物流事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃課件

第六章物流事業(yè)層級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃6.1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略6.2差異化戰(zhàn)略6.3集中戰(zhàn)略6.4不同行業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇6.5不同競(jìng)爭(zhēng)地位物流戰(zhàn)略的選擇第一頁，共九十一頁。1本章學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略的特點(diǎn)及實(shí)施途徑等；理解：兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用；戰(zhàn)略鐘；經(jīng)驗(yàn)曲線；不同行業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇；不同競(jìng)爭(zhēng)地位物流戰(zhàn)略的選擇；了解：總成本、差異化和集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)分析；第二頁，共九十一頁。2引例美國西南航空的成功美國西南航空(SouthwestAirlines)公司由羅林·金與赫伯·凱萊赫創(chuàng)立于1971年6月18日，總部設(shè)在得克薩斯州達(dá)拉斯，以“廉價(jià)航空公司”而聞名。美國西南航空是以低成本戰(zhàn)略贏得市場(chǎng)，是民航業(yè)“廉價(jià)航空公司”經(jīng)營(yíng)模式的鼻祖。西南航空的首航從達(dá)拉斯到休斯頓和圣安東尼奧，是一個(gè)簡(jiǎn)單配餐而且沒有額外服務(wù)的短程航線。它的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規(guī)”，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里曾經(jīng)被其他航空公司所不屑。西南航空在美國的通航城市最多。與國內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。

第三頁，共九十一頁。3美國西南航空只開設(shè)中短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線，沒有長(zhǎng)途航班，更沒有國際航班。時(shí)間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯(cuò)過了西南航空公司的一班飛機(jī)，完全可以在一個(gè)小時(shí)后乘坐該公司的下一班飛機(jī)。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場(chǎng)定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯(lián)程服務(wù)。美國西南航空還成功地實(shí)行了雙重票價(jià)—高峰票價(jià)和低峰票價(jià)。美國西南航空的低價(jià)格政策使飛機(jī)成為真正意義上城際間快捷而舒適的“空中巴士”。低票價(jià)以高效率和低成本為基礎(chǔ)。在低價(jià)格的同時(shí)還保持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。飛機(jī)維護(hù)和飛行操作標(biāo)準(zhǔn)超過了美國聯(lián)邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀(jì)錄也相當(dāng)好。第四頁，共九十一頁。46.1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。第五頁，共九十一頁。56.1.1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特點(diǎn)1)絕大多數(shù)顧客可以接受其物流服務(wù)的質(zhì)量和速度。2)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。3)相對(duì)較低的價(jià)格。第六頁，共九十一頁。66.1.2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)設(shè)置進(jìn)入障礙降低替代品威脅增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力保持領(lǐng)先地位第七頁，共九十一頁。76.1.3如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低物流成本采用物流信息技術(shù)緊縮間接費(fèi)用和其他行政性費(fèi)用的支出保持適度研究開發(fā)、廣告、服務(wù)和分銷費(fèi)用第八頁，共九十一頁。8資料經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線（ExperienceCurve），又稱經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線、改善曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線由波士頓咨詢公司的布魯斯·亨德森于1960年提出，是一種表示生產(chǎn)單位產(chǎn)品時(shí)間與連續(xù)生產(chǎn)多個(gè)單位之間的關(guān)系曲線。如果一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)被多次反復(fù)執(zhí)行，它的生產(chǎn)成本將會(huì)隨之降低。每一次當(dāng)產(chǎn)量倍增的時(shí)候，代價(jià)值（包括管理、營(yíng)銷、分銷和制造費(fèi)用等）將以一個(gè)恒定的、可測(cè)的比率下降，該比率在10%至30%之間。下圖表明在生產(chǎn)某產(chǎn)品的過程中，90%的經(jīng)驗(yàn)曲線是如何對(duì)生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響的。第九頁，共九十一頁。9需求價(jià)格圖1需求--價(jià)格曲線銷量?jī)r(jià)格（成本）圖2經(jīng)驗(yàn)曲線ADCACDBDBAPM第十頁，共九十一頁。10圖2中，PM表示某產(chǎn)品市場(chǎng)平均銷售價(jià)格，A，D分別表示兩個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)的兩種同質(zhì)產(chǎn)品，CA表示A產(chǎn)品成本，CD表示D產(chǎn)品成本，BA表示A產(chǎn)品利潤(rùn)，BD表示D產(chǎn)品利潤(rùn)。假定兩個(gè)企業(yè)以市場(chǎng)平均價(jià)格銷售這種產(chǎn)品，可得：BA=PM-CA，BD=PM-CD。由于CA大于CD，因此，BA小于

BD。低成本為D企業(yè)帶來了高效益。假定兩企業(yè)獲得相同的利潤(rùn)BA=

BD，可得出：PA-CA=PD-CD,由于由于CA大于CD，則會(huì)出現(xiàn)PA大于PD。即低成本的企業(yè)可以用更低的價(jià)格銷售產(chǎn)品，從而占領(lǐng)更多的市場(chǎng)。第十一頁，共九十一頁。11例1：沃爾瑪物流運(yùn)作的低成本沃爾瑪降低成本的具體舉措如下：第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的載體。（1）直接向工廠統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應(yīng)商減低成本，以降低購貨成本。（2）建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。（3）建立自有車隊(duì)，有效地降低運(yùn)輸成本。第二，利用發(fā)達(dá)的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。第十二頁，共九十一頁。12例1：沃爾瑪物流運(yùn)作的低成本沃爾瑪開發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個(gè)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)與點(diǎn)之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使其銜接成本保持在較低水平。第三，對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制。沃爾瑪對(duì)行政費(fèi)用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購費(fèi)用、一般管理成本、上至董事長(zhǎng)下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。第十三頁，共九十一頁。136.1.4總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1)行業(yè)內(nèi)的技術(shù)變革可能使過去用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的投資或大型設(shè)備失效。2)企業(yè)降價(jià)過度，使得利潤(rùn)空間縮小，降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。3)由于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)將注意力過多地集中在成本的控制上，沒有看到顧客需求的變化。4)隨著市場(chǎng)的成熟，顧客的偏好從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌和個(gè)性，使企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)減弱。第十四頁，共九十一頁。146.2差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是物流企業(yè)為了使其產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與其它物流企業(yè)有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。第十五頁，共九十一頁。15例2：快捷國際貨運(yùn)快捷國際貨運(yùn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是進(jìn)入中國鐵礦石的航運(yùn)市場(chǎng)。中國鐵礦石進(jìn)口商主要有：冶金進(jìn)出口總公司、五礦進(jìn)出口總公司、鞍鋼進(jìn)出口總公司以及其他有進(jìn)出口自營(yíng)權(quán)的鋼鐵企業(yè)。冶金進(jìn)出口總公司占有市場(chǎng)份額的50%以上，貨運(yùn)量為每航次10萬噸以上。五礦進(jìn)出口總公司占有市場(chǎng)份額的20%左右，貨運(yùn)量為每航次3萬噸。鞍鋼進(jìn)出口總公司占市場(chǎng)份額的10%左右，貨運(yùn)量每航次為5萬噸。交貨量為10萬噸以上的，適用于CAPESIZE船型；交貨量為5萬噸左右的，適用于PANAMAX船型；交貨量為3萬噸左右的，適用于HANDYSIZE船型。根據(jù)船舶船型和噸位不同，航運(yùn)市場(chǎng)可以分為幾種不同運(yùn)價(jià)水平的市場(chǎng)。企業(yè)經(jīng)過市場(chǎng)細(xì)分之后，認(rèn)識(shí)到各細(xì)分市場(chǎng)需求的差異性，決定同時(shí)為幾個(gè)市場(chǎng)服務(wù)，以差異化服務(wù)來迎合各個(gè)分市場(chǎng)的需要。第十六頁，共九十一頁。166.2.1差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)形成進(jìn)入障礙降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感程度增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力防止替代品的威脅第十七頁，共九十一頁。176.2.2差異化戰(zhàn)略實(shí)施的途徑為顧客提供與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的服務(wù)與服務(wù)水平。定位差異化對(duì)不同層次的顧客提供差異化的服務(wù)。服務(wù)差異化第十八頁，共九十一頁。18顧客類型第一類（對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大的5%）第二類（對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)15%）第三類（其余80%）標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)會(huì)員制服務(wù)VIP服務(wù)緊密松散客戶關(guān)系簡(jiǎn)單復(fù)雜服務(wù)的復(fù)雜程度圖3顧客服務(wù)的差異化第十九頁，共九十一頁。19例3友誼集團(tuán)的個(gè)性化服務(wù)上海友誼集團(tuán)物流有限公司是由原上海商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司分離、改制而來的。公司的主要物流基地處于楊浦區(qū)復(fù)興島，占地面積15.1萬平方米，庫房面積8萬平方米，火車及貨柜車200輛，設(shè)施齊全，交通便捷。自20世紀(jì)90年代初便為國際上最大的日用消費(fèi)品公司—聯(lián)合利華有限公司提供專業(yè)的物流服務(wù)，并與其建立了良好的物流合作伙伴關(guān)系。友誼物流提供給聯(lián)合利華的個(gè)性化物流服務(wù)體現(xiàn)在：第二十頁，共九十一頁。20例3友誼集團(tuán)的個(gè)性化服務(wù)1）改變作業(yè)時(shí)間由于聯(lián)合利華采用JIT，要求實(shí)現(xiàn)“零庫存”管理，如生產(chǎn)力士香皂的各種香精、化工原料，需從市內(nèi)外及世界各地采購而來，運(yùn)動(dòng)倉庫存儲(chǔ)起來，然后根據(jù)媒體各班次的生產(chǎn)安排所需的原料配送到車間，不能提前也不能延遲，提前將造成車間里原料擠壓、影響生產(chǎn)；推遲將使車間流水線因原料短缺而停產(chǎn)。因此，友誼物流改革了傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)的白天上班、夜間和雙休日休息的慣例，實(shí)施24小時(shí)作業(yè)制和雙休日輪休制，法定的節(jié)假日與物流需求方同步休息的方法，來滿足市場(chǎng)和客戶對(duì)物流服務(wù)的需求，包裝全天候物流服務(wù)。第二十一頁，共九十一頁。21例3友誼集團(tuán)的個(gè)性化服務(wù)2）更改作業(yè)方式友誼物流根據(jù)不同商品、流向、需求對(duì)象，實(shí)行不同的作業(yè)方式。在商品入庫入庫環(huán)節(jié)，除做好驗(yàn)收貨物等工作外，針對(duì)聯(lián)合利華公司內(nèi)部無倉庫的特點(diǎn)，友誼物流采取兩條措施來確保其商品迅速及時(shí)入庫。1）實(shí)行托盤廠庫對(duì)流，產(chǎn)品從流水線下來后，直接放在托盤上，通過火車運(yùn)輸進(jìn)入倉庫；2）對(duì)從流水線上下來的香皂，因?yàn)楝F(xiàn)在工藝上沒有冷卻到常溫這一環(huán)節(jié)，工廠又無周轉(zhuǎn)倉庫，每班生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，必須立即運(yùn)到倉庫，這樣進(jìn)倉的香皂箱內(nèi)溫度在50-60度，為保證這樣高溫的商品不發(fā)生質(zhì)量問題，香皂到庫后立即進(jìn)行翻板，擺置成蜂窩狀以利于散熱散潮。第二十二頁，共九十一頁。22例3友誼集團(tuán)的個(gè)性化服務(wù)在出貨過程中，為了提高車輛的滿載率，將幾十種品種及相鄰地區(qū)需要的產(chǎn)品，首先進(jìn)行組配成套裝車；送入市內(nèi)、華東地區(qū)的采用貨車以商店為單位組合裝車；發(fā)往中轉(zhuǎn)倉的商品，采用集裝箱運(yùn)輸，每箱的裝運(yùn)清單，由倉庫復(fù)核簽字后的一聯(lián)貼在集裝箱門的內(nèi)側(cè)，使開箱后對(duì)該箱所裝貨物一目了然。3）倉庫重新布局在商品布局上，友誼物流將聯(lián)合利華的儲(chǔ)備庫、配銷庫分離。儲(chǔ)備庫儲(chǔ)存的物資包括各種原料、半成品、廣告促銷品、包裝材料、退貨品及外銷品等；配銷庫則按商品大類進(jìn)行分區(qū)分類管理。第二十三頁，共九十一頁。23例3友誼集團(tuán)的個(gè)性化服務(wù)4）商品在庫管理友誼物流對(duì)聯(lián)合利華的所有在庫商品實(shí)施批號(hào)、項(xiàng)目號(hào)管理，各種商品根據(jù)批號(hào)進(jìn)、出倉，凡同種商品不同批號(hào)不得混淆，并用計(jì)算機(jī)管理，來確保商品的先進(jìn)先出，保持商品的較長(zhǎng)保質(zhì)期，最大限度地保護(hù)消費(fèi)者的利益。此外，按照要求定期進(jìn)行倉間消毒，每月進(jìn)行倉間微生物、細(xì)菌測(cè)試，確保庫存商品質(zhì)量安全。5）流通加工友誼物流專門開辟出月1000平方米加工場(chǎng)地，為聯(lián)合利華進(jìn)行諸如貼標(biāo)簽、熱塑包裝、促銷贈(zèng)品搭配等加工作業(yè)。第二十四頁，共九十一頁。24例3友誼集團(tuán)的個(gè)性化服務(wù)6）信息服務(wù)友誼物流除了每天進(jìn)行記賬、銷賬、制作各類業(yè)務(wù)報(bào)表外，還按單價(jià)、品類、顏色、銷售包裝分門別類作出商品統(tǒng)計(jì)，每天的進(jìn)出貨動(dòng)態(tài)輸入計(jì)算機(jī)，及時(shí)將庫存信息傳送費(fèi)聯(lián)合利華，使聯(lián)合利華能夠隨時(shí)了解銷售情況及庫存動(dòng)態(tài)。7）退貨整理退貨與換貨是物流企業(yè)對(duì)客戶的后續(xù)服務(wù)。借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，兩年來，友誼物流組織人員進(jìn)行整理、分類、對(duì)揀選出來無質(zhì)量問題的商品，重新打包成箱，將壞貨揀選出來，以便集中處理。設(shè)立退貨整理倉，解除了顧客對(duì)能夠退貨的后顧之憂，改善了供求關(guān)系，同時(shí)也提高了供應(yīng)商成品的完好率。第二十五頁，共九十一頁。256.2.3實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)械的差異化風(fēng)險(xiǎn)；高代價(jià)的差異化風(fēng)險(xiǎn)；被模仿的差異化風(fēng)險(xiǎn)；差異化的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)；第二十六頁，共九十一頁。266.2.4兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用物流戰(zhàn)略基本目標(biāo)適用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基于時(shí)間的物流戰(zhàn)略準(zhǔn)時(shí)制戰(zhàn)略時(shí)間總成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略時(shí)間總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)間總成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略運(yùn)輸集中戰(zhàn)略時(shí)間總成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略基于成本的物流戰(zhàn)略精益物流成本總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略橫向協(xié)作物流成本總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基于服務(wù)的物流戰(zhàn)略敏捷物流戰(zhàn)略服務(wù)差異化戰(zhàn)略其他物流戰(zhàn)略第三方物流戰(zhàn)略成本、效率和服務(wù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略成本、效率和服務(wù)總成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略綠色物流與逆向物流成本、效率和服務(wù)差異化戰(zhàn)略第二十七頁，共九十一頁。271）準(zhǔn)時(shí)制戰(zhàn)略根據(jù)最終顧客交貨期的要求，進(jìn)行物資的及時(shí)采購、及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)運(yùn)輸、及時(shí)交貨，實(shí)現(xiàn)整個(gè)過程“一個(gè)流”和“無縫鏈接”的一種物流戰(zhàn)略。2）延遲戰(zhàn)略將產(chǎn)品的最后制造和配送延推到收到客戶訂單后再進(jìn)行，這樣預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)帶來的庫存就可以減少或消除。1、基于時(shí)間的物流戰(zhàn)略第二十八頁，共九十一頁。283）快速反應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與信息共享，用高頻率、小數(shù)量配送方式補(bǔ)充商品，以縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的一種物流戰(zhàn)略。4）運(yùn)輸集中戰(zhàn)略主要是為了在運(yùn)輸環(huán)節(jié)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，對(duì)同一地域不同市場(chǎng)的需求進(jìn)行安排，盡量做到集中運(yùn)輸?shù)囊环N物流戰(zhàn)略。1、基于時(shí)間的物流戰(zhàn)略第二十九頁，共九十一頁。291）精益物流根據(jù)顧客需求，提供令顧客滿意的物流服務(wù)，同時(shí)把提供物流服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)和延遲降至最低程度，不斷提高物流服務(wù)過程中的增值效益。2）橫向協(xié)作物流即橫向一體化的戰(zhàn)略，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)之間為了有效地開展物流服務(wù)，降低多樣化和及時(shí)配送產(chǎn)生的高額物流成本，而相互之間形成的一種通過物流中心的集中處理實(shí)現(xiàn)低成本物流的系統(tǒng)。2、基于成本的物流戰(zhàn)略第三十頁，共九十一頁。301)敏捷物流戰(zhàn)略在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境下，通過企業(yè)內(nèi)外各種資源優(yōu)化整合，尋求在速度、柔性、質(zhì)量、獲利能力、創(chuàng)新主動(dòng)性等方面取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它強(qiáng)調(diào)的是物流系統(tǒng)的柔性，使之能夠有效地響應(yīng)市場(chǎng)需求，從而抓住各種有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)來獲取利潤(rùn)。2)多種分撥戰(zhàn)略不對(duì)所有產(chǎn)品提供同樣水平的客戶服務(wù)，企業(yè)在同一產(chǎn)品系列內(nèi)多采用該種戰(zhàn)略。3)增值為本戰(zhàn)略物流功能中客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的重要戰(zhàn)略。3、基于服務(wù)的物流戰(zhàn)略第三十一頁，共九十一頁。314、其他物流戰(zhàn)略1）物流標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略以物流為一個(gè)大系統(tǒng)，制定系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)施、機(jī)械裝備，包括專用工具等的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包裝、倉儲(chǔ)、裝卸、運(yùn)輸?shù)雀黝愖鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并形成全國以及和國際接軌的標(biāo)準(zhǔn)化體系。2）第三方物流戰(zhàn)略為了減少企業(yè)投資，降低成本，提高效率，快速滿足顧客的要求，充分利用專業(yè)的物流公司，對(duì)企業(yè)的物流進(jìn)行規(guī)劃、策劃、咨詢的一種物流戰(zhàn)略。第三十二頁，共九十一頁。324、其他物流戰(zhàn)略3）供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略充分利用現(xiàn)有的信息通訊設(shè)備整合供應(yīng)鏈資源，建立供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間的協(xié)作機(jī)制。4）綠色物流與逆向物流該戰(zhàn)略需要企業(yè)有一個(gè)完善、全面的規(guī)劃，諸如配送計(jì)劃、物流標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)輸方式等，貫穿于企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)。從綜合管理的角度，集中合理地管理調(diào)達(dá)、生產(chǎn)和配送活動(dòng)。第三十三頁，共九十一頁。336.3集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購買者群體提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。第三十四頁，共九十一頁。34例4聯(lián)合利華的集中戰(zhàn)略2002年9月，聯(lián)合利華決定將其在中國的食品零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營(yíng)銷咨詢有限公司，首先在北京和石家莊試點(diǎn)。第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷計(jì)劃的實(shí)施、樣品陳列、現(xiàn)場(chǎng)銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷商。集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；第三十五頁，共九十一頁。35二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。這次將食品零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說是營(yíng)銷環(huán)節(jié)集中化。實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長(zhǎng)的零售營(yíng)銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。例4聯(lián)合利華的集中戰(zhàn)略第三十六頁，共九十一頁。366.3.1集中戰(zhàn)略及特性三種基本戰(zhàn)略比較經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先被顧客察覺的差異性重點(diǎn)集中戰(zhàn)略目標(biāo)面向全行業(yè)面向全行業(yè)面向特定的細(xì)分市場(chǎng)第三十七頁，共九十一頁。376.3.2物流集中戰(zhàn)略實(shí)施的途徑物流企業(yè)面向多個(gè)行業(yè)提供某一個(gè)或幾個(gè)特定物流服務(wù)內(nèi)容。服務(wù)內(nèi)容集中化中小物流企業(yè)為某一具體行業(yè)提供完備的綜合物流服務(wù)。服務(wù)對(duì)象集中化第三十八頁，共九十一頁。386.3.3實(shí)施集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1）以較寬市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)者采用同樣的集中戰(zhàn)略；或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)中找到了可以再細(xì)分的市場(chǎng)，并以此為目標(biāo)采取集中戰(zhàn)略，從而使原來采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢(shì)。2）小市場(chǎng)上客戶的需求或經(jīng)營(yíng)方向可能會(huì)轉(zhuǎn)向廣泛的物流服務(wù)的市場(chǎng)。3）由于增值業(yè)務(wù)廣泛開展、價(jià)值觀念的更新、消費(fèi)者偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)上的需求差異變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就消失了。第三十九頁，共九十一頁。396.3.3實(shí)施集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)4）在較寬目標(biāo)市場(chǎng)范圍經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本上的差異日益縮小，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)，或抵消了通過集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差異化，導(dǎo)致集中戰(zhàn)略的失敗。5）集中化廠商所瞄準(zhǔn)的細(xì)分市場(chǎng)非常有吸引力，以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。第四十頁，共九十一頁。40戰(zhàn)略鐘模型（SCM）是由克利夫·鮑曼（CliffBowman）提出的?！皯?zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。顧客購買時(shí)選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：(1)這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；(2)顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。

6.3.4基于一般市場(chǎng)的戰(zhàn)略

—“戰(zhàn)略鐘”第四十一頁，共九十一頁。416價(jià)格低低578低價(jià)低值（集中成本領(lǐng)先）1低價(jià)（成本領(lǐng)先）混合34顧客認(rèn)可價(jià)值高高高價(jià)高值（集中差異化）高值（差異化）失敗戰(zhàn)略2圖4戰(zhàn)略鐘模型第四十二頁，共九十一頁。421、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（途徑1、途徑2）途徑1----低價(jià)低值戰(zhàn)略看似沒有競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)上，采用此戰(zhàn)略往往獲得成功。他可看做是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。途徑2—低價(jià)戰(zhàn)略企業(yè)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。第四十三頁，共九十一頁。432差異化戰(zhàn)略（途徑4、途徑5）途徑4—高值戰(zhàn)略，企業(yè)以相同和略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場(chǎng)份額，或者通過稍高的價(jià)格提高收入。途徑5----高價(jià)高值戰(zhàn)略，企業(yè)以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略意味著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)。集中差別化戰(zhàn)略。第四十四頁，共九十一頁。443、混合戰(zhàn)略采用途徑3的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。這是一種唯一能確保增加市場(chǎng)份額的最佳市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第四十五頁，共九十一頁。454、高價(jià)撇脂戰(zhàn)略或失敗戰(zhàn)略采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營(yíng)地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提是市場(chǎng)中沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易奪得市場(chǎng)份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。第四十六頁，共九十一頁。466.4.1醫(yī)藥物流戰(zhàn)略規(guī)劃6.4.2服裝物流戰(zhàn)略規(guī)劃6.4.3家電物流戰(zhàn)略規(guī)劃6.4.4冷鏈物流戰(zhàn)略規(guī)劃6.4.5汽車物流戰(zhàn)略規(guī)劃6.4不同行業(yè)物流戰(zhàn)略的選擇第四十七頁，共九十一頁。476.4.1醫(yī)藥物流第四十八頁，共九十一頁。486.4.1醫(yī)藥物流醫(yī)藥物流依托一定的物流設(shè)備、技術(shù)和物流管理信息系統(tǒng)，有效整合營(yíng)銷渠道上下游資源，通過優(yōu)化藥品供銷配運(yùn)環(huán)節(jié)中的驗(yàn)收、存儲(chǔ)、分揀、配送等作業(yè)過程，提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯(cuò)，縮短庫存及配送時(shí)間，減少物流成本，提高服務(wù)水平和資金使用效益，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、信息化和效益化。第四十九頁，共九十一頁。49醫(yī)藥物流發(fā)展存在的問題配套政策和標(biāo)準(zhǔn)不到位投資過熱、過散，缺乏有效整合第三方物流不成熟

專業(yè)管理人才缺乏第五十頁，共九十一頁。50醫(yī)藥物流戰(zhàn)略規(guī)劃高端物流與工業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

明確定位，制定差異化戰(zhàn)略整合物流資源

對(duì)醫(yī)藥物流業(yè)務(wù)實(shí)行專業(yè)化管理第五十一頁，共九十一頁。51例5香港裕利集團(tuán)醫(yī)藥物流規(guī)劃裕利集團(tuán)是一家瑞士公司，總部設(shè)在香港，在亞洲地區(qū)專業(yè)從事醫(yī)藥物流，已有百年歷史。裕利集團(tuán)的醫(yī)藥物流之所以成功，是因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部以網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣、品種全、價(jià)格低、配送快和服務(wù)好為其最求目標(biāo)。(1)網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣。裕利公司在亞洲11個(gè)國家和地區(qū)建立全覆蓋的藥品物流配送系統(tǒng)，在菲律賓建有1個(gè)配送中心、8個(gè)分配送中心，在馬來西亞建有1個(gè)配送中心、東馬和西馬各建了1個(gè)分配送中心，在泰國，裕利公司擁有3萬個(gè)客戶，形成了一個(gè)全市場(chǎng)覆蓋的網(wǎng)絡(luò)。(2)品種全。裕利公司在亞洲除了本地產(chǎn)品，原則上實(shí)行集中采購，一個(gè)配送中心一般有1萬個(gè)品種規(guī)格，特別是西方國家的藥品有很大的優(yōu)勢(shì)，如葛蘭素、默克、拜耳、史可、強(qiáng)生等世界著名企業(yè)的產(chǎn)品，都有裕利公司在亞洲代理分銷，該公司還壟斷了許多西藥。第五十二頁，共九十一頁。52例5香港裕利集團(tuán)醫(yī)藥物流規(guī)劃(3)價(jià)格低。裕利公司網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣，使得其銷量非常大，再加上在亞洲建立了3個(gè)委托加工工廠，許多產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了總代理壟斷經(jīng)營(yíng)，因此產(chǎn)品有很強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。(4)配送快。裕利公司基本實(shí)現(xiàn)24小時(shí)配送，配送形式靈活多樣，如用自己的車隊(duì)配送、外包給專業(yè)貨運(yùn)公司配送、采用摩托車進(jìn)行接力配送、借助航空公司空運(yùn)等。(5)服務(wù)好。裕利在每個(gè)國家和地區(qū)的分銷公司都有一個(gè)客服中心，并在每個(gè)服務(wù)點(diǎn)設(shè)有若干部免費(fèi)電話，有工作人員不斷與客戶溝通，以便及時(shí)了解產(chǎn)品情況和送貨情況，并根據(jù)客戶需求和反映提供各種增值服務(wù)。第五十三頁，共九十一頁。53例5香港裕利集團(tuán)醫(yī)藥物流規(guī)劃裕利集團(tuán)具有強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐系統(tǒng)，在亞洲11個(gè)國家和地區(qū)用的是同一套系統(tǒng)支撐，整個(gè)系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行管理，總部對(duì)各種數(shù)據(jù)可以追蹤、查詢，公司的客戶管理、銷售管理、庫存管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理等都是通過計(jì)算機(jī)來完成的。公司利用信息技術(shù)通過電子商務(wù)平臺(tái)向供應(yīng)商訂貨，供應(yīng)商也隨時(shí)了解自己的產(chǎn)品在裕利的銷售情況、庫存情況、退貨情況，裕利的業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商實(shí)行開放、透明，供應(yīng)商可以根據(jù)裕利的數(shù)據(jù)作出科學(xué)的決策，合理地安排生產(chǎn)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)方針。第五十四頁，共九十一頁。546.4.2服裝物流第五十五頁，共九十一頁。55從產(chǎn)品自身看，服裝物流變化快、多批次、小批量、品種多、貨物價(jià)值高存在強(qiáng)烈的地域性消費(fèi)差異。服裝物流的特點(diǎn)從服裝銷售市場(chǎng)的現(xiàn)狀來看，存在多種渠道銷售方式，因此需要形式多樣的物流服務(wù)進(jìn)行支持。服裝行業(yè)的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、繁瑣，物流環(huán)節(jié)眾多。第五十六頁，共九十一頁。56服裝物流存在的問題從采購、生產(chǎn)到儲(chǔ)存的環(huán)節(jié)上，由于服裝自身的特點(diǎn)，市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。而且各個(gè)環(huán)節(jié)之間銜接不好，造成物流運(yùn)輸?shù)难舆t性。從儲(chǔ)存到銷售與客戶服務(wù)的環(huán)節(jié)上，容易出現(xiàn)送貨頻次低，周轉(zhuǎn)庫存高；存貨分散、安全庫存高；滯銷貨無法及時(shí)調(diào)劑等問題。第五十七頁，共九十一頁。57服裝物流戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行精益化戰(zhàn)略管理采用集中化戰(zhàn)略物流管理和營(yíng)銷策略的一體化第五十八頁，共九十一頁。58例6時(shí)裝巨頭H＆M基于ICT的供應(yīng)鏈管理時(shí)裝巨頭H＆M總部位于瑞典，在亞洲有制造基地。H＆M內(nèi)部采用名為OFS的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，H＆M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，將成本控制到最低。而供應(yīng)鏈的監(jiān)控主要靠生產(chǎn)辦事處的員工依托標(biāo)準(zhǔn)化流程完成。工作人員會(huì)在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里驗(yàn)貨，了解生產(chǎn)進(jìn)度情況，并將結(jié)果錄入到OFS系統(tǒng)，匯報(bào)給總部。對(duì)于那些流行性強(qiáng)的服裝，H＆M將訂單投放到歐洲，以快速反應(yīng)供應(yīng)鏈來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。靈活采購是H＆M快速反應(yīng)的核心，他一年采購12次，以對(duì)流行趨勢(shì)做出快速反應(yīng)。第五十九頁，共九十一頁。59例6時(shí)裝巨頭H＆M基于ICT的供應(yīng)鏈管理為了支持靈活采購模式，ICT平臺(tái)做出巨大貢獻(xiàn)。在ICT平臺(tái)上，H＆M的采購部和銷售部得意緊密合作，所有門店也能在ICT平臺(tái)上知道彼此的銷售情況以便及時(shí)進(jìn)行貨物調(diào)撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫存情況，便于及時(shí)補(bǔ)貨。在物流環(huán)節(jié)，為了避免過度生產(chǎn)而導(dǎo)致庫存積壓，H＆M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。H＆M供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會(huì)運(yùn)送到德國漢堡的中央倉庫進(jìn)行整理和發(fā)送，基于ICT的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，為H＆M贏得了寶貴的時(shí)間，從而刺激了銷售業(yè)績(jī)。第六十頁，共九十一頁。606.4.3家電物流第六十一頁，共九十一頁。61家電物流的特點(diǎn)分散性緩慢性多變性第六十二頁，共九十一頁。62家電物流存在的問題家電具有特定技術(shù)性、時(shí)效性。家電物流費(fèi)用的增長(zhǎng)和浪費(fèi)大部分集中在庫存、大規(guī)模的異地調(diào)貨等問題。開展家電逆向物流的重要性日益凸顯。作為一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，穩(wěn)定性很差，運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本、裝卸翻新成本隨時(shí)變化。第六十三頁，共九十一頁。63家電物流戰(zhàn)略規(guī)劃自建網(wǎng)絡(luò)和第三方物流相結(jié)合戰(zhàn)略自建物流系統(tǒng)采用第三方物流模式第六十四頁，共九十一頁。64例7飛利浦家電重整逆向物流供應(yīng)鏈飛利浦公司曾因?yàn)檩^高的退貨率，造成每年數(shù)千萬美元的損失，給公司造成巨大壓力，所以飛利浦公司開展家電逆向物流反擊戰(zhàn)。1）統(tǒng)一退貨衡量標(biāo)準(zhǔn)。2001年，飛利浦成立跨部門的工作小組，負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。將有缺陷的退貨和其他原因（如承運(yùn)商損壞、庫存平衡失誤以及訂單失誤等）造成的退貨區(qū)別開來，并確定在兩個(gè)階段以12個(gè)月為周期進(jìn)行對(duì)比。然后，退貨部門將信息傳達(dá)給銷售、客服和財(cái)務(wù)、產(chǎn)品等部門以及企業(yè)高管。第六十五頁，共九十一頁。65例7飛利浦家電重整逆向物流供應(yīng)鏈2）簡(jiǎn)化產(chǎn)品操作；研究表明，退貨現(xiàn)象滋長(zhǎng)的主要原因是產(chǎn)品使用過于復(fù)雜。為此，公司首先努力改善售后服務(wù)，增加網(wǎng)上服務(wù)支持，提高電話咨詢中心的服務(wù)水平，比如常見問題解答，連線下載、提高DVD等數(shù)字產(chǎn)品的免費(fèi)升級(jí)等。其次，在產(chǎn)品的包裝盒內(nèi)增加“阻止性”說明書等。通過對(duì)逆向物流的有效調(diào)整，飛利浦公司克服曾經(jīng)的困難，轉(zhuǎn)危為安，以其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品再次樹立了家電行業(yè)卓越的品牌形象。第六十六頁，共九十一頁。666.4.4冷鏈物流第六十七頁，共九十一頁。671）冷鏈物流配送貨物的易腐性；2）冷鏈物流的時(shí)效性；3）冷鏈物流配送裝備要求的特殊性；4）冷鏈物流市場(chǎng)具有經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、網(wǎng)絡(luò)分散的結(jié)構(gòu)特征；5）冷鏈物流的各環(huán)節(jié)具有更高的組織協(xié)調(diào)性。冷鏈物流的特點(diǎn)第六十八頁，共九十一頁。68冷鏈物流存在的問題冷鏈的市場(chǎng)化程度很低，第三方介入很少冷鏈的硬件設(shè)施建設(shè)不足冷鏈運(yùn)輸成本過大冷鏈缺乏上下游的整體規(guī)劃和整合第六十九頁，共九十一頁。69冷鏈物流戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略多式聯(lián)運(yùn)戰(zhàn)略冷鏈供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略創(chuàng)建冷鏈物流信息共享機(jī)制

第七十頁，共九十一頁。70例8“大象”伊利如何暢游作為全國資源型的龍頭企業(yè)，內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)在業(yè)界一直以貨物運(yùn)輸量大而眾所周知。企業(yè)產(chǎn)品主要是液態(tài)奶、冷飲和奶粉，其產(chǎn)品流通大部分歸屬于冷鏈運(yùn)輸范疇。1）兵分兩路：伊利現(xiàn)在擁有國內(nèi)乳品行業(yè)最完整、最豐富的產(chǎn)品線，銷售地域?qū)拸V，具體運(yùn)輸方式有海洋運(yùn)輸、鐵路集裝箱、冰保車、機(jī)保車、集裝箱五定班列運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、鐵海聯(lián)運(yùn)、公海聯(lián)運(yùn)以及行包發(fā)運(yùn)等。針對(duì)奶制品對(duì)產(chǎn)品新鮮度、實(shí)時(shí)性和安全性要求極高的特點(diǎn)，伊利液態(tài)奶事業(yè)部“兵分兩路”進(jìn)行物流配送。一方面從工廠直接送達(dá)客戶，另一方面則在全國重點(diǎn)城市布局分倉，通過分倉配送滿足中小客戶的需求。第七十一頁，共九十一頁。71例8“大象”伊利如何暢游公司的物流配送全部交由第三方物流公司運(yùn)作。另，對(duì)于整個(gè)配送過程的恒溫要求，伊利自有一套系統(tǒng)進(jìn)行控制。如進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)采集和跟蹤管理，不定期對(duì)第三方物流公司進(jìn)行評(píng)估等。2）“織網(wǎng)”計(jì)劃在2007年起，伊利開始在全國范圍內(nèi)實(shí)施“織網(wǎng)”計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售以及市場(chǎng)的一體化運(yùn)作，并對(duì)每個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作。第七十二頁，共九十一頁。726.4.5汽車物流第七十三頁，共九十一頁。73復(fù)雜性服務(wù)專業(yè)性及時(shí)性質(zhì)量保證

汽車物流的特點(diǎn)第七十四頁，共九十一頁。74汽車物流存在的問題汽車物流供應(yīng)鏈流程復(fù)雜；汽車物流信息技術(shù)不完善；物流標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)展緩慢；各汽車集團(tuán)的本位注意管理行為嚴(yán)重；供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和汽車生產(chǎn)工業(yè)園區(qū)滯后。第七十五頁，共九十一頁。75汽車物流戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)行敏捷化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略加強(qiáng)供應(yīng)鏈信息管理推廣汽車物流標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)第七十六頁，共九十一頁。76例9安達(dá)物流的成功天津安達(dá)集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱：安達(dá)集團(tuán))坐落于天津市東麗區(qū)，是一家以現(xiàn)代物流為主業(yè)集物流裝備制造和高新科技為一體的大型綜合企業(yè)，創(chuàng)建于1988年。安達(dá)集團(tuán)旗下?lián)碛刑旖虬策_(dá)物流有限公司。

安達(dá)物流最早涉足該行業(yè)就定位于汽車物流細(xì)分市場(chǎng)，把走專業(yè)化道路作為企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，挖掘整車物流的深度和廣度，延長(zhǎng)服務(wù)鏈，拓展服務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)與國際化的物流業(yè)接軌。在共贏互利的原則下，為汽車制造企業(yè)提供高標(biāo)準(zhǔn)的物流解決方案。2002年，安達(dá)物流為天津一汽夏利公司量身定做，重新設(shè)計(jì)了整車物流供應(yīng)鏈。將整車物流中心從36公里以外的天津東麗區(qū)，遷移到距工廠1.2公里的地方，并在那里投資建設(shè)17萬平方米的智能化整車物流中心。同時(shí)，安達(dá)作為一家獨(dú)立的第三方物流企業(yè)，為天津一汽提供整車物流的全過程服務(wù)。第七十七頁，共九十一頁。77例9安達(dá)物流的成功“服務(wù)至上”是安達(dá)物流專業(yè)化的核心內(nèi)容，主要體現(xiàn)在運(yùn)輸設(shè)備及服務(wù)范圍方面。如今，安達(dá)物流自有運(yùn)輸車298輛，火車專列2列（60節(jié)車皮），這些運(yùn)輸設(shè)備采用敞開式結(jié)構(gòu)，全部按照轎車裝載專用的需求和標(biāo)準(zhǔn)訂購。為保證客戶的利益不受侵害，安達(dá)物流所有的運(yùn)輸車在回程時(shí)不配載散貨。在訂購運(yùn)輸車時(shí)，安達(dá)物流只考慮裝載商品車的適合性、安全性等。同時(shí)，通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)升級(jí)完善，安達(dá)實(shí)現(xiàn)了物流整體管理水平的提升。安達(dá)物流在2002年推出國內(nèi)唯一的集WMS和TMS系統(tǒng)為一體的整車物流管理系統(tǒng)（ADLS系統(tǒng)），并為298輛專用運(yùn)輸車全部配置了GPS定位系統(tǒng)，調(diào)度指揮中心可以實(shí)時(shí)掌握全部車輛動(dòng)態(tài)的運(yùn)行情況。第七十八頁，共九十一頁。78市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)跟隨著戰(zhàn)略市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略6.5不同競(jìng)爭(zhēng)地位物流戰(zhàn)略的選擇第七十九頁，共九十一頁。79（1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者