè)形象良好第十九頁，共三十六頁。PEST分析（四）經(jīng)濟環(huán)境分析1、中國人口眾多以及人民消費水平迅速提高潛力巨大2、中國化妝品銷售以年均23.8%的速度增長3、原材料價格上升第二十頁，共三十六頁。環(huán)境分析-內部環(huán)境分析聯(lián)合利華的SWOT分析

優(yōu)勢-S1.豐富的經(jīng)驗和技術2.企業(yè)品牌3.企業(yè)形象4.人力資源劣勢-W1.管理模式2.經(jīng)營成本3.品牌認知度差4.產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新機會-O1.漢高退出中國市場2.金融危機的影響3.中草藥、天然產(chǎn)品越來越受青睞；男性產(chǎn)品的缺失SO戰(zhàn)略1.提高市場的占有率（S1O1）2.收購其它公司（S1O2）3.開發(fā)新的市場（S1O3）WO戰(zhàn)略1.穩(wěn)定企業(yè)內部管理（W102）2.調整產(chǎn)品價格（W202）3.推出新產(chǎn)品（W4O3）威脅-T1.強有力的競爭者2.國家出臺相關支持本土企業(yè)發(fā)展的政策3.本土企業(yè)的發(fā)展ST戰(zhàn)略1.投入研發(fā)，提高自我技術水平，加強營銷策路（S1O1O3）2.提高企業(yè)的公益形象，作好政府公關（S3O2）WT戰(zhàn)略1.改進成本控制管（W2O1O3）2.研發(fā)新產(chǎn)品（W4O1O3）3.增強顧客品牌認知度（W3O3）第二十一頁，共三十六頁。 利用豐富的經(jīng)驗和技術優(yōu)勢，著力開發(fā)洗滌用品，借著漢高退出中國市場的契機，占領洗滌市場，在技術和營銷上雙管齊下，提高銷售額；金融危機使得很多企業(yè)處于危機狀態(tài)，這個時候可以適時進行收購計劃，但不能盲目收購，需要有針對性的收購對企業(yè)經(jīng)營有利的公司，比如擴大企業(yè)線下實力等，通過收購（就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化）以此加強自己的企業(yè)資源；聯(lián)合利華還應該利用其在上海新開的研究所，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提高自己的研發(fā)能力，研發(fā)的產(chǎn)品可以以中草藥、天然成分為主，還可以拓寬男性產(chǎn)品市場，以彌補男性產(chǎn)品市場的產(chǎn)品缺失。SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢機會戰(zhàn)略）第二十二頁，共三十六頁。WO戰(zhàn)略（劣勢機會戰(zhàn)略）

利用人事變動，對聯(lián)合利華內部結構進行整合，在全球實施整體瘦身行動。一、是品牌層面瘦身，從其2000多個品牌中，精選400個重點推廣，在中國推廣還不到20個。二、是產(chǎn)品層面瘦身，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢系列。三、是企業(yè)組織架構瘦身，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。四、是總成本領先，將生產(chǎn)基地移到其他相對便宜地區(qū)。同時在此期間對員工進行培訓，已修煉企業(yè)員工內功，加大研發(fā)力度，確定定位，隨時準備出擊，搶占市場；在經(jīng)濟衰退中，人們會取消或者推遲一些大額消費，這樣他們手中就會有更充裕的錢購買日常用品，而且產(chǎn)品的成本也在不斷提高，因此聯(lián)合利華可以順勢調整產(chǎn)品價格；不斷拓寬產(chǎn)品種類，增強產(chǎn)品創(chuàng)新力。第二十三頁，共三十六頁。ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略）

寶潔、歐萊雅可以說是聯(lián)合利華最強有力的競爭對手，面對對手，需要不斷改變自己的營銷策略。產(chǎn)品是競爭的核心，研發(fā)能力的提高，保證產(chǎn)品的質量，從而更好的加強自己的核心競爭力；公眾形象對企業(yè)而言是相當重要的，聯(lián)合利華要不斷參與公益活動，強化自己企業(yè)形象，并且處理好政府公關工作，為企業(yè)業(yè)務打好基礎。第二十四頁，共三十六頁。WT戰(zhàn)略（劣勢威脅戰(zhàn)略）

聯(lián)合利華需要控制企業(yè)的經(jīng)營成本，在不斷研發(fā)的同時，還要強化顧客的品牌認知度，對消費者而言，產(chǎn)品是獨立的個體，他們了解很多日化產(chǎn)品，但是卻不了解很多日常使用的產(chǎn)品是屬于聯(lián)合利華的。因此聯(lián)合利華要加強顧客的品牌認知度，形成產(chǎn)品連鎖反應效果。第二十五頁，共三十六頁。聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略第二十六頁，共三十六頁。選擇集中化戰(zhàn)略的原因90年代初，因業(yè)務量龐大、人員及機構臃腫，銷售及利潤增長日益放緩，為提高企業(yè)發(fā)展速度，解決銷售與增長中存在的問題。1999年聯(lián)合利華提出了全球瘦身戰(zhàn)略，主要包括：集中優(yōu)勢品牌、與消費者再聯(lián)系、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業(yè)務結構簡單明了、構筑良好的企業(yè)文化，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％，利潤率達到16％。

進入中國以來，為了能夠更迅速地提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的總目標。第二十七頁，共三十六頁。品牌集中化

雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌。產(chǎn)品集中化

果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功。第二十八頁，共三十六頁。企業(yè)集中化

1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。第二十九頁，共三十六頁。

營銷集中化

2002年，聯(lián)合利華將其在中國的食品零售業(yè)務營銷網(wǎng)絡轉包給第三方公司，尤尼森公司將全權運作聯(lián)合利華的食品營銷，而聯(lián)合利華食品有限公司負責營銷決策的制定。以往的公司價值鏈管理系統(tǒng)是客戶、批發(fā)商、零售商和消費者直接與公司之間直線互動，原來的大企業(yè)自己做生產(chǎn)、營銷等任何事情，既要減少成本又要取得規(guī)模效應，造成戰(zhàn)線拉得過長，資源過于分散，這樣不利于競爭。所以企業(yè)開始實施集中戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢資源，以打造核心競爭力。第三十頁，共三十六頁。廠址集中化

至今，通過調整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。2000年至2002年，聯(lián)合利華關閉了上海的6家工廠和廣東的紅茶工廠，整體遷入合肥經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)。整體遷入合肥之后，聯(lián)合利華的綜合成本總體下降了30%。目前，合肥生產(chǎn)基地已成為聯(lián)合利華全球四大生產(chǎn)基地之一。作為老牌的日化巨頭，聯(lián)合利華并不甘心永遠排在寶潔后面。在運營成本上省下來的錢，聯(lián)合利華主要放在了的產(chǎn)品投放上。不僅推出新產(chǎn)品，而且在廣告費上也開始加大投。第三十一頁，共三十六頁。集中化戰(zhàn)略的結果

實施集中化戰(zhàn)略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務取得了可喜的的增長，2003年度其凈利潤比2002年度的21億美元飆升了38％達68億美元之多，全球擁有員工近29萬人，在90個國家擁有生產(chǎn)基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。第三十二頁，共三十六頁。向聯(lián)合利華學習第三十三頁，共三十六頁。我國的企業(yè)不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學習。聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略就很值得我國的企業(yè)學習。集中化是經(jīng)營智慧的突出體現(xiàn)。企業(yè)無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經(jīng)濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產(chǎn)品或服務，必須在各個方面善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢，在任何時候都不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長