供應(yīng)鏈評價(jià)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

供應(yīng)鏈企業(yè)績效

評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制第一頁，共五十二頁。一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運(yùn)營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)主要評價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評價(jià)和分析，而是側(cè)重于事后分析，因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，偏差已成為事實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補(bǔ)償。第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價(jià)特點(diǎn)及原則第二頁，共五十二頁。二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)

根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和要達(dá)到的目的，供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系，而不是孤獨(dú)地評價(jià)某一供應(yīng)商的運(yùn)營情況。供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價(jià)指標(biāo)。第三頁，共五十二頁。三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)應(yīng)遵循的原則應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評價(jià)指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不是僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況。應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評價(jià)的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營的信息上去，因?yàn)檫@要比僅做事后分析要有價(jià)值得多。在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)，把評價(jià)的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。第四頁，共五十二頁。四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的作用用于對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價(jià)用于對供應(yīng)鏈上各個(gè)成員企業(yè)做出評價(jià)用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價(jià)對企業(yè)的激勵(lì)的作用第五頁，共五十二頁。五、供應(yīng)鏈績效評價(jià)特點(diǎn)及原則較之傳統(tǒng)的績效評價(jià)，供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo)更為集成化，這種方法使企業(yè)能更好地從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度分析問題，而不單獨(dú)從一個(gè)企業(yè)自身分析，從而反映整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管理的前饋性?？冃гu價(jià)除了對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價(jià)之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致。非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)之間的有效傳遞。供應(yīng)鏈績效評價(jià)系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。第六頁，共五十二頁。示例：供應(yīng)鏈管理在IT方面的支出圖1

SCM在IT方面的支出比例第七頁，共五十二頁。第二節(jié)績效評價(jià)理論一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價(jià)的沖擊

供應(yīng)鏈管理下的績效評價(jià)具有了新的特征：較之傳統(tǒng)的績效評價(jià)，供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo)更為集成化。供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管理的前饋性?？冃гu價(jià)在除去了對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價(jià)之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致。并重非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)之間的有效傳遞。供應(yīng)鏈績效評價(jià)系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。第八頁，共五十二頁。二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)的一般方法（一）ROF（Resources，Output，F(xiàn)lexibility）法

（二）SCOR（SupplyChainOperationsReference，供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型）（三）ABC(Activity-BasedCosting，基于作業(yè)的成本法)第九頁，共五十二頁。三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重面（一）供應(yīng)鏈組織的角度柔性集成度協(xié)調(diào)性簡潔性穩(wěn)定性第十頁，共五十二頁。（二）供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度提前期的評價(jià)柔性的評價(jià)魯棒性的評價(jià)成本的評價(jià)（三）供應(yīng)鏈物流角度評價(jià)物流速度指標(biāo)物流的可變性物流的可視性第十一頁，共五十二頁。第三節(jié)供應(yīng)鏈績效評價(jià)框架體系

一、現(xiàn)有供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系評述

現(xiàn)有評價(jià)體系對供應(yīng)鏈的績效的各個(gè)方面進(jìn)行了測評，并給出了相關(guān)的評價(jià)指標(biāo)。但是由于研究的角度和目的不同，供應(yīng)鏈評價(jià)的側(cè)重和方面也各有不同，總體而言缺乏對于供應(yīng)鏈績效的整體把握。第十二頁，共五十二頁。二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)的目的實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)有：

時(shí)間壓縮提高柔性減少浪費(fèi)資本利潤第十三頁，共五十二頁。三、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力行業(yè)特征競爭者技術(shù)客戶經(jīng)濟(jì)以及社會環(huán)境第十四頁，共五十二頁。四、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力流程機(jī)制合作伙伴組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置（positionofsupplychain）第十五頁，共五十二頁。五、績效評價(jià)選擇的原則及方法

供應(yīng)鏈績效評價(jià)的選擇原則:

供應(yīng)鏈績效評價(jià)必須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時(shí)也要和各公司的戰(zhàn)略相容。必須考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且特別強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)在評價(jià)中的主要地位。績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該易于用于基準(zhǔn)的制定?？冃?biāo)準(zhǔn)必須處于評價(jià)單位的直接控制之下。

第十六頁，共五十二頁?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)簡單易行，能夠給出準(zhǔn)確的目標(biāo)和計(jì)算方式?？冃е笜?biāo)能夠提供及時(shí)的反饋，同時(shí)考慮到前饋信息的重要性。績效指標(biāo)能夠激勵(lì)組織進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，而不只是監(jiān)控。相對比例指標(biāo)要優(yōu)于絕對指標(biāo)，客觀指標(biāo)要優(yōu)于主觀指標(biāo)。各個(gè)指標(biāo)之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼此的相互沖突和抵觸。第十七頁，共五十二頁?？冃гu價(jià)選擇方法:以功能型評價(jià)為基礎(chǔ)包含基于流程的企業(yè)級的績效評價(jià)建立跨企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)第十八頁，共五十二頁。六、平衡供應(yīng)鏈記分法評價(jià)的角度及其指標(biāo)（一）平衡記分法概述（BalancedSCMScorecards，簡稱BSC-SC）（二）平衡供應(yīng)鏈記分法四個(gè)評價(jià)角度客戶方面供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期客戶保有率客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同客戶價(jià)值客戶銷售增長以及利潤第十九頁，共五十二頁。供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測經(jīng)營過程評測未來發(fā)展性方面

供應(yīng)鏈未來發(fā)展性直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的價(jià)值。嚴(yán)峻的全球競爭要求供應(yīng)鏈必須不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品服務(wù)和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。第二十頁，共五十二頁。財(cái)務(wù)價(jià)值方面供應(yīng)鏈資本收益率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率供應(yīng)鏈總庫存成本供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)第二十一頁，共五十二頁。（三）BSC-SC績效測量的因果關(guān)系

在平衡的思想前提下，必須加強(qiáng)信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺下建立有效的協(xié)同計(jì)劃，減少非增值活動，重點(diǎn)在于建立和維持強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商不再只是機(jī)械的適應(yīng)買方的要求，而是具有互動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系?？蛻舴矫娴挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)上將客戶的要求反映到管理的各個(gè)層面，這樣客戶源才能不斷的擴(kuò)大。第二十二頁，共五十二頁。第四節(jié)、供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系的建立

一、供應(yīng)鏈績效實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)技術(shù)層面組織層面第二十三頁，共五十二頁。二、績效評價(jià)體系的建立

將績效評價(jià)體系建立于供應(yīng)鏈的基于流程的過程當(dāng)中，使得評價(jià)體系在各自的流程范圍內(nèi)發(fā)揮作用?？冃гu價(jià)體系本身就是一個(gè)收集、整合、交流資料的一個(gè)過程和準(zhǔn)則。它整合供應(yīng)鏈關(guān)鍵的績效方面，有效的分析問題，并將這種分析結(jié)果指導(dǎo)實(shí)際的運(yùn)作。第二十四頁，共五十二頁。三、供應(yīng)鏈績效改進(jìn)策略供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)策略則是要從下面的幾個(gè)方面進(jìn)行：供應(yīng)鏈流程的遍歷供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系建立供應(yīng)鏈績效的改進(jìn)框架的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程的績效管理第二十五頁，共五十二頁。四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系表1供應(yīng)鏈競爭能力用戶集成內(nèi)部整合物料/服務(wù)供應(yīng)商整合技術(shù)與計(jì)劃測評關(guān)系整合分割深度交叉職能的統(tǒng)一戰(zhàn)略聯(lián)盟信息管理職能評價(jià)角色專門化相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作重點(diǎn)內(nèi)部溝通基于活動和總成本方法指南響應(yīng)性簡單化財(cái)務(wù)聯(lián)系連通性全面測量信息共享柔性服從供應(yīng)商管理合作預(yù)測與計(jì)劃財(cái)務(wù)效果風(fēng)險(xiǎn)共享結(jié)構(gòu)適應(yīng)性第二十六頁，共五十二頁。供應(yīng)鏈績效測量模型

對供應(yīng)鏈全面績效測量用戶服務(wù)資產(chǎn)管理成本管理運(yùn)作質(zhì)量管理生產(chǎn)力供應(yīng)鏈圖2全面績效測量第二十七頁，共五十二頁。圖3供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo)第二十八頁，共五十二頁。圖4供應(yīng)鏈的投資收益與績效供應(yīng)鏈的投資收益與績效第二十九頁，共五十二頁。表2績效矩陣用戶服務(wù)成本管理運(yùn)作質(zhì)量生產(chǎn)率資產(chǎn)管理用戶滿意度物流成本交貨可靠性信息系統(tǒng)支持庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品柔性響應(yīng)性完成訂單的能力資產(chǎn)回報(bào)率交貨速度訂單柔性先進(jìn)的發(fā)運(yùn)通知系統(tǒng)交貨柔性第三十頁，共五十二頁。表3

企業(yè)績效與供應(yīng)鏈競爭力關(guān)系分析績效因素相關(guān)系數(shù)用戶服務(wù)用戶滿意度0.394產(chǎn)品定制0.181交貨速度0.306成本管理物流成本0.382運(yùn)作質(zhì)量交貨可靠性0.276響應(yīng)性0.239訂單柔性0.217交貨柔性0.327生產(chǎn)率信息系統(tǒng)支持0.533滿足訂單的能力0.316先進(jìn)運(yùn)輸通知系統(tǒng)0.307資產(chǎn)管理庫存周轉(zhuǎn)0.285資產(chǎn)回報(bào)率0.235全面績效0.524第三十一頁，共五十二頁。表4調(diào)查結(jié)果(取值范圍:最低=1.0,最高=7.0)競爭維數(shù)戰(zhàn)略重要性相對競爭者的績效平均值標(biāo)準(zhǔn)偏差平均值標(biāo)準(zhǔn)偏差柔性產(chǎn)量柔性5.321.125.281.13產(chǎn)品組合柔性4.811.435.281.21轉(zhuǎn)換柔性5.091.215.141.17修改柔性5.251.275.231.07創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新5.960.805.421.16設(shè)計(jì)質(zhì)量5.951.045.581.07流程創(chuàng)新5.581.025.231.25質(zhì)量產(chǎn)品耐用性5.261.345.751.02產(chǎn)品的可靠性5.751.295.880.91質(zhì)量的一致性6.051.115.950.91成本低生產(chǎn)成本6.280.805.051.25全面降低成本6.510.635.041.18第三十二頁，共五十二頁。例：TPL的業(yè)績考評準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率準(zhǔn)時(shí)交付率提貨準(zhǔn)確率訂貨完成率產(chǎn)品線完成率庫存準(zhǔn)確率缺損損失每公里成本貨物進(jìn)庫時(shí)間倉儲運(yùn)營成本第三十三頁，共五十二頁。評價(jià)TPL服務(wù)要素重要度的排序目標(biāo)為客戶提供良好服務(wù)評價(jià)指標(biāo)交付時(shí)間的可靠性0.365 產(chǎn)品完好的可靠性0.202 緊急交付的柔性0.149 生產(chǎn)(服務(wù))能力的柔性0.134 增值性服務(wù)能力 0.084 成本水平 0.066第三十四頁，共五十二頁。第五節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要性

如何設(shè)計(jì)出對供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非常重要的。

第三十五頁，共五十二頁。二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

供應(yīng)鏈激勵(lì)是供應(yīng)鏈管理的一項(xiàng)重要工作。供應(yīng)鏈包含組織層（即供應(yīng)鏈層）、企業(yè)層和車間層等三個(gè)層面，可激勵(lì)對象包括供應(yīng)鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。其中管理人員（企業(yè)家）和一般員工的激勵(lì)屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的范疇，因此供應(yīng)鏈激勵(lì)主要專注于供應(yīng)鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。第三十六頁，共五十二頁。供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制包含激勵(lì)對象（又稱激勵(lì)客體、代理方）、激勵(lì)的目標(biāo)、供應(yīng)鏈績效測評（包括評價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)測評和評價(jià)考核）和激勵(lì)方式（正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，物質(zhì)性激勵(lì)、精神性激勵(lì)和感情性激勵(lì)）等內(nèi)容。事實(shí)上，根據(jù)供應(yīng)鏈激勵(lì)的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制還隱含了兩個(gè)內(nèi)容：供應(yīng)鏈協(xié)議和激勵(lì)者（又稱激勵(lì)主體、委托方）?？疾旒?lì)主體實(shí)質(zhì)是站在什么角度去實(shí)現(xiàn)激勵(lì)行為，達(dá)到什么目的。第三十七頁，共五十二頁。三、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容:激勵(lì)主體與客體核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵(lì)制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵(lì)制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵(lì)供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵(lì)成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵(lì)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)手段第三十八頁，共五十二頁。激勵(lì)模式價(jià)格激勵(lì)訂單激勵(lì)商譽(yù)激勵(lì)信息激勵(lì)淘汰激勵(lì)新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)組織激勵(lì)第三十九頁，共五十二頁。第六節(jié)績效管理方法一、顧客盈利能力分析(CustomerProfitabilityAnalysis)顧客贏利能力分析的意義CPA可以揭示哪些客戶的貢獻(xiàn)比較大、哪些客戶的貢獻(xiàn)是負(fù)的訂單處理成本隨其復(fù)雜性不同而不同，CAP可以發(fā)現(xiàn)發(fā)生在訂單處理中的各種成本的構(gòu)成發(fā)現(xiàn)隱性成本對客戶服務(wù)的成本的影響，因?yàn)橛行╇[性成本增加了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)，他們很少將其分?jǐn)偟娇蛻羯砩先PA的基本原理就是找出某客戶的所有相關(guān)成本，然后提出：如果我不為該客戶提供這種服務(wù)，我該如果避免該項(xiàng)成本的發(fā)生？第四十頁，共五十二頁。表5客戶損益科目收入減成本（可歸類成本）凈銷售收入銷售成本（實(shí)際產(chǎn)品組合）傭金銷售保證金帳務(wù)管理時(shí)間促銷獎金和折扣訂單處理成本促銷成本（顯性和隱性）廣告推銷成本非標(biāo)準(zhǔn)包裝/組合專用的庫存維持成本專用的倉儲空間物料搬運(yùn)成本運(yùn)輸成本文檔/溝通成本退貨/拒收貿(mào)易信貸第四十一頁，共五十二頁。圖5客戶盈利能力分析的基本模型總銷售收入凈銷售收入生產(chǎn)貢獻(xiàn)貿(mào)易折扣生產(chǎn)成本直接成本間接成本客戶相關(guān)成本（直接）銷售保證金店內(nèi)和合作銷售獎金廣告管理費(fèi)用（間接）銷售人員管理國內(nèi)廣告活動客戶相關(guān)成本（直接）運(yùn)輸包裝/組合倉儲庫存貿(mào)易信貸銷售成本分銷服務(wù)成本營銷貢獻(xiàn)客戶毛盈利能力客戶對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)第四十二頁，共五十二頁。客戶盈利能力矩陣低高服務(wù)成本高低客戶凈銷售收入保持區(qū)成本改進(jìn)區(qū)發(fā)展區(qū)危險(xiǎn)區(qū)圖6盈利能力矩陣第四十三頁，共五十二頁。二、面向客戶的成本(Customre-orientedCosts)面向客戶的成本的意義，不是了解它的平均成本，而是根據(jù)不同的客戶、不同的批量、不同的訂單類型及其它關(guān)鍵因素而確定的具體價(jià)值。低平均高訂單處理庫存維持成本揀貨和運(yùn)送廠間送貨和處理流出物流運(yùn)送傭金0.21.10.30.02.82.42.62.60.70.77.13.17.410.22.52.514.14.4表6客戶服務(wù)成本占銷售收入的%第四十四頁，共五十二頁。表7特定客戶的收益和成本分析總銷售收入100，000減：折扣10，000凈銷售收入90，000減：銷售直接成本20，000毛貢獻(xiàn)70，000減：銷售和營銷費(fèi)用銷售保證金3，000聯(lián)合促銷1，000廣告3，00063，000減：分銷成本訂單處理成本500存放與搬運(yùn)600庫存與財(cái)務(wù)費(fèi)用700運(yùn)輸2，000包裝300拒收500小計(jì)4，600客戶毛貢獻(xiàn)58，400減：其它客戶相關(guān)成本信貸成本1，500退貨500小計(jì)2，000客戶凈貢獻(xiàn)56，400第四十五頁，共五十二頁。三、倉儲物流標(biāo)準(zhǔn)成本與柔性預(yù)算方法第一步：定義倉儲物流的運(yùn)作特點(diǎn)。首先要確定度量單位（量綱），如箱、件、車次、SKU、到達(dá)數(shù)，等等。其次是把倉儲活動按特點(diǎn)分成幾種類型，基本內(nèi)容包括接收（卸貨、清點(diǎn)等）、轉(zhuǎn)運(yùn)（清點(diǎn)和集中貨物）、安放、補(bǔ)充庫存、定單分揀、第二層包裝等。第二步：調(diào)查收集相關(guān)數(shù)據(jù)。例如，用抽樣調(diào)查法記錄下來各種活動的數(shù)據(jù)，以備下一步分析之用。如表1是45天的抽樣調(diào)查結(jié)果。第四十六頁，共五十二頁。表8各種物流活動的調(diào)查數(shù)據(jù)（45天抽樣）功能度量單位平均值(單位/天)標(biāo)準(zhǔn)偏差(單位/天)接收功能：到貨到達(dá)數(shù)1814卸貨735731存放735731補(bǔ)貨功能：補(bǔ)充數(shù)量SKU2000輸送功能：揀貨件27972二層包裝件8537定單定單11331整貨運(yùn)輸托運(yùn)單6114散貨運(yùn)輸件8324裝車件863198第四十七頁，共五十二頁。第三步：知道了運(yùn)作特點(diǎn)和活動水平，下一步是確定出各種活動的標(biāo)準(zhǔn)。一般采用實(shí)證研究的方法獲得這些數(shù)據(jù)。例：如表2所示。第四步：現(xiàn)在，日?；顒犹攸c(diǎn)、每天的活動水平、作業(yè)流程的花費(fèi)都已知道了，這些數(shù)據(jù)可以用來確定標(biāo)準(zhǔn)成本，見表3。第四十八頁，共五十二頁。表9活動標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作功能度量單位時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)(單位/人工-小時(shí))倉儲：接收卸車件250驗(yàn)收貨物件167文書工作件500存放貨物件150運(yùn)送揀貨品項(xiàng)30包裝件22.7

UPS/小件運(yùn)輸件100整貨運(yùn)輸托運(yùn)單15存貯散裝件70貨架件50第四十九頁，共五十二頁。表10標(biāo)準(zhǔn)成本功能度量單位日常活動標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(單位/人工-小時(shí))小時(shí)成本元/人工-小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本（元/單位）接收卸貨件7352507.50.03驗(yàn)收件7351677.50.045文書工作件7355007.50.015存放貨物