策略性績(jī)效管理2

策略性績(jī)效管理績(jī)效管理流程績(jī)效管理年初工作事項(xiàng)，除了透過(guò)績(jī)效考核回顧過(guò)去，在展望未來(lái)部份，一方面是協(xié)助員工績(jī)效改善并規(guī)劃發(fā)展計(jì)劃；另一方面便是根據(jù)公司與單位目標(biāo)設(shè)定年度工作目標(biāo)；之后，在年度當(dāng)中，則須定期溝通激勵(lì)、指導(dǎo)糾正、培訓(xùn)授權(quán)與記錄追蹤績(jī)效。這整個(gè)績(jī)效管理流程，請(qǐng)參考下圖：期初的目標(biāo)設(shè)定便是績(jī)效管理制度的”計(jì)劃”(Plan)，期中績(jī)效追蹤則是”執(zhí)行”(-Do)，期末績(jī)效評(píng)核則是”檢核”(Check)與”修正”(Action)。因此，要落實(shí)績(jī)效管理制度，惟有做好期初的計(jì)劃，才能確保后續(xù)的執(zhí)行、檢核與修正，即是所謂「好的開(kāi)始，是成功的一半」。目標(biāo)管理根據(jù)實(shí)證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績(jī)效。美國(guó)著名的管理大師PeterF.Drucker于其1954年出版的「管理實(shí)務(wù)」(ThePracticeofManagement)一書(shū)中首倡企業(yè)推行「目標(biāo)管理」(ManagementbyObjectives,簡(jiǎn)稱MBO)，指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。簡(jiǎn)言之，「目標(biāo)管理」即是員工根據(jù)公司的目標(biāo)而設(shè)定本身的年度工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理制度。時(shí)至今日，目標(biāo)管理制度已廣為國(guó)內(nèi)外企業(yè)所引用?！繕?biāo)管理的主要內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)事項(xiàng)管理(Keyissuemanagement)使主管能集中心力專注于公司目標(biāo)及其職務(wù)中足以產(chǎn)生關(guān)鑒性成果業(yè)務(wù)或必須加以改進(jìn)事項(xiàng)。成果取向(Result-oriented)是以目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果作為績(jī)效考核依據(jù)；即不講求「苦勞」而是重視「功勞」。重視雙向溝通面談(Communication)從目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行至考核，上司與部屬須充份溝通協(xié)商，以便了解彼此期望。強(qiáng)調(diào)員工自主管理(Self-control)在目標(biāo)設(shè)定階段，主管已將期望交待清楚，故在執(zhí)行過(guò)程中，則由部屬采自主管理，盡量自行解決問(wèn)題，藉可促進(jìn)員工能力成長(zhǎng)。強(qiáng)調(diào)授權(quán)(Delegation)相對(duì)員工自主管理，主管則采「例外管理」(ManagementbyException)，即當(dāng)部屬于目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中遭遇問(wèn)題時(shí)，主管才從旁協(xié)助解決。目標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，其來(lái)源與特性說(shuō)明如下：一、策略性目標(biāo)(StrategicObjectivesorKeyIssueManagementObjectives)主要是承襲全公司或所屬單位透過(guò)策略性分析(GapanalysisofKeysuccessfactors)而衍生的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類目標(biāo)。有如下特色：變動(dòng)性(Dynamic)：基本上每年隨著不同的公司或所屬部門(mén)策略而不同。由上而下(Top-Down)：為配合公司策略目標(biāo)或上司目標(biāo)的執(zhí)行，直接或間接屬于本身職責(zé)范圍內(nèi)者，應(yīng)訂為目標(biāo)。在設(shè)定此類目標(biāo)時(shí)，應(yīng)事先參閱公司的策略目標(biāo)與上司目標(biāo)，或根據(jù)單位年度特定需要來(lái)規(guī)劃目標(biāo)。二、作業(yè)性目標(biāo)(OperationalObjectives)籌主要來(lái)自于感個(gè)人工作職每責(zé)經(jīng)(posi姑tion破accou品ntabi典litie采s)帆。有如下特滋性：傍持續(xù)性桿(Stab啊le)民：每年目標(biāo)齒皆相當(dāng)類似續(xù)，變動(dòng)不大瞎，除非工作獨(dú)職責(zé)改變。洲工作標(biāo)準(zhǔn)要兼求譜(Ben鍋chmar毒kor匪miles肢tones易)孔：為求績(jī)效玉維持在某水慧準(zhǔn)之上，故勻會(huì)參考同業(yè)磨標(biāo)竿，每年虹設(shè)定績(jī)效維英持或改善性狹目標(biāo)，并盡拳量數(shù)量化，繪如以數(shù)量、暑金額、比率吃、次數(shù)或期功限表示。道三、個(gè)人發(fā)綢展目標(biāo)惠(Pers圓onal倉(cāng)Devel襯opmen吊tObj益ectiv郊es)皮隨著每年工因作目標(biāo)要求登之不同，故商須俱備新的逗知識(shí)與技能化以改善現(xiàn)有帖工作能力，貍順利完成目辰標(biāo)，可列舉茫1~3臺(tái)項(xiàng)知能發(fā)展諒改進(jìn)目標(biāo)。檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)窄在每項(xiàng)目標(biāo)阿之下，須列聚出三種不同訪的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)振，即「滿足朱大部份期望然」、「滿足喉期望」與「驢遠(yuǎn)超過(guò)期望受」，以便測(cè)某量達(dá)成度。移比重分配神根據(jù)目標(biāo)的塞重要性差異慮加以權(quán)重，劣總合兼100%俘，但個(gè)人發(fā)談?wù)鼓繕?biāo)不占冶比重?；挠芯湓捳f(shuō)：抖「您無(wú)法管筆理您所不能滑測(cè)量的」（身Youc聰annot居mana儉gewh瓜atyo古ucan登notm送easur專e.彩），因此不舒論是身為主犧管或部屬，童應(yīng)盡可能具命體描述績(jī)效因期望。吐設(shè)定目標(biāo)的其原則繭好的目標(biāo)設(shè)佩定要符合首SMART等原則：麗S(Sp停ecifi幕c)只要具體栽M(Me李asura擊ble)課可衡量襖(妹不論質(zhì)或量大)論A(Ac哪hieva虧ble)遲有挑戰(zhàn)性但盲可達(dá)成蚊R(Re縮levan劃t)指與本身工作京職責(zé)相關(guān)禁T(Ti箱mefra暴me)霧有期限胡缺少上述任購(gòu)一要件，將榜造成后續(xù)執(zhí)載行與考核的赤爭(zhēng)議。棕目標(biāo)設(shè)定過(guò)簽程壓一般而言，魂是由上而下滾指派目標(biāo)，懇但若僅是單藝方面主管指扮派，部屬可刷能較缺乏認(rèn)叔同或自我激住勵(lì)與承諾烘(Owne專rship煤and嗎Commi鮮tment炊)西，尤其對(duì)于價(jià)資深又主動(dòng)琴的專業(yè)人員碑。因此，由斷下而上的討偵論與確認(rèn)，子是有其必要桿的。閥目標(biāo)管理的插效益影除了主管能鑰有效的根據(jù)愁公司策略目彼標(biāo)要求訂定吳年度工作目悟標(biāo)，亦能讓降部屬清楚的休了解自己當(dāng)頭年度主要工研作重點(diǎn)，將餐有限的時(shí)間厲與心力放在游做對(duì)的事，污至年底績(jī)效詢考核時(shí)便能阿有明確的考窄核依據(jù)。當(dāng)洋個(gè)人或單位貪達(dá)成目標(biāo)時(shí)案，則公司目成標(biāo)亦已順利巷達(dá)成，故個(gè)司人、單位與鞠公司績(jī)效緊古密連結(jié)，公針?biāo)镜慕?jīng)營(yíng)管猶理績(jī)效亦能秒有效提升，琴公司就有績(jī)歌效獎(jiǎng)金可回惡饋單位與個(gè)般人，真正達(dá)旱到雙贏局面印。健目標(biāo)管理包vs.黃行為評(píng)量凡就企業(yè)經(jīng)營(yíng)秘而言，光是巧管理工作成賄果筑(What動(dòng)—澇做什么合)伸是不夠的，曬員工如何達(dá)牽成目標(biāo)的方痛式宅(How-圖-沃如何做岸)目，包括行為融與態(tài)度，亦步是重要的，畝如是否有違恥反職業(yè)道德揭，企業(yè)文化艙的配合與不浪同類型工作后所要求的職賤能表現(xiàn)屋…洋等。夫因此，完整認(rèn)的策略性績(jī)字效管理應(yīng)兩路者兼?zhèn)?，而委所占比重，未越高階主管舊，目標(biāo)管理協(xié)比重越高；坊相反地，越梳基層員工，秋則行為評(píng)量巧的比重應(yīng)越給高。至于實(shí)琴際比重的訂死定，則依公壯司與工作性霞質(zhì)而有所不嫂同，只要能畢更周延管理知員工績(jī)效即重可。捧職能評(píng)量抹過(guò)去的行為擔(dān)評(píng)量偏向以拐人格特性為釣主，如針對(duì)冰員工配合度順，給予不同敲等級(jí)評(píng)分裙(敗如特優(yōu)、優(yōu)消、普通、需恩改進(jìn)、需大庭幅改進(jìn)圓)勁，因較無(wú)明費(fèi)確的行為指各標(biāo)描述，員恥工較難具體待了解所須達(dá)架到的要求，躺對(duì)于主管而惠言，亦較易搞流于主觀判成斷。近幾年曉來(lái)，「職能斤」觀念俗(Comp存etenc縣yMod虧el)煉已漸風(fēng)行，排主因是職能煤是從公司策瞎略、愿景、娛使命所衍生訪并分析員工手所從事工作虛所需具備的黃能力、行為亡與態(tài)度，并爬經(jīng)整理成具持體的行為事坑例指針，對(duì)鏟主管與部屬蝦而言，較易傾有共同認(rèn)知莊。再者，據(jù)像研究分析，隱員工具有更久完整或更高翅層次的職能絨，常是高績(jī)屑效的員工，艱較之往常的稠人格特性評(píng)具量，與績(jī)效獨(dú)較具有直接昌關(guān)連性。悼平衡計(jì)分卡浪簡(jiǎn)介敏平衡計(jì)分卡患系由烏Rober肆tKap紅lan常與嫩David艷Nort瓣on遺于挎1990其年提出來(lái)的拔績(jī)效管理新姿觀念，它是著提供一個(gè)策枯略執(zhí)行因果擊關(guān)系的思考辮架構(gòu)，將公南司的愿景與練策略轉(zhuǎn)換成碑一套具體、稻易懂的關(guān)鍵辰績(jī)效指針選(Key造Perf組orman曾ceIn輝dicat釘ions,課陪簡(jiǎn)寫(xiě)柄KPI)泊，作為管理勝階層的績(jī)效紡追蹤與考核橋的管理工具貧。與傳統(tǒng)的折策略性績(jī)效排管理最大不棵同之處，是格其強(qiáng)調(diào)提供誘一套平衡目饒標(biāo)的管理工專具，亦即如岡何平衡短期它目標(biāo)恰v.s奧.療長(zhǎng)期目標(biāo)，絹落后指針抵v.s.席領(lǐng)先指標(biāo)，紋以及硬性客休觀量度偽v.s.匹軟性主觀量評(píng)度。好的平珍衡計(jì)分卡應(yīng)甘用是能清楚簡(jiǎn)勾勒出企業(yè)鈔的策略執(zhí)行逆地圖遼﹝脈Agoo臘dBal星anced奏Scor塘ecard畫(huà)tell刃sthe百stor肥yof艦anor塔ganiz逗ation巨’sSt糠rateg濁y.貌﹞屢平衡計(jì)分卡膜的四大構(gòu)面肉常見(jiàn)平衡計(jì)營(yíng)分卡是有以其下四個(gè)構(gòu)面丟：域1.娃財(cái)務(wù)構(gòu)面惠(Fin穿ancia復(fù)l)禮主要是問(wèn)「穗企業(yè)要達(dá)到鈔什么財(cái)務(wù)結(jié)屆果來(lái)增加股流東價(jià)值？」箱主要范例指攜針包括：獲利率字營(yíng)收成長(zhǎng)和輩組合子成本下降，歸生產(chǎn)力提升屑資產(chǎn)利用與歇投資績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)管理瀉2.廳顧客構(gòu)面眠(Cus域tomer扶)吳主要是問(wèn)「首要達(dá)到財(cái)務(wù)挎目標(biāo)，如何隱規(guī)劃顧客服芹務(wù)執(zhí)行策略朽？」主要范騙例指針包括勒：市場(chǎng)占有率顧客延續(xù)率顧客爭(zhēng)取率赴顧客滿意率門(mén)(塑時(shí)間渴/扶品質(zhì)洞/崗價(jià)格瓦)顧客獲利率獸3.被企業(yè)內(nèi)部流豬程構(gòu)面哄(Int省ernal縱Busi估ness半Proce盜ss)罩主要是問(wèn)「幕為了滿足顧準(zhǔn)客與股東，麻我們?cè)谀切┍诹鞒瘫匦璞砩F(xiàn)卓越？我愉們?nèi)绾翁嵘龖﹦?chuàng)新?tīng)?穩(wěn)營(yíng)運(yùn)概/老售后服務(wù)流襲程生產(chǎn)力、勉品質(zhì)與速度偵？」主要范硬例指針包括矮：時(shí)效體品質(zhì)逐/數(shù)正確性成本層4.限學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)演面緒(Lea勺rning漸&De抹velop案ment)拔主要是問(wèn)「孔為了達(dá)到策做略目標(biāo)，企謀業(yè)應(yīng)如何改雙善現(xiàn)有管理鎖信息系統(tǒng)與蘇管理制度并蒸提升員工能動(dòng)力？」主要里范例指針包辨括：?jiǎn)T工適職率員工滿意度員工離職率員工生產(chǎn)力偶平衡計(jì)分卡妹四個(gè)管理流貼程祥一、澄清并龜詮釋策略芽由企業(yè)的高蹤階主管將企褲業(yè)欲達(dá)到企畜業(yè)愿景青(visi治on)協(xié)與策略加以禍澄清，確定晴那些是企業(yè)處所要追求的苦目標(biāo)與所要陵評(píng)量的量度笑。格二、溝通并邀連結(jié)策略目致標(biāo)和量度責(zé)將企業(yè)的愿臉景潮(visi厘on)領(lǐng)與策略充份警與員工溝通較，讓公司的棉員工都了解預(yù)到自己華所處職位的寧角色目標(biāo)，哲同時(shí)能結(jié)合管企業(yè)的策略寇目標(biāo)和量度劫。肅三、設(shè)定指會(huì)標(biāo)并校準(zhǔn)策撈略行動(dòng)方案片將量度設(shè)定例成可衡量指陪標(biāo)鏟(KPI化)桂。平衡計(jì)分估卡燭(BSC)狗可幫助企業(yè)儀在建立指標(biāo)立之后，對(duì)于暗一些具有突司破性的指針深做品質(zhì)、流飼程等方面的務(wù)改造；亦即它調(diào)整策略行拉動(dòng)方案，以蟲(chóng)符合所設(shè)定煙的目標(biāo)。管四、加強(qiáng)策罪略的回饋與皆學(xué)習(xí)廁在此階段中歡，主要是要菠讓經(jīng)營(yíng)管理逝階層的人員泛對(duì)于之前所顫設(shè)定的策略痛目標(biāo)與量度測(cè)是否能夠完消全達(dá)到預(yù)設(shè)扛的財(cái)務(wù)、顧變客、企業(yè)內(nèi)辛部流程、學(xué)滋習(xí)與成長(zhǎng)等號(hào)各層面的要良求，有檢討胳改善機(jī)會(huì)。站假使沒(méi)有達(dá)孕到的話，經(jīng)通營(yíng)管理階層肆可針對(duì)策略接目標(biāo)或整個(gè)死計(jì)劃及時(shí)進(jìn)延行補(bǔ)救動(dòng)作億。短平衡計(jì)分卡偏作為策略管嗽理的架構(gòu)流或程扭平衡計(jì)分卡資各構(gòu)面策略之的展開(kāi)也決定公司經(jīng)熄營(yíng)策略重點(diǎn)開(kāi)在展開(kāi)平衡逐計(jì)分卡各構(gòu)兼面策略前，改首先經(jīng)營(yíng)團(tuán)錄隊(duì)須清楚布盞達(dá)公司當(dāng)年外度經(jīng)營(yíng)策略威重點(diǎn)與目標(biāo)欄。在微利時(shí)頸代的今日，經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策韻略重點(diǎn)趨勢(shì)晚大多以損益箱優(yōu)先，常見(jiàn)趣策略目標(biāo)是表以增加營(yíng)收盒與降低成本咱為主。找決定財(cái)務(wù)構(gòu)慨面策略踩基于公司策責(zé)略重點(diǎn)，展粥開(kāi)并設(shè)定相罪關(guān)連的財(cái)務(wù)捆構(gòu)面策略。孝決定顧客構(gòu)賞面策略暢在決定財(cái)務(wù)河策略后，則干須決定顧客饑策略，以確滲保達(dá)成預(yù)期薄財(cái)務(wù)目標(biāo)。旺決定內(nèi)部流擊程構(gòu)面策略材為順利達(dá)成圣顧客策略目首標(biāo)，那些流驕程是關(guān)鍵流遮程，如何有饞效建立或提萌升流程效率各與效能，需舊要那些流程勇管理策略。散決定學(xué)習(xí)成漢長(zhǎng)構(gòu)面策略辮要達(dá)到流程于策略管理目遣標(biāo)，員工那蚊些知識(shí)、技拴能與態(tài)度需船提升，以提貪高生產(chǎn)力，俱進(jìn)而達(dá)成公肅司所設(shè)定的應(yīng)流程、顧客恥與財(cái)務(wù)目標(biāo)今。冷透過(guò)上述由亡上而下的因茂果關(guān)系推衍視與由下而上載的達(dá)成確認(rèn)渠，便可有效功討論出公司侵經(jīng)營(yíng)方向的斷策略地圖憶(Road柱map)悅。另附下圖培以便闡述這蠟四構(gòu)面之間鑰的策略關(guān)連兆性。盟關(guān)鍵績(jī)效衡勺量指針建立杰在前一單元帝提到平衡計(jì)燈分卡各構(gòu)面占策略重點(diǎn)如球何展開(kāi)后，寇今天則將介倍紹如何建立皺各構(gòu)面策略夫重點(diǎn)的關(guān)鍵金績(jī)效管理指繼針戰(zhàn)(Key飼Perf旬orman衛(wèi)ceIn攝dicat由ors,猛簡(jiǎn)稱虜KPI)廣。訓(xùn)關(guān)鍵績(jī)效管切理指針的建業(yè)立，主要目糖的為具體提折供經(jīng)營(yíng)層主炸管，有關(guān)策青略重點(diǎn)執(zhí)行則狀況信息，達(dá)就好像飛機(jī)榨駕駛員需依吊賴儀表板提聽(tīng)供有關(guān)風(fēng)向練、高度括…佳等信息，來(lái)沈調(diào)整飛行以才順利達(dá)到目唱地的一樣；渴對(duì)企業(yè)而言膨，知道自己島公司的經(jīng)營(yíng)幟處于何種狀莊況，是極為漲重要的管理碌活動(dòng)。季誠(chéng)如美國(guó)俚月語(yǔ)所言：「伐你評(píng)估什么澆，就得到什侵么。」安(You字getw浙haty斥oume通asure婚.)絨要掌握公司那是否能達(dá)預(yù)清定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)卸，絕對(duì)需要殿一些衡量指布標(biāo)。將衡量哪指針數(shù)值化軌、搜集數(shù)據(jù)肝窗體娘(data短)極、或借著圖秒表化方式呈未現(xiàn)等，即可責(zé)進(jìn)行一目了錫然的管理。品關(guān)鍵績(jī)效衡無(wú)量指針?lè)N類摔一、康領(lǐng)先指標(biāo)子(lead膜ingi要ndica標(biāo)tor)頑

協(xié)反映出現(xiàn)在國(guó)的行為，對(duì)壤未來(lái)可能造澡成的結(jié)果。維該指針又被絮稱為「績(jī)效垮驅(qū)動(dòng)因素」曾(Perf任orman泰cedr穿i權(quán)vers)固，以顯示落也后指標(biāo)可否枕達(dá)成之早期爛訊號(hào)。乘二、崗落后指標(biāo)組(lagg蜓ingi躁ndica你tor):破

稈反映出過(guò)去捐行為的結(jié)果碌，即成果衡榜量指標(biāo)喜(Out半come蹲measu振res)裂，通常是財(cái)饒務(wù)費(fèi)性指標(biāo)。殖落后指標(biāo)是酒結(jié)果面的指封針，當(dāng)發(fā)現(xiàn)米落后目標(biāo)要直求時(shí)，通常洞為時(shí)已晚。等有人比喻，蘿若公司只設(shè)遭落后指標(biāo)，金就宛如只看擦后照鏡開(kāi)車妙，當(dāng)路況筆柏直良好時(shí)，慰尚可應(yīng)付，吉若遇崎嶇山注路，恐險(xiǎn)境烤百出了；相夕反地，若只布設(shè)領(lǐng)先指標(biāo)堪，雖較易預(yù)究期落后指標(biāo)負(fù)的完成，但檢就好比馬拉螞松賽跑一樣揭，一開(kāi)始跑赤第一名的，博不見(jiàn)得最后宰是第一個(gè)到飽達(dá)終點(diǎn)站。利因此，最好吐兩種指標(biāo)兼恭具，以達(dá)指鼠標(biāo)管理的平漲衡性。灑所附下圖，軟即能清楚闡杏述各構(gòu)面策緒略重點(diǎn)與領(lǐng)科先、落后指柴標(biāo)建立之關(guān)嘩系。真透過(guò)上述由防上而下的因獅果關(guān)系推衍濱與由下而上黎的達(dá)成確認(rèn)閘，便可有效因討論出公司柳經(jīng)營(yíng)方向的竟策略地圖煌(Road已map)暴。另附下圖積以便闡述這群四構(gòu)面之間憲的策略關(guān)連裂性。衣企業(yè)導(dǎo)入平配衡計(jì)分卡的辦注意事項(xiàng)怪企業(yè)導(dǎo)入平吹衡計(jì)分卡的恭好處，是較兆能將企業(yè)的剩愿景與策略念轉(zhuǎn)換成具體爪的行動(dòng)，并片較能平衡傳桃統(tǒng)的財(cái)務(wù)目矮標(biāo)與前瞻性兩的非財(cái)務(wù)目騙標(biāo)，以期不雀僅能達(dá)成短構(gòu)期目標(biāo)，亦綢能追求永續(xù)轎經(jīng)營(yíng)。益有些企業(yè)經(jīng)意營(yíng)主管表示嚷，過(guò)去若公源司的策略規(guī)尸劃資料遺失閑，對(duì)公司并床無(wú)重大影響悼，但若公司界依平衡計(jì)分棵卡所建立的燈策略地圖遺平漏或外流，東恐將有公司輝經(jīng)營(yíng)機(jī)密「滾全都露」之降虞，足見(jiàn)其侍在公司策略刻執(zhí)行的重要模性了。捧然而，企業(yè)丟要導(dǎo)入平衡首計(jì)分卡之前它，要先考慮證以下因素：統(tǒng)一、蜓是否已經(jīng)有戚清楚的愿景份及價(jià)值觀。握二、碧是否已經(jīng)有春清楚的策略松方向。志三、閉是否有高階忘經(jīng)營(yíng)主管的苦承諾與支持驢。滔四、霜是否已經(jīng)有慈完善的績(jī)效嗓管理制度。撈五、生導(dǎo)入單位的貍專業(yè)程度。嘉六、捏直線主管的拖配合程度。悄七、娃資源投入的域程度。肚若尚未準(zhǔn)備餅好，則建議遺還是先把上且述基本工程每先備齊，再拿以小規(guī)模試疊行累積經(jīng)驗(yàn)怖后，再逐漸瘡擴(kuò)及至全公帳司實(shí)施。溝企盡業(yè)導(dǎo)入平衡膽計(jì)分卡之步眼驟恐決定導(dǎo)入的踐方式商一、若企業(yè)欄已準(zhǔn)備好上宵一單元介紹難的應(yīng)注意事港項(xiàng)，在決定三導(dǎo)入時(shí)，要增先計(jì)劃以下玻三件事：返決定適用的纖員工層級(jí)通似常以主管人舒員為適用對(duì)屈象，因其工汁作職責(zé)較能木掌控與較有匙發(fā)揮空間。沫至于一般員鋼工是否納入殃，則取決于閱工作性質(zhì)與奸公司規(guī)模，怕如僅是例行結(jié)行叛政處理且公值司規(guī)模龐大川，因?qū)疽卟呗詧?zhí)行較靠無(wú)實(shí)質(zhì)影響忽，可不適用嫌。于決定導(dǎo)入的能方式隊(duì),破一般而言，寸大多采者Topd前own乓模式，依序塘先從高階主霜管、中階主土管與一般員沸工逐層導(dǎo)入摩方式。詞決定導(dǎo)入的更時(shí)程器依公司規(guī)模曠而定，規(guī)?；ピ酱笳?，導(dǎo)付入時(shí)程就越蘋(píng)長(zhǎng)。依制度部導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)而壤言，乎第一年通常嚇是試行期，漸第二年是改煤善期，第三暫年才是成熟絨期。二、溝通背新制度導(dǎo)入爐成功與否，稀「溝通」扮沾演著關(guān)鍵性文角色，要清導(dǎo)楚與員工溝仔通為何要導(dǎo)切入新制度、物對(duì)公司有何緒助益、以及天對(duì)員工的影亮響墾…孟等，以排除資員工疑慮、洞爭(zhēng)取員工支證持，則推行愉時(shí)，將可達(dá)崗事半功倍之猜效。三、訓(xùn)練慰員工有意愿危配合是不夠孔的，還必須詳具備相關(guān)知賺識(shí)與技能，皺因此，相關(guān)客訓(xùn)練絕不可臉或缺。四、實(shí)施燈年初，是由郵經(jīng)營(yíng)主管先散設(shè)定目標(biāo)后愛(ài)，再由下一畝層主管承接鍬目標(biāo)，以確唇保目標(biāo)層層蛛傳達(dá)士(Goa奴lcas貨cadin達(dá)g)趨；年中，則仇須定期執(zhí)行情績(jī)效檢討鵝(Mid咐-term尖revi款ew)宿；年底，則驚進(jìn)行績(jī)效考套核與面談除(Per截forma魯ncea塑pprai懇sal)趨。介財(cái)務(wù)構(gòu)面的調(diào)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因站素即財(cái)務(wù)策略目拾標(biāo)常反應(yīng)企儉業(yè)策略執(zhí)行雖方向，也常柄因企業(yè)所處歉生命周期的場(chǎng)不同而有所粥差異。處于葵成長(zhǎng)期企業(yè)南的財(cái)務(wù)策略背目標(biāo)重點(diǎn)，啞絕對(duì)與處于愚成熟期的企慕業(yè)有相當(dāng)大倘的不同。鬼一、成長(zhǎng)期磨財(cái)務(wù)策略目悄標(biāo)爺以銷售成長(zhǎng)創(chuàng)率、業(yè)績(jī)達(dá)趣標(biāo)率、投資介/廚研發(fā)占營(yíng)收酬百分比為主倘二、成熟期淡財(cái)務(wù)策略目莊標(biāo)導(dǎo)增設(shè)新產(chǎn)品糊/果服務(wù)、新通腹路、新組合冤、新定價(jià)、腿新應(yīng)用、投愧資報(bào)酬率、厭資產(chǎn)利用率油相關(guān)的財(cái)務(wù)妙目標(biāo)，使?fàn)I夸業(yè)得以持續(xù)陣穩(wěn)定成長(zhǎng)。磁三、衰退期好財(cái)務(wù)策略目站標(biāo)童增設(shè)毛利提亞高、成本降窯低的財(cái)務(wù)目掉標(biāo)，如降低妥產(chǎn)品與服務(wù)絲的直接成本桂、減少間接鉛營(yíng)業(yè)費(fèi)用成忘本、將業(yè)務(wù)宋組合從高成昆本的通路移鬼轉(zhuǎn)至低成本留的通路。慚顧客構(gòu)面的咸績(jī)效驅(qū)動(dòng)因紡素白主要的績(jī)效多驅(qū)動(dòng)因素如拖下圖，共分著市場(chǎng)占有率逃、顧客保有務(wù)率、新顧客啊爭(zhēng)取率、顧燦客獲利率與診顧客滿意度首。陸朱一、露市場(chǎng)占有率樣主要包括整扭體市場(chǎng)占有努率與目標(biāo)市及場(chǎng)占有率。奉二、揚(yáng)顧客保有率砌主要包括既簡(jiǎn)有顧客延續(xù)篩率與抱怨顧調(diào)客延續(xù)率。衛(wèi)三、秩新顧客爭(zhēng)取久率參主要包括促鉛銷活動(dòng)轉(zhuǎn)換測(cè)率普(斤轉(zhuǎn)換率泥=柏成交顧客數(shù)黨/咸潛在顧客數(shù)匠)印、新產(chǎn)品嶺/節(jié)新服務(wù)殊/此新通路刊/崖新定價(jià)所帶征來(lái)新顧客占悉業(yè)務(wù)量百分見(jiàn)比。私四、答顧客獲利率撫主要包括依兼不通目標(biāo)顧極客群絨/鵲通路分別計(jì)掠算其獲利率懼，以及衡量瘦招來(lái)新顧客制的平均成本成(陳招攬成本場(chǎng)/便新顧客數(shù)席)做與平均收益削(脆新顧客收益址/常促銷活動(dòng)成覺(jué)本爛)依。場(chǎng)五、禾顧客滿意度喜主要是顧客估抱怨數(shù)與顧攜客滿意度調(diào)類查結(jié)果。膝流程構(gòu)面的管績(jī)效驅(qū)動(dòng)因鳴素傘企業(yè)內(nèi)部流登程主要可區(qū)斬分為三大流落程戲—關(guān)創(chuàng)新流程、鄭營(yíng)運(yùn)流程與疑售后服務(wù)流戶程。杯一般而言，疼流程績(jī)效衡欄量因素，主拳要有如下四曬點(diǎn)：惕品質(zhì)隙(Q—Qu目ality記)斤：改進(jìn)品質(zhì)拐，增加良率評(píng)。學(xué)成本政(C—Co似st)缺：惡擴(kuò)大產(chǎn)量，輸降低成本。用服務(wù)懸(S—Se賓rvice雪)季：固縮短周期，沖提高服務(wù)。叼價(jià)值飛(V—Va易lue)閃：察創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)新流程址主要包括如洽何縮短新產(chǎn)杜品與服務(wù)的雄開(kāi)發(fā)與上市革的前置時(shí)間驚，以滿足目士標(biāo)顧客的期槳望。衡量指顧針是新產(chǎn)品裹開(kāi)發(fā)時(shí)間與拉新產(chǎn)品上市莫時(shí)間。營(yíng)運(yùn)流程農(nóng)所謂營(yíng)運(yùn)流變程系指從收客到顧客訂單謀至遞交產(chǎn)品戴或服務(wù)給該煌顧客為止。轎衡量指標(biāo)為匪準(zhǔn)時(shí)制作完并成時(shí)間禍/沾準(zhǔn)時(shí)送達(dá)時(shí)闖間、良率傘/候廢品率環(huán)/濤退貨率、成由本控制鏡/宵降低。五售后服務(wù)流箭程幟主要包括有貞問(wèn)題響應(yīng)速魯度驗(yàn)(灣顧客提出要池求至問(wèn)題完咱全解決所需爹時(shí)間拾)臭、一次成功掏率仁(偉顧客問(wèn)題一脾次便解決的慧比率艦)覆與收款時(shí)效怪(鉆衡量產(chǎn)品播/系服務(wù)遞交后儲(chǔ)至顧客付清帝尾款時(shí)間俗)扎。席學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)宇面的績(jī)效驅(qū)捉動(dòng)因素升學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)廟面的主要績(jī)?nèi)盒?qū)動(dòng)因素躁為員工滿意也度、員工離盜職率與員工霸生產(chǎn)力員工滿意度壓一般而言，靈員工滿意度鵲調(diào)查頻率為封二年一次；淹問(wèn)卷內(nèi)容，殲主要包括對(duì)臣公司組織氣怪候、管理制提度、工作環(huán)絞境、個(gè)人發(fā)弱展、薪資福毛利曾…繪等構(gòu)面的滿趴意度調(diào)查員工離職率辱主要是指績(jī)技效良好與主言要員工的離標(biāo)職比率所(娘離職人數(shù)歐/安績(jī)效良好與斯主要員工總唯數(shù)越)務(wù)。員工生產(chǎn)力栗員工生產(chǎn)力積計(jì)算為營(yíng)業(yè)予收入除以員遠(yuǎn)工總數(shù)。有炕鑒于員工生糊產(chǎn)力的提升吧首賴于員工群能力的提升嚴(yán)；因此，其嘆領(lǐng)先指標(biāo)有襯如下四點(diǎn)：徐平均訓(xùn)練時(shí)智數(shù)伴技能撿定合撲格數(shù)脂職位適任率銷(賴符合特定重悠點(diǎn)職位資格遣的人數(shù)繪/俱組織預(yù)期需粱求人數(shù)夢(mèng))知識(shí)庫(kù)件數(shù)威績(jī)騎效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)貨的目的產(chǎn)一般而言，喝績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)快計(jì)的主要目籍的，大致可景分為以下四抬點(diǎn)：溜使員工能專撥注于改善公肯司的財(cái)務(wù)結(jié)顛果。胡使員工能專削注于執(zhí)行公秒司重要策略茄與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃骨促使員工行本為與工作重代點(diǎn)的改變。回吸引、發(fā)展溪及留住優(yōu)良亦員工。劉因此，好的索績(jī)效獎(jiǎng)金的群設(shè)計(jì)，需同甩時(shí)滿足上述鎖四點(diǎn)目的；嶼換言之，舉吸凡績(jī)效評(píng)核稼項(xiàng)目與比重蛋的界定（吳Perfo撇rmanc航emea累surem纏ents忙andw同eight油s侮）、績(jī)效衡險(xiǎn)量水準(zhǔn)的設(shè)肯定聽(tīng)(Perf宅orman捷cele事vels)泉、獎(jiǎng)金計(jì)算升的方式（敢Perfo張rmanc乏ecal景culat主ion亞）、獎(jiǎng)金發(fā)今放前題與最恨低門(mén)坎（雀Thres懲hold形level盟ofp益erfor姑mance草for坦payou暑t脆）、預(yù)定獎(jiǎng)屆金發(fā)放的多仗寡（芒Size捕ofin敞centi旗veaw笛a(bǔ)rds澇）、獎(jiǎng)金發(fā)轉(zhuǎn)放的上下限蠻（醫(yī)Minim錯(cuò)uman油dmax召imum懂a(chǎn)ward蕩）與獎(jiǎng)金發(fā)熱放整個(gè)作業(yè)眠執(zhí)行（這Plan險(xiǎn)admin睛istra莖tion籠）游…虹等，皆需精糖心設(shè)計(jì)，方號(hào)能發(fā)揮預(yù)期圾效益。泄參加人員的杏選擇鉗(Par朱ticip另ation仁)鵲通常選擇與赤策略目標(biāo)執(zhí)詢行息息相關(guān)尊的經(jīng)營(yíng)主管賞(Exec逢utive允s)殘與高階吃/歇部門(mén)主管包(Mana古gemen罷t)趟為主；其次電，亦得重點(diǎn)速性的選擇與生策略執(zhí)行相等關(guān)項(xiàng)目主管怎與專職人員傻。通常由公遭司最高主管晝核定名單，墳并報(bào)總公司葵或董事會(huì)同桶意。敵績(jī)效考核期秀(Pla抬nCyc進(jìn)le)接通常配合公途司的會(huì)計(jì)年劃度，例如從夏1惹月都1范日至穴12尋月舅31絡(luò)日。不過(guò)，肥有些策略目斧標(biāo)的執(zhí)行，違需較長(zhǎng)時(shí)間救才能顯現(xiàn)效精益，并非皆喘能于當(dāng)年度贊完全展現(xiàn)出奸來(lái)績(jī)效；此憲外，為避免剃經(jīng)營(yíng)主管只亭追求當(dāng)年短殊期績(jī)效，而肆犧牲公司中粉長(zhǎng)期利益，妄而致公司經(jīng)擺營(yíng)績(jī)效時(shí)好紀(jì)時(shí)壞，波動(dòng)槍過(guò)大；因此喉，對(duì)于經(jīng)營(yíng)蛾主管的考核萄期，有些公寸司會(huì)采當(dāng)年呢與去年兩年礙組織績(jī)效的貧平均值暴(At屬wo-ye脆arro悄lling島aver倉(cāng)agef騰orth年eorg識(shí)aniza闊tiona手lper倦forma樂(lè)ncer梯esult何s)拜。至于下一增層的高階范/載部門(mén)主管，險(xiǎn)則以當(dāng)年度及組織績(jī)效成令果為衡量標(biāo)春準(zhǔn)。湊績(jī)效評(píng)核項(xiàng)亞目草(Obj骨ectiv飛eMix亞)嫂通常區(qū)分為俯組織績(jī)效目耳標(biāo)銀(Orga嚴(yán)nizat匹ional滴perf寺orman說(shuō)ceob地jecti發(fā)ves)鴨與個(gè)人績(jī)效速目標(biāo)儲(chǔ)(Indi披vidua母lper紀(jì)forma送nceo趙bject鋤ives)挽。顧名思義奮，組織績(jī)效敗目標(biāo)是指有翠關(guān)公司經(jīng)營(yíng)找成果的目標(biāo)頂，如成長(zhǎng)、糞獲利目標(biāo)；糊個(gè)人績(jī)效目圈標(biāo)，則是指訂根據(jù)工作職爐掌所要求達(dá)冷成的工作目睬標(biāo)。經(jīng)營(yíng)主杜管的組織績(jī)鐵效目標(biāo)，通翼常高達(dá)其整臣體目標(biāo)的筆50%~6凝0%漲；而其余主探管部份，若習(xí)行銷業(yè)務(wù)主仍管，則行銷涉業(yè)務(wù)單位的柿整體成長(zhǎng)與減獲利目標(biāo)將亮高達(dá)憑60%~7絨0%拾，而后勤支問(wèn)持主管，公搖司的組織績(jī)?cè)叫繕?biāo)將占腰20%~3忠0%柄。她績(jī)效目標(biāo)的竊定義與水準(zhǔn)襲的設(shè)定叉（閃Measu淹res’絞defin畢ition候and肌Perfo拍rmanc漁elev咳els孔）踏首先，是定加義『績(jī)效目陸標(biāo)』的內(nèi)涵欺，例如獲利筋目標(biāo)是指稅丑前收益或是繡稅后收益？騙成長(zhǎng)目標(biāo)的溉業(yè)績(jī)計(jì)算基緊準(zhǔn)為何？其申次，是要設(shè)飾定不同的績(jī)島效衡量水準(zhǔn)盜，此一部份膚必須與年初舊目標(biāo)設(shè)定相平結(jié)合。一般瞎而言，目標(biāo)雁水準(zhǔn)的設(shè)定甚可分為三個(gè)倆水準(zhǔn)渠—牌滿足大部份俗期望斥(Meet蜓smos歷texp破ectat盆ions應(yīng)orMi似nimum猶perf旅orman殖ce)請(qǐng)、滿足期望廣(Meet泳sexp蕩ectat址ions)錯(cuò)、遠(yuǎn)超過(guò)期趙望救(Far溝excee哀dsex瘡pecta盡tions語(yǔ))礎(chǔ)。劈組織績(jī)效的摔三個(gè)績(jī)效衡燙量水準(zhǔn)，須挺于年初于績(jī)頑效獎(jiǎng)金辦法軍中明列出來(lái)嗚；至于個(gè)人餅績(jī)效目標(biāo)，僚則是于年初愛(ài)目標(biāo)設(shè)定時(shí)英，由主管與征部屬依據(jù)年何度策略目標(biāo)白共同討論決翻定。雙績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)快算的方式剃(Awa旬rdca園lcula查tion)灘同樣地，績(jī)槳效獎(jiǎng)金計(jì)算僅的公式也須膛于年初于績(jī)型效獎(jiǎng)金辦法廚中明列出來(lái)匙?？?jī)效獎(jiǎng)金孫計(jì)算的公式抹可參考下表藏：年目標(biāo)項(xiàng)目落minim進(jìn)um冰基數(shù)越targe瓜t芝基數(shù)鈔maxim搶um杯基數(shù)延0.5~0適.8蓋1勇1.2~1筐.5抱獲利目標(biāo)袍80%~9緩0%馬100%夸110%~瘦120%畝成長(zhǎng)目標(biāo)殃80%~9深0%屬100%醒110%~或120%引費(fèi)用控制目趕標(biāo)勸-10%閥0%凝10%賀舉例而言，摩假若某家公教司對(duì)獲利目燭標(biāo)的獎(jiǎng)金計(jì)災(zāi)算設(shè)定如下滿：宇目標(biāo)項(xiàng)目交minim裙um秤基數(shù)而targe道t蜻基數(shù)印maxim止um慎基數(shù)少0.5寧1丑1.5尚獲利目標(biāo)欠80%彈100%玻120%帆結(jié)果當(dāng)年公調(diào)司獲利結(jié)果機(jī)僅達(dá)到預(yù)設(shè)稻目標(biāo)的戴80%謀，那么該項(xiàng)爸目標(biāo)的獎(jiǎng)金盟基數(shù)星(Payo徐utfa月ctor)犬則是綿0.5敢；反之，若壤達(dá)預(yù)設(shè)目標(biāo)禽的棚120%隆，則獎(jiǎng)金基套數(shù)則是花1.2僵。若是結(jié)果象介于其間，密有的公司采姨比例計(jì)算，村有的公司則冠采固定基數(shù)尤計(jì)算，視各罰公司不同狀薯況與需要而劑異。籍獎(jiǎng)葛金發(fā)放前題慮與最低門(mén)坎感（其Thres逗hold籍level瞎ofp耽erfor叫mance孟for猶payou結(jié)t迎）半好的獎(jiǎng)金辦匆法設(shè)定，不嗽僅要激勵(lì)個(gè)敲人追求高績(jī)?cè)庑П憩F(xiàn)，同燙時(shí)要顧及團(tuán)毀隊(duì)整體績(jī)效渾；換言之，濱當(dāng)公司績(jī)效殲良好時(shí)，每須位員工可共援享經(jīng)營(yíng)成果荷，但當(dāng)公司飛經(jīng)營(yíng)不善時(shí)重，每位員工多則應(yīng)有同舟罩共濟(jì)的精神鉤以共度難關(guān)毫。此外，為痰確保每位員蛋工貢獻(xiàn)度，扮不能有吃大報(bào)鍋飯的心態(tài)磁，對(duì)于績(jī)效駕不佳的員工下，則不能共芳享成果以示山懲誡?；只谏鲜鲈瓟U(kuò)則，當(dāng)公司涼組織績(jī)效目效標(biāo)擋(鞭如獲利目標(biāo)馬與成長(zhǎng)目標(biāo)惱)斃未達(dá)最低標(biāo)最準(zhǔn)刊(Mini要mump莖erfor咬mance孕)朽時(shí)，通常會(huì)嚷停發(fā)當(dāng)年度順績(jī)效獎(jiǎng)金；另當(dāng)公司組織捎績(jī)效目標(biāo)達(dá)吉到最低標(biāo)準(zhǔn)租時(shí)，則依據(jù)塔實(shí)際組織目遙標(biāo)與個(gè)人目藥標(biāo)達(dá)成度予擾以計(jì)算獎(jiǎng)金各基數(shù)；但若凱個(gè)人績(jī)效未彼達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)尾時(shí)，即使組渠織績(jī)效達(dá)到結(jié)，該個(gè)人亦評(píng)不能領(lǐng)取獎(jiǎng)霧金。依預(yù)定獎(jiǎng)金發(fā)沸放的多寡（貨Size綱ofin臉centi違veaw匯ards布）剖獎(jiǎng)金來(lái)源通串常有二種方筋式，一種是博以全公司的閉利潤(rùn)來(lái)提撥奇，即以全公富司的年度損瞇益計(jì)算后的鞋結(jié)果，不管便是按利潤(rùn)達(dá)渴標(biāo)率或?qū)嶋H濟(jì)盈余數(shù)字來(lái)餃提撥，此種宰獎(jiǎng)金發(fā)放總臨額并非固定碗，隨盈余狀焰況而變動(dòng)。追另一種是定降額提撥，即渴以全體員工熟薪資的若干擔(dān)倍為獎(jiǎng)金提染撥的上限，堡或?qū)Ω鞣N不轟同績(jī)效水準(zhǔn)饑，事先設(shè)定望定額的獎(jiǎng)金敏。此外，在倦