KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路

目錄KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點與不同第一頁，共二十九頁?？冃ПO(jiān)控與KPI指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系是績效監(jiān)控的核心。（1）通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進(jìn)計劃之中。第二頁，共二十九頁。績效考核制度KPI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素)財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。第三頁，共二十九頁。CSF概念和設(shè)計原則成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力）不可或缺的關(guān)鍵資源關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的CSF設(shè)計要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān)

第四頁，共二十九頁。KPI指標(biāo)概念

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。第五頁，共二十九頁。KPI設(shè)計原則KPI（KeyPerformanceIndicators）設(shè)計的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達(dá)成”RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTimebound，代表“有時間限制”第六頁，共二十九頁。平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。第七頁，共二十九頁。平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略第八頁，共二十九頁。目錄新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點與不同

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.第九頁，共二十九頁。KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)第十頁，共二十九頁。績效管理循環(huán)的內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。部門KPI的確定：部門的KPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)一致。非管理者個人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項，個人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值。第十一頁，共二十九頁。KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運(yùn)營效率、工程項目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解第十二頁，共二十九頁。KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解第十三頁，共二十九頁。KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控第十四頁，共二十九頁。KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時率工程設(shè)計設(shè)計及時完成率設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？第十五頁，共二十九頁。KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)第十六頁，共二十九頁。組織與個人的績效考評組織考評方式⑴各級企業(yè)和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職評價小組在執(zhí)行委員會和經(jīng)營管理委員會下設(shè)立，由委員會中的直接上級、相關(guān)職能部門人員組成，人員在5－7名?？偛谩⒏笨偛?、專業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。⑵各級企業(yè)年度考評由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委員會下的述職評價小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會下的述職評價小組述職。專業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。⑶集團(tuán)四大中心和專業(yè)集團(tuán)各部門的年度考評由部門負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)的述職評價小組述職。第十七頁，共二十九頁。類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評，述職評價述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負(fù)責(zé)人

專業(yè)技術(shù)類

專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度

1.員工分類：管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類員工績效考評

第十八頁，共二十九頁。

2.考評方式：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔(dān)考評責(zé)任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評，或者對結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。3.管理人員的考評-----組織考評結(jié)果為主、個人單項目標(biāo)為附的考評，用述職的方式進(jìn)行。一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評指標(biāo)，也就是對他們個人的考評指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評結(jié)果，也就是對他們個人的考評結(jié)果。經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評指標(biāo)。對他們的考評，依照同級企業(yè)的考評辦法實施。各種兼職管理人員的績效考核評價，采取將其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)的單位考評分加權(quán)匯總得出。員工績效考評第十九頁，共二十九頁?？荚u等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級比例的控制員工的季度和月度考評遵循下列比例強(qiáng)制分布：

員工績效考評第二十頁，共二十九頁。員工考評結(jié)果團(tuán)隊考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%

部門績效考評結(jié)果與該部門員工的考評結(jié)果影響關(guān)系：

員工績效考評第二十一頁，共二十九頁。

考評等級評定年度考評

年度綜合考評分?jǐn)?shù)。各級人員的年度綜合得分等于各次考評得分的加權(quán)或加和平均值。

l

經(jīng)理人員的年度考評得分=年終述職得分；

l

部門主任的年度考評得分=三個季度得分與年終述職得分總和÷４

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專業(yè)技術(shù)類員工年度得分＝季度得分總和÷４；

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作業(yè)類員工的年度得分＝月度得分總和÷12。

員工績效考評第二十二頁，共二十九頁。員工考評績效積分方法考評等級優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評得分432101.年終考評等級對應(yīng)績效累計分?jǐn)?shù)，連續(xù)兩年的累計分?jǐn)?shù)應(yīng)用于任職資格調(diào)整，應(yīng)用方法由任職資格制度規(guī)定。

2.年終考評等級與考評得分的具體對應(yīng)關(guān)系為：員工績效考評第二十三頁，共二十九頁。目錄新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點與不同

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.第二十四頁，共二十九頁。新《績效管理制度》的改變組織考核指標(biāo)改一年不動為部分指標(biāo)可在過程自行調(diào)整。如企業(yè)的改進(jìn)指標(biāo)，可以根據(jù)經(jīng)營檢討的結(jié)果自行調(diào)整。組織（成員企業(yè)）考核周期建議從月考核改變?yōu)榧究己?，月考核?quán)力下放給成員企業(yè)自身。員工考核改360度考核為單向考核（直接主管一次考核和主管的上級二次考核）。組織考核改變下級報計劃和上級認(rèn)計劃的被動，而是從戰(zhàn)略目標(biāo)梳理開始，并鼓勵大家建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。員工考核脫離了一般意義上的優(yōu)良中可差，也承擔(dān)起KPI指標(biāo)并輔之以行為標(biāo)準(zhǔn)的考核第二十五頁，共二十九頁。新《績效管理制度》的六個第一第一次提出績效管理的概念，明確績效包含各級組織經(jīng)營業(yè)績和員工工作績效?？冃Ч芾聿煌诳冃Э己耍哑髽I(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)與計劃、信息反饋系統(tǒng)作為績效管理的環(huán)境納入績效