汽車輔助產(chǎn)業(yè)

汽車輔助產(chǎn)業(yè)通過兼并或收購實(shí)現(xiàn)公司擴(kuò)張的過程實(shí)際就像接管一個(gè)家庭，通過這樣的方式，可以避免建立一個(gè)全新家庭所要經(jīng)受的各種困難?，F(xiàn)成的企業(yè)已經(jīng)基本成熟，可以調(diào)整和改變。但是這里有一個(gè)根本問題：公司究竟是應(yīng)該尋找一片近似的、主營業(yè)務(wù)之外的新天地，還是應(yīng)該集中精力、專注手頭的業(yè)務(wù)。收購公司或者購買與本公司主營業(yè)務(wù)類似的企業(yè)，其目的是想方設(shè)法增加公司的收入。在有些情況下，收購行為在相關(guān)領(lǐng)域或輔助領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行，這使被收購企業(yè)如魚得水，也更加有利于母公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。但有時(shí)候，公司會(huì)收購一些既沒有商業(yè)往來又沒有相關(guān)業(yè)務(wù)關(guān)系的公司。在過去的20年中，美國進(jìn)行了多筆高達(dá)數(shù)億美元的并購交易，結(jié)果能否成功仍然是個(gè)未知數(shù)。2004年，美國聯(lián)邦快遞公司（FedEx）耗資24億美元收購金考公司（Kinko），其未來如何？如何評(píng)價(jià)美國大通銀行（Chase）與摩根銀行（JP）的財(cái)務(wù)合并？迪斯尼公司收購ABC電視網(wǎng)是否是明智之舉？戴姆勒-奔馳公司接管克萊斯勒汽車公司是否是其發(fā)展和投資過程中的重要一環(huán)？并購行為的后果總是讓人喜憂參半。百事可樂公司于1965年與世界最大的休閑食品制造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合并，組成了百事公司，這個(gè)成功的合并令華爾街拍案叫絕。但同時(shí)，盡管最初投資界都稱贊時(shí)代華納公司（TimeWarner）有遠(yuǎn)見卓識(shí)，認(rèn)為時(shí)代華納與美國在線（AOL）的合并是媒體大亨與網(wǎng)絡(luò)財(cái)富的握手聯(lián)合，但結(jié)果卻引發(fā)了財(cái)務(wù)危機(jī)。近年來，越來越多的事實(shí)訴說著公司并購的興衰成敗。對(duì)于一名管理者來說，發(fā)展輔助產(chǎn)業(yè)的正確途徑是什么呢？我們或許能夠從斯隆在通用汽車公司的實(shí)踐中找到一份發(fā)人深省的答案。斯隆哲學(xué)|博銳|42在斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁和首席執(zhí)行官期間，他沒有涉足收購汽車、航空、電器和機(jī)車領(lǐng)域以外的美國公司。直到1953年，他收購了優(yōu)克利得公路機(jī)械公司（EuclidRoadMachineryCompany），事情才有所改變。通用汽車公司明確自己的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)便是汽車及海外的汽車分公司—德國的歐寶、英國的沃克斯豪爾和澳大利亞的霍頓。當(dāng)提及收購輔助產(chǎn)業(yè)時(shí)，斯隆發(fā)表了通用汽車公司的看法：“我們只生產(chǎn)耐用產(chǎn)品，除此以外，我們不會(huì)生產(chǎn)其他產(chǎn)品；而且，它們基本上都與汽車相關(guān)，只有少數(shù)例外?！痹凇澳陀卯a(chǎn)品”的廣義范圍內(nèi)，通用汽車公司開始涉足汽車以外的領(lǐng)域，但是或多或少還是和汽車零件相關(guān)。最典型的例子便是收購弗瑞吉戴爾公司（Frigidaire）。從表面上看，這個(gè)汽車巨頭不可能使這個(gè)家電公司獲得豐厚的經(jīng)營利潤。但是，1921年斯隆擔(dān)任總裁之后，這個(gè)家電公司被經(jīng)營得有聲有色。直到1979年，通用汽車公司決定不再經(jīng)營家電行業(yè)時(shí)，才把弗瑞吉戴爾公司賣給了懷特工業(yè)公司（WhiteIndustries）。當(dāng)然，斯隆對(duì)并購不感興趣的另外一個(gè)原因是擁有五個(gè)轎車部、一個(gè)卡車部、海外公司、金融公司、研發(fā)公司和保險(xiǎn)公司的他，已經(jīng)忙得不亦樂乎了。通用汽車公司的銷售額和利潤逐年增長，規(guī)模也越來越大，正所謂“樹大招風(fēng)”，為此，斯隆和董事會(huì)成員總是擔(dān)心美國政府會(huì)對(duì)通用汽車公司采取反壟斷的措施。斯隆繼續(xù)經(jīng)營柴油機(jī)機(jī)車、家用電器和飛機(jī)制造等輔助產(chǎn)業(yè)，原因有二：第一，通用汽車公司正在經(jīng)營著這些公司，最好不要半途而廢；第二，這些輔助產(chǎn)業(yè)的發(fā)展正處于初級(jí)階段，用新技術(shù)生產(chǎn)出的新產(chǎn)品還有待于市場(chǎng)的檢驗(yàn)。盡管這些輔助產(chǎn)業(yè)并不是通用汽車公司的核心業(yè)務(wù)，但是它們給公司提供了一個(gè)賺取利潤和擴(kuò)大規(guī)模的舞臺(tái)。斯隆相信，通用汽車公司會(huì)和其他美國公司一樣，有很多在新技術(shù)方面取得成功的機(jī)會(huì)。通用汽車公司之所以決定涉足航空制造業(yè)，還有一個(gè)小插曲。20世紀(jì)20年代，公司萌生了一個(gè)幼稚的想法，認(rèn)為小型私家飛機(jī)可能會(huì)受到消費(fèi)者青睞，進(jìn)而與汽車行業(yè)抗衡。公司認(rèn)為，在美國家庭的車庫中，會(huì)同時(shí)停放一輛汽車和一架飛機(jī)?？偠灾孤?duì)非核心業(yè)務(wù)的收購總是小心翼翼。他寫道：“我們?cè)诋a(chǎn)品多元化的過程中，總會(huì)遇到限制?！蓖ㄓ闷嚬镜脑缙跇I(yè)務(wù)杜蘭特可以被視為美國企業(yè)史上采用垂直統(tǒng)一管理模式的創(chuàng)始人之一。正是由于他的遠(yuǎn)見卓識(shí)才使通用汽車公司把不同的汽車零配件公司收入囊中。他察覺到，在通用汽車制造技術(shù)以外，其他公司也擁有獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，而收購則是將他人長處引入公司的捷徑。1903年，杜蘭特第一次和大衛(wèi)·別克（DavidBuick）合作，制造了一輛汽車，在歷史上邁出了關(guān)鍵的一步。杜蘭特也是第一批意識(shí)到這個(gè)處在雛形階段的行業(yè)蘊(yùn)含著無限商機(jī)的管理者之一。1908年，美國汽車僅僅售出65000輛，別克銷量排行第一，為8487輛，福特汽車則為6181輛。購買者主要是想開車出去兜風(fēng)的富人。斯隆贊揚(yáng)杜蘭特早年的遠(yuǎn)見卓識(shí)，他寫道：“杜蘭特先生期盼著汽車年銷量達(dá)到100萬輛的那一天，而人們都認(rèn)為他是異想天開?！绷甑墓怅帍椫敢粨]間。1914年，整個(gè)美國汽車行業(yè)生產(chǎn)了500000輛汽車，通用汽車公司的下屬品牌別克、凱迪拉克、奧茲莫比爾和奧克蘭（龐帝亞克）共生產(chǎn)了146000輛汽車，市場(chǎng)占有率為29％。別克以90925輛汽車的產(chǎn)量占據(jù)了通用汽車總產(chǎn)量的62％。1908~1910年間，杜蘭特收購了25個(gè)公司，其中包括11個(gè)汽車公司、兩個(gè)電燈生產(chǎn)商以及12個(gè)零部件廠商。這只是通用汽車公司整合生產(chǎn)和多品牌生產(chǎn)以迎合不同需求戰(zhàn)略的第一步。1908年，別克公司企劃書中提到了“整合生產(chǎn)”的部署。具體來講，它是指公司有效地整合分公司的地理優(yōu)勢(shì)，把輪軸、彈簧、鑄件等零件的制造廠集中在底特律地區(qū)，這樣別克公司的所需產(chǎn)品便可第一時(shí)間送達(dá)。杜蘭特實(shí)行多元化生產(chǎn)的原因杜蘭特之所以不間斷地以同一模式收購，與其說是想要塑造一個(gè)統(tǒng)一的通用巨人，不如說是因?yàn)樗麑?duì)于汽車行業(yè)應(yīng)該何去何從感到不確定。美國汽車制造業(yè)剛剛起步的日子代表了一種我行我素的理念：每個(gè)喜歡擺弄零件的美國人都躍躍欲試，試圖生產(chǎn)出與眾不同的汽車。歷史證明，在每一個(gè)家喻戶曉的名字（別克、奧茲莫比爾、納什、克萊斯勒、福特、道奇）背后，都有上百個(gè)品牌和型號(hào)在汽車行業(yè)的發(fā)展中慘遭淘汰。人們都堅(jiān)信，燃油驅(qū)動(dòng)車的瞬間成功必將是曇花一現(xiàn)，新技術(shù)必然會(huì)取代舊時(shí)的生產(chǎn)技術(shù)。直到20世紀(jì)30年代，三大汽車制造公司一直在孜孜不倦地潛心于發(fā)動(dòng)機(jī)大小和底盤設(shè)計(jì)的技術(shù)突破。每個(gè)處于世紀(jì)之交的制造商都在嘗試制造不同品牌汽車的自動(dòng)啟動(dòng)式發(fā)動(dòng)機(jī)、前燈、二輪和四輪的車軸、剎車系統(tǒng)以及齒輪傳動(dòng)裝置等。在底特律，沒有人知道哪個(gè)人的發(fā)明或者改進(jìn)最有效、最便宜以及最贏利。對(duì)于杜蘭特來說，這是一場(chǎng)賭博。但他認(rèn)為，如果通用汽車公司把這些公司大量地收入麾下，并占有其技術(shù)，那么賭注的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低。關(guān)于杜蘭特?cái)U(kuò)大通用汽車公司的原因，斯隆的解釋一語中的：“第二個(gè)戰(zhàn)略擴(kuò)張模式是多元化生產(chǎn)，盡量涵蓋汽車未來發(fā)展相關(guān)的領(lǐng)域，尋求一個(gè)較高的平均利潤率，而不是最高或負(fù)利潤率的狀態(tài)。這看上去的確用心良苦?！彼孤》治龆盘m特此種做法的第二個(gè)原因是其有意發(fā)展一系列輔助產(chǎn)業(yè)，以整合企業(yè)。斯隆用“解剖學(xué)”來形容汽車所包含的眾多零部件，杜蘭特需要精心“打扮”汽車的各個(gè)部件，生產(chǎn)這些關(guān)鍵汽車部件的公司有：|博銳|47諾思威汽車制造公司（Northway）（發(fā)動(dòng)機(jī)）；冠軍火花塞點(diǎn)火器制造公司（ChampionIgnition）（火花塞）；杰克遜配件公司（Jackson-Church-Wilcox）（零件）；韋斯頓-馬特公司（車輪和輪軸）；麥克勞林公司（McLaughlin）（底盤制造商）。杜蘭特首先發(fā)現(xiàn)了冠軍點(diǎn)火器，后來為賽車手阿爾伯特·尚普蘭投入啟動(dòng)資金，以提高該項(xiàng)產(chǎn)品性能。最終，通用汽車公司成為全國知名的、獲利頗豐的AC-Delco牌火花塞制造商。1910年，杜蘭特被迫辭去通用汽車公司總裁的職務(wù)。他用自己的錢買下了一個(gè)汽車公司，以賽車手路易斯·雪佛蘭的名字為其命名為雪佛蘭汽車公司。杜蘭特僅用了四年時(shí)間就創(chuàng)立了聞名遐邇的雪佛蘭公司，生產(chǎn)消費(fèi)者喜愛的低價(jià)輕便車。在皮埃爾·杜邦和杜邦公司的經(jīng)濟(jì)資助下，他用贏利的雪佛蘭公司的個(gè)人股票重新獲得了通用汽車公司的大部分股份。1918年，杜蘭特將雪佛蘭公司納入通用汽車公司旗下。1919年，雪佛蘭汽車在通用汽車公司銷量榜中榮居榜首，此后一直保持銷量冠軍。1986年，在雪佛蘭75周年的紀(jì)念?？堆┓鹛m故事》（TheChevroletStory）上，刊登了兩篇關(guān)于雪佛蘭蝴蝶結(jié)標(biāo)識(shí)起源的文章。杜蘭特說自己的靈感來自于1913年他在巴黎的一家旅館的墻壁上看到的類似設(shè)計(jì)。另一篇故事源自杜蘭特的妻子，她說杜蘭特是在維吉尼亞報(bào)紙的廣告上看到了一個(gè)類似的企業(yè)標(biāo)識(shí)。為了證明她的觀點(diǎn)，一名歷史學(xué)家研究了南方的舊報(bào)紙，發(fā)現(xiàn)在一則廣告中，熟悉的蝴蝶結(jié)標(biāo)識(shí)下印著喬治亞州一家煤礦公司的名字。1916年，杜蘭特再次成為通用汽車公司的總裁，他繼續(xù)以收購其他公司來達(dá)到整合公司的目的。杜蘭特在第二個(gè)任期內(nèi)的成就鼓舞人心，他收購了以下公司：海厄特滾珠軸承公司—滾球軸承；參孫（Samson）拖拉機(jī)公司—拖拉機(jī)；嘉迪安（Guardian）冰箱公司—冰箱；瑞密電子公司—電子儀器；代頓電子工程實(shí)驗(yàn)室—電氣系統(tǒng)。1919年，杜蘭特仍舊擔(dān)任總裁，他開始正式和才華出眾、技藝精湛的汽車車身制造商費(fèi)希爾兄弟接觸。通用汽車公司購買了費(fèi)希爾公司60％的股份，后來通用汽車公司買下了費(fèi)希爾公司的全部股份。在每年的新車介紹中，費(fèi)希爾公司制造的車身都會(huì)作為通用汽車公司廣告活動(dòng)的賣點(diǎn)出現(xiàn)。1910~1920年，是汽車制造業(yè)長足發(fā)展的10年。歷史證明，在這10年間，杜蘭特的許多收購行為為通用汽車公司注入了新的生產(chǎn)技術(shù)。他得到的不只是產(chǎn)品和公司，更為重要的是，通過收購，通用汽車公司獲得了眾多優(yōu)秀的管理者。正是他們把自己的管理天賦和專業(yè)造詣帶入了通用汽車公司，使其成為汽車業(yè)的佼佼者。他們的名單仿佛是美國汽車界的全明星陣容：克萊斯勒、凱特林、費(fèi)希爾、納什和斯隆。然而，遺憾的是，很少有人能記得是杜蘭特把他們推上了通用汽車公司的舞臺(tái)。斯隆的首批收購1916年，斯隆被任命為聯(lián)合汽車公司的總裁兼首席執(zhí)行官。之后，他便開始了針對(duì)零部件生產(chǎn)商的首次調(diào)查，他首先收購的公司是Klaxon汽車?yán)壬a(chǎn)商和哈里森（Harrison）水箱廠。1908年，洛厄爾·麥克奈爾（Lowell-McConnell）制造公司首先生產(chǎn)出電子汽車?yán)?。公司管理者將這種喇叭命名為Klaxon。這個(gè)詞源于希臘語Klaxo，意思是尖叫。這種喇叭迅速流行，幾年以后，在美國道路的危險(xiǎn)地段，提醒駕駛員“奏響Klaxon喇叭”的標(biāo)志隨處可見。同樣重要的一個(gè)舉措是斯隆成立了通用汽車服務(wù)公司，這使通用汽車公司成為第一批提供售后服務(wù)和零件的汽車公司之一。公司在20個(gè)城市建立了網(wǎng)點(diǎn)，還通過銷售代理在一些較小的地區(qū)建立了網(wǎng)點(diǎn)。通用汽車服務(wù)公司是通用售后服務(wù)公司的前身。1921年，斯隆任通用汽車執(zhí)行副總裁期間，附屬公司為五個(gè)汽車生產(chǎn)部門有效提供零部件的生產(chǎn)已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。但是，斯隆首先將精力放在了核心的“耐用產(chǎn)品”（汽車和卡車）上，之后才轉(zhuǎn)而尋求增加通用汽車公司其他輔助產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品（冰箱、飛機(jī)和柴油機(jī)）的銷量。通用汽車金融服務(wù)公司在通用汽車公司的諸多輔助產(chǎn)業(yè)中，有一項(xiàng)斯隆鼎力支持的產(chǎn)業(yè)，即雅各布·拉斯各布（JacobRaskob）于1919年成立的通用汽車金融服務(wù)公司。這個(gè)由通用汽車公司全資控股的金融服務(wù)公司令斯隆做出了少有的深刻思考。他寫道：“對(duì)于汽車行業(yè)歷史不太了解的人，一定想知道通用汽車公司究竟怎樣成立了一個(gè)重要的從事消費(fèi)者融資的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。”對(duì)于通用汽車公司來說，無論是在市場(chǎng)占有率位居主導(dǎo)的盛世，還是在銷量減少、影響力下降的蕭條時(shí)期，金融服務(wù)公司總是能夠保持較高的利潤率，是整個(gè)公司投資回報(bào)最高的部門之一。通用汽車金融服務(wù)公司的收入連續(xù)多年居于美國年度汽車融資總量的16％~18％之間。斯隆這樣歸納通用汽車公司能夠把握機(jī)會(huì)的原因：大規(guī)模生產(chǎn)呼喚著消費(fèi)者融資的誕生，而此時(shí)的銀行并不愿意這樣做。它們忽略了滿足消費(fèi)者的需要。在通用汽車金融服務(wù)公司成立之前，美國消費(fèi)者可以通過房屋抵押的方式，分期付款購買家具和縫紉機(jī)。1915年，威利斯-奧夫蘭多公司首次推出分期付款購車政策。斯隆作為約翰·威利斯的朋友，同意擔(dān)任威利斯汽車的財(cái)務(wù)代理—“擔(dān)保證券”公司（GuarantySecurities）的總經(jīng)理。20世紀(jì)20年代，消費(fèi)者也可以向莫里斯（Morris）銀行申請(qǐng)貸款。莫里斯銀行是最早向資金短缺的公眾提供貸款服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。莫里斯銀行不需要貸款申請(qǐng)人提供實(shí)物擔(dān)保，但是需要兩名擔(dān)保人。那段時(shí)間，莫里斯銀行是惟一貸款給低收入階層的銀行。20世紀(jì)20年代中期，隨著商業(yè)銀行開始向消費(fèi)者提供消費(fèi)貸款，該銀行也隨之消失。斯隆振興通用汽車金融服務(wù)公司1919年，通用汽車金融服務(wù)公司填補(bǔ)了銀行信用融資的空白。銀行沒有看到汽車融資市場(chǎng)的未來，其原因之一是國家經(jīng)濟(jì)起伏不定、時(shí)好時(shí)壞。銀行的擔(dān)心理所當(dāng)然，尤其是在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，對(duì)巨額車款的還款拖欠不可避免，銀行不愿承擔(dān)汽車消費(fèi)貸款者無力償還貸款的風(fēng)險(xiǎn)。斯隆與其他的企業(yè)家都認(rèn)為這些銀行家的觀念過于保守，他們不愿為“享受型消費(fèi)”貸款。斯隆含沙射影地批評(píng)了這種故步自封的銀行貸款理念：銀行認(rèn)為將消費(fèi)者信用擴(kuò)大到普通大眾中，將會(huì)是極大的風(fēng)險(xiǎn)……顯然他們以為促進(jìn)消費(fèi)的行為必然會(huì)導(dǎo)致儲(chǔ)蓄的減少。通用汽車金融服務(wù)公司的總經(jīng)理拉斯各布意識(shí)到，通用汽車公司需要通過信貸融資來援助龐大的銷售代理網(wǎng)絡(luò)。正是他的天才智慧讓他看到了汽車制造商同樣可以成為一個(gè)信貸機(jī)構(gòu)這一事實(shí)。通用汽車金融服務(wù)公司之所以能夠取得成功，一方面是因?yàn)樵?919年美國聯(lián)邦法律還沒有明文禁止這種企業(yè)特有的信貸行為；另一方面是因?yàn)殂y行業(yè)并沒有預(yù)見到通用汽車金融服務(wù)公司會(huì)成為信貸的主角。汽車銷售代理網(wǎng)絡(luò)原本只是接受用現(xiàn)金購買汽車。用現(xiàn)金購車基本上是富人的專屬，但是，由于亨利·福特生產(chǎn)了面向大眾的T型車，更多的普通市民開始購買汽車。第一次世界大戰(zhàn)后，美國經(jīng)歷了短期的經(jīng)濟(jì)繁榮，銷售代理商們不得不開始重新考慮如何備貨以及如何擴(kuò)大信貸的問題，尤其是如何能給這些初次購車的新生代們提供經(jīng)濟(jì)上的資助。如果通用汽車公司不能把每年生產(chǎn)的汽車通過銷售代理商賣給消費(fèi)者，那么它就不可能有輝煌的今天。為解決購車族的資金短缺問題，消費(fèi)者交了首付款后，余款可從通用汽車金融服務(wù)公司以優(yōu)惠利率借得。和拉斯各布一起工作的斯隆需要重新安排信貸機(jī)構(gòu)，他說：“最初，我們有兩個(gè)主要目標(biāo)：建立通用汽車金融服務(wù)公司的效度；為消費(fèi)者爭(zhēng)取合理的貸款利率?！睂?shí)事求是可謂是斯隆管理的一貫作風(fēng)，所以他委托哥倫比亞大學(xué)經(jīng)濟(jì)系塞利格曼教授（Seligman）對(duì)通用汽車公司進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)分析。1927年，一本名為《分期付款銷售的經(jīng)濟(jì)學(xué)》（TheEconomicsofInstallmentSelling）的書問世。該書分兩卷，對(duì)后世影響深遠(yuǎn)。它永久地改變了美國的債務(wù)計(jì)算方式。塞利格曼教授將“負(fù)債”和“信貸”這些含有負(fù)面意義的字眼改為“生產(chǎn)性負(fù)債”和“生產(chǎn)性信貸”，使其含義更積極。這項(xiàng)研究使人們更加容易接受分期付款這種購物方式。斯隆這樣解釋該項(xiàng)研究的關(guān)鍵：“貸款不僅提前實(shí)現(xiàn)了人們的需求夢(mèng)想，而且通過與經(jīng)濟(jì)的相互作用，實(shí)際上增強(qiáng)了人們的購買力。”通用汽車金融服務(wù)公司的存在，一方面增強(qiáng)了消費(fèi)者的購買力，另一方面把通用汽車公司的事業(yè)向前推進(jìn)了一步—為消費(fèi)者大開了便利之門。通用汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒有開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)，因此，對(duì)于很多有購車欲望的人來講，惟一的選擇便是融資便利的通用汽車產(chǎn)品。20世紀(jì)50年代，盡管通用汽車公司遭到了政府干預(yù)，但是公司的立場(chǎng)堅(jiān)定，聲稱通用汽車金融服務(wù)公司并沒有阻止消費(fèi)者從銀行或其他金融機(jī)構(gòu)獲得信貸。政府無可奈何，只得取消了對(duì)這種購車方式的限制，通用汽車金融服務(wù)公司得以繼續(xù)為購車族提供融資服務(wù)。斯隆清楚地看到了金融服務(wù)公司的一箭雙雕作用，他說：“通用汽車金融服務(wù)公司既為通用汽車公司帶來了和諧的音符，也使公司與消費(fèi)者之間建立起了融洽的關(guān)系。”通用汽車金融服務(wù)公司的成績(jī)斐然：從1919年開始，該公司在41個(gè)國家共為約1.6億輛汽車的購買者提供了融資，融資額共計(jì)1.3萬億美元。1985年，這個(gè)部門的盈利首次突破10億美元，2003年再創(chuàng)新高，盈利超過28億美元。今天，通用汽車金融服務(wù)公司是一個(gè)金融實(shí)體，可以提供抵押貸款和其他融資服務(wù)，它還成立了通用汽車金融服務(wù)公司銀行。斯隆涉足其他產(chǎn)業(yè)20世紀(jì)20年代末期，斯隆開始關(guān)注公司內(nèi)汽車領(lǐng)域以外的業(yè)務(wù)，例如柴油機(jī)、家用電器以及飛機(jī)。是杜蘭特最初把這些業(yè)務(wù)收入囊中，使其獨(dú)立于汽車部和卡車部而存在。對(duì)于斯隆來說，這些生產(chǎn)不同產(chǎn)品的公司代表著一道道難題、一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)。他說：“我們自然會(huì)對(duì)多元化感興趣，這可以在汽車銷售量下降的時(shí)候?yàn)檎麄€(gè)公司撐起一把保護(hù)傘?！彼孤≌J(rèn)識(shí)到這三個(gè)非汽車部門之所以能夠成功，是因?yàn)楣镜膯T工，特別是研發(fā)人員，相信新知識(shí)的商機(jī)無限。這些公司致力于新技術(shù)的研發(fā)，并率先把這些新技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐，從而保證了在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。斯隆同意在新技術(shù)上賭一把。通用汽車公司的汽車部和卡車部的分權(quán)組織體制的成功讓他信心十足，他相信如果把同樣的方法復(fù)制到非汽車行業(yè)上，成功也是必然。實(shí)際上，在斯隆革命性的企業(yè)體系下創(chuàng)立的第一個(gè)檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室正是在他的資助下成為了通用汽車公司的附屬公司。柴油機(jī)20世紀(jì)30年代，美國的鐵路只使用蒸汽發(fā)動(dòng)機(jī)。然而，短短10年之后，柴油發(fā)動(dòng)機(jī)便成為了主要類型。尤其令美國鐵路工作者驚訝不已的是，柴油機(jī)制造商的領(lǐng)頭羊竟然是通用汽車公司。|博銳|47從蒸汽機(jī)到柴油機(jī)的轉(zhuǎn)變?yōu)殍F路工業(yè)節(jié)省了巨大開銷。對(duì)通用汽車公司成功領(lǐng)跑柴油機(jī)制造的事實(shí)，斯隆給出了兩個(gè)理由：“簡(jiǎn)單地說，第一個(gè)原因是我們竭盡全力生產(chǎn)重量輕、轉(zhuǎn)速高的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)……第二個(gè)原因是我們把汽車行業(yè)的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和銷售理念融入了機(jī)車產(chǎn)業(yè)中。”1827年，約翰·史蒂文斯（JohnStvens）在新澤西州的霍伯肯（Hoboken）向人們展示了蒸汽機(jī)的用途。自此，蒸汽機(jī)一直是美國鐵路系統(tǒng)的動(dòng)力來源。1830年，彼得·庫帕（PeterCooper）制造出第一輛美國蒸汽機(jī)機(jī)車，這正是著名的湯姆·舍伍德（TomThumb）蒸汽機(jī)機(jī)車。然而，蒸汽機(jī)因其不菲的原材料價(jià)格和高額的人工維護(hù)費(fèi)用，最終被柴油機(jī)取代。通用汽車公司并不滿足于已經(jīng)取得輝煌成功的蒸汽機(jī)制造，而是把機(jī)車制造同樣視為汽車設(shè)計(jì)和技術(shù)革新的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。查爾斯·凱特林再一次利用自己的研究天賦推動(dòng)了蒸汽機(jī)技術(shù)的發(fā)展。斯隆啟動(dòng)了一項(xiàng)提供研究空間、研究人員和研究資金的計(jì)劃，最重要的是，斯隆對(duì)未來充滿了信心。1929年，凱特林成功地實(shí)踐了柴油機(jī)的理念，之后通用汽車公司收購了兩家公司：位于克利夫蘭的溫斯頓發(fā)動(dòng)機(jī)公司（Winston）以及電動(dòng)-柴油機(jī)車公司（Electro-Motive），兩家公司都擁有豐富的柴油機(jī)制造設(shè)備。收購這兩家公司也為斯隆提供了氣電汽車制造的技術(shù)支持，正是這些技術(shù)幫助通用汽車公司抵御了1929年汽車市場(chǎng)的嚴(yán)冬。實(shí)際上，斯隆“克隆”了杜蘭特多年前的實(shí)踐—尋找新技術(shù)、新公司，把它們作為通用汽車公司的后備力量。多年以來，凱特林的新款柴油機(jī)只是停留在理論階段，并沒有應(yīng)用于商業(yè)銷售的實(shí)際。當(dāng)時(shí)，蒸汽機(jī)機(jī)車的材料和勞動(dòng)力的開銷不斷增長，美國鐵路公司正在積極尋求解決辦法，通用汽車公司的兩程發(fā)動(dòng)機(jī)引起了柏林頓鐵路線（BurlingtonRailroadLine）總裁拉爾夫·巴德（RalphBudd）的注意。1933年，在芝加哥的世紀(jì)發(fā)展博覽會(huì)上，拉爾夫仔細(xì)研究了雪佛蘭牌汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)原型。經(jīng)過一年的改進(jìn)，在1934年，拉爾夫·巴德把柴油發(fā)動(dòng)機(jī)安裝到了“和風(fēng)”（Zephyr）牌火車內(nèi)。該車于黎明從丹佛出發(fā)，在黃昏抵達(dá)了芝加哥，設(shè)計(jì)精湛的“和風(fēng)”牌火車在13小時(shí)5分鐘內(nèi)跑完了1015英里的路程，平均時(shí)速76.6英里，打破了世界鐵路長途運(yùn)行的紀(jì)錄。如今這段故事已經(jīng)家喻戶曉，柴油發(fā)動(dòng)機(jī)也隨之一炮走紅。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的成功激起了凱特林申請(qǐng)更多資金進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的想法，他想進(jìn)行柴油機(jī)驅(qū)動(dòng)的機(jī)車實(shí)驗(yàn)，斯隆對(duì)此大力支持。1963年，斯隆出版了第二本自傳。此時(shí)，通用汽車公司的電驅(qū)動(dòng)部門已經(jīng)在全球售出了25000多輛柴油機(jī)機(jī)車。弗瑞吉戴爾公司弗瑞吉戴爾公司的迅猛發(fā)展和成功營銷是斯隆杰出管理的又一證明，它也體現(xiàn)了斯隆的神機(jī)妙算。斯隆找到了解決阻礙消費(fèi)額增長的生產(chǎn)問題。盡管從1916年到1918年間，嘉迪安冰箱公司僅售出極少數(shù)量的商品，杜蘭特還是于1918年自己出資收購了該公司，將其更名為弗瑞吉戴爾公司，以強(qiáng)調(diào)其主要產(chǎn)品為無冰電冰箱。斯隆這樣評(píng)述這位通用汽車公司總裁進(jìn)行這次不尋常收購的原因：“有人聲稱汽車工業(yè)對(duì)第一次世界大戰(zhàn)的動(dòng)員工作作用不大，杜蘭特考慮到了汽車行業(yè)的前景，于是他開始尋找對(duì)第一次世界大戰(zhàn)起作用的行業(yè)。”通用汽車公司最初嘗試大規(guī)模生產(chǎn)的努力并未成功。人們認(rèn)為電冰箱是奢侈品，所以其銷量并不理想。1921年，公司蒙受了總額為250萬美元的損失。在公司內(nèi)部，該家電公司的產(chǎn)品和銷售方法同通用汽車公司的業(yè)務(wù)范圍相差甚遠(yuǎn)，而且無利可圖，所以遭到越來越多的公司員工的質(zhì)疑。幸運(yùn)的是，一些外部事件挽救了該家電公司在通用汽車公司的命運(yùn)：通用汽車公司收購的國家工程公司（DomesticEngineering）和代頓金屬制品公司（后來的DELCO）利用1918年整整一年的時(shí)間，一直致力于制冷技術(shù)的研發(fā)，目標(biāo)定位是家電產(chǎn)業(yè)。斯隆研究了弗瑞吉戴爾公司的問題，認(rèn)為把代頓的研究團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)派到弗瑞吉戴爾公司，可能會(huì)給它一次起死回生的機(jī)會(huì)。于是，斯隆又做了另外一個(gè)英明的決定，將弗瑞吉戴爾公司的生產(chǎn)基地從底特律轉(zhuǎn)移到代頓，從而使它擺脫了來自底特律汽車行業(yè)的干擾。斯隆的目標(biāo)是大規(guī)模生產(chǎn)，將改進(jìn)的型號(hào)標(biāo)準(zhǔn)化。他預(yù)料到規(guī)模生產(chǎn)會(huì)降低零售價(jià)格，這樣中等收入的家庭便能支付得起這種電冰箱了。弗瑞吉戴爾公司的成功始于研究部門，斯隆說：“我們意識(shí)到弗瑞吉戴爾公司的未來主要依靠研發(fā)能力，以及生產(chǎn)使用安全、經(jīng)濟(jì)實(shí)用、值得信賴產(chǎn)品的能力?！睔v經(jīng)挫折之后，弗瑞吉戴爾公司終于在1924年賺取了微薄的利潤。年產(chǎn)量的增加表明了嶄新的銷售團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的成功，冰箱的銷量從1922年的2100臺(tái)攀升至1925年的63500臺(tái)。代頓的研發(fā)人員解決了在設(shè)計(jì)、安全、制冷等方面困擾冰箱制造者的諸多問題。公眾對(duì)這款樣式新穎、效率更高、名字瑯瑯上口的電冰箱反響熱烈。從前的弗瑞吉戴爾冰箱粗大沉重，內(nèi)裝體積龐大的鹽水罐和水冷式壓縮機(jī)，就像一個(gè)大木箱。1922年，這個(gè)重達(dá)834磅的龐然大物零售價(jià)格為714美元。而到了1927年，它搖身一變，成為外形精致，美觀大方，用瀝青、軟木密封，瓷制外殼，采用氣冷式兩缸壓縮機(jī)的市場(chǎng)新寵。而且，通用汽車公司的研發(fā)人員已經(jīng)將其重量降到了362磅，僅售468美元。斯隆的自豪溢于言表：“1916~1928年間，其他制造商或者機(jī)構(gòu)都沒有對(duì)電冰箱行業(yè)做出過積極的貢獻(xiàn)?！钡拇_，其他冰箱制造公司既沒有既定的研發(fā)目標(biāo)，也無法得到像通用汽車公司那樣雄厚的資金支持。弗瑞吉戴爾公司在歷史上做出了重要的貢獻(xiàn)。當(dāng)時(shí)，電冰箱散發(fā)的氣體給家庭成員的健康帶來了嚴(yán)重隱患，所以必須找到化學(xué)手段來消除這種隱患。斯隆和凱特林不斷摸索，列出了五項(xiàng)消除上述隱患的指標(biāo)，使通用汽車公司找到了適合家用的化學(xué)配方。1929年，在對(duì)氟化的碳?xì)浠衔镞M(jìn)行過數(shù)次實(shí)驗(yàn)以后，弗瑞吉戴爾公司的化學(xué)家研發(fā)出一種安全的化合物—氟利昂12，它達(dá)到了斯隆和凱特林提出的制冷劑的所有指標(biāo)，這項(xiàng)新技術(shù)消除了冰箱作為家電的安全隱患。為了讓每個(gè)美國家庭都能用上安全可靠的冰箱，斯隆毫不吝嗇，堅(jiān)持把氟利昂12的配方與其競(jìng)爭(zhēng)者共享。弗瑞吉戴爾公司繼續(xù)堅(jiān)持研發(fā)活動(dòng)，生產(chǎn)出首個(gè)室內(nèi)空調(diào)和冰柜。到1956年，它售出了第兩千萬臺(tái)產(chǎn)品。九年以后，即1965年，該公司售出的產(chǎn)品已達(dá)5000萬臺(tái)。盡管弗瑞吉戴爾公司的產(chǎn)品已經(jīng)在20世紀(jì)40年代和50年代擴(kuò)展到洗衣機(jī)、干衣機(jī)和烤箱等領(lǐng)域，但是在1979年，其他以家用電器為核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者，如通用電氣，開始成為家電市場(chǎng)的主導(dǎo)。面對(duì)此種情況，通用汽車公司不想硬拼，耗費(fèi)巨資去競(jìng)爭(zhēng)，于是它決定將弗瑞吉戴爾的品牌和生產(chǎn)線賣給懷特工業(yè)公司。多年來，在英語中，人們一直稱冰箱為“refrigerator”，常見的美式英語縮寫為“fridge”，便起源于“弗瑞吉戴爾”（Frigidaire）。通用汽車公司涉足飛機(jī)制造業(yè)飛機(jī)是通用汽車公司除汽車以外的最后一項(xiàng)附屬業(yè)務(wù)。盡管通用汽車公司涉足飛機(jī)行業(yè)的時(shí)間不長，而且也沒有像柴油機(jī)機(jī)車和電冰箱那樣大獲成功，但是它代表著通用汽車公司整個(gè)恢弘樂章中短小精悍、令人回味的一節(jié)。連斯隆也饒有興致地說：“我想，通用汽車公司曾經(jīng)涉足商業(yè)飛機(jī)的歷史，一定會(huì)讓多數(shù)讀者驚訝不已?！绷钏孤∽詡鞯淖x者吃驚的是，一些著名的國際航空公司通過追根溯源，都可以找到自己與通用汽車公司源遠(yuǎn)流長的關(guān)系，其中包括邦迪克斯航空公司、北美飛機(jī)制造公司、國際航空公司和東方航空公司。1929年，通用汽車公司投資擁有邦迪克斯航空公司29％的股份、福克（Fokker）飛機(jī)制造公司40％的股份。其原因如前所述，通用汽車公司試圖通過發(fā)展日用的小型飛機(jī)，來保證自己在競(jìng)爭(zhēng)中的地位。這個(gè)觀點(diǎn)在今天看來有些荒謬可笑，但是回顧1929年的美國，還沒有大規(guī)模修建連接美國各州的公路。此外，城市周邊的空地遼闊，可以建設(shè)小機(jī)場(chǎng)。直到1990年，人們乘飛機(jī)去大都市堪薩斯城，仍可以在鄉(xiāng)村降落。通用汽車公司將其控股的幾個(gè)航空公司并為一個(gè)公司，名為北美飛機(jī)制造公司。公司的主要貢獻(xiàn)是設(shè)立一個(gè)和通用汽車公司運(yùn)營體系類似的、系統(tǒng)化的生產(chǎn)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。第二次世界大戰(zhàn)期間，這個(gè)新公司生產(chǎn)軍用飛機(jī)和引擎。然而，通用汽車公司并未在航空工程領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域做出重要的創(chuàng)新。第二次世界大戰(zhàn)末期，斯隆開始重新思考通用汽車公司是否留在航空業(yè)的問題。從一份以事實(shí)為依據(jù)的報(bào)告中，斯隆清晰地洞察并分析了飛機(jī)業(yè)的前景。他把現(xiàn)有的飛機(jī)產(chǎn)業(yè)劃分為三個(gè)市場(chǎng)：軍事、商業(yè)和空運(yùn)，仔細(xì)分析每個(gè)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。斯隆認(rèn)為飛機(jī)制造業(yè)既不會(huì)創(chuàng)造利潤，也不會(huì)有潛力生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的、面向消費(fèi)者的耐用產(chǎn)品。他總結(jié)道：“通用汽車公司不能將目光一直放在軍事領(lǐng)域或者運(yùn)輸領(lǐng)域，而是應(yīng)該在零部件生產(chǎn)方面盡量發(fā)揮自己的能力。”|博銳|471948年，通用汽車公司停止經(jīng)營北美飛機(jī)制造公司和邦迪克斯公司，它與飛機(jī)制造業(yè)的“閃電愛情”也由此畫上了句號(hào)。格柏公司的輔助產(chǎn)業(yè)1928年，位于密歇根州，由格柏家族掌控的弗里盟特（Fremont）罐裝食品公司率先在全國銷售嬰兒食品。從那以后，格柏公司聲譽(yù)鵲起，成了嬰兒食品的代名詞。幾年之后，該公司開始經(jīng)營其他業(yè)務(wù)，有趣的是，這些新業(yè)務(wù)和嬰兒毫無關(guān)系，卻全與嬰兒父母相關(guān)。多年以來，格柏公司所占的市場(chǎng)份額一直高居70％以上，壟斷著嬰兒食品市場(chǎng)?，F(xiàn)在，格柏公司占據(jù)著20％~25％的市場(chǎng)份額，亨氏公司和其他公司分享了剩余的份額。在過去的77年中，格柏公司面臨著來自75個(gè)嬰兒食品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，然而它始終立于不敗之地，統(tǒng)領(lǐng)著嬰兒食品市場(chǎng)，正如坎普貝爾公司統(tǒng)領(lǐng)著湯汁市場(chǎng)一樣。公司40年如一日，一貫堅(jiān)持著它讓人過目不忘的口號(hào)：“孩子是我們的事業(yè)—我們惟一的事業(yè)?！背丝谔?hào)，公司還宣傳自己專門成立了研究機(jī)構(gòu)，致力于嬰兒營養(yǎng)的研究，于是公司一夜間成為母親們最信賴的品牌。人們紛紛寫信取經(jīng)，詢問究竟如何增強(qiáng)嬰兒營養(yǎng)。1938年，公司共收到800000個(gè)問題?，F(xiàn)在，格柏研究中心是最大的嬰兒營養(yǎng)私人專門研究組織，“格柏”仍然是人們?cè)诓赣龐雰悍矫孀钪档眯刨嚨拿绹放啤６嗄暌詠?，為了增加收入，格柏公司在核心業(yè)務(wù)—嬰兒食品方面煞費(fèi)苦心。首先，它將食品種類增加到了190種；同時(shí)，公司還積極尋求海外發(fā)展機(jī)會(huì)，目前在80多個(gè)國家以18種語言銷售該產(chǎn)品。隨著在美國定居的西班牙裔美國人和拉丁美洲家庭的數(shù)量的增加，公司不遠(yuǎn)萬里，從中美洲和南美洲進(jìn)口了受歡迎的熱帶嬰兒食品，如水果、蔬菜等。值得一提的是，格柏公司是全美最早進(jìn)行包裝零售的公司之一。他們將產(chǎn)品做成小包裝，放在超市里面出售，很像當(dāng)?shù)孛姘赇N售烤面包、蛋糕和面包卷的銷售方式。由于嬰兒食品種類不斷增多，另外，這些低價(jià)產(chǎn)品的利潤空間很小，而連鎖店將所有食品逐一擺放在貨架上的成本又太高，連鎖店解決這一問題的方法便是將金屬方籃在貨架上擺成一排，每個(gè)籃子中都散放著一種品牌的嬰兒食品。后來，各商家如法炮制，像牙膏、剃須膏和洗發(fā)水這樣的小物品或者旅游物品也被散放在了金屬方籃中。1960年，格柏公司在繼續(xù)保持嬰兒產(chǎn)品行業(yè)領(lǐng)頭羊形象的同時(shí)，開始在世界范圍內(nèi)銷售其在德國生產(chǎn)的350種NUK品牌的嬰兒塑料制品，NUK成為世界著名的嬰兒用品商標(biāo)，在歐洲銷售量名列第一。美國消費(fèi)者對(duì)格柏公司的NUK品牌的奶瓶和其他嬰兒用品反響積極。格柏公司的成功還離不開其制定的一套政策：直接寫信與新生兒父母取得聯(lián)系并提供優(yōu)惠券。格柏公司從兒科醫(yī)生、護(hù)士和醫(yī)院那里獲得新生兒名單。實(shí)際上，格柏已經(jīng)建立了非常有效的機(jī)制—在嬰兒出生后的第一時(shí)間直達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)。20世紀(jì)60年代中期，格柏公司意識(shí)到嬰兒產(chǎn)品基本上已經(jīng)開發(fā)殆盡。公司本打算開發(fā)嬰兒服裝產(chǎn)業(yè)，但是服裝與其他便于在超市經(jīng)營的產(chǎn)品有著不同的銷售體制，所以公司意識(shí)到經(jīng)營服裝可以說是一次冒險(xiǎn)行動(dòng)。格柏公司已經(jīng)名聲在外，究竟發(fā)展何種輔助產(chǎn)業(yè)才不會(huì)削弱公司的品牌形象呢？公司最終的答案—進(jìn)軍人壽保險(xiǎn)，不能不讓消費(fèi)者們大跌眼鏡。格柏公司知道，人們很少主動(dòng)購買長期壽險(xiǎn)或者短期壽險(xiǎn)，而嬰兒的降生，尤其是第一個(gè)嬰兒的降生，是鼓勵(lì)父母購買保險(xiǎn)的最佳時(shí)機(jī)。嬰兒的呱呱墜地使父母?jìng)兠媾R著嶄新的責(zé)任，有時(shí)候也不得不讓他們思考：如果自己生命不測(cè)，將對(duì)孩子產(chǎn)生怎樣的影響？1967年，格柏公司成立了格柏人壽保險(xiǎn)分公司，通過直接寫信的方式銷售嬰兒保險(xiǎn)和成人人壽保險(xiǎn)。實(shí)際上，格柏公司已經(jīng)從新生兒出生前的信息采集中獲得了聯(lián)系目標(biāo)客戶的途徑。格柏公司把人壽保險(xiǎn)的小冊(cè)子與新生兒出生前后的信息報(bào)告一起寄給他們的父母。公司印刷的保險(xiǎn)廣告和直接回信表格無一例外地使用格柏嬰兒產(chǎn)品的標(biāo)語，這些促銷方式突出著格柏公司的形象—盡管格柏公司涉足了一個(gè)全新的行業(yè)，但是格柏公司曾經(jīng)為人信賴，而且也必將在未來值得信賴。目前，格柏人壽保險(xiǎn)公司擁有250億美元的保單，投保人數(shù)超過了200萬人。在歷史最悠久、最具權(quán)威的保險(xiǎn)評(píng)級(jí)與信息提供機(jī)構(gòu)公司的測(cè)評(píng)中，格柏獲得了“A”級(jí)，即優(yōu)秀級(jí)。格柏公司在人壽保險(xiǎn)業(yè)打造了一片自己的天地，令其他保險(xiǎn)公司只能望其項(xiàng)背，這同通用汽車公司弗瑞吉戴爾分公司的冰箱業(yè)務(wù)如出一轍—兩家公司獨(dú)有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)只能讓其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自愧弗如。格柏公司是將客戶群緊緊鎖定在新生兒父母身上的惟一保險(xiǎn)公司，也正是這個(gè)定位為公司贏得了成功。米高梅電影制片公司與娛樂業(yè)米高梅電影制片公司（MGM）可以毫不謙虛地夸耀自己的輝煌歷史。20世紀(jì)40年代到50年代，它制作的音樂喜劇廣為人知。所有米高梅公司的電影都以咆哮的吉祥物獅子和拉丁文“為了藝術(shù)的藝術(shù)”（ArsGratiaArtis）拉開帷幕。如今，寥寥幾筆的首寫字母和醒目的獅子形象使該電影公司聲名顯赫，成為了像通用電氣公司（GE）標(biāo)識(shí)一樣為美國人所熟悉的標(biāo)識(shí)。1969年，依靠在拉斯維加斯經(jīng)營旅館發(fā)財(cái)?shù)目驴恕た瓶巳R恩（KirkKerkorian）購買了米高梅公司，隨后，科克萊恩賣掉了大多數(shù)位于加利福尼亞的房地產(chǎn)和電影紀(jì)念品（包括電影《綠野仙蹤》中的紅寶石拖鞋）。1973年，他在拉斯維加斯興建了第一家米高梅大酒店，并且聲稱自己的首要目標(biāo)是經(jīng)營酒店。1993年，米高梅公司完成了在拉斯維加斯的杰作—米高梅公司大酒店。這個(gè)裝飾一新的酒店共有5005個(gè)房間，為當(dāng)時(shí)世界之最。酒店內(nèi)部的裝飾充分再現(xiàn)了米高梅電影制作的歷史，運(yùn)用了《綠野仙蹤》的主題和人物，內(nèi)設(shè)的翡翠賭城引人注目。這個(gè)公司依據(jù)科克萊恩女兒的名字被命名為特拉欣達(dá)（Tracinda）。公司成功地從電影制造者轉(zhuǎn)變?yōu)閵蕵穲?chǎng)主，把自己的名字也載入了拉斯維加斯的歷史，最重要的是，米高梅公司的標(biāo)識(shí)也成了家庭娛樂的象征。誠然，迪斯尼和環(huán)球電影公司除了在電影和電視上的成功，還鑄就了游樂場(chǎng)和主題公園的成功，這也為電影公司業(yè)務(wù)的延伸樹立了榜樣。米高梅公司認(rèn)為公司將來會(huì)產(chǎn)生利潤的業(yè)務(wù)是娛樂場(chǎng)，而不是電視或電影。在科克萊恩任米高梅公司總裁期間，公司并沒有在電影界大顯身手，拍攝的影片大都表現(xiàn)平平，僅有幾部獲得了成功?？瓶巳R恩曾經(jīng)試圖將米高梅公司的名字及其資產(chǎn)賣掉，但是都沒有成功。1986年，特德·特納（TedTurner）有意購買，未果；1992年，意大利金融家基安卡爾洛（Giancarlo）因?yàn)闆]有獲得足夠的貸款，購買失敗?？瓶巳R恩沒有辦法將這個(gè)電影公司脫手，只能通過購買其他電影公司的資產(chǎn)來擴(kuò)大它的實(shí)力。然而，在好萊塢，米高梅公司已經(jīng)失去了往日吸引著名電影人制作大片的魅力。最終，在2004年，索尼電影公司（SonyPicturesUnit）成功購買了米高梅公司的名字及整個(gè)公司?？瓶巳R恩在電影界平淡發(fā)展了25年之后，終于達(dá)成了一筆交易?？瓶巳R恩繼續(xù)著自己的拉斯維加斯擴(kuò)張夢(mèng)，繼續(xù)使用米高梅（MGM）作為品牌形象。2000年，他收購了酒店業(yè)巨頭史蒂夫·永利（SteveWynn）的美麗華度假村，其中包括裝修精美的貝拉吉奧（Bellagio）酒店，收購之后他將其更名為米高梅金殿公司（MGM-Mirage）。米高梅金殿公司擁有六家酒店，現(xiàn)在仍舊是拉斯維加斯客房最多的酒店之一。最近，米高梅金殿公司通過購買拉斯維加斯的MandelayBayProperties酒店集團(tuán)，又增加了四個(gè)酒店。2004年12月，米高梅公司發(fā)展了最后一項(xiàng)輔助產(chǎn)業(yè)—米高梅金殿公司宣布要在拉斯維加斯66英畝的土地上修建公寓和酒店綜合區(qū)。一期項(xiàng)目取名為“城市中心”，目前正在修建中，建成之后將是美國最大的私人投資開發(fā)項(xiàng)目。公司若想銷售上萬套公寓，并且吸引最優(yōu)的店鋪和餐館，最好的方法是將米高梅公司的經(jīng)典標(biāo)識(shí)—咆哮的獅子置于工程名稱的前面，這樣或許會(huì)給這個(gè)項(xiàng)目帶來往日電影事業(yè)般的輝煌。開發(fā)輔助產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)很多人建議公司最好不要舍本逐末地脫離核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力去開發(fā)輔助產(chǎn)業(yè)。如果輔助產(chǎn)品和服務(wù)與公司現(xiàn)有品牌的聲譽(yù)毫無關(guān)系或關(guān)系不大，這種觀點(diǎn)才是正確的。戴姆勒公司并購克萊斯勒汽車公司，把戴姆勒的名字置于克萊斯勒之前，克萊斯勒汽車公司從高品質(zhì)的德國汽車品牌中獲益良多。寶潔公司的名聲又會(huì)對(duì)懸而未決的吉列公司的并購起怎樣的作用呢？我們拭目以待。聯(lián)邦快遞公司與金考公司的合并，前景如何？是不是所有的員工都要訓(xùn)練有素，取得聯(lián)邦快遞公司員工在快遞方面的一技之長？聯(lián)邦快遞公司以包裹快遞業(yè)務(wù)而聞名，但是金考公司提供的是一系列居家辦公式的服務(wù)，所以對(duì)于金考公司的客戶來說，除增加了大量便捷的聯(lián)邦快遞處之外，有什么其他好處？此外，聯(lián)邦快遞公司如何提高客戶服務(wù)質(zhì)量呢？核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩難局面對(duì)于試圖在核心競(jìng)爭(zhēng)力之外令辟蹊徑的企業(yè)來說，輔助產(chǎn)業(yè)確實(shí)存在著風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)源自生疏的行業(yè)文化背景、不同的分銷系統(tǒng)、全新的客戶群、利潤率以及缺少在新市場(chǎng)、新行業(yè)中發(fā)展的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。|博銳|47這里讓我們看一個(gè)“入錯(cuò)行”的例子。公共廣播服務(wù)公司（PBS）是美國一家大型電視臺(tái)，曾經(jīng)將許多制作播出的文化歷史紀(jì)錄片編寫成書進(jìn)行銷售，而且獲得了成功。這種全新的盈利方式歸功于加利福尼亞北部傳媒顧問BMR協(xié)會(huì)的建議—公共電視臺(tái)可以把臺(tái)內(nèi)制作的節(jié)目編輯成書，以此增加額外收入。面對(duì)書籍銷量連年攀升的局面，PBS按捺不住喜悅，決定在其所在城市開一家零售書店。家喻戶曉的電視臺(tái)字母縮寫吸引了很多人的目光，而且公司對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的調(diào)查顯示，公眾是在懷著崇敬的心情支持PBS和它的工作。從理論上講，PBS可以利用自己得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)宣傳和推出各種書籍，如根據(jù)PBS的紀(jì)錄片改編的書籍或者其他補(bǔ)充書籍（內(nèi)容類似、話題不同）。此外，書店還可以出售根據(jù)“芝麻街”、“天線寶寶”和其他節(jié)目改編的PBS兒童節(jié)目系列叢書。然而，零售書店損失慘重，以失敗告終，其中的教訓(xùn)便是書店的成立時(shí)機(jī)并不成熟。PBS想當(dāng)然地認(rèn)為，既然公司在郵購訂閱書籍方面大獲成功，那么在零售書籍方面也必然成功。PBS沒有關(guān)注到，批發(fā)體系和零售體系截然不同。盡管公司聘請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的書籍零售商，但是整個(gè)公司缺乏一個(gè)具體的、利用有限書籍力求成功的商業(yè)計(jì)劃。同時(shí)，公司也忽略了另外一個(gè)因素，即PBS出版的大多數(shù)書可以在網(wǎng)上或者連鎖書店買到，而且價(jià)格比PBS的零售書店低。最終，書店不聲不響地關(guān)了門。表面上看，PBS從事了一項(xiàng)贏利的行業(yè)，但是這與它的核心競(jìng)爭(zhēng)力—傳媒和電視節(jié)目相去甚遠(yuǎn)。對(duì)核心業(yè)務(wù)的補(bǔ)充一個(gè)在主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找輔助產(chǎn)業(yè)的簡(jiǎn)單方法是詢問現(xiàn)有的客戶群。如果公司和客戶關(guān)系良好、坦誠相待，那么客戶便可能提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者供應(yīng)商的信息，公司可以通過了解客戶的不滿，從而改進(jìn)自己的產(chǎn)品或服務(wù)。多年來，紐約市的利搏（Leebo）印刷公司致力于為曼哈頓的化妝品行業(yè)印刷高質(zhì)量、四套色的信箋抬頭和宣傳手冊(cè)。盡管曼哈頓當(dāng)?shù)丶皣鴥?nèi)的其他印刷公司都紛紛競(jìng)爭(zhēng)露華濃、香奈爾以及其他化妝品公司的印刷業(yè)務(wù)，可是利搏公司一直獨(dú)占鰲頭。為了尋找輔助產(chǎn)業(yè)，利搏公司總裁詢問客戶對(duì)于其他印刷品的需要。在進(jìn)行了多次訪談后，他發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)印刷商的簡(jiǎn)單印刷業(yè)務(wù)持滿意態(tài)度；但他還聽到客戶不斷抱怨：由于制作化妝品盒子里面的折疊包裝復(fù)雜繁瑣，所以許多印刷公司只是敷衍了事?；瘖y品盒內(nèi)部的包裝材料必須是薄紙，而且必須要使用特殊的折疊工序才能把它們放入化妝品的盒子里面。利搏公司總裁理解其他印刷商不涉足這項(xiàng)費(fèi)力、細(xì)致業(yè)務(wù)的原因，但是他和同事卻知難而進(jìn)，潛心研究，直到他們掌握了全部的復(fù)雜細(xì)節(jié)。利搏公司開始嘗試通過為現(xiàn)有的客戶做第一個(gè)新型內(nèi)部包裝來衡量這項(xiàng)工作的難度和利潤率?，F(xiàn)在利搏公司成了印刷內(nèi)部包裝物的專業(yè)戶，每年都在為自己的高端化妝品客戶繼續(xù)著自己的事業(yè)。試想如果利搏公司的總裁沒有調(diào)查其他印刷商的工作，沒有聽到客戶對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的抱怨，那么這項(xiàng)業(yè)務(wù)便無法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。對(duì)于經(jīng)理們來講，調(diào)查工作實(shí)際上易如反掌。一個(gè)很好的調(diào)查方式便是讓經(jīng)理們和主要銷售人員一起去走訪客戶。實(shí)際上，走訪并不需要做過多的調(diào)查，僅需在非正式的交談中，傾聽別人的意見即可。在核心業(yè)務(wù)內(nèi)發(fā)展輔助產(chǎn)業(yè)對(duì)于一些公司來說，開發(fā)新產(chǎn)品或者輔助產(chǎn)業(yè)可以圍繞公司的核心業(yè)務(wù)展開。一個(gè)好的開端是，總結(jié)自己提供的產(chǎn)品或者服務(wù)，評(píng)估拓展或改進(jìn)這些業(yè)務(wù)、開發(fā)新市場(chǎng)的可行性。有時(shí)候，非常規(guī)的思維方式或逆向思維可以迸發(fā)出一個(gè)創(chuàng)新思想。《選址》（SiteSelection）雜志的出版商是位于喬治亞州的Conway數(shù)據(jù)公司，該公司的成功就是最好的案例?！哆x址》雜志誕生于1954年，是房地產(chǎn)界最早的雜志。20世紀(jì)90年代中期，Conway公司新上任的首席運(yùn)營官分析了公司的業(yè)務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)由于同行相爭(zhēng)，《選址》雜志的廣告收入連年下降，