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目標管理(MBO)什仫是目標管理:創(chuàng)始人: 彼得.德魯克 代表人物:洛克就是先由企業(yè)確定提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標,然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極得想辦法使之實現(xiàn)的一種管理方法;MBO要求企業(yè)各級主管讓員工參與工作目標的制定,明確職權(quán)責利,在實施過程中,充分信任員工并適當?shù)氖跈?quán),讓員工實現(xiàn)自我控制,努力完成目標;以目標對下級進行考核,評定工作成果進行獎罰,保證企業(yè)總目標的實現(xiàn);所以,MBO的實質(zhì)就是以目標來激勵員工的自我管理,充分發(fā)揮員工的自我能動性,以期最后形成員工與企業(yè)共命運同呼吸的共同體;目標管理的程序:1)初步在最高層設置目標;最高層管理人員確定在未來時期內(nèi)他們要抓住的企業(yè)遵旨使命和更為重要的目標是什仫;如果是制定的可以考核的目標如;銷售額,利潤,成本標準等類似于這種指標都可以加到目標里面;2)明確組織的作用; 在設定所要達到的目標過程中, 所期望的成果和責任逐漸的關系往往被忽視,3)下屬員工的目標設定;4)擬定目標的反復循環(huán)或稱, 從最高層開始缺定目標后將精品文檔學習交流目標分解他們的下屬員工, 有時候是難以湊效的, 需要的是一定的程序反復循環(huán)過程,MBO的優(yōu)點:1):不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作,還要迫使他們考慮計劃的效果,實施目標的方法,組織,人員和資源等;2)能夠讓他們更好的認識組織結(jié)構(gòu)以及各結(jié)構(gòu)在組織里的作用;3)他鼓勵員工專心致志與他們的專業(yè)領域的目標,注重個人承諾;制定目標的原則:)目標要清晰和明確)目標要可評估)目標要有相容性4)設定目標的度要有挑戰(zhàn)性)目標要能分清主次;5.目標的檢測:目標管理的做法,是在前一年年底或者當年年初,將年度目標定出來。建立有效的目標管理,需要建立 SMART的檢驗原則;該原則如下:)每項目標需要使自己在力所能及的范圍內(nèi)多做一點,若說達到一般目標是100分,那么超額部分得滿分就精品文檔學習交流是110分-130分;)每項目標必須是可以量化的;)所涉定的目標一定是通過努力才能達到的,就是說具有一定的挑戰(zhàn)性,但必須是努力了就能夠做到;)每項目標一定要是直接上級的目標分解而得來的,具有關聯(lián)性;)每項目標設定以后必須要有時間限制;6.實施MBO的三大步驟:1)員工與主管一起建立一個員工工作目標列表; (尋找目標))一旦確定某項目標將被用于績效考核,就必須明確如何以該目標來衡量員工的工作業(yè)績成果;(明確目標的要求))在給定的時間期末,將員工的業(yè)績與目標相比較,從而評價業(yè)績,識別培訓需求,評估組織戰(zhàn)略成功性,或提出下一期的目標;(檢查目標達成)7.怎樣尋找目標:)了解工作狀況;比如人力資源部的工作雖然和銷售部同等重要,但他的時效性遠不如銷售部,人力資源部除了對一些日常事物性工作和突發(fā)性事情有時間要求以外,其余工作對時效性要求并不很強,所以這樣說,容易造成人力資源部本身的工作拖拉,沒有工作效率;精品文檔學習交流)了解公司總目標:在制定總目標之前,人力資源經(jīng)理首先要了解公司的總目標,在此基礎上,還要與其直接上級討論在實現(xiàn)總目標時人力資源部的部門的作用,經(jīng)討論人力資源經(jīng)理就可以制定出本部門的工作總目標;)明確目標制定程序:以人力資源部為例,人力資源經(jīng)理要將本部門的總目標與下屬員工進行討論,確定目標的劃分,落實到具體的每一個人,然后討論目標的具體化,也就是將工作目標用詳細的數(shù)字目標和質(zhì)量目標的方式寫下來,這樣做的目的就是為了讓下使員工明確他的工作職責和內(nèi)容,同時為下一步的考核提供標準和依據(jù);8.怎樣明確目標的要求:)讓員工充分參與工作目標的制定;)明確目標的層次和屬性;)檢查目標是否具有可考核性;9.目標考核的缺點:在實際操作中,目標管理也存在許多明顯的缺點,主要表現(xiàn)在:(1)目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化;許多團隊工 作在技術上不可分解;組織環(huán)境的可變因素越來越多,變化越來越快,組織的內(nèi)部活精品文檔學習交流動日益復雜,使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。2)目標管理的假設不一定都存在。y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設,實際中的人是有“機會主義本性”的,尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下,目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。3)目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的;每個單位、個人都關注自身目標的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn),滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。4)有時獎懲不一定都能和目標成果相配合,也很難保證公正性,從而削弱了目標管理的效果。有些企業(yè)在實行目標管理時常見的現(xiàn)象是事先的獎懲措施沒有兌現(xiàn),有的企業(yè)實行目標管理后調(diào)動了員工積極性,年終大幅度完成原定額度,這時有的領導便借口原定指標太低,如果兌現(xiàn)獎金太多,或借口各單位之間貧富不均,無法平衡而最終食言。有的則因為未完成任務的部門在工作中遇到意外變故,如果按原有條款懲罰,顯

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