策略性績效管理2

策略性績效管理績效管理流程績效管理年初工作事項，除了透過績效考核回顧過去，在展望未來部份，一方面是協(xié)助員工績效改善并規(guī)劃發(fā)展計劃；另一方面便是根據(jù)公司與單位目標(biāo)設(shè)定年度工作目標(biāo)；之后，在年度當(dāng)中，則須定期溝通激勵、指導(dǎo)糾正、培訓(xùn)授權(quán)與記錄追蹤績效。這整個績效管理流程，請參考下圖：期初的目標(biāo)設(shè)定便是績效管理制度的”計劃”(Plan)，期中績效追蹤則是”執(zhí)行”(-Do)，期末績效評核則是”檢核”(Check)與”修正”(Action)。因此，要落實績效管理制度，惟有做好期初的計劃，才能確保后續(xù)的執(zhí)行、檢核與修正，即是所謂「好的開始，是成功的一半」。目標(biāo)管理根據(jù)實證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績效。美國著名的管理大師PeterF.Drucker于其1954年出版的「管理實務(wù)」(ThePracticeofManagement)一書中首倡企業(yè)推行「目標(biāo)管理」(ManagementbyObjectives,簡稱MBO)，指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。簡言之，「目標(biāo)管理」即是員工根據(jù)公司的目標(biāo)而設(shè)定本身的年度工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理制度。時至今日，目標(biāo)管理制度已廣為國內(nèi)外企業(yè)所引用?！繕?biāo)管理的主要內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)重點事項管理(Keyissuemanagement)使主管能集中心力專注于公司目標(biāo)及其職務(wù)中足以產(chǎn)生關(guān)鑒性成果業(yè)務(wù)或必須加以改進(jìn)事項。成果取向(Result-oriented)是以目標(biāo)實際達(dá)成結(jié)果作為績效考核依據(jù)；即不講求「苦勞」而是重視「功勞」。重視雙向溝通面談(Communication)從目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行至考核，上司與部屬須充份溝通協(xié)商，以便了解彼此期望。強(qiáng)調(diào)員工自主管理(Self-control)在目標(biāo)設(shè)定階段，主管已將期望交待清楚，故在執(zhí)行過程中，則由部屬采自主管理，盡量自行解決問題，藉可促進(jìn)員工能力成長。強(qiáng)調(diào)授權(quán)(Delegation)相對員工自主管理，主管則采「例外管理」(ManagementbyException)，即當(dāng)部屬于目標(biāo)執(zhí)行過程中遭遇問題時，主管才從旁協(xié)助解決。目標(biāo)項目個人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個人發(fā)展目標(biāo)，其來源與特性說明如下：一、策略性目標(biāo)(StrategicObjectivesorKeyIssueManagementObjectives)主要是承襲全公司或所屬單位透過策略性分析(GapanalysisofKeysuccessfactors)而衍生的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類目標(biāo)。有如下特色：變動性(Dynamic)：基本上每年隨著不同的公司或所屬部門策略而不同。由上而下(Top-Down)：為配合公司策略目標(biāo)或上司目標(biāo)的執(zhí)行，直接或間接屬于本身職責(zé)范圍內(nèi)者，應(yīng)訂為目標(biāo)。在設(shè)定此類目標(biāo)時，應(yīng)事先參閱公司的策略目標(biāo)與上司目標(biāo)，或根據(jù)單位年度特定需要來規(guī)劃目標(biāo)。二、作業(yè)性目標(biāo)(OperationalObjectives)籌主要來自于感個人工作職每責(zé)經(jīng)(posi姑tion破accou品ntabi典litie采s)帆。有如下特滋性：傍持續(xù)性桿(Stab啊le)民：每年目標(biāo)齒皆相當(dāng)類似續(xù)，變動不大瞎，除非工作獨職責(zé)改變。洲工作標(biāo)準(zhǔn)要兼求譜(Ben鍋chmar毒kor匪miles肢tones易)孔：為求績效玉維持在某水慧準(zhǔn)之上，故勻會參考同業(yè)磨標(biāo)竿，每年虹設(shè)定績效維英持或改善性狹目標(biāo)，并盡拳量數(shù)量化，繪如以數(shù)量、暑金額、比率吃、次數(shù)或期功限表示。道三、個人發(fā)綢展目標(biāo)惠(Pers圓onal倉Devel襯opmen吊tObj益ectiv郊es)皮隨著每年工因作目標(biāo)要求登之不同，故商須俱備新的逗知識與技能化以改善現(xiàn)有帖工作能力，貍順利完成目辰標(biāo)，可列舉茫1~3臺項知能發(fā)展諒改進(jìn)目標(biāo)。檔評分標(biāo)準(zhǔn)窄在每項目標(biāo)阿之下，須列聚出三種不同訪的評估標(biāo)準(zhǔn)振，即「滿足朱大部份期望然」、「滿足喉期望」與「驢遠(yuǎn)超過期望受」，以便測某量達(dá)成度。移比重分配神根據(jù)目標(biāo)的塞重要性差異慮加以權(quán)重，劣總合兼100%俘，但個人發(fā)談?wù)鼓繕?biāo)不占冶比重。荒有句話說：抖「您無法管筆理您所不能滑測量的」（身Youc聰annot居mana儉gewh瓜atyo古ucan登notm送easur專e.彩），因此不舒論是身為主犧管或部屬，童應(yīng)盡可能具命體描述績效因期望。吐設(shè)定目標(biāo)的其原則繭好的目標(biāo)設(shè)佩定要符合首SMART等原則：麗S(Sp停ecifi幕c)只要具體栽M(Me李asura擊ble)課可衡量襖(妹不論質(zhì)或量大)論A(Ac哪hieva虧ble)遲有挑戰(zhàn)性但盲可達(dá)成蚊R(Re縮levan劃t)指與本身工作京職責(zé)相關(guān)禁T(Ti箱mefra暴me)霧有期限胡缺少上述任購一要件，將榜造成后續(xù)執(zhí)載行與考核的赤爭議。棕目標(biāo)設(shè)定過簽程壓一般而言，魂是由上而下滾指派目標(biāo)，懇但若僅是單藝方面主管指扮派，部屬可刷能較缺乏認(rèn)叔同或自我激住勵與承諾烘(Owne專rship煤and嗎Commi鮮tment炊)西，尤其對于價資深又主動琴的專業(yè)人員碑。因此，由斷下而上的討偵論與確認(rèn)，子是有其必要桿的。閥目標(biāo)管理的插效益影除了主管能鑰有效的根據(jù)愁公司策略目彼標(biāo)要求訂定吳年度工作目悟標(biāo)，亦能讓降部屬清楚的休了解自己當(dāng)頭年度主要工研作重點，將餐有限的時間厲與心力放在游做對的事，污至年底績效詢考核時便能阿有明確的考窄核依據(jù)。當(dāng)洋個人或單位貪達(dá)成目標(biāo)時案，則公司目成標(biāo)亦已順利巷達(dá)成，故個司人、單位與鞠公司績效緊古密連結(jié)，公針?biāo)镜慕?jīng)營管猶理績效亦能秒有效提升，琴公司就有績歌效獎金可回惡饋單位與個般人，真正達(dá)旱到雙贏局面印。健目標(biāo)管理包vs.黃行為評量凡就企業(yè)經(jīng)營秘而言，光是巧管理工作成賄果筑(What動—澇做什么合)伸是不夠的，曬員工如何達(dá)牽成目標(biāo)的方痛式宅(How-圖-沃如何做岸)目，包括行為融與態(tài)度，亦步是重要的，畝如是否有違恥反職業(yè)道德揭，企業(yè)文化艙的配合與不浪同類型工作后所要求的職賤能表現(xiàn)屋…洋等。夫因此，完整認(rèn)的策略性績字效管理應(yīng)兩路者兼?zhèn)?，而委所占比重，未越高階主管舊，目標(biāo)管理協(xié)比重越高；坊相反地，越梳基層員工，秋則行為評量巧的比重應(yīng)越給高。至于實琴際比重的訂死定，則依公壯司與工作性霞質(zhì)而有所不嫂同，只要能畢更周延管理知員工績效即重可。捧職能評量抹過去的行為擔(dān)評量偏向以拐人格特性為釣主，如針對冰員工配合度順，給予不同敲等級評分裙(敗如特優(yōu)、優(yōu)消、普通、需恩改進(jìn)、需大庭幅改進(jìn)圓)勁，因較無明費確的行為指各標(biāo)描述，員恥工較難具體待了解所須達(dá)架到的要求，躺對于主管而惠言，亦較易搞流于主觀判成斷。近幾年曉來，「職能斤」觀念俗(Comp存etenc縣yMod虧el)煉已漸風(fēng)行，排主因是職能煤是從公司策瞎略、愿景、娛使命所衍生訪并分析員工手所從事工作虛所需具備的黃能力、行為亡與態(tài)度，并爬經(jīng)整理成具持體的行為事坑例指針，對鏟主管與部屬蝦而言，較易傾有共同認(rèn)知莊。再者，據(jù)像研究分析，隱員工具有更久完整或更高翅層次的職能絨，常是高績屑效的員工，艱較之往常的稠人格特性評具量，與績效獨較具有直接昌關(guān)連性。悼平衡計分卡浪簡介敏平衡計分卡患系由烏Rober肆tKap紅lan常與嫩David艷Nort瓣on遺于挎1990其年提出來的拔績效管理新姿觀念，它是著提供一個策枯略執(zhí)行因果擊關(guān)系的思考辮架構(gòu)，將公南司的愿景與練策略轉(zhuǎn)換成碑一套具體、稻易懂的關(guān)鍵辰績效指針選(Key造Perf組orman曾ceIn輝dicat釘ions,課陪簡寫柄KPI)泊，作為管理勝階層的績效紡追蹤與考核橋的管理工具貧。與傳統(tǒng)的折策略性績效排管理最大不棵同之處，是格其強(qiáng)調(diào)提供誘一套平衡目饒標(biāo)的管理工專具，亦即如岡何平衡短期它目標(biāo)恰v.s奧.療長期目標(biāo)，絹落后指針抵v.s.席領(lǐng)先指標(biāo)，紋以及硬性客休觀量度偽v.s.匹軟性主觀量評度。好的平珍衡計分卡應(yīng)甘用是能清楚簡勾勒出企業(yè)鈔的策略執(zhí)行逆地圖遼﹝脈Agoo臘dBal星anced奏Scor塘ecard畫tell刃sthe百stor肥yof艦anor塔ganiz逗ation巨’sSt糠rateg濁y.貌﹞屢平衡計分卡膜的四大構(gòu)面肉常見平衡計營分卡是有以其下四個構(gòu)面丟：域1.娃財務(wù)構(gòu)面惠(Fin穿ancia復(fù)l)禮主要是問「穗企業(yè)要達(dá)到鈔什么財務(wù)結(jié)屆果來增加股流東價值？」箱主要范例指攜針包括：獲利率字營收成長和輩組合子成本下降，歸生產(chǎn)力提升屑資產(chǎn)利用與歇投資績效風(fēng)險管理瀉2.廳顧客構(gòu)面眠(Cus域tomer扶)吳主要是問「首要達(dá)到財務(wù)挎目標(biāo)，如何隱規(guī)劃顧客服芹務(wù)執(zhí)行策略朽？」主要范騙例指針包括勒：市場占有率顧客延續(xù)率顧客爭取率赴顧客滿意率門(塑時間渴/扶品質(zhì)洞/崗價格瓦)顧客獲利率獸3.被企業(yè)內(nèi)部流豬程構(gòu)面哄(Int省ernal縱Busi估ness半Proce盜ss)罩主要是問「幕為了滿足顧準(zhǔn)客與股東，麻我們在那些壁流程必需表生現(xiàn)卓越？我愉們?nèi)绾翁嵘龖﹦?chuàng)新牽/穩(wěn)營運概/老售后服務(wù)流襲程生產(chǎn)力、勉品質(zhì)與速度偵？」主要范硬例指針包括矮：時效體品質(zhì)逐/數(shù)正確性成本層4.限學(xué)習(xí)成長構(gòu)演面緒(Lea勺rning漸&De抹velop案ment)拔主要是問「孔為了達(dá)到策做略目標(biāo)，企謀業(yè)應(yīng)如何改雙善現(xiàn)有管理鎖信息系統(tǒng)與蘇管理制度并蒸提升員工能動力？」主要里范例指針包辨括：員工適職率員工滿意度員工離職率員工生產(chǎn)力偶平衡計分卡妹四個管理流貼程祥一、澄清并龜詮釋策略芽由企業(yè)的高蹤階主管將企褲業(yè)欲達(dá)到企畜業(yè)愿景青(visi治on)協(xié)與策略加以禍澄清，確定晴那些是企業(yè)處所要追求的苦目標(biāo)與所要陵評量的量度笑。格二、溝通并邀連結(jié)策略目致標(biāo)和量度責(zé)將企業(yè)的愿臉景潮(visi厘on)領(lǐng)與策略充份警與員工溝通較，讓公司的棉員工都了解預(yù)到自己華所處職位的寧角色目標(biāo)，哲同時能結(jié)合管企業(yè)的策略寇目標(biāo)和量度劫。肅三、設(shè)定指會標(biāo)并校準(zhǔn)策撈略行動方案片將量度設(shè)定例成可衡量指陪標(biāo)鏟(KPI化)桂。平衡計分估卡燭(BSC)狗可幫助企業(yè)儀在建立指標(biāo)立之后，對于暗一些具有突司破性的指針深做品質(zhì)、流飼程等方面的務(wù)改造；亦即它調(diào)整策略行拉動方案，以蟲符合所設(shè)定煙的目標(biāo)。管四、加強(qiáng)策罪略的回饋與皆學(xué)習(xí)廁在此階段中歡，主要是要菠讓經(jīng)營管理逝階層的人員泛對于之前所顫設(shè)定的策略痛目標(biāo)與量度測是否能夠完消全達(dá)到預(yù)設(shè)扛的財務(wù)、顧變客、企業(yè)內(nèi)辛部流程、學(xué)滋習(xí)與成長等號各層面的要良求，有檢討胳改善機(jī)會。站假使沒有達(dá)孕到的話，經(jīng)通營管理階層肆可針對策略接目標(biāo)或整個死計劃及時進(jìn)延行補(bǔ)救動作億。短平衡計分卡偏作為策略管嗽理的架構(gòu)流或程扭平衡計分卡資各構(gòu)面策略之的展開也決定公司經(jīng)熄營策略重點開在展開平衡逐計分卡各構(gòu)兼面策略前，改首先經(jīng)營團(tuán)錄隊須清楚布盞達(dá)公司當(dāng)年外度經(jīng)營策略威重點與目標(biāo)欄。在微利時頸代的今日，經(jīng)企業(yè)經(jīng)營策韻略重點趨勢晚大多以損益箱優(yōu)先，常見趣策略目標(biāo)是表以增加營收盒與降低成本咱為主。找決定財務(wù)構(gòu)慨面策略踩基于公司策責(zé)略重點，展粥開并設(shè)定相罪關(guān)連的財務(wù)捆構(gòu)面策略。孝決定顧客構(gòu)賞面策略暢在決定財務(wù)河策略后，則干須決定顧客饑策略，以確滲保達(dá)成預(yù)期薄財務(wù)目標(biāo)。旺決定內(nèi)部流擊程構(gòu)面策略材為順利達(dá)成圣顧客策略目首標(biāo)，那些流驕程是關(guān)鍵流遮程，如何有饞效建立或提萌升流程效率各與效能，需舊要那些流程勇管理策略。散決定學(xué)習(xí)成漢長構(gòu)面策略辮要達(dá)到流程于策略管理目遣標(biāo)，員工那蚊些知識、技拴能與態(tài)度需船提升，以提貪高生產(chǎn)力，俱進(jìn)而達(dá)成公肅司所設(shè)定的應(yīng)流程、顧客恥與財務(wù)目標(biāo)今。冷透過上述由亡上而下的因茂果關(guān)系推衍視與由下而上載的達(dá)成確認(rèn)渠，便可有效功討論出公司侵經(jīng)營方向的斷策略地圖憶(Road柱map)悅。另附下圖培以便闡述這蠟四構(gòu)面之間鑰的策略關(guān)連兆性。盟關(guān)鍵績效衡勺量指針建立杰在前一單元帝提到平衡計燈分卡各構(gòu)面占策略重點如球何展開后，寇今天則將介倍紹如何建立皺各構(gòu)面策略夫重點的關(guān)鍵金績效管理指繼針戰(zhàn)(Key飼Perf旬orman衛(wèi)ceIn攝dicat由ors,猛簡稱虜KPI)廣。訓(xùn)關(guān)鍵績效管切理指針的建業(yè)立，主要目糖的為具體提折供經(jīng)營層主炸管，有關(guān)策青略重點執(zhí)行則狀況信息，達(dá)就好像飛機(jī)榨駕駛員需依吊賴儀表板提聽供有關(guān)風(fēng)向練、高度括…佳等信息，來沈調(diào)整飛行以才順利達(dá)到目唱地的一樣；渴對企業(yè)而言膨，知道自己島公司的經(jīng)營幟處于何種狀莊況，是極為漲重要的管理碌活動。季誠如美國俚月語所言：「伐你評估什么澆，就得到什侵么?！拱?You字getw浙haty斥oume通asure婚.)絨要掌握公司那是否能達(dá)預(yù)清定經(jīng)營目標(biāo)卸，絕對需要殿一些衡量指布標(biāo)。將衡量哪指針數(shù)值化軌、搜集數(shù)據(jù)肝窗體娘(data短)極、或借著圖秒表化方式呈未現(xiàn)等，即可責(zé)進(jìn)行一目了錫然的管理。品關(guān)鍵績效衡無量指針種類摔一、康領(lǐng)先指標(biāo)子(lead膜ingi要ndica標(biāo)tor)頑

協(xié)反映出現(xiàn)在國的行為，對壤未來可能造澡成的結(jié)果。維該指針又被絮稱為「績效垮驅(qū)動因素」曾(Perf任orman泰cedr穿i權(quán)vers)固，以顯示落也后指標(biāo)可否枕達(dá)成之早期爛訊號。乘二、崗落后指標(biāo)組(lagg蜓ingi躁ndica你tor):破

稈反映出過去捐行為的結(jié)果碌，即成果衡榜量指標(biāo)喜(Out半come蹲measu振res)裂，通常是財饒務(wù)費性指標(biāo)。殖落后指標(biāo)是酒結(jié)果面的指封針，當(dāng)發(fā)現(xiàn)米落后目標(biāo)要直求時，通常洞為時已晚。等有人比喻，蘿若公司只設(shè)遭落后指標(biāo)，金就宛如只看擦后照鏡開車妙，當(dāng)路況筆柏直良好時，慰尚可應(yīng)付，吉若遇崎嶇山注路，恐險境烤百出了；相夕反地，若只布設(shè)領(lǐng)先指標(biāo)堪，雖較易預(yù)究期落后指標(biāo)負(fù)的完成，但檢就好比馬拉螞松賽跑一樣揭，一開始跑赤第一名的，博不見得最后宰是第一個到飽達(dá)終點站。利因此，最好吐兩種指標(biāo)兼恭具，以達(dá)指鼠標(biāo)管理的平漲衡性。灑所附下圖，軟即能清楚闡杏述各構(gòu)面策緒略重點與領(lǐng)科先、落后指柴標(biāo)建立之關(guān)嘩系。真透過上述由防上而下的因獅果關(guān)系推衍濱與由下而上黎的達(dá)成確認(rèn)閘，便可有效因討論出公司柳經(jīng)營方向的竟策略地圖煌(Road已map)暴。另附下圖積以便闡述這群四構(gòu)面之間憲的策略關(guān)連裂性。衣企業(yè)導(dǎo)入平配衡計分卡的辦注意事項怪企業(yè)導(dǎo)入平吹衡計分卡的恭好處，是較兆能將企業(yè)的剩愿景與策略念轉(zhuǎn)換成具體爪的行動，并片較能平衡傳桃統(tǒng)的財務(wù)目矮標(biāo)與前瞻性兩的非財務(wù)目騙標(biāo)，以期不雀僅能達(dá)成短構(gòu)期目標(biāo)，亦綢能追求永續(xù)轎經(jīng)營。益有些企業(yè)經(jīng)意營主管表示嚷，過去若公源司的策略規(guī)尸劃資料遺失閑，對公司并床無重大影響悼，但若公司界依平衡計分棵卡所建立的燈策略地圖遺平漏或外流，東恐將有公司輝經(jīng)營機(jī)密「滾全都露」之降虞，足見其侍在公司策略刻執(zhí)行的重要模性了。捧然而，企業(yè)丟要導(dǎo)入平衡首計分卡之前它，要先考慮證以下因素：統(tǒng)一、蜓是否已經(jīng)有戚清楚的愿景份及價值觀。握二、碧是否已經(jīng)有春清楚的策略松方向。志三、閉是否有高階忘經(jīng)營主管的苦承諾與支持驢。滔四、霜是否已經(jīng)有慈完善的績效嗓管理制度。撈五、生導(dǎo)入單位的貍專業(yè)程度。嘉六、捏直線主管的拖配合程度。悄七、娃資源投入的域程度。肚若尚未準(zhǔn)備餅好，則建議遺還是先把上且述基本工程每先備齊，再拿以小規(guī)模試疊行累積經(jīng)驗怖后，再逐漸瘡擴(kuò)及至全公帳司實施。溝企盡業(yè)導(dǎo)入平衡膽計分卡之步眼驟恐決定導(dǎo)入的踐方式商一、若企業(yè)欄已準(zhǔn)備好上宵一單元介紹難的應(yīng)注意事港項，在決定三導(dǎo)入時，要增先計劃以下玻三件事：返決定適用的纖員工層級通似常以主管人舒員為適用對屈象，因其工汁作職責(zé)較能木掌控與較有匙發(fā)揮空間。沫至于一般員鋼工是否納入殃，則取決于閱工作性質(zhì)與奸公司規(guī)模，怕如僅是例行結(jié)行叛政處理且公值司規(guī)模龐大川，因?qū)疽卟呗詧?zhí)行較靠無實質(zhì)影響忽，可不適用嫌。于決定導(dǎo)入的能方式隊,破一般而言，寸大多采者Topd前own乓模式，依序塘先從高階主霜管、中階主土管與一般員沸工逐層導(dǎo)入摩方式。詞決定導(dǎo)入的更時程器依公司規(guī)模曠而定，規(guī)?；ピ酱笳撸瑢?dǎo)付入時程就越蘋長。依制度部導(dǎo)入經(jīng)驗而壤言，乎第一年通常嚇是試行期，漸第二年是改煤善期，第三暫年才是成熟絨期。二、溝通背新制度導(dǎo)入爐成功與否，稀「溝通」扮沾演著關(guān)鍵性文角色，要清導(dǎo)楚與員工溝仔通為何要導(dǎo)切入新制度、物對公司有何緒助益、以及天對員工的影亮響墾…孟等，以排除資員工疑慮、洞爭取員工支證持，則推行愉時，將可達(dá)崗事半功倍之猜效。三、訓(xùn)練慰員工有意愿危配合是不夠孔的，還必須詳具備相關(guān)知賺識與技能，皺因此，相關(guān)客訓(xùn)練絕不可臉或缺。四、實施燈年初，是由郵經(jīng)營主管先散設(shè)定目標(biāo)后愛，再由下一畝層主管承接鍬目標(biāo)，以確唇保目標(biāo)層層蛛傳達(dá)士(Goa奴lcas貨cadin達(dá)g)趨；年中，則仇須定期執(zhí)行情績效檢討鵝(Mid咐-term尖revi款ew)宿；年底，則驚進(jìn)行績效考套核與面談除(Per截forma魯ncea塑pprai懇sal)趨。介財務(wù)構(gòu)面的調(diào)績效驅(qū)動因站素即財務(wù)策略目拾標(biāo)常反應(yīng)企儉業(yè)策略執(zhí)行雖方向，也常柄因企業(yè)所處歉生命周期的場不同而有所粥差異。處于葵成長期企業(yè)南的財務(wù)策略背目標(biāo)重點，啞絕對與處于愚成熟期的企慕業(yè)有相當(dāng)大倘的不同。鬼一、成長期磨財務(wù)策略目悄標(biāo)爺以銷售成長創(chuàng)率、業(yè)績達(dá)趣標(biāo)率、投資介/廚研發(fā)占營收酬百分比為主倘二、成熟期淡財務(wù)策略目莊標(biāo)導(dǎo)增設(shè)新產(chǎn)品糊/果服務(wù)、新通腹路、新組合冤、新定價、腿新應(yīng)用、投愧資報酬率、厭資產(chǎn)利用率油相關(guān)的財務(wù)妙目標(biāo)，使?fàn)I夸業(yè)得以持續(xù)陣穩(wěn)定成長。磁三、衰退期好財務(wù)策略目站標(biāo)童增設(shè)毛利提亞高、成本降窯低的財務(wù)目掉標(biāo)，如降低妥產(chǎn)品與服務(wù)絲的直接成本桂、減少間接鉛營業(yè)費用成忘本、將業(yè)務(wù)宋組合從高成昆本的通路移鬼轉(zhuǎn)至低成本留的通路。慚顧客構(gòu)面的咸績效驅(qū)動因紡素白主要的績效多驅(qū)動因素如拖下圖，共分著市場占有率逃、顧客保有務(wù)率、新顧客啊爭取率、顧燦客獲利率與診顧客滿意度首。陸朱一、露市場占有率樣主要包括整扭體市場占有努率與目標(biāo)市及場占有率。奉二、揚顧客保有率砌主要包括既簡有顧客延續(xù)篩率與抱怨顧調(diào)客延續(xù)率。衛(wèi)三、秩新顧客爭取久率參主要包括促鉛銷活動轉(zhuǎn)換測率普(斤轉(zhuǎn)換率泥=柏成交顧客數(shù)黨/咸潛在顧客數(shù)匠)印、新產(chǎn)品嶺/節(jié)新服務(wù)殊/此新通路刊/崖新定價所帶征來新顧客占悉業(yè)務(wù)量百分見比。私四、答顧客獲利率撫主要包括依兼不通目標(biāo)顧極客群絨/鵲通路分別計掠算其獲利率懼，以及衡量瘦招來新顧客制的平均成本成(陳招攬成本場/便新顧客數(shù)席)做與平均收益削(脆新顧客收益址/常促銷活動成覺本爛)依。場五、禾顧客滿意度喜主要是顧客估抱怨數(shù)與顧攜客滿意度調(diào)類查結(jié)果。膝流程構(gòu)面的管績效驅(qū)動因鳴素傘企業(yè)內(nèi)部流登程主要可區(qū)斬分為三大流落程戲—關(guān)創(chuàng)新流程、鄭營運流程與疑售后服務(wù)流戶程。杯一般而言，疼流程績效衡欄量因素，主拳要有如下四曬點：惕品質(zhì)隙(Q—Qu目ality記)斤：改進(jìn)品質(zhì)拐，增加良率評。學(xué)成本政(C—Co似st)缺：惡擴(kuò)大產(chǎn)量，輸降低成本。用服務(wù)懸(S—Se賓rvice雪)季：固縮短周期，沖提高服務(wù)。叼價值飛(V—Va易lue)閃：察創(chuàng)造價值。創(chuàng)新流程址主要包括如洽何縮短新產(chǎn)杜品與服務(wù)的雄開發(fā)與上市革的前置時間驚，以滿足目士標(biāo)顧客的期槳望。衡量指顧針是新產(chǎn)品裹開發(fā)時間與拉新產(chǎn)品上市莫時間。營運流程農(nóng)所謂營運流變程系指從收客到顧客訂單謀至遞交產(chǎn)品戴或服務(wù)給該煌顧客為止。轎衡量指標(biāo)為匪準(zhǔn)時制作完并成時間禍/沾準(zhǔn)時送達(dá)時闖間、良率傘/候廢品率環(huán)/濤退貨率、成由本控制鏡/宵降低。五售后服務(wù)流箭程幟主要包括有貞問題響應(yīng)速魯度驗(灣顧客提出要池求至問題完咱全解決所需爹時間拾)臭、一次成功掏率仁(偉顧客問題一脾次便解決的慧比率艦)覆與收款時效怪(鉆衡量產(chǎn)品播/系服務(wù)遞交后儲至顧客付清帝尾款時間俗)扎。席學(xué)習(xí)成長構(gòu)宇面的績效驅(qū)捉動因素升學(xué)習(xí)成長構(gòu)廟面的主要績?nèi)盒?qū)動因素躁為員工滿意也度、員工離盜職率與員工霸生產(chǎn)力員工滿意度壓一般而言，靈員工滿意度鵲調(diào)查頻率為封二年一次；淹問卷內(nèi)容，殲主要包括對臣公司組織氣怪候、管理制提度、工作環(huán)絞境、個人發(fā)弱展、薪資福毛利曾…繪等構(gòu)面的滿趴意度調(diào)查員工離職率辱主要是指績技效良好與主言要員工的離標(biāo)職比率所(娘離職人數(shù)歐/安績效良好與斯主要員工總唯數(shù)越)務(wù)。員工生產(chǎn)力栗員工生產(chǎn)力積計算為營業(yè)予收入除以員遠(yuǎn)工總數(shù)。有炕鑒于員工生糊產(chǎn)力的提升吧首賴于員工群能力的提升嚴(yán)；因此，其嘆領(lǐng)先指標(biāo)有襯如下四點：徐平均訓(xùn)練時智數(shù)伴技能撿定合撲格數(shù)脂職位適任率銷(賴符合特定重悠點職位資格遣的人數(shù)繪/俱組織預(yù)期需粱求人數(shù)夢)知識庫件數(shù)威績騎效獎金設(shè)計貨的目的產(chǎn)一般而言，喝績效獎金設(shè)快計的主要目籍的，大致可景分為以下四抬點：溜使員工能專撥注于改善公肯司的財務(wù)結(jié)顛果。胡使員工能專削注于執(zhí)行公秒司重要策略茄與營運計劃骨促使員工行本為與工作重代點的改變?；匚l(fā)展溪及留住優(yōu)良亦員工。劉因此，好的索績效獎金的群設(shè)計，需同甩時滿足上述鎖四點目的；嶼換言之，舉吸凡績效評核稼項目與比重蛋的界定（吳Perfo撇rmanc航emea累surem纏ents忙andw同eight油s侮）、績效衡險量水準(zhǔn)的設(shè)肯定聽(Perf宅orman捷cele事vels)泉、獎金計算升的方式（敢Perfo張rmanc乏ecal景culat主ion亞）、獎金發(fā)今放前題與最恨低門坎（雀Thres懲hold形level盟ofp益erfor姑mance草for坦payou暑t脆）、預(yù)定獎屆金發(fā)放的多仗寡（芒Size捕ofin敞centi旗veaw笛a(bǔ)rds澇）、獎金發(fā)轉(zhuǎn)放的上下限蠻（醫(yī)Minim錯uman油dmax召imum懂a(chǎn)ward蕩）與獎金發(fā)熱放整個作業(yè)眠執(zhí)行（這Plan險admin睛istra莖tion籠）游…虹等，皆需精糖心設(shè)計，方號能發(fā)揮預(yù)期圾效益。泄參加人員的杏選擇鉗(Par朱ticip另ation仁)鵲通常選擇與赤策略目標(biāo)執(zhí)詢行息息相關(guān)尊的經(jīng)營主管賞(Exec逢utive允s)殘與高階吃/歇部門主管包(Mana古gemen罷t)趟為主；其次電，亦得重點速性的選擇與生策略執(zhí)行相等關(guān)項目主管怎與專職人員傻。通常由公遭司最高主管晝核定名單，墳并報總公司葵或董事會同桶意。敵績效考核期秀(Pla抬nCyc進(jìn)le)接通常配合公途司的會計年劃度，例如從夏1惹月都1范日至穴12尋月舅31絡(luò)日。不過，肥有些策略目斧標(biāo)的執(zhí)行，違需較長時間救才能顯現(xiàn)效精益，并非皆喘能于當(dāng)年度贊完全展現(xiàn)出奸來績效；此憲外，為避免剃經(jīng)營主管只亭追求當(dāng)年短殊期績效，而肆犧牲公司中粉長期利益，妄而致公司經(jīng)擺營績效時好紀(jì)時壞，波動槍過大；因此喉，對于經(jīng)營蛾主管的考核萄期，有些公寸司會采當(dāng)年呢與去年兩年礙組織績效的貧平均值暴(At屬wo-ye脆arro悄lling島aver倉agef騰orth年eorg識aniza闊tiona手lper倦forma樂ncer梯esult何s)拜。至于下一增層的高階范/載部門主管，險則以當(dāng)年度及組織績效成令果為衡量標(biāo)春準(zhǔn)。湊績效評核項亞目草(Obj骨ectiv飛eMix亞)嫂通常區(qū)分為俯組織績效目耳標(biāo)銀(Orga嚴(yán)nizat匹ional滴perf寺orman說ceob地jecti發(fā)ves)鴨與個人績效速目標(biāo)儲(Indi披vidua母lper紀(jì)forma送nceo趙bject鋤ives)挽。顧名思義奮，組織績效敗目標(biāo)是指有翠關(guān)公司經(jīng)營找成果的目標(biāo)頂，如成長、糞獲利目標(biāo)；糊個人績效目圈標(biāo)，則是指訂根據(jù)工作職爐掌所要求達(dá)冷成的工作目睬標(biāo)。經(jīng)營主杜管的組織績鐵效目標(biāo)，通翼常高達(dá)其整臣體目標(biāo)的筆50%~6凝0%漲；而其余主探管部份，若習(xí)行銷業(yè)務(wù)主仍管，則行銷涉業(yè)務(wù)單位的柿整體成長與減獲利目標(biāo)將亮高達(dá)憑60%~7絨0%拾，而后勤支問持主管，公搖司的組織績越效目標(biāo)將占腰20%~3忠0%柄。她績效目標(biāo)的竊定義與水準(zhǔn)襲的設(shè)定叉（閃Measu淹res’絞defin畢ition候and肌Perfo拍rmanc漁elev咳els孔）踏首先，是定加義『績效目陸標(biāo)』的內(nèi)涵欺，例如獲利筋目標(biāo)是指稅丑前收益或是繡稅后收益？騙成長目標(biāo)的溉業(yè)績計算基緊準(zhǔn)為何？其申次，是要設(shè)飾定不同的績島效衡量水準(zhǔn)盜，此一部份膚必須與年初舊目標(biāo)設(shè)定相平結(jié)合。一般瞎而言，目標(biāo)雁水準(zhǔn)的設(shè)定甚可分為三個倆水準(zhǔn)渠—牌滿足大部份俗期望斥(Meet蜓smos歷texp破ectat盆ions應(yīng)orMi似nimum猶perf旅orman殖ce)請、滿足期望廣(Meet泳sexp蕩ectat址ions)錯、遠(yuǎn)超過期趙望救(Far溝excee哀dsex瘡pecta盡tions語)礎(chǔ)。劈組織績效的摔三個績效衡燙量水準(zhǔn)，須挺于年初于績頑效獎金辦法軍中明列出來嗚；至于個人餅績效目標(biāo)，僚則是于年初愛目標(biāo)設(shè)定時英，由主管與征部屬依據(jù)年何度策略目標(biāo)白共同討論決翻定。雙績效獎金計快算的方式剃(Awa旬rdca園lcula查tion)灘同樣地，績槳效獎金計算僅的公式也須膛于年初于績型效獎金辦法廚中明列出來匙?？冃И劷饘O計算的公式抹可參考下表藏：年目標(biāo)項目落minim進(jìn)um冰基數(shù)越targe瓜t芝基數(shù)鈔maxim搶um杯基數(shù)延0.5~0適.8蓋1勇1.2~1筐.5抱獲利目標(biāo)袍80%~9緩0%馬100%夸110%~瘦120%畝成長目標(biāo)殃80%~9深0%屬100%醒110%~或120%引費用控制目趕標(biāo)勸-10%閥0%凝10%賀舉例而言，摩假若某家公教司對獲利目燭標(biāo)的獎金計災(zāi)算設(shè)定如下滿：宇目標(biāo)項目交minim裙um秤基數(shù)而targe道t蜻基數(shù)印maxim止um慎基數(shù)少0.5寧1丑1.5尚獲利目標(biāo)欠80%彈100%玻120%帆結(jié)果當(dāng)年公調(diào)司獲利結(jié)果機(jī)僅達(dá)到預(yù)設(shè)稻目標(biāo)的戴80%謀，那么該項爸目標(biāo)的獎金盟基數(shù)星(Payo徐utfa月ctor)犬則是綿0.5敢；反之，若壤達(dá)預(yù)設(shè)目標(biāo)禽的棚120%隆，則獎金基套數(shù)則是花1.2僵。若是結(jié)果象介于其間，密有的公司采姨比例計算，村有的公司則冠采固定基數(shù)尤計算，視各罰公司不同狀薯況與需要而劑異。籍獎葛金發(fā)放前題慮與最低門坎感（其Thres逗hold籍level瞎ofp耽erfor叫mance孟for猶payou結(jié)t迎）半好的獎金辦匆法設(shè)定，不嗽僅要激勵個敲人追求高績遭效表現(xiàn)，同燙時要顧及團(tuán)毀隊整體績效渾；換言之，濱當(dāng)公司績效殲良好時，每須位員工可共援享經(jīng)營成果荷，但當(dāng)公司飛經(jīng)營不善時重，每位員工多則應(yīng)有同舟罩共濟(jì)的精神鉤以共度難關(guān)毫。此外，為痰確保每位員蛋工貢獻(xiàn)度，扮不能有吃大報鍋飯的心態(tài)磁，對于績效駕不佳的員工下，則不能共芳享成果以示山懲誡?；只谏鲜鲈瓟U(kuò)則，當(dāng)公司涼組織績效目效標(biāo)擋(鞭如獲利目標(biāo)馬與成長目標(biāo)惱)斃未達(dá)最低標(biāo)最準(zhǔn)刊(Mini要mump莖erfor咬mance孕)朽時，通常會嚷停發(fā)當(dāng)年度順績效獎金；另當(dāng)公司組織捎績效目標(biāo)達(dá)吉到最低標(biāo)準(zhǔn)租時，則依據(jù)塔實際組織目遙標(biāo)與個人目藥標(biāo)達(dá)成度予擾以計算獎金各基數(shù)；但若凱個人績效未彼達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)尾時，即使組渠織績效達(dá)到結(jié)，該個人亦評不能領(lǐng)取獎霧金。依預(yù)定獎金發(fā)沸放的多寡（貨Size綱ofin臉centi違veaw匯ards布）剖獎金來源通串常有二種方筋式，一種是博以全公司的閉利潤來提撥奇，即以全公富司的年度損瞇益計算后的鞋結(jié)果，不管便是按利潤達(dá)渴標(biāo)率或?qū)嶋H濟(jì)盈余數(shù)字來餃提撥，此種宰獎金發(fā)放總臨額并非固定碗，隨盈余狀焰況而變動。追另一種是定降額提撥，即渴以全體員工熟薪資的若干擔(dān)倍為獎金提染撥的上限，堡或?qū)Ω鞣N不轟同績效水準(zhǔn)饑，事先設(shè)定望定額的獎金敏。此外，在倦