現(xiàn)代零售渠道定義與分類

現(xiàn)代零售渠道規(guī)劃魏東凌1目錄現(xiàn)代零售渠道業(yè)態(tài)分類與定義現(xiàn)代零售渠道發(fā)展與銷售分析現(xiàn)代零售渠道規(guī)劃與費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)模式銷售模式制勝策略費(fèi)用預(yù)算行動(dòng)計(jì)劃2

中國(guó)本土現(xiàn)代零售營(yíng)運(yùn)商用近20年的時(shí)間，在信息技術(shù)、供應(yīng)鏈、品類管理、營(yíng)銷策劃等方面已不亞于有著100年發(fā)展歷史的國(guó)際零售運(yùn)營(yíng)商；

國(guó)際零售商正面臨三方面的壓力：1，供應(yīng)商越來(lái)越專業(yè)了；2，本土企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)；3，消費(fèi)者越來(lái)越理性了；

現(xiàn)代零售渠道的發(fā)展不再是單一的業(yè)態(tài)；多業(yè)態(tài)的發(fā)展和多業(yè)態(tài)下針對(duì)不同消費(fèi)群體的專業(yè)店、精品店、會(huì)員店、便利店、旅行店等將迅速發(fā)展；三四線城市已成為現(xiàn)代零售渠道爭(zhēng)奪的熱土！前言3現(xiàn)代零售渠道

業(yè)態(tài)分類與定義4現(xiàn)代零售渠道的分類－業(yè)態(tài)分類1、按貿(mào)易部零售業(yè)分類：

---量販賣場(chǎng)Cash&Carry（C&C)麥德龍---大型超市hyper-market(HM)家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)等---倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)warehouse（WC)山姆會(huì)員---綜合超市supermarket(SM)華聯(lián)、聯(lián)華、蘇果等---便利店conveniencestore(CS)全家、羅森、7-11等---百貨超市DepartmentStore新瑪特、北國(guó)、丹尼斯等---個(gè)人用品商店P(guān)ersonalStore屈臣氏、莎莎、絲膚蘭等---食雜店traditionalgrocerystore1、按業(yè)態(tài)分類：---大型綜合超市、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、便利店5現(xiàn)代零售渠道分類—KeyAccount定義

Key-Account的意思是關(guān)鍵性客戶或重點(diǎn)客戶。是指那些在現(xiàn)代渠道中影響力較大、其主要門(mén)店的銷售額在當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)乃至全國(guó)零售業(yè)內(nèi)占份額比較高、以取代傳統(tǒng)終端為發(fā)展趨勢(shì)的現(xiàn)代零售終端。

它可以分為以下幾種：

GKA：全球性重點(diǎn)客戶（GlobalKey-Account）：擁有國(guó)際背景且跨省擁有多個(gè)門(mén)店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)

如：家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花等。

NKA：全國(guó)性重點(diǎn)客戶（NationalKey-Account）：跨省擁有多個(gè)門(mén)店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。

如：華潤(rùn)萬(wàn)家、新華都、永輝、世紀(jì)聯(lián)華等。

LKA：地方性重點(diǎn)客戶（LocalKey-Account）：在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)擁有多個(gè)門(mén)店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。

如：山西美特好、寧波三江、丹尼斯、新瑪特、京客隆等

注：

1、單店銷量在區(qū)域市場(chǎng)有很大影響力的也可以視為L(zhǎng)KA；

2、影響力較大的專業(yè)連鎖便利超市：如全家便利、7-11、羅森便利等等計(jì)入K/A，其分類按是否有國(guó)際背景以及是否有

跨省、跨地區(qū)的門(mén)店來(lái)劃分是GKA、NKA或是LKA。6現(xiàn)代零售渠道的分類－重點(diǎn)客戶分類

解釋：根據(jù)現(xiàn)代零售渠道的投資背景、資金實(shí)力、門(mén)店分布等－－將GKA（全球性重點(diǎn)客戶）歸類于NKA（全國(guó)性重點(diǎn)客戶）；

－－將NKA（全國(guó)性重點(diǎn)客戶）歸類于LKA（地區(qū)性重點(diǎn)客戶）；LKA地區(qū)性重點(diǎn)客戶按投資背景、資金實(shí)力、門(mén)店分布細(xì)分為：

－－全國(guó)重點(diǎn)零售客戶

－－區(qū)域重點(diǎn)零售客戶－－省級(jí)重點(diǎn)零售客戶

－－地級(jí)重點(diǎn)零售客戶

目的：選擇和擬定適合企業(yè)的銷售模式、市場(chǎng)投入方式－－區(qū)域分布

－－商品管理（證照、質(zhì)檢、產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、功效、

規(guī)格、季節(jié)、滯銷、破損、陳列）

－－物流管理（DC、DSP、OP、訂單、庫(kù)存、退貨、罰款）

－－財(cái)務(wù)管理（對(duì)帳、核帳、開(kāi)票、送票、結(jié)算、返利、

沖紅、倒扣、費(fèi)用明細(xì)）

－－人員管理（對(duì)接人員、BA管理、賣場(chǎng)人員溝通、

采購(gòu)溝通、代理商管理）

－－促銷管理（促銷類型、促銷毛利、促銷效應(yīng)、活動(dòng)主題

促銷費(fèi)用、促銷執(zhí)行、消費(fèi)人群）7現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的分類－各業(yè)態(tài)發(fā)展特點(diǎn)*低線城市中，食雜店和不成規(guī)模的便利店，在快速消費(fèi)品企業(yè)被列為：深度分銷渠道即傳統(tǒng)渠道，通常由二級(jí)代理商負(fù)責(zé)供貨業(yè)態(tài)分布選址商圈與目標(biāo)顧客規(guī)模商品結(jié)構(gòu)售賣方式服務(wù)功能管理信息食雜店單店位于居民區(qū)內(nèi)或傳統(tǒng)商業(yè)區(qū)內(nèi)輻射半徑0.3Km，目標(biāo)顧客以相對(duì)固定的居民為主營(yíng)業(yè)面積一般在100m2以內(nèi)以香煙、飲料、酒、休閑食品為主柜臺(tái)式和自選式相結(jié)合營(yíng)業(yè)時(shí)間12h以上初級(jí)或不設(shè)立便利店連鎖商業(yè)中心區(qū)、交通要道以及車站、醫(yī)院、學(xué)校、娛樂(lè)場(chǎng)所、辦公樓、加油站等公共活動(dòng)區(qū)商圈范圍小，顧客步行5min內(nèi)到達(dá)，目標(biāo)顧客主要為單身者、年輕人。顧客多為有目的的購(gòu)買(mǎi)營(yíng)業(yè)面積100m2左右，利用率高即時(shí)食品、日用小百貨為主，有即時(shí)消費(fèi)性、小容量、應(yīng)急性等特點(diǎn)，商品品種在3000種左右，售價(jià)高于市場(chǎng)平均水平以開(kāi)架自選為主，結(jié)算在收銀處統(tǒng)一進(jìn)行營(yíng)業(yè)時(shí)間16h以上，提供即時(shí)性食品的輔助設(shè)施，開(kāi)設(shè)多項(xiàng)服務(wù)項(xiàng)目程度較高折扣店連鎖居民區(qū)、交通要道等租金相對(duì)便宜的地區(qū)輻射半徑2km左右，目標(biāo)顧客主要為商圈內(nèi)的居民營(yíng)業(yè)面積300m2—500m2商品平均價(jià)格低于市場(chǎng)平均水平，自有品牌占有較大的比例開(kāi)架自選，統(tǒng)一結(jié)算用工精簡(jiǎn)，為顧客提供有限的服務(wù)一般超市連鎖為主市、區(qū)商業(yè)中心、居住區(qū)輻射半徑2km左右，目標(biāo)顧客以居民為主營(yíng)業(yè)面積在6000m2以下經(jīng)營(yíng)包裝食品、生鮮食品和日用品，食品超市與綜合超市商品結(jié)構(gòu)不同自選銷售，出入口分設(shè)，在收銀臺(tái)統(tǒng)一結(jié)算營(yíng)業(yè)時(shí)間12h以上程度較高大型超市連鎖為主市、區(qū)商業(yè)中心、城郊結(jié)合部、交通要道及大型居住區(qū)輻射半徑2km以上，目標(biāo)顧客以居民、流動(dòng)顧客為主實(shí)際營(yíng)業(yè)面積6000m2以上大眾化衣、食、日用品齊全，一次性購(gòu)齊，注重自有品牌開(kāi)發(fā)自選銷售，出入口分設(shè)，在收銀臺(tái)統(tǒng)一結(jié)算設(shè)不低于營(yíng)業(yè)面積40%的停車場(chǎng)程度較高倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店連鎖城鄉(xiāng)結(jié)合部的交通要道輻射半徑5km以上，目標(biāo)顧客以中小零售店、餐飲店、集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)和流動(dòng)顧客為主營(yíng)業(yè)面積6000m2以上以大眾化衣、食、用品為主，自有品牌占相當(dāng)部分，商品在4000種左右，實(shí)行低價(jià)、批量銷售自選銷售，出入口分設(shè)，在收銀臺(tái)統(tǒng)一結(jié)算設(shè)相當(dāng)于營(yíng)業(yè)面積的停車場(chǎng)程度較高并對(duì)顧客實(shí)行會(huì)員制管理百貨店連鎖為主市、區(qū)級(jí)商業(yè)中心、歷史形成的商業(yè)集聚地目標(biāo)顧客以追求時(shí)尚和品味的流動(dòng)顧客為主營(yíng)業(yè)面積6000m2—20000m2綜合性，門(mén)類齊全，以服飾、鞋類、箱包、化妝品、家庭用品、家用電器為主采取柜臺(tái)銷售和開(kāi)架面售相結(jié)合方式注重服務(wù)，設(shè)餐飲、娛樂(lè)等服務(wù)項(xiàng)目和設(shè)施程度較高8有實(shí)力的超市必須具備：

---購(gòu)物環(huán)境

---人員管理

---商品管理

---陳列管理

---營(yíng)銷推動(dòng)

---售后服務(wù)

---財(cái)務(wù)管理

---供應(yīng)商管理

---POS數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)丹姿、索膚特、隆力奇、佰參堂、馥珮主要目標(biāo)客戶是食雜店,歸類于傳統(tǒng)渠道,屬深度分銷裸價(jià)操作廠商特點(diǎn)：

---全包場(chǎng)---半包場(chǎng)---少量包場(chǎng)這種經(jīng)營(yíng)方式的“網(wǎng)點(diǎn)”，在快速消費(fèi)品和洗化行業(yè)中，被例為傳統(tǒng)渠道，業(yè)態(tài)為“食雜店”即現(xiàn)金流渠道，屬于深度分銷管理。發(fā)展態(tài)勢(shì)：

由于管理與經(jīng)營(yíng)不健全，缺乏商業(yè)背景，開(kāi)店目標(biāo)只是為了賺錢(qián)，無(wú)遠(yuǎn)期規(guī)劃。他們將很快被大型KA和政府扶持的“萬(wàn)千鄉(xiāng)村”項(xiàng)目等取代。現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的分類－本土化妝品操作方式9結(jié)論客戶定位：NKA（國(guó)際性重點(diǎn)零售客戶）和LKA（本土重點(diǎn)零售客戶)雜貨店百貨店超級(jí)市場(chǎng)購(gòu)物中心標(biāo)準(zhǔn)型超市大型綜合超市倉(cāng)儲(chǔ)量販便利店百貨超市##%品牌：客戶業(yè)態(tài)：大型綜合超市、百貨超市、便利店、標(biāo)準(zhǔn)綜合超市客戶分類：全國(guó)、區(qū)域、省級(jí)和地方級(jí)客戶合作：經(jīng)銷合作合作對(duì)象：包場(chǎng)與半包場(chǎng)的代理商不是優(yōu)資萊的合作伙伴。10現(xiàn)代零售渠道發(fā)展與銷售分析11內(nèi)蒙青海新疆西藏甘肅寧夏成都重慶西安武漢昆明長(zhǎng)沙貴州汕頭福州上海南京杭州濟(jì)南青島哈爾濱長(zhǎng)春沈陽(yáng)廣西江西安徽河南山西河北思考（優(yōu)資萊）：1,消費(fèi)群體定位是哪類人群?2,市場(chǎng)支持與獲取系統(tǒng)資源是否有競(jìng)爭(zhēng)力?3,ROI投資回報(bào)效應(yīng)如何?（代理商與自身）4,內(nèi)部管理體制、信息系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)專業(yè)性如何?5,資金實(shí)力如何?一級(jí)區(qū)域：NKA之間競(jìng)爭(zhēng)激烈.定位較高端目標(biāo)消費(fèi)群.二級(jí)區(qū)域：WM與C4在省級(jí)城市為主導(dǎo),定位較高端目標(biāo)消費(fèi)群，城市邊緣及下屬地區(qū)以省級(jí)KA為主導(dǎo);地級(jí)KA為輔一級(jí)區(qū)域四級(jí)區(qū)域三級(jí)區(qū)域二級(jí)區(qū)域三級(jí)區(qū)域：NKA生存艱難.以地方性KA為主導(dǎo);四級(jí)區(qū)域：

省級(jí)與地方性KA為主導(dǎo),現(xiàn)代零售渠道－中國(guó)零售業(yè)現(xiàn)狀2012年Q2零售企業(yè)銷售對(duì)比

2011年外資零售商在中國(guó)市場(chǎng)舉步維艱，市場(chǎng)占有率正在面臨本土軍團(tuán)的挑戰(zhàn)。江、浙、滬：世紀(jì)聯(lián)華在四季度的占有率已經(jīng)達(dá)到了7.7%,而去年同期只有6.8%。華北地區(qū)：物美集團(tuán)繼續(xù)穩(wěn)步加強(qiáng)其在該區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位,在四季度達(dá)到10%,比去年同期增長(zhǎng)了0.8%。福建和西南：永輝憑借上市資本，2011年快速向北方地區(qū)滲透，建立全國(guó)運(yùn)營(yíng)規(guī)模；新開(kāi)店49家,同比增長(zhǎng)31%,總門(mén)店數(shù)達(dá)到204家。外資零售商在重點(diǎn)城市(上海,北京，廣州和成都)中仍然占絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位,整體占有市場(chǎng)總銷售額的49%,而在中國(guó)的四線城市（縣城）他們整體占有率只有5%。但本土軍團(tuán)的優(yōu)勢(shì)并不局限于低線城市，在省會(huì)級(jí)城市的表現(xiàn)也同樣出色。現(xiàn)代零售渠道－中國(guó)零售業(yè)現(xiàn)狀13低線城市和高線城市的零售總額占比分別為64%和36%，低線城市占比大幅高于高線城市。未來(lái)伴隨著消費(fèi)力的增長(zhǎng)，低線城市在零售中的占比將越來(lái)越高。2011年：中國(guó)百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)中，國(guó)際KA與LKA的占比分別是18%和82%。百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)NKA與LKA占比：現(xiàn)代零售渠道－中國(guó)零售業(yè)現(xiàn)狀14現(xiàn)代零售渠道－2011NKA布局2011年NKA與中國(guó)地理分布沈陽(yáng)天津嘉興天津、深圳、嘉興向內(nèi)陸發(fā)展受地理、消費(fèi)認(rèn)識(shí)度限制，速度趨于緩慢；通過(guò)并購(gòu)或建倉(cāng)實(shí)現(xiàn)拓展廣州沈陽(yáng)赤壁濟(jì)南蘇州成熟區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)密集分布，競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)持續(xù)下滑?，F(xiàn)代零售渠道－NKA趨勢(shì)16

沃爾瑪：

--收購(gòu)好又多讓其傷痕累累；加之美國(guó)式的全球管理無(wú)法再應(yīng)對(duì)中國(guó)式的“游擊戰(zhàn)”；未來(lái)收購(gòu)計(jì)劃渺盲

家樂(lè)福：

--至今沒(méi)有成立DC，未來(lái)三年經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有太多改善，退出中國(guó)是必然趨勢(shì)。

易買(mǎi)得：

--福建新華都收購(gòu)易買(mǎi)得除上海外的11家門(mén)店；

特易購(gòu)：

--華東樂(lè)購(gòu)將出售給華潤(rùn)萬(wàn)家；山東、天津和東北樂(lè)購(gòu)處于關(guān)閉清理中；

樂(lè)天瑪特：

--區(qū)域發(fā)展，集中在蘇北地區(qū)；無(wú)開(kāi)拓計(jì)劃；

屈臣氏：

--未來(lái)八年至少發(fā)展到3000家門(mén)店；

高鑫零售：

--大潤(rùn)發(fā)與歐尚正在逐步整合中；大潤(rùn)發(fā)全國(guó)合同，分區(qū)域談判；歐尚全國(guó)合同，分店落實(shí)；

現(xiàn)代零售渠道－2012NKA現(xiàn)狀17系統(tǒng)管理模式配送要求大倉(cāng)區(qū)域劃分月均產(chǎn)最高月均產(chǎn)陳列資源直營(yíng)銷售占比%沃爾瑪全國(guó)合同，集權(quán)制*有DC,強(qiáng)制深圳、天津、嘉興深圳、北京1.8萬(wàn)相宜：2.8萬(wàn)2節(jié)嵌柜90%屈臣氏全國(guó)合同，集權(quán)制*有DC,強(qiáng)制成都、青島、武漢、昆山、上海、北京、廣州、沈陽(yáng)廣州、上海、北京營(yíng)運(yùn)大區(qū)2萬(wàn)里美：10萬(wàn)相宜：3.8萬(wàn)美：1.5節(jié)相：0.8節(jié)90%大潤(rùn)發(fā)全國(guó)合同，分區(qū)執(zhí)行，區(qū)集權(quán)制*有DC,強(qiáng)制蘇州、濟(jì)南、赤壁、廣州、沈陽(yáng)上海、濟(jì)南、武漢、廣州、沈陽(yáng)1.5萬(wàn)寶潔：18萬(wàn)美寶蓮：6萬(wàn)旁氏：5萬(wàn)相宜：3.8萬(wàn)寶：背+嵌+排美：背旁：背+嵌+排相：1嵌+排95%家樂(lè)福全國(guó)合同,CCU執(zhí)行無(wú)無(wú)北區(qū)：北京、天津、山東、遼寧、哈爾濱

石家莊、太原東區(qū)：上海、江蘇、安徽、浙江南區(qū)：廣州、深圳、昆明、福建中西區(qū)：武漢、湖南、成都、新疆、河南1.5寶潔：15萬(wàn)歐萊雅：10萬(wàn)旁氏：8萬(wàn)相宜：3.8萬(wàn)寶：背+嵌+排歐：背旁：背+嵌+排相：1嵌+排80%樂(lè)購(gòu)全國(guó)和區(qū)域，分區(qū)域執(zhí)行；*有DC,強(qiáng)制上海和沈陽(yáng)上海、北京、濟(jì)南、沈陽(yáng)低于1萬(wàn)寶潔：8萬(wàn)寶：背+嵌+排相：1嵌+排70%樂(lè)天瑪特集權(quán)制有DC,可協(xié)商上海上海低于1萬(wàn)寶潔：5萬(wàn)直營(yíng)按品牌陳列70%易買(mǎi)得集權(quán)制*有DC,強(qiáng)制上海深圳1.5萬(wàn)寶潔：5萬(wàn)直營(yíng)按品牌陳列80%百佳全國(guó)合同，分區(qū)執(zhí)行*有DC強(qiáng)制深圳深圳直營(yíng)按品牌陳列

吉之島分區(qū)域合同無(wú)無(wú)

低于1萬(wàn)按品牌陳列60%1，系統(tǒng)按供應(yīng)商編碼核定費(fèi)用、銷售和毛利率；2，NKA控制中間商的銷售占比，認(rèn)中間商，不認(rèn)品牌；只認(rèn)中間商編碼下的商品。*經(jīng)銷合作廠商全部必須是DC配送現(xiàn)代零售渠道－區(qū)域與配送18*沃爾瑪：1）02部門(mén)與46部門(mén)的產(chǎn)出是：35%：65%

2）馥珮直營(yíng)，陳列面積0.5節(jié)，月平均不足0.5萬(wàn)。

3）百雀羚直營(yíng)，陳列面積0.5節(jié)，月平均不足1萬(wàn)；4）仙維娜直營(yíng)，陳列面積0.3節(jié)，月平均不足0.8萬(wàn)；仙維娜在沃爾瑪部分店長(zhǎng)期投入特殊陳列的單店產(chǎn)也不足2萬(wàn)。*嵌柜標(biāo)準(zhǔn)尺寸1.2米*1.5米*0.45米，賣場(chǎng)內(nèi)在嵌柜下有統(tǒng)一的底座。貨架分析大潤(rùn)發(fā)沃爾瑪樂(lè)購(gòu)家樂(lè)福樂(lè)天瑪特易買(mǎi)得島柜部分店（10%)歐、玉(100%)部分店(2%)無(wú)無(wú)部分店(1%)大店背柜5組30%8組40%8組30%8組40%6組50%5組50%嵌柜5節(jié)6-8節(jié)6節(jié)12節(jié)10節(jié)8節(jié)貨架4節(jié)4節(jié)4節(jié)24節(jié)2節(jié)4節(jié)中店背柜4組50%6組40%4組50%5組55%4組50%4組50%嵌柜5節(jié)6節(jié)6節(jié)8-10節(jié)10節(jié)8節(jié)貨架4節(jié)4節(jié)4節(jié)8-10節(jié)2節(jié)4節(jié)小店背柜4組20%4組20%020%4組5%00%00%嵌柜4節(jié)4-5節(jié)04節(jié)00貨架6節(jié)4節(jié)06節(jié)00品牌

背柜：歐萊雅、寶潔、旁氏、露得清、美寶蓮、泊美和本土品牌。嵌柜陳列順序：寶潔、妮維雅、卡尼爾、可憐可俐、相宜、丁家宜、東洋背柜陳列順序：旁氏、妮維雅、露得清、卡尼爾、本土品牌。嵌柜陳列順序：相宜2節(jié)、丁家宜、李醫(yī)生、東洋、美即背柜陳列順：歐萊雅、旁氏、美寶蓮、露得清、本土品牌。嵌柜陳列順序：寶潔、妮維雅、卡尼爾、相宜、丁家宜、東洋、美即背柜陳列順序：歐萊雅4.8到6米、寶潔、旁氏、露得清、美寶鏈***本土品牌。嵌柜陳列順序：妮維雅2節(jié)、卡尼爾、可憐可俐、相宜2節(jié)、丁家宜、東洋、美即背柜陳列順序：歐萊雅、寶潔、旁氏、本土品牌。嵌柜陳列順序：、寶潔妮維雅、卡尼爾、可憐可俐、相宜、丁家宜、東洋、美即背柜陳列順序：歐萊雅、寶潔、旁氏、本土品牌。嵌柜陳列順序：、寶潔妮維雅、卡尼爾、可憐可俐、相宜、丁家宜、東洋、美即現(xiàn)代零售渠道－貨架資源19銷售占比：按陳列：背柜：40%貨架：60%按合作：聯(lián)營(yíng)：10%經(jīng)銷：90%按品牌劃分－－國(guó)際性品牌：65%

玉蘭油、歐萊雅、泊美、旁氏、妮維雅、卡尼爾等－－二線品牌：20%

相宜、丁家宜、東洋、強(qiáng)生、美即、曼秀雷敦等

－－三四線品牌：15%

丹姿、索膚特、百雀羚等銷售排名：－－按廠商排名：－－按系列排名：－－按小分類排名：集中在玉蘭油、相宜、卡尼爾、妮維雅、美即、

旁氏、美寶蓮、歐萊雅、丁家宜、東洋、李醫(yī)生和強(qiáng)生現(xiàn)代零售渠道－銷售與資源分析NKA20LKA--全國(guó)性重點(diǎn)零售商：華潤(rùn)萬(wàn)家、世紀(jì)聯(lián)華、人人樂(lè)、永輝、新華都華潤(rùn)萬(wàn)家：-95%的廠商按區(qū)域談判和執(zhí)行；5%重要廠商為全國(guó)合同，分區(qū)域執(zhí)行；-趨勢(shì)逐漸轉(zhuǎn)向全國(guó)合同，預(yù)計(jì)在5年內(nèi)完成70%的廠商轉(zhuǎn)換；-區(qū)域合同條款不一，但系統(tǒng)化管理是統(tǒng)一的，合同內(nèi)的重要指標(biāo)與費(fèi)用的計(jì)算方式是統(tǒng)一的。

發(fā)展態(tài)勢(shì)：-通過(guò)收購(gòu)重點(diǎn)零售系統(tǒng)，用以彌補(bǔ)弱勢(shì)的地區(qū)擴(kuò)展。例如：江西洪客隆、寧波慈客、南京蘇果、廣州宏城、西安愛(ài)家、天津家世界等。-收購(gòu)華東樂(lè)購(gòu)已進(jìn)入報(bào)價(jià)階段，樂(lè)購(gòu)強(qiáng)勢(shì)區(qū)域上海、杭州和常州做為其全國(guó)戰(zhàn)略布局的一部分；世紀(jì)聯(lián)華：-80%按全國(guó)合同談判，由各分區(qū)或門(mén)店執(zhí)行終端管理；20%分區(qū)域合同，分店執(zhí)行終端管理；-強(qiáng)勢(shì)區(qū)域浙江，其次上海。浙江區(qū)域銷售占世紀(jì)聯(lián)華近65%的份額，且費(fèi)用及凈毛利貢獻(xiàn)率均居第一位；

發(fā)展態(tài)勢(shì)：-從東北、華北和華南逐步退出，重心拉回長(zhǎng)三角，以立足浙江、上海和江蘇。前不久剛退出鄭州。-此業(yè)態(tài)不是中百集團(tuán)發(fā)展的主力渠道。

警言：-總部只承擔(dān)全國(guó)合同談判和新商品錄入，其余均有門(mén)店執(zhí)行和落實(shí)。門(mén)店費(fèi)用、執(zhí)行與產(chǎn)出比幾乎為負(fù)數(shù)！

且新品牌商進(jìn)入各店，強(qiáng)勢(shì)門(mén)店完全不執(zhí)行，弱勢(shì)門(mén)店?duì)幹?，一旦進(jìn)入后費(fèi)用則高漲不休！現(xiàn)代零售渠道－銷售與資源分析LKA21LKA--全國(guó)性重點(diǎn)零售商：華潤(rùn)萬(wàn)家、世紀(jì)聯(lián)華、人人樂(lè)、永輝、新華都人人樂(lè)：-95%的廠商按區(qū)域談判和執(zhí)行；5%重要廠商為全國(guó)合同，分區(qū)域執(zhí)行；2010年轉(zhuǎn)全國(guó)合同，進(jìn)展不理想；各分區(qū)建倉(cāng)計(jì)劃一直無(wú)著落。-區(qū)域合同條款不一，但系統(tǒng)化管理是統(tǒng)一的，合同內(nèi)的重要指標(biāo)與費(fèi)用的計(jì)算方式是統(tǒng)一的。

發(fā)展態(tài)勢(shì)：-上市后一直處于虧損狀態(tài)。拓展計(jì)劃不明確。強(qiáng)勢(shì)區(qū)域：西安、成都。費(fèi)用特點(diǎn)：亂扣、錯(cuò)扣、高扣

永輝：-80%按區(qū)域合同，20%全國(guó)合同分區(qū)執(zhí)行；全國(guó)合同基本是以民生用品為主；以生鮮經(jīng)營(yíng)為其特色；-強(qiáng)勢(shì)區(qū)域福建和西南。

發(fā)展態(tài)勢(shì)：-全國(guó)迅速擴(kuò)展，門(mén)店質(zhì)量粗糙。管理較混亂。警言：

此系統(tǒng)不適合化妝品新品牌介入。

新華都：-全國(guó)合同。穩(wěn)步拓展。強(qiáng)勢(shì)地區(qū)福建和北京?，F(xiàn)代零售渠道－銷售與資源分析LKA22LKA—區(qū)域性重點(diǎn)零售商：

步步高、武商、中百、京客隆、美特好、新瑪特、丹尼斯、合肥百大、銀座、遼寧興隆、慶客隆。。。。等等特點(diǎn)：

---強(qiáng)有力的政府支持，具有商業(yè)和房產(chǎn)背景

---多業(yè)態(tài)，為百貨附屬超市

---完善和先進(jìn)的零售管理技術(shù)

---在當(dāng)?shù)赜兄浅?qiáng)勢(shì)的消費(fèi)認(rèn)可度

---健全的財(cái)務(wù)管理體系

---物流配送管理體系

---供應(yīng)商管理體系

---區(qū)域集權(quán)制，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一執(zhí)行、費(fèi)用率相對(duì)比較低。

現(xiàn)代零售渠道－銷售與資源分析LKA23按品牌劃分－－國(guó)際品牌：10%

玉蘭油、旁氏選擇系統(tǒng)TOP前的門(mén)店操作陳列方式：背柜+嵌柜+排面+邊柜強(qiáng)生、曼秀雷敦：排面陳列。－－二類品牌：60%

妮維雅、卡尼爾陳列：5%背+40%嵌+10%雙嵌。美即、相宜、丁家宜、李醫(yī)生、東洋陳：嵌柜為主，背柜為鋪－－三類品牌：30%

百雀羚、索膚特、丹姿、隆力奇等其它銷售排名：－－按廠商－－按系列－－按小分類各系統(tǒng)排名不均，取決于廠商的資源。但仍以一、二線品牌認(rèn)知度較高。銷售占比：按陳列：背柜45%貨架55%

按合作：聯(lián)營(yíng)30%經(jīng)銷70%

按經(jīng)營(yíng)：直營(yíng)30%代理70%

*WAD算直營(yíng)LKA—省級(jí)和地方級(jí)重點(diǎn)零售商：

浙江人本、北國(guó)、家家悅、維坊百貨、銀座、合肥百大、家家福、大張、胖東來(lái)、福建捷龍、北京華聯(lián)、中山信和、美好家園、紅旗連鎖、利群、家潤(rùn)多、徽商、紅府、吉林恒客隆、江西國(guó)光、長(zhǎng)春歐亞、北國(guó)、湖南佳惠、齊齊哈爾百家姓、牡丹江天天、山西華宇。。。。。。。在中國(guó)商業(yè)連鎖注冊(cè)會(huì)員的近200個(gè)連鎖系統(tǒng)?，F(xiàn)代零售渠道－銷售與資源分析LKA這類系統(tǒng)大多是得到政府支持”萬(wàn)千鄉(xiāng)村”扶持項(xiàng)目的受益者,淘汰的可能性趨于零,至多是被并購(gòu)或收購(gòu)!福建捷龍商業(yè)有限公司通化市博利商貿(mào)有限公司山西美特好連鎖超市有限公司黑龍江滿客隆慶客隆超市陜西民生家樂(lè)商業(yè)連鎖有限責(zé)任公司24部門(mén)職能營(yíng)運(yùn)部直接決定了產(chǎn)品在店內(nèi)的銷售表現(xiàn)職能包括：訂單跟蹤管理、促銷管理、商品陳列管理、財(cái)務(wù)管理、店內(nèi)環(huán)境管理、客戶關(guān)系管理部門(mén)職能物流部零庫(kù)存管理?？刂频截洉r(shí)間，評(píng)估及改善到貨服務(wù)水平，定

期檢查與回顧減少殘損退貨產(chǎn)品獲得，包括產(chǎn)品實(shí)際到達(dá)倉(cāng)訓(xùn)的準(zhǔn)確率，

平均訂貨到收貨所需工作日運(yùn)輸商和供應(yīng)商的控制對(duì)運(yùn)輸商進(jìn)行嚴(yán)格數(shù)據(jù)臨控（準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸及總運(yùn)

輸次數(shù)的比率）、供應(yīng)商延遲送貨比率、供慶

商必須對(duì)其全部訂單負(fù)責(zé)，通常在合同中有約

定最低起訂量部門(mén)職能生意發(fā)展部

生意數(shù)據(jù)采集與分析生產(chǎn)商的產(chǎn)品利潤(rùn)及費(fèi)用分析新產(chǎn)品代碼錄入銷售發(fā)展部

市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)研新產(chǎn)品接收可行性分析新店排面設(shè)計(jì)品類管理及直郵等負(fù)責(zé)門(mén)店單品貢獻(xiàn)度分析與處理，用以確

定該單品是否繼續(xù)陳列部門(mén)職能市場(chǎng)部直接決定了產(chǎn)品在店內(nèi)的銷售表現(xiàn)職能包括：訂店內(nèi)海報(bào)（DM)策劃、店內(nèi)購(gòu)物氣氛策劃、新店開(kāi)張策劃（店址、門(mén)店面積等設(shè)計(jì)）消費(fèi)者研究、部門(mén)職能信息管理DSS(內(nèi)部決策支持系統(tǒng)）POS數(shù)據(jù)、庫(kù)存控制水平及外部數(shù)據(jù)資源利用

EDI（電子數(shù)據(jù)交換）現(xiàn)代零售渠道－對(duì)接客戶部門(mén)職責(zé)一：采購(gòu)只認(rèn)代理商不認(rèn)品牌，從而忽略品牌在系統(tǒng)的發(fā)展；

二：代理商編號(hào)下設(shè)置有限的SKU。新商品上架：老商品下架=1：1；

商品破損：廠商承擔(dān)，且系統(tǒng)退貨流程繁雜，開(kāi)票、對(duì)帳也復(fù)雜；

合同折扣：原進(jìn)貨商品的合同折扣已在發(fā)票中抵扣，退貨商品的合同折扣不給予補(bǔ)償。（大潤(rùn)發(fā)除外）

物流費(fèi)用：廠商承擔(dān)退貨物流費(fèi)用。

沃爾瑪案例：

所退商品可能會(huì)缺失，缺失商品依然由廠商承擔(dān)。沃爾瑪?shù)耐素洸粵_抵開(kāi)票，以退稅的方式出具。系統(tǒng)核對(duì)繁雜，

退貨一直是沃爾瑪老大難的問(wèn)題。

下架商品造成代理商困惑，這筆損失屬于隱性費(fèi)用；所以代理商不輕易采取全分銷的方式。除非廠商承擔(dān)。

見(jiàn)相宜各系統(tǒng)退貨率分析

現(xiàn)代零售渠道－中間商運(yùn)作分析26四：促銷：

大潤(rùn)發(fā)：無(wú)歷史DMS參考，也無(wú)同類商品DMS參考；受限于合同資源，只有店促（排面陳列）活動(dòng)。大潤(rùn)發(fā)店促毛利控制在10%

其它系統(tǒng)：DM費(fèi)1000元/SKU+陳列費(fèi)用2000/檔+臨促100/人/天*14*2+道具1000＝6800元（WM、WS、TESCO限制促銷毛利）按歷史新品促銷平均零售數(shù)據(jù)：30000元計(jì)算，終端費(fèi)比23%；結(jié)算價(jià)費(fèi)比（36%）：6800/(30000*36%)=62%

成本核算：促銷供價(jià)讓利至少15%；贈(zèng)品配比按終端費(fèi)比計(jì)：10%合同平均費(fèi)用：15%原商品平均折扣價(jià)：15%

道具運(yùn)輸：進(jìn)場(chǎng)前落實(shí)入場(chǎng)與退場(chǎng)的簽批手續(xù)。需有專人跟蹤保管，否則不知去向?；顒?dòng)結(jié)束當(dāng)晚必須退場(chǎng)，否則道具做為無(wú)主處理；

見(jiàn)下表促銷活動(dòng)分析。

費(fèi)用因素，代理商不支持促銷活動(dòng)；沒(méi)有促銷活動(dòng)，商品DMS值無(wú)法提升，資金周轉(zhuǎn)受限；造成貨架缺品，最終導(dǎo)致下架。三：陳列：

新品上架只有跳跳卡的顯示；

代理商經(jīng)營(yíng)的品牌在系統(tǒng)內(nèi)是沒(méi)有任何陳列資源話語(yǔ)權(quán)的。

按品類陳列，按價(jià)格、功效等決定排面陳列位置?？偛考瘷?quán)制，門(mén)店無(wú)權(quán)做排面調(diào)整。（家樂(lè)福除外）。

改善排面陳列：唯有通過(guò)不間斷的、合理的促銷和BA的努力，通過(guò)日積月累，改善系統(tǒng)DMS值。至少需要半年時(shí)間。

新品考核期：一般為三個(gè)月，尤其是大潤(rùn)發(fā)，如果低于系統(tǒng)平均DMS值，將會(huì)被關(guān)閉，永不開(kāi)碼。其它系統(tǒng)再需開(kāi)碼難

現(xiàn)代零售渠道－NKA系統(tǒng)資源與費(fèi)用分析271，資金投入：代理商投入5萬(wàn)資金，做14天的促銷活動(dòng)，前后需要100天后得到回款；加上合同23%的返利，（不包含其它運(yùn)作費(fèi)用），代理商可賺：-0.2萬(wàn)。2，活動(dòng)效果與系統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌相比，未能得到好的陳列位置和品牌推廣的效果；3，代理商的執(zhí)行沒(méi)有直營(yíng)品牌到位；4，新品牌：?jiǎn)纹樊a(chǎn)出量極差，后臺(tái)毛利給的再多，零售商也無(wú)法獲取。采購(gòu)更看重的是前臺(tái)毛利，即投入陳列費(fèi)用、促銷費(fèi)用、派發(fā)、周末演示活動(dòng)等來(lái)提升銷售

量，帶動(dòng)后毛費(fèi)用。這種情況下，采購(gòu)寧愿損失后毛，支持供應(yīng)商一起實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)。項(xiàng)目商品1商品2商品3

商品4商品5日均銷售零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（15%）促銷零價(jià)（15%）零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（20%促銷零價(jià)（15%）零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（20%促銷零價(jià)（15%）零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（20%促銷零價(jià)（15%）零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（20%促銷零價(jià)（15%）3529.7525.287525.286958.6546.9256.3047866.353.0460.996118100.380.2492.2767866.353.0460.996

活動(dòng)天數(shù)14天

檔期促銷日均銷20505105636365218463651985檔期銷售量（額）7080.56568.84455.362246.724455.36

商品需求進(jìn)貨量5601416128013137.61688910.72564493.441688910.72

合計(jì)促銷量27794

合計(jì)進(jìn)貨量49613

陳列費(fèi)2000

DM費(fèi)1000

人員（2人）3600

人員管理費(fèi)800

道具費(fèi)用1000

合同費(fèi)用15%7442

促銷品9923

物流配送費(fèi)用2481

結(jié)算供價(jià)12.6705624.846955.228.084717.4442.482378.8828.084717.44

合計(jì)結(jié)算價(jià)25824.96

盈余-4457.96

退貨損失（低進(jìn)高退）2618

物流配送費(fèi)873

破損率175

最終盈利-8123.96

現(xiàn)代零售渠道－NKA系統(tǒng)資源與費(fèi)用分析28項(xiàng)目商品1商品2商品3商品4商品5日均銷售零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（15%）促銷零價(jià)（15%）零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（20%促銷零價(jià)（15%）零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（20%促銷零價(jià)（15%）零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（20%促銷零價(jià)（15%）零售價(jià)供貨價(jià)（15%）促銷供價(jià)（20%促銷零價(jià)（15%）3529.7525.287525.286958.6546.9256.3047866.353.0460.996118100.380.2492.2767866.353.0460.996

活動(dòng)天數(shù)

檔期促銷日均銷（額）1537910563530519253051644.5885檔期銷售量（額）53106569371311233713

商品需求進(jìn)貨量（額）3157966280131381266683211685844455

合計(jì)促銷量（額）23024

合計(jì)進(jìn)貨量（額）33927

陳列費(fèi)2000

DM費(fèi)1000

人員（2人）3200

人員管理費(fèi)0

道具費(fèi)用1000

合同費(fèi)用15%5089

促銷品6785

物流配送費(fèi)用1018

結(jié)算供價(jià)12.6396924.846955.228.083538.0842.48892.0828.082358.72

合計(jì)結(jié)算價(jià)17713

盈余2907

退貨損失（低進(jìn)高退）0

物流配送費(fèi)436

破損率87

最終盈利2383

1，資金投入：代理商投入3.4萬(wàn)資金，做14天的促銷活動(dòng)，100天后得到回款；加上合同23%的返利，（不包含其它運(yùn)作費(fèi)用），代理商可賺：0.6萬(wàn)。2，精力投入：3，活動(dòng)效果：品牌雜，但強(qiáng)勢(shì)品牌不多。地方級(jí)超市的運(yùn)營(yíng)方式，大多采用代理模式，不存在資源缺乏和管理嚴(yán)格的狀態(tài)。4，品牌推廣有一定的影響力?，F(xiàn)代零售渠道－LKA系統(tǒng)資源與費(fèi)用分析29項(xiàng)目大潤(rùn)發(fā)沃爾瑪樂(lè)購(gòu)家樂(lè)福樂(lè)天瑪特易買(mǎi)得部分店（10%)歐、玉(100%)部分店(2%)無(wú)無(wú)部分店(1%)銷售來(lái)源廠商周、三八節(jié)和冬令護(hù)膚節(jié)全場(chǎng)7-8折、折扣圈、廠商周地堆+店促+DM排面+DM+主題活動(dòng)DM+地堆陳列DM+地堆陳列費(fèi)用組合活動(dòng)陳列費(fèi)用折扣費(fèi)用、差價(jià)費(fèi)用、后臺(tái)毛利、DM與陳列費(fèi)用折扣費(fèi)用、差價(jià)費(fèi)用、后臺(tái)毛利、DM與陳列費(fèi)用差價(jià)費(fèi)用、DM與陳列費(fèi)用、促管費(fèi)活動(dòng)陳列費(fèi)用活動(dòng)陳列費(fèi)用品類管理嚴(yán)格，限制，關(guān)閉則無(wú)法開(kāi)啟一般，有錢(qián)有實(shí)力有貨架有限制，末位淘汰有限制，末位淘汰較嚴(yán)格，有錢(qián)有位置有限制執(zhí)行力一級(jí)一級(jí)，但門(mén)店需跟進(jìn)差差一級(jí)，但門(mén)店需跟進(jìn)一般，需蹤進(jìn)后臺(tái)毛利18%25%20%15%15%18%促銷毛利10%20%20%12%10%12%合同費(fèi)用20%15%20%20%18%15%合同內(nèi)容含DM與陳列費(fèi)用不含（有另外約定投入方式不含（有另外約定）含DM費(fèi)用，陳列費(fèi)用另外約定含DM費(fèi)用含DM費(fèi)用，陳列另計(jì)現(xiàn)代零售渠道－NKA系統(tǒng)資源與費(fèi)用分析30歐萊雅：吸引高端客流群玉蘭油：洗護(hù)品為主導(dǎo)談判；旁氏：洗護(hù)品、家清和食品為主導(dǎo)獲取系統(tǒng)資源。現(xiàn)代零售渠道－NKA劣勢(shì)分析除家樂(lè)福外，均是DC配送。DC配送就意味著壓力，代理商通常不接新品牌。例馥珮、仙維娜、百雀羚、舒客、男性主義系統(tǒng)一二線品牌的銷售持續(xù)下滑，但依然是支撐部門(mén)考核項(xiàng)目的大戶,采購(gòu)不會(huì)輕易把促銷和陳列資源給到新品牌。無(wú)論是國(guó)際性KA還是全國(guó)性KA，除沃爾瑪外，其余系統(tǒng)的談判雖是總部，但溝通、落實(shí)和管理還是附屬在區(qū)域；新品牌的成長(zhǎng)需要時(shí)間和資金實(shí)力的考驗(yàn)。這些系統(tǒng)的化妝品品牌擁有成熟的管理系統(tǒng)、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和合同資源,強(qiáng)勢(shì)門(mén)店集中在一類城市,定位于中高端消費(fèi)群;整體單店產(chǎn)出并不高，且有些系統(tǒng)未必是化妝品的強(qiáng)勢(shì)部門(mén)。品牌陳列面積均以品牌銷售額為準(zhǔn)則；多少銷售占比，擁有多少陳列面位；妮維雅：形象、費(fèi)用、銷售貢獻(xiàn)率最高者；相宜：增長(zhǎng)型品牌，前后臺(tái)費(fèi)用、與銷售增長(zhǎng)迅速品牌。美即：面膜品類銷售第一；31例如家樂(lè)福，系統(tǒng)簽三方協(xié)議，1,２０個(gè)CCU，至少需２０個(gè)代理商，在上海、江蘇、北京、廣東等，門(mén)店多且分散，代理商在資金、管理、利潤(rùn)等壓力下，就連送貨的基本條件都未能滿足。如果江蘇按城市拆分成南京、常州、蘇州、無(wú)錫，那么代理商之間的溝通就更無(wú)法保障。2,系統(tǒng)代理商的資料比較多,網(wǎng)站信息需按代理商的編號(hào)查詢信息,我方無(wú)法監(jiān)控終端,無(wú)法與總部之前協(xié)調(diào).3.由于管理與溝通上的不暢通，結(jié)款就成了一大問(wèn)題:

系統(tǒng)規(guī)定:如有一家門(mén)店的退貨大于進(jìn)貨,則整個(gè)系統(tǒng)所有門(mén)店都不能結(jié)款.現(xiàn)代零售渠道－NKA代理商運(yùn)作分析例如家樂(lè)福，代理商配送,我方團(tuán)隊(duì)維護(hù).1,家樂(lè)福門(mén)店分布在65個(gè)城市,需招65個(gè)代配送商.2,新品牌最初的訂單量比較少,正常平均下單量每張2箱左右.3,送家樂(lè)福的要求比較多,通常送貨排隊(duì)時(shí)間至少2小時(shí).如果1箱按500計(jì)算,就算給到20%的配送費(fèi),代理商也不愿送4.退貨:家樂(lè)福每月都需要盤(pán)庫(kù),銷量差,維護(hù)有問(wèn)題的品牌,都需要退貨,如果不在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成,則做內(nèi)部處理,并且關(guān)閉商品狀態(tài).這類事件的后果不僅僅是關(guān)閉商品狀態(tài),而是帳務(wù)處理的問(wèn)題.NKA系統(tǒng),全國(guó)跨度大,特點(diǎn)是系統(tǒng)化,如按三方協(xié)議執(zhí)行,系統(tǒng)分隔成N個(gè)小系統(tǒng),不利用管理\更不利于新品牌的成長(zhǎng).32現(xiàn)代零售渠道－LKA優(yōu)勢(shì)分析有品牌劃分，但不嚴(yán)格；排面陳列有要求，有客情，就能解決；有庫(kù)存周轉(zhuǎn)考核，但管理不是特別嚴(yán)格；BA人員競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒(méi)有人數(shù)限制；促銷方式相對(duì)簡(jiǎn)單，有申報(bào)有費(fèi)用就能執(zhí)行；希望直營(yíng)，但認(rèn)可輔導(dǎo)型和三方協(xié)議的代理模式。有品項(xiàng)數(shù)設(shè)置，有客情出費(fèi)用即能解決；新品申報(bào)流程簡(jiǎn)單，能較快實(shí)現(xiàn)商品分銷和上架；地區(qū)性KA,代理商按系統(tǒng)運(yùn)作,有著自已的團(tuán)隊(duì)和配送資源,便于管理和協(xié)調(diào).33檔期促銷活動(dòng)方式適合高線城市消費(fèi)群，但很難被低線城市消費(fèi)者接受?，F(xiàn)代零售渠道－NKA拓展方式物流配送效率低下且費(fèi)用高；總部集權(quán)管理和統(tǒng)一采購(gòu)，很難實(shí)現(xiàn)差異化管理與采購(gòu)。得不到政府支持和擁有優(yōu)勢(shì)開(kāi)店位置，很難與本土零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。商品組合目標(biāo)是高線城市消費(fèi)群；與低線城市有比較大的差異。34結(jié)論優(yōu)資萊超市渠道第一階段定位在省級(jí)和地方級(jí)的重點(diǎn)連鎖系統(tǒng)，以大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)為主渠道，以綜合標(biāo)準(zhǔn)超市為次渠道，以地方級(jí)代理商為合作商，充分利用客戶資源、資金和專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)。有步驟有計(jì)劃的布局。35附：供應(yīng)商入場(chǎng)流程與時(shí)間*

新供應(yīng)商按零售商計(jì)劃引進(jìn)品牌流程執(zhí)行,即走”綠色通道”流程,新商品審核流程一致.如果不在零售商范圍內(nèi)的,合同談判是無(wú)期限的.*每部門(mén)每期引進(jìn)新商品不會(huì)超過(guò)2SKU，新供應(yīng)商引進(jìn)新商品，系統(tǒng)一次性最多生成20SKU內(nèi)，門(mén)店按大中小

店執(zhí)行，即未必全門(mén)店分銷新商品。后期根據(jù)其它店的銷售數(shù)據(jù)再做引入。*新品牌在護(hù)膚品區(qū)陳列，拿不到嵌柜陳列，通常按品類陳列。系統(tǒng)合同

合計(jì)新商品談判時(shí)間申核時(shí)間生成入系統(tǒng)新品申報(bào)新品申核合格等倉(cāng)位等門(mén)店入系統(tǒng)下訂單大潤(rùn)發(fā)1個(gè)月6個(gè)月1個(gè)月8個(gè)月提前1年2個(gè)月半個(gè)月1個(gè)月

沃爾瑪1個(gè)月2個(gè)月1個(gè)月4個(gè)月提前半年1個(gè)月半個(gè)月1-2個(gè)月

家樂(lè)福1個(gè)月3個(gè)月1個(gè)月5個(gè)月提前1年1個(gè)月半個(gè)月無(wú)

樂(lè)天瑪特1個(gè)月2個(gè)月1個(gè)月4個(gè)月提前3個(gè)月1個(gè)月半個(gè)月無(wú)

屈臣氏2個(gè)月6個(gè)月1個(gè)月9個(gè)月提前1年1個(gè)月半個(gè)月2個(gè)月

易買(mǎi)得1個(gè)月2個(gè)月1個(gè)月4個(gè)月提前3個(gè)月1個(gè)月半個(gè)月1個(gè)月

樂(lè)購(gòu)2個(gè)月3個(gè)月1個(gè)月6個(gè)月提前半年1個(gè)月半個(gè)月2個(gè)月

華潤(rùn)萬(wàn)家1個(gè)月3個(gè)月1個(gè)月5個(gè)月提前3個(gè)月1個(gè)月半個(gè)月無(wú)

世紀(jì)聯(lián)華1個(gè)月3個(gè)月1個(gè)月5個(gè)月提前3個(gè)月1個(gè)月半個(gè)月無(wú)

北京華聯(lián)1個(gè)月2個(gè)月1個(gè)月4個(gè)月提前3個(gè)月1個(gè)月半個(gè)月無(wú)

其它客戶1個(gè)月2個(gè)月1個(gè)月視系統(tǒng)提前3個(gè)月1個(gè)月半個(gè)月視情況

36此流程以新品提報(bào)資料完整（符合品類管理、毛利貢獻(xiàn)度和市場(chǎng)推廣計(jì)劃）采購(gòu)初篩選，根據(jù)新品審核要求填寫(xiě)增加新品的理由，按品類、供應(yīng)商貢獻(xiàn)率、賣場(chǎng)消費(fèi)群體和產(chǎn)品年內(nèi)銷售計(jì)劃等方面采購(gòu)提交商品部：商品部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)申核。月固定新品會(huì)：營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)、商品部和企劃部同時(shí)參于。會(huì)上采購(gòu)描述新品的功效、賣點(diǎn)、毛利貢獻(xiàn)、廠商市場(chǎng)推廣計(jì)劃，年內(nèi)銷售計(jì)劃。營(yíng)運(yùn)根據(jù)采購(gòu)的提案，提問(wèn)題，最后，大家表決意見(jiàn)。80%通過(guò)即合格。新品會(huì)后，商品部將新品資料轉(zhuǎn)質(zhì)檢部，開(kāi)始申核，一般需要1個(gè)月。如果不合格的，則延續(xù)。質(zhì)檢部反饋給采購(gòu)部，采購(gòu)部將申核合格新品所屬的小分類，聯(lián)絡(luò)單給數(shù)據(jù)信息部（IT信息部）提供需淘汰的商品。采購(gòu)部接納數(shù)據(jù)后，開(kāi)始整理刪除商品的資料填報(bào)，經(jīng)部門(mén)流程簽批后，交商品部KING入系統(tǒng)。DC倉(cāng)或門(mén)店，DC廠商：各店接系統(tǒng)信息，即第二天開(kāi)始下架商品，等DC倉(cāng)廠商接退貨單后，需在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成退貨。DC倉(cāng)：監(jiān)控退貨商品在各店的庫(kù)存，及完成倉(cāng)內(nèi)的退貨工作。然后開(kāi)始倉(cāng)位整理。完成后，將新品倉(cāng)位信息發(fā)采購(gòu)部。同時(shí)下首張訂單。商品上架后，即開(kāi)始3個(gè)月新品考核期附：新品生成流程（直營(yíng)DC倉(cāng)類型）37采購(gòu)初篩選，根據(jù)新品審核要求填寫(xiě)增加新品的理由，按品類、供應(yīng)商貢獻(xiàn)率、賣場(chǎng)消費(fèi)群體和產(chǎn)品年內(nèi)銷售計(jì)劃等方面采購(gòu)提交商品部：商品根據(jù)歷史數(shù)據(jù)申核。月固定新品會(huì)：采購(gòu)、商品部。會(huì)上采購(gòu)描述新品的功效、賣點(diǎn)、毛利貢獻(xiàn)、廠商市場(chǎng)推廣計(jì)劃，年內(nèi)銷售計(jì)劃。新品會(huì)后，商品部將新品資料轉(zhuǎn)質(zhì)檢部，開(kāi)始申核，一般需要1個(gè)月。合格后，即轉(zhuǎn)商品部，生成新商品編碼。200系統(tǒng)生成新商品編碼后，供應(yīng)商需與CCU聯(lián)系。提供新品商在總部的資料，與CCU談判CCU同意后，開(kāi)始新商品所屬小分類淘汰商品的整理工作。淘汰商品如屬區(qū)域的，則由區(qū)域商品商負(fù)責(zé)系統(tǒng)關(guān)閉操作，如屬總部的，則傳總部完成系統(tǒng)關(guān)閉操作。各店接到系統(tǒng)刪除商品信息后，即開(kāi)始下退單和完成退貨所有流程CCU必須看到所有門(mén)占的刪除商品退完后，即下各店的首張新品訂單，新品單必須有總部完成。新品訂單，門(mén)店必須收貨；但收貨后，還需廠商人員跟門(mén)店主管溝通上架事宜，一般新品上架比較難，門(mén)店還會(huì)收取上架費(fèi)用。從收貨到上架，至少需要一周的時(shí)間附：新品生成流程（家樂(lè)福類型）38采購(gòu)初篩選，根據(jù)新品審核要求填寫(xiě)增加新品的理由，按品類、供應(yīng)商貢獻(xiàn)率、賣場(chǎng)消費(fèi)群體和產(chǎn)品年內(nèi)銷售計(jì)劃等方面采購(gòu)提交商品部：商品根據(jù)歷史數(shù)據(jù)申核。月固定新品會(huì)：采購(gòu)、商品部。會(huì)上采購(gòu)描述新品的功效、賣點(diǎn)、毛利貢獻(xiàn)、廠商市場(chǎng)推廣計(jì)劃，年內(nèi)銷售計(jì)劃新品會(huì)后，商品部將新品資料轉(zhuǎn)質(zhì)檢部，開(kāi)始申核，一般需要1個(gè)月。合格后，即轉(zhuǎn)商品部，生成新商品編碼。采購(gòu)部將申報(bào)合格新品所屬的小分類，簽呈給數(shù)據(jù)信息部（IT信息部）提供需淘汰的商品。采購(gòu)部接納數(shù)據(jù)后，開(kāi)始整理刪除商品的資料填報(bào)，經(jīng)部門(mén)流程簽批后，交商品部KING入系統(tǒng)。DC倉(cāng)開(kāi)始作業(yè)，完成所有商品退貨后，將整理的倉(cāng)位信息傳采購(gòu)部采購(gòu)部將新品資料及新品的樣品，轉(zhuǎn)交空間陳列組。一般，每季調(diào)整一次，如果錯(cuò)過(guò)一個(gè)季，即延下一個(gè)季的排面陳列調(diào)整?？臻g組完成排面陳列圖后，轉(zhuǎn)采購(gòu)部。如果正在排面調(diào)整期內(nèi)，即可下發(fā)訂單。首張訂音由采購(gòu)?fù)瓿伞２辉谡{(diào)整期內(nèi)，則順延三個(gè)月。附：新品生成流程（總部陳列圖紙類型）39市場(chǎng)促銷部(CMO)大中國(guó)區(qū)銷售總監(jiān)現(xiàn)代零售渠道(MRC)沃爾瑪

客戶隊(duì)伍家樂(lè)福

客戶隊(duì)伍麥德隆萬(wàn)客隆客戶隊(duì)伍北中國(guó)

分銷商渠道南中國(guó)

分銷商渠道市場(chǎng)經(jīng)理

13個(gè)市場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售代表東部市場(chǎng)西部市場(chǎng)南部市場(chǎng)北部市場(chǎng)普馬/家樂(lè)上海連鎖農(nóng)工商華聯(lián)東部客戶南部客戶北京華聯(lián)華潤(rùn)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶代表AE客戶經(jīng)理AM區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售代表營(yíng)運(yùn)經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶經(jīng)理AM重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式一“領(lǐng)頭型”：典型代表－寶潔公司聯(lián)華蓮花歐尚大潤(rùn)發(fā)好又多屈臣氏百佳等重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍的人員職責(zé)

重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍一般人員架構(gòu)重點(diǎn)零售客戶總監(jiān)重點(diǎn)零售客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)理重點(diǎn)零售客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)理重點(diǎn)零售銷售經(jīng)理重點(diǎn)零售銷售主管重點(diǎn)零售運(yùn)作經(jīng)理重點(diǎn)零售物流經(jīng)理訂單處理員重點(diǎn)零售品牌經(jīng)理重點(diǎn)零售財(cái)務(wù)經(jīng)理重點(diǎn)零售技術(shù)經(jīng)理公司物流部門(mén)公司營(yíng)銷部公司財(cái)務(wù)部公司IT部重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式三“跟進(jìn)型”：典型代表－強(qiáng)生公司華南區(qū)銷售經(jīng)理華西區(qū)銷售經(jīng)理華中區(qū)銷售經(jīng)理華北區(qū)銷售經(jīng)理華東區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理非重點(diǎn)零售客戶主管當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)零售客戶主管基層業(yè)務(wù)代表基層業(yè)務(wù)代表市場(chǎng)促銷部重點(diǎn)零售客戶主管重點(diǎn)零售客戶銷售代表重點(diǎn)零售客戶協(xié)調(diào)經(jīng)理其它重點(diǎn)零售商

客戶經(jīng)理東北地區(qū)銷售經(jīng)理西北區(qū)銷售經(jīng)理銷售副總監(jiān)銷售管理-原則-流程-物流-行政銷售計(jì)劃-需求預(yù)測(cè)-行動(dòng)方案獨(dú)立的重點(diǎn)客戶隊(duì)伍沃爾瑪/家樂(lè)福/麥德隆/好又多/大潤(rùn)發(fā)銷售總監(jiān)大中國(guó)區(qū)銷售副總裁重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式二“混合型”：典型代表－聯(lián)合利華現(xiàn)代零售渠道部門(mén)與客戶經(jīng)理的職能與角色一：寶潔模式:現(xiàn)代零售渠道銷售部的職能:承擔(dān)全年度行銷方案，品類管理、品牌發(fā)展規(guī)劃和費(fèi)用預(yù)算。下屬有專門(mén)的部門(mén)：市場(chǎng)促銷部、品類管理、數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)鏈二：聯(lián)合利華\妮維雅\相宜本草模式：重點(diǎn)客戶部的職能是:負(fù)責(zé)全年行銷方案、品牌發(fā)展規(guī)劃，全年費(fèi)用預(yù)算與申核。重點(diǎn)客戶經(jīng)理：身兼數(shù)職，對(duì)接公司所有部門(mén)行銷方案、促銷商品、品類分析、新品計(jì)劃、需求與物流、銷售指標(biāo)與分解、費(fèi)用申核，合同談判等。三：丁宜宜、李醫(yī)生、東洋之花：重點(diǎn)客戶全年行銷方案、重大促銷方案、合同費(fèi)用申核等。

目錄銷售（ListSelling)客戶單項(xiàng)選擇銷售品種產(chǎn)品特征銷售(FeatureSelling)根據(jù)產(chǎn)品特征進(jìn)行銷售說(shuō)服性銷售(PersuasiveSelling)利益性銷售顧問(wèn)式銷售(ConsultativeSelling)和客戶形成戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系系統(tǒng)化銷售(SystemicSelling)雙方多部門(mén)綜合管理與合作概念性銷售(ConceptualSelling)對(duì)整體零售市場(chǎng)的了解對(duì)工作職責(zé)的了解對(duì)關(guān)鍵客戶的了解內(nèi)部-對(duì)公司策略的了解-對(duì)公司運(yùn)作的了解-對(duì)公司產(chǎn)品的了解-對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的了解管理能力-銷售分析與計(jì)劃-市場(chǎng)數(shù)據(jù)的分析-交流與談判技巧-銷售管理工具外部-對(duì)客戶背景的了解-對(duì)客戶策略的了解-對(duì)客戶營(yíng)運(yùn)的了解-對(duì)消費(fèi)者的了解-對(duì)市場(chǎng)的綜合分析重點(diǎn)客戶經(jīng)理具備的技能目錄現(xiàn)代零售渠道業(yè)態(tài)分類與定義現(xiàn)代零售渠道發(fā)展與銷售分析現(xiàn)代零售渠道規(guī)劃與費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)模式銷售模式制勝策略費(fèi)用預(yù)算行動(dòng)計(jì)劃46一：購(gòu)銷（DIRECTPURCHASE）：

也稱為“經(jīng)銷”，即由零售商下訂單采購(gòu)，貨款到帳期時(shí)，由零售商支付給供應(yīng)商。零售商的大部分商品是以購(gòu)銷形式進(jìn)貨，庫(kù)存損耗由零售商全額負(fù)擔(dān)，但在某些情況下，可要求供應(yīng)商補(bǔ)一些損耗，或做一些退換貨的安排，以降低風(fēng)險(xiǎn)。二：購(gòu)銷實(shí)銷月結(jié)（CONSIGNMENT）：

即由零售商正式下訂單采購(gòu)，采取按月實(shí)際銷售成本百分之多少%的誤差，抽取訂貨單結(jié)算。零售商的庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)較少，退換貨容易，適用銷量小、周轉(zhuǎn)慢、風(fēng)險(xiǎn)較大，或采購(gòu)人員較難把握的商品。庫(kù)存損耗可與供應(yīng)商協(xié)商負(fù)擔(dān)比例。三：聯(lián)營(yíng)（CONCESSION）：

或稱為“提成銷售”，即零售商提供一定的銷售空間，在一定的提成扣率的協(xié)議下，實(shí)施“聯(lián)營(yíng)銷售”。零售商對(duì)商品不擁有所有權(quán)，所以沒(méi)有庫(kù)存損耗風(fēng)險(xiǎn)。零售商失去購(gòu)銷或代銷的價(jià)格主控權(quán)，因此聯(lián)營(yíng)只適用在需要較多人力銷售、或產(chǎn)品市場(chǎng)變化太快、品種繁多、風(fēng)險(xiǎn)極大的品種、或采購(gòu)人員完全沒(méi)把握的商品。采取聯(lián)營(yíng)經(jīng)營(yíng)應(yīng)對(duì)供應(yīng)商有“保底提成”、“營(yíng)業(yè)額占比”、“銷售成長(zhǎng)率”及“服務(wù)規(guī)范”的要求，否則極易失控。指賣場(chǎng)銷售商品的采購(gòu)方式或經(jīng)營(yíng)模式，主要有三種：現(xiàn)代零售渠道規(guī)劃－經(jīng)營(yíng)模式47一：背柜陳列：定位較高消費(fèi)群。依靠品牌優(yōu)勢(shì)做銷售；

---與國(guó)際品牌合作方式經(jīng)銷，列為一線品牌：如歐萊雅、玉蘭油、旁氏、露得清、雅漾等。配送方式可選擇：DC或DSP。

---與本土品牌合作方式聯(lián)營(yíng)，列為二三線品牌，陳列位置在最后。配送方式只能是DSP。

系統(tǒng)策略：

引吸百貨高端消費(fèi)群體，拉升自身品牌形象；

聯(lián)營(yíng)：沒(méi)有庫(kù)存管理之煩，彌補(bǔ)費(fèi)用和銷售；

費(fèi)用考核是后臺(tái)毛利；NKA系統(tǒng)化妝品區(qū)有兩種陳列方式：二：貨架陳列：定位低端消費(fèi)群。利用系統(tǒng)資源做銷售；

---貨架區(qū)合作方式全部經(jīng)銷，列為二、三線品牌：配送方式必須執(zhí)行DC倉(cāng)。---嵌柜陳列：一類品牌與二類品牌。嵌柜陳列品牌的銷售占部門(mén)銷售的80%以上。

系統(tǒng)策略：

廠商申報(bào)新品、促銷商品與促銷類型，先由采購(gòu)篩選，商品部、企劃部申核，最后會(huì)同營(yíng)運(yùn)部定案。

費(fèi)用考核前臺(tái)毛利為主。根據(jù)部門(mén)考核、合同條款、廠商類型，將廠商劃分為：毛利貢獻(xiàn)型、銷售增長(zhǎng)型、費(fèi)用貢獻(xiàn)型等現(xiàn)代零售渠道規(guī)劃－經(jīng)營(yíng)模式48優(yōu)資萊現(xiàn)代零售渠道的經(jīng)營(yíng)模式為：

------經(jīng)銷合作結(jié)論49目錄現(xiàn)代零售渠道業(yè)態(tài)分類與定義現(xiàn)代零售渠道發(fā)展與銷售分析現(xiàn)代零售渠道規(guī)劃與費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)模式銷售模式制勝策略費(fèi)用預(yù)算行動(dòng)計(jì)劃50銷售模式銷售模式階段發(fā)展招商方式流程管理目標(biāo)管理51一：直接銷售及送貨（DSD）（全直營(yíng)）－公司負(fù)責(zé)所有活動(dòng)，例如倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、送貨、放帳等等。二：代理商倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、送貨（WSD代理商）（客營(yíng)模式）－全包型：裸價(jià)操作方式，利用代理商的資源和資金開(kāi)拓市場(chǎng)。－鋪導(dǎo)型：高折扣，公司承擔(dān)入場(chǎng)、促銷、人員和陳列費(fèi)用。

－三方協(xié)議：廠商負(fù)責(zé)零售商總部談判與溝通，分區(qū)域代理商簽區(qū)域合同，跟進(jìn)所有KA業(yè)務(wù)。三：直接銷售隊(duì)伍（DST）/倉(cāng)儲(chǔ)和送貨代理商（WAD代理商）－公司負(fù)責(zé)銷售活動(dòng)；代理商負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、送貨和放帳。

銷售模式52以中國(guó)的現(xiàn)狀來(lái)看,分銷商（尤其是大型分銷商）對(duì)地區(qū)性零售終端的覆蓋有一定優(yōu)勢(shì):部分分銷商已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到:只有發(fā)展零售終端,才有利潤(rùn)可言分銷商與部分地區(qū)性零售終端長(zhǎng)期的合作關(guān)系大型分銷商的多品牌經(jīng)營(yíng)策略使得代理商對(duì)地區(qū)性零售終端具有較強(qiáng)的談判能力分銷商對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的拓展和覆蓋能力分銷商地區(qū)市場(chǎng)信息掌控的快捷性網(wǎng)絡(luò)：分銷、客情

資金：應(yīng)收、費(fèi)用

物流：倉(cāng)儲(chǔ)、車輛、配送

人員：組織、維護(hù)53模式運(yùn)作主體說(shuō)明合同簽訂主體對(duì)帳結(jié)款費(fèi)用支付物流配送總部業(yè)務(wù)門(mén)店業(yè)務(wù)直營(yíng)完全直營(yíng)優(yōu)資萊優(yōu)資萊優(yōu)資萊優(yōu)資萊優(yōu)資萊優(yōu)資萊模式我銷他送優(yōu)資萊優(yōu)資萊優(yōu)資萊配送商優(yōu)資萊優(yōu)資萊客營(yíng)模式全包型客營(yíng)代理商代理商代理商代理商代理商代理商輔導(dǎo)型客營(yíng)代理商代理商代理商代理商優(yōu)資萊代理商代理商優(yōu)資萊三方協(xié)議優(yōu)資萊（框架條款合同）代理商（具體運(yùn)作合同）代理商優(yōu)資萊代理商代理商優(yōu)資萊優(yōu)資萊代理商銷售模式-KA運(yùn)作模式54運(yùn)作方式：分區(qū)域談判、分區(qū)域簽合同、分客戶結(jié)款、分區(qū)域配送、分區(qū)域運(yùn)作

優(yōu)勢(shì)：1、減免了資金風(fēng)險(xiǎn)

2、物流、票據(jù)流減少

劣勢(shì)：1、KA系統(tǒng)的的總部集權(quán)優(yōu)勢(shì)無(wú)法利用

2、分談分簽具有賣場(chǎng)區(qū)域利益角度考慮的客觀執(zhí)行困難。(總部制約)

3、信息流阻塞，區(qū)域門(mén)店有一定的抵觸情緒，總部談判的工作難于在門(mén)店落實(shí)。

4、運(yùn)作銷售模式在代理商手里

5、代理商利益需求的不確定性會(huì)導(dǎo)致物流配送不確定，缺斷貨頻率高

適用范圍：新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、單店銷售基數(shù)小的市場(chǎng)超市銷售部KA賣場(chǎng)采購(gòu)部區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)KA賣場(chǎng)對(duì)應(yīng)區(qū)域門(mén)店代理商A代理商B代理商C代理商…銷售模式-KA操作模式選擇（WSD型）55超市銷售部KA賣場(chǎng)采購(gòu)總部區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)KA系統(tǒng)各對(duì)應(yīng)區(qū)域門(mén)店運(yùn)作方式：統(tǒng)談統(tǒng)簽（合同、促銷、新品進(jìn)場(chǎng)）、統(tǒng)付（財(cái)務(wù)）、分區(qū)域配送、分區(qū)域運(yùn)作

優(yōu)勢(shì)：1、主導(dǎo)權(quán)掌握在公司手里，直線管理、直線溝通，直接促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)的提升

2、管理流程縮短，信息流暢通。問(wèn)題癥結(jié)診斷易，解決問(wèn)題效率快，可控性強(qiáng)。

3、總部對(duì)總部的模式符合集權(quán)式賣場(chǎng)管理原則，能夠充分發(fā)揮和利用賣場(chǎng)總部集權(quán)

（采購(gòu)、財(cái)務(wù)、物流）優(yōu)勢(shì)

問(wèn)題：1、需要各區(qū)域維護(hù)門(mén)店,且對(duì)KA門(mén)店維護(hù)技巧有待提高，在維護(hù)方面會(huì)出現(xiàn)推諉行為

2、執(zhí)行總部協(xié)議，不管是區(qū)域市場(chǎng)還是KA門(mén)店會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行偏差

3、需要進(jìn)行區(qū)域間的利益劃撥（銷售業(yè)績(jī)），加重工作量

4、從工廠到配送商倉(cāng)庫(kù)再到賣場(chǎng)門(mén)店的物流協(xié)調(diào)問(wèn)題以及退貨問(wèn)題

5、應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)

適合：市場(chǎng)運(yùn)作成熟，KA組織架構(gòu)穩(wěn)定健全,單店銷售基數(shù)大的市場(chǎng)銷售模式-KA操作模式選擇（DSD）56銷售模式-KA代理商的選擇--他們具備系統(tǒng)一類品牌的系統(tǒng)資源。--旗下品牌銷售處于下滑，正尋找適合銷售增長(zhǎng)的新品牌；--擁有完善管理體系、銷售團(tuán)隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)管理與客戶談判專業(yè)知識(shí)。--具備數(shù)據(jù)管理與信息化管理流程。--具備費(fèi)用預(yù)算與市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)。--認(rèn)可WSD輔導(dǎo)型與三方協(xié)議的操作模式--認(rèn)可JBP生意發(fā)展計(jì)劃與回顧優(yōu)點(diǎn)：

--能利用他們的系統(tǒng)資源；--他們專業(yè)的素質(zhì)，可彌補(bǔ)新品牌在起步階段團(tuán)隊(duì)維護(hù)的不足

--他們擁有比較完善的數(shù)據(jù)信息，能協(xié)助我司做參考分析；

依靠代理商幫助代理商培訓(xùn)代理商起步階段成熟階段快速增長(zhǎng)起步階段需求：溝通、指導(dǎo)、培訓(xùn)、授權(quán)快速增長(zhǎng)階段需求：培訓(xùn)、營(yíng)銷支持、共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、管理銷售咨詢、理貨支持成熟階段需求：進(jìn)一步增長(zhǎng)的空間，新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，建立客戶忠誠(chéng)度，維持市場(chǎng)價(jià)格保障利潤(rùn)聯(lián)合利華、妮維雅、強(qiáng)生、曼秀雷敦、丁家宜、東洋之花、李醫(yī)生、舒客、云南白藥等57營(yíng)業(yè)注冊(cè)資本不低于100萬(wàn)，且具有獨(dú)立增值稅開(kāi)票資格.資金長(zhǎng)期滿足：代理商有能力應(yīng)對(duì)未來(lái)因銷量增長(zhǎng)而帶來(lái)的資金增長(zhǎng)需求資訊系統(tǒng)健全：代理商必須具有電腦管理系統(tǒng)，能夠提供每月、每周、每日、每門(mén)店、每規(guī)格的銷售數(shù)據(jù)KA網(wǎng)絡(luò)成熟：現(xiàn)有MT客戶合作戶頭數(shù)量不低于當(dāng)區(qū)所有MT客戶的50%、其中KA客戶的開(kāi)戶率不低于80%；以日化線護(hù)膚品為主配送能力足夠：代理商必需有足夠的倉(cāng)儲(chǔ)、配送車輛服務(wù)于全部渠道客戶，以保證訂單送貨及時(shí)性。倉(cāng)儲(chǔ)面積不低于500平米、滿足市區(qū)通行要求的配送車輛不低于2臺(tái).自有業(yè)務(wù)組織強(qiáng)大：代理商需要有自己的可以服務(wù)全通路的業(yè)務(wù)組織，特別是有KA系統(tǒng)總部和系統(tǒng)門(mén)店運(yùn)作和維護(hù)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。客情關(guān)系良好、有商超談判經(jīng)驗(yàn)和能力,所有MT系統(tǒng)有專職業(yè)務(wù)員拜訪的占50%以上，其中KA客戶的拜訪率不低于80%；導(dǎo)購(gòu)員現(xiàn)有進(jìn)駐率不低于當(dāng)區(qū)MTKA客戶總數(shù)的40%KA代理商選擇標(biāo)準(zhǔn)廠商配合度好：代理商必須非常重視并看好谷粒谷力產(chǎn)品，作為其經(jīng)營(yíng)品牌的重點(diǎn)品牌，全力配合廠商的行銷規(guī)劃執(zhí)行；嚴(yán)格執(zhí)行我司規(guī)定的MT費(fèi)用分?jǐn)傢?xiàng)目.銷售模式-KA代理商具備的條件*精挑細(xì)選，選擇能完全認(rèn)可優(yōu)資萊品牌發(fā)展、認(rèn)可優(yōu)資萊銷售操作模式的代理商招商方式：

---確定目標(biāo)區(qū)域---鎖定目標(biāo)系統(tǒng)---了解合同條款與執(zhí)行要點(diǎn)，制定費(fèi)用預(yù)算、計(jì)算ROI、促銷活動(dòng)方案與執(zhí)行要點(diǎn)---搜集系統(tǒng)代理商資料、評(píng)估其市場(chǎng)信譽(yù)度，鎖定備選代理商。---對(duì)比分析其合作品牌下代理合同條款、費(fèi)用支出---最后確定優(yōu)資萊代理合同的條款、費(fèi)用與市場(chǎng)支持方案---制定招商談判方案，備足談判所需資料；---團(tuán)隊(duì)談判前培訓(xùn)演練---制定零售客戶談判方案，備足談判所需資料，給予代理商談判前的培訓(xùn)。銷售模式-KA代理商的招商方式59KA候選代理商評(píng)估表代理商名稱

主要經(jīng)營(yíng)品牌

主要經(jīng)營(yíng)區(qū)域

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)/品類比重分類比重得分加權(quán)得分結(jié)果比重分類比重得分加權(quán)得分結(jié)果比重分類比重得分加權(quán)得分結(jié)果比重分類比重得分加權(quán)得分結(jié)果比重分類比重得分加權(quán)得分結(jié)果1.配合意愿20%

20%

20%

20%

20%

﹣利潤(rùn)接受程度

10%

10%

10%

10%

10%

﹣付款方式接受程度

10%

10%

10%

10%

10%

2.渠道經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)20%

20%

20%

20%

20%

﹣KB、BC經(jīng)營(yíng)能力表現(xiàn)

10%

10%

10%

10%

10%

﹣流通通路經(jīng)營(yíng)能力表現(xiàn)

10%

10%

10%

10%

10%

3.客戶績(jī)效表現(xiàn)20%

20%

20%

20%

20%

﹣總體的自銷能力表現(xiàn)

10%

10%

10%

10%

10%

﹣對(duì)于經(jīng)銷產(chǎn)品品項(xiàng)管理

10%

10%

10%

10%

10%

4.財(cái)務(wù)能力20%

20%

20%

20%

20%

﹣付款能力

10%

10%

10%

10%

10%

﹣資金調(diào)動(dòng)狀況

10%

10%

10%

10%

10%

5.配送績(jī)效表現(xiàn)10%

10%

10%

10%

10%

﹣終端缺貨狀況

5%

5%

5%

5%

5%

﹣終端抱怨?fàn)顩r

5%

5%

5%

5%

5%

6.資訊系統(tǒng)能力5%

5%

5%

5%

5%

﹣電腦的使用狀況

2.5%

2.5%

2.5%

2.5%

2.5%

﹣進(jìn)銷存及資料的提供能力

2.5%

2.5%

2.5%

2.5%

2.5%

7.其他5%

5%

5%

5%

5%

﹣市場(chǎng)操作的支持

2.5%

2.5%

2.5%

2.5%

2.5%

﹣經(jīng)銷產(chǎn)品目標(biāo)的承諾

2.5%

2.5%

2.5%

2.5%

2.5%

總加權(quán)分?jǐn)?shù)000001﹦不行(表現(xiàn)根本未達(dá)公司標(biāo)準(zhǔn))5﹦最好(表現(xiàn)超過(guò)公司標(biāo)準(zhǔn)很多)2﹦一般(表現(xiàn)低于公司標(biāo)準(zhǔn))3﹦好(表現(xiàn)符合公司標(biāo)準(zhǔn))4﹦良好(表現(xiàn)超過(guò)公司標(biāo)準(zhǔn))銷售模式-招商方式（代理商資質(zhì)評(píng)估表）60銷售模式-KA代理商合作方式銷售模式-KA代理商流程管理“服務(wù)提供商”“產(chǎn)品提供商”需求分析目標(biāo)設(shè)定代理商計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃監(jiān)督和控制業(yè)績(jī)回顧分銷商的發(fā)展趨勢(shì)代理商管理流程完善優(yōu)資萊內(nèi)部管理流程621.職責(zé)對(duì)接

-組織架構(gòu)功能對(duì)接-KPI考核對(duì)接2.制定流程與標(biāo)準(zhǔn)-代理商管理手冊(cè)與代理商職責(zé)-銷售管理與操作手冊(cè)3.規(guī)劃與需求-JBP發(fā)展計(jì)劃與回顧-同等市場(chǎng)投入方式與費(fèi)比

4.培訓(xùn)計(jì)劃-銷售培訓(xùn)：-流程培訓(xùn)：表單、述語(yǔ)、系統(tǒng)、考核-實(shí)地培訓(xùn)：8要素5.數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)6.激勵(lì)與處罰措施：銷售模式-KA代理商流程管理（職責(zé)對(duì)接）63通過(guò)激勵(lì)政策：結(jié)算折扣市場(chǎng)秩序管理獎(jiǎng)懲新產(chǎn)品銷售獎(jiǎng)勵(lì)特殊激勵(lì)（評(píng)優(yōu)）

制定代理商管理手冊(cè)：合同資源規(guī)劃與利用(代理與零售)市場(chǎng)投入方式費(fèi)用投入方式雙方承擔(dān)責(zé)任JBP回顧銷售培訓(xùn)渠道主要職能廠商代理商說(shuō)明商業(yè)計(jì)劃制定主持參與廠家人員負(fù)責(zé)制定銷售目標(biāo)、計(jì)劃并評(píng)估代理商的業(yè)績(jī)。物流管理咨詢執(zhí)行代理商投資建立商業(yè)配送系統(tǒng)，并具體運(yùn)作。倉(cāng)儲(chǔ)提供協(xié)助負(fù)責(zé)產(chǎn)品存儲(chǔ)在代理商的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，提高相應(yīng)服務(wù)。零售覆蓋參與主持零售終端覆蓋大部分由代理商完成。實(shí)體經(jīng)銷指導(dǎo)負(fù)責(zé)代理商負(fù)責(zé)相應(yīng)的貨款結(jié)算，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。終端管理負(fù)責(zé)參于陳列與分銷標(biāo)準(zhǔn)、常規(guī)贈(zèng)品的使用與配置由廠家提供，操作由代理商完成終端管理指導(dǎo)負(fù)責(zé)人員配置、試用裝、宣傳折頁(yè)由代理商按約定執(zhí)行，廠商配合參于指導(dǎo)促銷策劃負(fù)責(zé)參與產(chǎn)品的促銷活動(dòng)都由廠家統(tǒng)一部署進(jìn)行設(shè)計(jì)方案促銷執(zhí)行主持參與廠家策劃，操作由代理商(廠家)完成，共同按比例投入銷售模式-KA代理商管理角色分配代理商管理的目標(biāo)銷量和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)經(jīng)銷的利潤(rùn)率增長(zhǎng)覆蓋率分銷率SMARTS

MA

R

T

銷售模式-KA代理商目標(biāo)管理一、樣板市場(chǎng)的激勵(lì)。二、齊耕終端的激勵(lì)。三、客情關(guān)系的激勵(lì)。四、其他方式的激勵(lì)。

“終端為王，區(qū)域精耕”。代理商的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵在于區(qū)域市場(chǎng)零售終端的精耕細(xì)作，必須與代理商緊緊聯(lián)合起來(lái)。１、客戶準(zhǔn)備。２、銷售人員準(zhǔn)備。３、培訓(xùn)。４、設(shè)計(jì)零售客戶拜訪計(jì)劃。５、銷售人員每日工作流程。６、銷售指標(biāo)設(shè)定。７、區(qū)域管理。８、促銷。９、電腦系統(tǒng)支持。1、建立良好客情：

①、密切的個(gè)人關(guān)系：正直、責(zé)任、信任感、穩(wěn)定性。②、共同贏利的法則：長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益的有機(jī)結(jié)合。③、“客戶生意發(fā)展伙伴式”的指導(dǎo)：