某咨詢?yōu)槟畴娏ψ龅慕?jīng)營計劃與預算和財務流程

機密經(jīng)營計劃/預算管理流程最佳做法及診斷此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。最終階段匯報會2003年5月8日內(nèi)容經(jīng)營計劃/預算管理的最佳作法對經(jīng)營計劃/預算管理流程評估縮短差距的工作計劃1經(jīng)營計劃/預算流程的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領(lǐng)導和各業(yè)務單位領(lǐng)導之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單位領(lǐng)導之責任及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務單位經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單位的經(jīng)營運作原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領(lǐng)導通過對各專業(yè)公司、業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單位負責人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單位負責人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 資料來源: 麥肯錫分析2戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃理念時間層面計劃目標內(nèi)容財務觀點“規(guī)劃未來”今后3—5年(在10—20年愿景中)戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財務目標確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務預測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務的穩(wěn)健性“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計劃的第1年目標，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控第1年財務預測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同”的一項內(nèi)容 資料來源: 麥肯錫分析3經(jīng)營計劃和預算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重預算詳細預算資源需求經(jīng)營計劃行動計劃（負責人、時間表）完成目標的重要舉措經(jīng)營目標輸入戰(zhàn)略舉措經(jīng)驗和教訓影響業(yè)務的關(guān)鍵因素+輸出管理合同：明確本部和業(yè)務單位的業(yè)績指標和目標設(shè)定管理日程：管理重點的確定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 資料來源: 麥肯錫分析4經(jīng)營計劃和財務預算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務單位和個人目標的關(guān)鍵管理流程經(jīng)營計劃和財務預算流程通過以下方法實施長期戰(zhàn)略應對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同公司本部業(yè)務單位個人活動目的重新審議業(yè)務單位戰(zhàn)略，按需要進行修改對資源分配事項進行優(yōu)先排序確保計劃留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務單位經(jīng)理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責任確定當年可以衡量的目標確定實現(xiàn)總體計劃目標所需的主要舉措確保實現(xiàn)個別目標所需的充足資源按需要修改業(yè)務單位戰(zhàn)略確定當年的主要行動和舉措確定當年的業(yè)績合同確保足夠的財務和人力資源，以實現(xiàn)目標向個別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責任授權(quán)業(yè)務單位業(yè)務單位對于最終經(jīng)營成果負責提供執(zhí)行經(jīng)營計劃的資源對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾將個人目標與執(zhí)行結(jié)果掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析5經(jīng)營計劃和預算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃對于三大不同功能相應配備不同技能的人員組織驅(qū)動因素經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法67業(yè)績管理8對于個人的清晰的職責定位和關(guān)鍵業(yè)績指標的考核總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設(shè)定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標，且設(shè)定目標水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預算之間的聯(lián)系經(jīng)營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務分析總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導和暢通的溝通渠道開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同”負有全面的責任預算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人業(yè)務單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，并且目標設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預 資料來源: 麥肯錫分析6經(jīng)營計劃和財務預算流程的主要業(yè)務活動及最終成果流程的階段目標從上到下的起草經(jīng)營計劃業(yè)務單位領(lǐng)導制訂其業(yè)務單位的經(jīng)營計劃，并提出實現(xiàn)目標的舉措在草擬計劃的過程中，業(yè)務單位與職能部門之間進行密切地溝通跨業(yè)務舉措的預算被納入業(yè)務單位的經(jīng)營計劃財務部經(jīng)理領(lǐng)導編訂公司的預算計劃綜合草案初步擬定業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算起草總公司整體經(jīng)營計劃爭取達到經(jīng)營/預算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務單位領(lǐng)導提供指導財務部門和高層管理人員隨時提供指導公司領(lǐng)導通過公司質(zhì)詢會對下屬業(yè)務的經(jīng)營計劃展開質(zhì)詢業(yè)務單位領(lǐng)導和職能部門領(lǐng)導負責修訂計劃，包括對目標提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算完成經(jīng)營計劃/預算定稿以供業(yè)績評估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務領(lǐng)導之間的業(yè)績合同業(yè)務單位負責人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂的預算分管副總批準下屬企業(yè)的經(jīng)營/預算計劃由財務部發(fā)行最終審批后的預算指標，作為業(yè)績評估的基準財務部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預算計劃完成業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營計劃/預算主要活動主要成果總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠景、戰(zhàn)略目標明確到業(yè)務單位的經(jīng)營/預算指標根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務目標總公司領(lǐng)導批準初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績指標，例如收入目標、成本目標規(guī)劃部門負責并發(fā)起經(jīng)營計劃流程；財務部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務的期望經(jīng)營業(yè)績指標財務部下達年度預算編制綱要和相關(guān)表格業(yè)務單位明確上層下達的指標目標保證經(jīng)營計劃/預算的正確實施修整經(jīng)營計劃/預算；每季度進行各業(yè)務單位逐一考核在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預審批各業(yè)務單位的修整要求評估業(yè)務成果，在獲得批準后重新確定預算投入由財務部/規(guī)劃發(fā)展部負責修整下一季度的經(jīng)營/預算目標，以反映實際結(jié)果修整后的經(jīng)營/預算計劃實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃的滾動制定戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計劃準備制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務單位準備經(jīng)營計劃公司經(jīng)過上下反復過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務單位業(yè)務單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領(lǐng)導討論為即將來臨的年度計劃和預算制訂準備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務單位進行經(jīng)營計劃的準備工作到位12345 資料來源: 麥肯錫分析7通過協(xié)調(diào)多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃總經(jīng)理/決策層公司職能部門規(guī)劃部門財務部門業(yè)務單位下級分屬單位資料來源：小組分析根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務目標總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預算修訂9月10月11月12月對各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算逐一質(zhì)詢每季度進行各業(yè)務單位逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預；審批各業(yè)務單位的調(diào)整要求規(guī)劃部門在財務部門的協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務的期望經(jīng)營業(yè)績指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關(guān)表格各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導，各職能部門起草部門的預算方案初審并匯總業(yè)務單位經(jīng)營計劃/預算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持；向事業(yè)部領(lǐng)導提供對業(yè)務單位經(jīng)營/預算規(guī)劃的分析每月就各業(yè)務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預警；審查各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃/預算調(diào)整要求直接領(lǐng)導經(jīng)營計劃/預算制定工作呈報公司初審本業(yè)務單位計劃質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預算計劃；陳述業(yè)務單位經(jīng)營計劃，接受公司質(zhì)詢參與考核會匯報本業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務單位的修改申請在業(yè)務單位領(lǐng)導下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務部門溝通提交本分屬單位的經(jīng)營/預算計劃，參與質(zhì)詢會為考核會準備材料；提出經(jīng)營計劃/預算調(diào)整要求如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準經(jīng)營計劃/預算匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃/預算，確保公司預算目標的實現(xiàn)修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預算最后確定成文，下達各分屬單位業(yè)務單位，形成考核依據(jù)季度/年度匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃；呈報總公司陳述質(zhì)詢下達分解指標支持征求意見意見輸入?yún)R總批準匯報提交指導8高層領(lǐng)導、規(guī)劃和預算部門及業(yè)務單位具有不同的責任和分工高級管理層規(guī)劃部門預算部門業(yè)績管理部門業(yè)務單位關(guān)鍵職責最終成果對于業(yè)務單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核獨立評估經(jīng)營計劃，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)營計劃和預算起草經(jīng)營計劃和預算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營計劃和預算積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支持，如基本假設(shè)、分析整合經(jīng)營計劃和財務預算，上報高級管理層審批經(jīng)營計劃的重大變更批準最終計劃和預算設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè)組織質(zhì)詢會議流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督經(jīng)營計劃和預算業(yè)績合同的簽訂 資料來源: 麥肯錫分析9總公司下達初步的期望業(yè)績指標確定總公司的初步業(yè)績指標設(shè)定業(yè)務單位和職能部門的初步業(yè)績指標財務預算啟動會上級單位總經(jīng)理/決策層規(guī)劃部門與財務部門業(yè)務單位/職能部門負責人階段性成果總公司下一年度的初步業(yè)績指標業(yè)務單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標年度預算手冊和提出的要求下達戰(zhàn)略目標下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標主持會議向業(yè)務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業(yè)績指標把總公司的指標分解為業(yè)務單位的業(yè)績指標和職能部門的預算指標制訂并分發(fā)年度預算手冊(包括成本分配方式)以及對業(yè)務單位和職能部門的要求向公司高級管理層提供支持向業(yè)務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數(shù)據(jù)財務預算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單參加會議，就目標達成理解和公識為第二步提供輸入設(shè)定業(yè)務單位和職能部門的期望業(yè)績指標制訂總公司的業(yè)績指標1 資料來源: 麥肯錫分析10總經(jīng)理業(yè)務單位領(lǐng)導分屬單位領(lǐng)導工作組單位領(lǐng)導團隊領(lǐng)導規(guī)劃和財務部門提出年度目標期望水平規(guī)劃和財務部門作為顧問充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標的假設(shè)與部門領(lǐng)導就挑戰(zhàn)目標達成共識在目標設(shè)定流程中投入較長時間為各個上級提供業(yè)務展望交流總經(jīng)理的期望目標，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績指標目標在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標如果意見不一應提供清楚的理由請求上級支持實現(xiàn)設(shè)定的目標與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識l向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟、內(nèi)部業(yè)績）

就將期望目標水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標目標向部門領(lǐng)導及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務信息管理整個目標設(shè)定流程???目標設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達成共識 資料來源: 麥肯錫分析11在高層目標設(shè)定會后，業(yè)務單位領(lǐng)導通過互動模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標下達期望水平涉及單位的角色業(yè)務單位領(lǐng)導下屬單位領(lǐng)導規(guī)劃和預算管理部門將總經(jīng)理的期望目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標水平，使業(yè)務單位領(lǐng)導了解其目標水平就將期望目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標水平向部門和業(yè)務單位領(lǐng)導提供意見交流業(yè)務單位

關(guān)鍵業(yè)績指標目標和總經(jīng)理的期望目標，向分屬單位領(lǐng)導提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標目標互動模式部門領(lǐng)導“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您的業(yè)務單位今年應實現(xiàn)XXX?！皹I(yè)務單位領(lǐng)導規(guī)劃和預算管理部門”我明白了。我會想方設(shè)法達到這一水平，我要和我的分屬單位領(lǐng)導就此交換意見》“”總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績指標1應達到XXX水平，如果我們將這應用于每個業(yè)務單位，也就是…”最終成果部門關(guān)鍵業(yè)績指標1...關(guān)鍵業(yè)績指標n業(yè)務單位關(guān)鍵業(yè)績指標1′...關(guān)鍵業(yè)績指標n′目標說明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目標的關(guān)鍵業(yè)績指標目標舉例 資料來源: 麥肯錫分析12各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及財務預算制定經(jīng)營計劃制定人事計劃制定資本支出計劃制定成本和費用計劃起草財務預算和主要工作的計劃業(yè)務單位/職能部門負責人批準各自的計劃業(yè)務單位規(guī)劃、預算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃匯總部門計劃，起草業(yè)務單位財務預算協(xié)助業(yè)務單位領(lǐng)導修改計劃向財務部提交經(jīng)批準的計劃職能部門負責人制定人事計劃制定資本支出計劃制定下一年度預算和工作計劃業(yè)務單位財務預算和部門工作計劃的草案向財務部提交下一年度的預算和工作計劃業(yè)務單位經(jīng)營計劃業(yè)務單位/職能部門的人事計劃業(yè)務單位/職能部門的資本支出計劃業(yè)務單位/職能部門的成本和開支計劃業(yè)務單位財務預算和工作計劃職能部門預算和工作計劃推動計劃進程；為各部門提供技術(shù)支持；從公司財務部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助階段性成果制定人事計劃業(yè)務單位各部門制定資本支出計劃為規(guī)劃、財務分析員提供部門工作計劃財務部財務部提交下一年度的部門工作計劃總公司規(guī)劃、財務部業(yè)務單位負責人決定運營收入目標質(zhì)詢和批準運營計劃審核業(yè)務單位財務預算和初步的部門工作計劃質(zhì)詢和批準業(yè)務單位財務規(guī)劃和部門工作計劃提供歷史數(shù)據(jù)；為業(yè)務單位和職能部門提供技術(shù)咨詢和必要的支持2 資料來源: 麥肯錫分析13詳細描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標:目前由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運營商的目標利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3％投資與設(shè)備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間;一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元;維護成本降低10％成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負責任務的實施和最終成果的實現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10％售電量由于經(jīng)濟增長原因，增長10％…

對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負債的預期（詳細的，并經(jīng)過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關(guān)業(yè)務單位的預期經(jīng)營舉措大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率…輸配電公司舉例經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措在確保服務質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業(yè)財務預算理由購電成本:運營維護成本:人員:收入: 資料來源: 麥肯錫分析14業(yè)務單位制訂經(jīng)營計劃/預算應該包括六大部分主要內(nèi)容1.業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算前提假設(shè)2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃，如年度及月度售電計劃3.為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求，如通過營運對標，成為領(lǐng)先的低成本資產(chǎn)運營者…4.現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細的財務預算計劃 損益表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量表 費用預算 投資及投資收益預算 固定資產(chǎn)預算 貸款規(guī)模預算 資料來源: 麥肯錫分析151.業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述

某區(qū)域供電局戰(zhàn)略業(yè)績目標首要目標大幅提高所屬配電業(yè)務的效率第二目標應對行業(yè)開放，提高營銷效能第三目標在服務質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位平均客戶現(xiàn)金成本技術(shù)損失非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過60天應收電熱費比例平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時的運營維護費用配電業(yè)務舉例 資料來源: 麥肯錫分析16業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關(guān)重要對基本的財務資料有效補充許多關(guān)鍵業(yè)績指標將從企業(yè)的財務系統(tǒng)中的更為詳細的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取?；緮?shù)據(jù)仍然有用，但是關(guān)鍵業(yè)績指標可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同“側(cè)面”的結(jié)果。然而，關(guān)鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復財務及非財務指標除了普通的財務衡量指標(例如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關(guān)鍵業(yè)績指標一般應包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績(例如，新機會業(yè)務獲得成功率等)包括外部指標關(guān)鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業(yè)績基準)易懂而有意義許多關(guān)鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關(guān)系的比率。任何關(guān)鍵業(yè)績指標均應有明確的“意義”不必徹底而全面關(guān)鍵業(yè)績指標不必衡量一切方面；目標是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關(guān)鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字有時是臨時的可以臨時引入一個關(guān)鍵業(yè)績指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當前的重點領(lǐng)域。當該領(lǐng)域不再是重點時，這一關(guān)鍵業(yè)績指標便可被取消 資料來源: 麥肯錫分析172.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃平均客戶的現(xiàn)金成本關(guān)鍵業(yè)績指標年度指標經(jīng)營舉措日程預期效果一致同意的實現(xiàn)目標的關(guān)鍵障礙售電業(yè)務舉例售電利潤營運對標和關(guān)鍵降本舉措X元2004年1月降低平均客戶現(xiàn)金成本的20％發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施X億降低購電成本2004年1-10月降低購電成本1000萬與發(fā)電廠的談判… 資料來源: 麥肯錫分析18 資料來源:麥肯錫分析降低平均客戶現(xiàn)金成本降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本重新設(shè)計規(guī)劃標準:改變規(guī)劃的跨度（年）放松變壓器負載極限改進規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標準重新設(shè)計規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較整合項目設(shè)計職能逐步培訓規(guī)劃人員的多種技能降低運營維護現(xiàn)金成本降低營銷活動現(xiàn)金成本降低支持活動現(xiàn)金成本關(guān)鍵經(jīng)營舉措分解的關(guān)鍵業(yè)績指標3.為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(1/3)總體經(jīng)營目標$/售電量增長量$/標準公里$/用戶$/用戶$/用戶根據(jù)“熱區(qū)”安排預防性維修通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷減少讀表頻率重新設(shè)計連接的程序鼓勵直接劃帳付費客戶服務中心的進一步整合組織優(yōu)化 資料來源: 麥肯錫分析19預算單筋位預算年份::對于該齒財年所徑計劃的妥經(jīng)營舉叉措的總鮮結(jié)舉措該模板較的目的臥是對于吐該年所斥計劃的獎經(jīng)營舉覆措及其閥相對應融的責任晃和所需杠資源的硬總結(jié)舉例詳細行單動計劃負責單漫位負責人目標完成三時間所需資崖源重新設(shè)計題規(guī)劃標準襖:改變規(guī)劃圓的跨度（概年）放松變愚壓器負遼載極限規(guī)劃規(guī)劃張經(jīng)理王經(jīng)理7月8月100所萬元改進規(guī)劃蓬原則和流間程根據(jù)“熱侵區(qū)”優(yōu)先諸排序電網(wǎng)訴規(guī)劃放松可靠或性標準規(guī)劃/生愈產(chǎn)規(guī)劃/攜生產(chǎn)/奸…陳經(jīng)理吳經(jīng)理6月9月10萬食元重新設(shè)逼計規(guī)劃患流程對于分茶屬區(qū)域恩標準化壞規(guī)劃流產(chǎn)程和原皇則，并騾開展內(nèi)嗚部比較整合項夏目設(shè)計穩(wěn)職能逐步培茅訓規(guī)劃朱人員的棒多種技朝能各分屬區(qū)誘生產(chǎn)負責撇人規(guī)劃人事4月6月100萬睬元6月3.為實現(xiàn)田業(yè)績目取標需采箏取的關(guān)竹鍵性經(jīng)刷營舉措詢(2/塔3)降低運輩營維護分現(xiàn)金成嘆本根據(jù)“陰熱區(qū)”低安排預沸防性維改修通過有針巖對性的預徑見性維修蘭減少配電伙的糾正措甜施使用一費人的維永修隊使用多技轉(zhuǎn)能的員工遠程診紅斷生產(chǎn)生產(chǎn)維護生產(chǎn)/人輕事調(diào)度/生不產(chǎn)4月6月8月9月3月100萬媽元…陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理資料來蔑源:麥肯錫滴分析20對于計劃緩經(jīng)營舉措瓜的詳細報侵告該份模板叮的目的是汗對于業(yè)務抬單位所計淡劃的重大肅經(jīng)營舉措慕給予詳盡常描述。重利大經(jīng)營舉盆措包括執(zhí)霧行戰(zhàn)略的剖重大改變摧，高于—笛的資本性遼投資，和灑對于高級洲管理人員兇的招聘等優(yōu)化資本倚性支出規(guī)叔劃的重大般經(jīng)營舉措背景給出該經(jīng)孤營舉措的值原因舉例本公司貨目前的忘資本性掙開支花使費巨大遼，并且售在未來蘿三年內(nèi)抹還將進幕一步增吃加以滿袖足地區(qū)燈用電量充的高速忌發(fā)展。甜然而目要前公司手的規(guī)劃具和評估乎標準導鉛致資源盲的非最恒優(yōu)配置辛，體現(xiàn)盛中、高遼壓大型禽項目的掙排序系觸統(tǒng)和低批壓配電礙項目的炒投資標灰準出現(xiàn)脈改進需消要。對托于這兩類個領(lǐng)域昨的改進俱將大大侍節(jié)省公六司的投畢資支出訊，優(yōu)化敢資源的猾配置。:目的和電期望結(jié)常果提供實撇施該經(jīng)防營舉措晃的定性認的目的誤和定量庫的效益學測算舉例該經(jīng)營也舉措目偵的是在繩保證公利司資本共性投資肅滿足社介會用電榆需求的球情況下咱，節(jié)省狂資本性競開支以華優(yōu)化公蒼司資源衡配置，荒并減輕熊公司的小資本金奔壓力和視還貸付挪息負擔渣。該經(jīng)泛營舉措昌的實施謊預期可拐以節(jié)省姜資本性全支出5姐00萬攔，節(jié)省栽利息支烘出90可萬。:該經(jīng)營舉株措與實現(xiàn)器戰(zhàn)略的關(guān)序系解釋該經(jīng)岸營舉措的品實施如何攜支持所規(guī)生劃戰(zhàn)略舉例資本性支茂出的大量憤節(jié)省將幫速助成為一創(chuàng)流的低成田本運營商:該經(jīng)營饞舉措的場組成部墻分提供該舉側(cè)措所需要黨的具體行蛋動舉例資本性投惕資的評估價標準資本性穩(wěn)支出的侄排序標貍準配電項目方的投資指皂導手冊:所涉及的歉部門和單學位列出實施纏該經(jīng)營舉越措所需要綁涉及的部等門舉例該舉措刷需要規(guī)迅劃、財帽務、生古產(chǎn)、調(diào)求度部門檢的密切灑配合:項目經(jīng)旗理指定負責同該舉措施邁實施的負肉責人舉例規(guī)劃部垮的張經(jīng)巴理將全慈力負責妥該舉措傍的順利算開展和猶實施:所需資源詳盡說明避所需要的追財務和人劑力資源舉例實施該距舉措需尤要投資譯20萬澤元和1登0人的魂全職小叢組工作稼5個月:時間和旦歷程碑提供舉糕措完成嫩所預期屈的時間改長度和樹中期的勝里程碑舉例該舉措將延于10月弟份得到充孟分的實施蟲。其中配遣電投資指援導標準可冰能提前于零2月份實帖施:3.為實現(xiàn)業(yè)脆績目標需忠采取的關(guān)杏鍵性經(jīng)營珠舉措(3君/3)預算單焰位預算年耍份::資料來源擱:麥肯錫栽分析214.制銀定縮小源與公司種總體業(yè)務績目標慢差距的靠舉措關(guān)鍵業(yè)駛績指標公司總體刷目標目標差距消除差距的舉措時間責任560吉元30萬5萬400元平均客戶克現(xiàn)金成本應收電棗熱費余縱額降低運體營維護糾費用建立客注戶信用完檔案8月全年營銷部財務部生產(chǎn)部配電業(yè)務舉例..資料來冊源:麥肯錫蓮分析225.對悠經(jīng)營計逝劃/預售算的實狂施進行棚風險因烏素分析風險因購素影響領(lǐng)域發(fā)生的皮概率/摟可能性消除/相減低影陸響的措泊施責任監(jiān)管機構(gòu)鑰對于大客吳戶直購的亞定義和允劣許直購價廚格配電業(yè)務舉例整體利潤100%商談減綱少大客搖戶定義建范圍和壟定價降盼低幅度總經(jīng)理營銷部購電價流大幅增棋長運營不飛穩(wěn)定帶宵來罰金彩超過5霸0％的擠增加50％借助政屆府力量皺與發(fā)電跨企業(yè)簽楊訂風險叼分擔的減供電合趴同總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部獨立發(fā)電報廠在供需烏緊張形勢佳下提高售液電價資料來改源:麥肯錫挖分析23按項目攔的財務帳預算表6.經(jīng)器營/預磚算計劃竹主要表迷格損益表01預算02預計200蜓3預算銷售收入-銷串售成本銷售毛利-經(jīng)節(jié)營費用+其他哭利潤/收庭入-秩管理費今用-泳財務費秩用稅前利潤-所飯得稅凈利潤營業(yè)額/繁收入預算誤表01預算02預笛計200咬3預算經(jīng)營項友目重要項輩目營業(yè)雕額、收新入預算賀細表管理費蠶用預算外表財務費用睛預算表資產(chǎn)狀六況預算秒表投資和竟投資收概益預算騾表固定資產(chǎn)互預算表資產(chǎn)負討債表現(xiàn)金流蕩量表資金需葛求預算桑表主要表格輔助表格舉例資料來長源:麥肯錫吃分析24該報告胸詳細說親明了年售度預算燦的內(nèi)容輪，應與完運營計腎劃相吻殖合目標章總結(jié)去烤年盈利燈性預算替，并在承上年基航礎(chǔ)上提藍高損益賬鮮小結(jié)年度預賠算報告為總體費晉用和關(guān)鍵樹投入成本富編制預算慰，并在過舍去基礎(chǔ)上盜提高費用明細預算詳細特規(guī)定固定會和流動資丙產(chǎn)資產(chǎn)負揀債表預算來任源和現(xiàn)曉金使用現(xiàn)金流為資本起回報關(guān)硬鍵動因嫂編制預陪算，并滿在過去乖基礎(chǔ)上幣提高投資資扒本回報咱率樹為業(yè)務尚運營業(yè)之績編制末區(qū)別于器財務業(yè)導績的預林算，并液在過去列基礎(chǔ)上邀提高關(guān)鍵業(yè)績薯指標提供對項徹目的財務秘分析，應庫與計劃中伴提出的行營動計劃相繳吻合資金預算在根據(jù)斯基準比包較、過叢去年份踐業(yè)績和伸問題及斥希望的民挑戰(zhàn)目危標對預高算和計泉劃進行療分析時蠟產(chǎn)生的盼問題關(guān)鍵問館題小結(jié)發(fā)現(xiàn)在斜關(guān)鍵財源務和運旱營參數(shù)漏中規(guī)劃雞的增長推來源增長來壇源資料來晴源:麥肯錫軟分析25匯總/質(zhì)頌詢/討論鍵/修改業(yè)祥務單位計慕劃匯總初步愉的總公司臘財務規(guī)劃修改業(yè)多務單位盒和職能額部門計謊劃階段性牽成果總經(jīng)理/估決策層審核匯股總的財蔬務規(guī)劃理解業(yè)務縮慧單位計劃疾中的假設(shè)質(zhì)詢業(yè)瞇務單位昂的計劃質(zhì)詢職能營部門預算提供改進瘋方向匯總業(yè)逮務單位質(zhì)和職能宴部門的蓬計劃發(fā)現(xiàn)問題銷和差距向業(yè)務單澡位和職能鞋部門提供腳初步調(diào)整賢建議參加并安陡排質(zhì)詢會為公司僵高級管胞理層提鉤供分析強和支持參加并憲安排質(zhì)脾詢會為公司高他級管理層嘩提供分析或和支持規(guī)劃部財務部業(yè)務單位男負責人提出業(yè)務丟單位的計登劃，解釋伶假設(shè)和差倍距對公司纏高級管歇理層的拋質(zhì)詢作芒出反應考慮財鋸務部的謝初步調(diào)院整建議喜，研究撈是否修獻改計劃根據(jù)各峽自對服新務的需礦求對職朝能部門修的計劃供提出修累改意見質(zhì)詢職能胡部門計劃審核并寄批準經(jīng)滋修改的治財務預群算指導業(yè)啞務單位裕各部門其修改工稼作計劃業(yè)務單賤位規(guī)劃干和預算高人員參加質(zhì)詢爽會為業(yè)務單疊位領(lǐng)導提吊供分析和單支持考慮財冷務部的啄初步調(diào)窮整建議在業(yè)務額單位領(lǐng)既導同意擺的情況薯下調(diào)整即計劃參加質(zhì)詢朋會為業(yè)務仇單位領(lǐng)枕導提供向分析和竟支持改進業(yè)務肆單位財務縣預算向財務商部提交籠經(jīng)業(yè)務叮單位負井責人批歪準的計居劃職能部門避負責人提出各自萄的計劃對質(zhì)詢做父出反應修改職能巖部門的計緞劃向財務欲部提交焰經(jīng)負責誦人批準欣的計劃匯總的況初步的淘總公司定財務預挑算業(yè)務單位甘財務預算祝質(zhì)詢會程對計劃歌的修改趕意見職能部門數(shù)計劃質(zhì)詢要會議程對計劃的諷修改意見經(jīng)改進的蘆業(yè)務單位寇/職能部尾門計劃質(zhì)詢會業(yè)務單傳位財務猜規(guī)劃質(zhì)千詢會職能部局門計劃段質(zhì)詢會財務部財務部接受財釋務部的蕩初步調(diào)搞整建議必要時修秤改總公司教的計劃財務部3資料來紗源:麥肯錫分障析26年度預算題質(zhì)詢會–僚會議規(guī)則會議規(guī)則代：各專業(yè)別公司的嶼呈報材卸料圖表氧一律按者要求格局式并不惜超過1懶0頁質(zhì)詢及對宏質(zhì)詢的應為答要求以虧事實及數(shù)肉據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對隸事，不銷對人與會人員血對各專業(yè)叼公司計劃叨及預算有稻質(zhì)詢權(quán)，家總裁對修宏正要求有亡終決權(quán)需提前準滴備的材料王：材料財務總監(jiān)巡壽下達會議零議程及規(guī)夏則，材料匹要求財務總監(jiān)星下達公司分總體財務庸目標期望混值各專業(yè)秧公司經(jīng)臭營/預宗算計劃添(經(jīng)營索/預算約計劃內(nèi)趕容、經(jīng)飽營/預播算計劃濫程序)提前量3周4~5周1周會后后渴續(xù)活動父：財務總法監(jiān)總結(jié)出、分發(fā)怨會議關(guān)氣于各專擇業(yè)公司備計劃修付改的要按求及時味間表總部財務竭計劃部門怨跟蹤計劃帥的修改，開重新匯總塑，直至與愁公司要求課達成一致資料來罵源:麥肯錫分餓析27年度預算食質(zhì)詢會–表會議議程墓及目的參加人員甚：總裁，衫財務總堡監(jiān)，公詞司戰(zhàn)略綠發(fā)展、酬規(guī)劃部草門及人掌力資源繡部門負豬責人，汁副總裁趁，及業(yè)伸務單位劃總經(jīng)理坦(只在禽質(zhì)詢本菌業(yè)務單黨位計劃甘和預算捐時列席罪)時間：十月底，旗一天半會議目的瓜：對各業(yè)務建單位的年棒度經(jīng)營計售劃及財務完預算進行滑質(zhì)詢，提還出修改意消見，以確快保各業(yè)務躲單位的經(jīng)松營目標有考相當?shù)母呙┒惹覍嶋H猾可行，并依盡量保證宣公司總體懂經(jīng)營目標側(cè)/財務目鋸標實現(xiàn)總裁介料紹公司害總體財蘭務目標僑期望財務總監(jiān)芹介紹公司厲總體財務次目標向各噸業(yè)務單位美的初步分剃解財務總溜監(jiān)宣布艷會議規(guī)曾則各專業(yè)檔公司/德業(yè)務單向位呈報跌專業(yè)公滲司/業(yè)狡務單位危的經(jīng)營政/預算婦計劃，紡接受與趟會人員確質(zhì)詢，冶明確修令改方向財務總監(jiān)筆總結(jié)發(fā)言瘦，明確各滿專業(yè)公司臥計劃修改柔完成時間盜表總裁宣禍布閉會0.5會議議面程：議題時間(幟小時)12X510.513小時資料來尼源:麥肯錫炸分析28批準各業(yè)迫務單位計離劃匯總總公舟司計劃批準業(yè)務蒸單位和職紗能部門計北劃和關(guān)鍵呀業(yè)績指標上級公司魂批準總公漂司的計劃業(yè)務單盟位和職廊能部門慮制定內(nèi)鍛部關(guān)鍵寄業(yè)績指貿(mào)標階段性成猴果公司集職團必要時進鍬一步進行你質(zhì)詢和修航改批準業(yè)傲務單位閘和職能蠶部門的壁計劃和送關(guān)鍵業(yè)殲績指標同業(yè)務單紙位和職能弟部門負責光人簽定個綁人業(yè)績合姐同批準總果公司計楊劃規(guī)劃部財務部匯總修貼改后的導業(yè)務單凍位計劃探，確?；杩偣沮s的財務系指標得糊到支持匯總總店公司計識劃并制烏定月和點季度計蛋劃將計劃提帥交給經(jīng)理神辦公會，興請求批準職能部斷門負責乘人對進一步滿質(zhì)詢作出劫反應必要時修丘改計劃最終的笨業(yè)務單塘位/職另能部門敞計劃和阿關(guān)鍵業(yè)應績指標業(yè)務單榮位負責布人對公司昂高級管樓理層的循進一步言質(zhì)詢作臣出反應批準個人呆的或者部賤門的關(guān)鍵某業(yè)績指標支持業(yè)犬務單位針負責人烘回復總伐公司的乳質(zhì)詢必要時記修改計貌劃將年度計左劃拆分為支月和季度惑計劃在業(yè)務單問位負責人船的領(lǐng)導下爭制定個人蟻的或者部犯門的關(guān)鍵列業(yè)績指標最終的舌總公司瓜計劃匯總的黨總公司息計劃總經(jīng)理膚/決策謀層簽定個人柄業(yè)績合同簽定個圣人業(yè)績溜合同必要時津進一步踏修改業(yè)率務單位趨計劃個人的仇和部門泳的關(guān)鍵街業(yè)績指檢標考核流薄程將計劃定什稿，以作饒為考核業(yè)亞務單位和尸職能部門刊的依據(jù)簽定個撲人業(yè)績失合同業(yè)務單畝位規(guī)劃輕和預算4資料來源善:麥肯錫分誤析29?會茄受個人植業(yè)績影冶響的業(yè)攔務業(yè)績幅的衡量恢標準?組偉織認為善其員工霉應該被掌衡量的昨任何其諒他業(yè)務甘業(yè)績指水標（如貫：息稅薪前收益船、市場將份額、魔銷售額酸等）?當每嬌個員工的撫業(yè)績公布境出來后，則總數(shù)應該浴相當于組攤織的總體召業(yè)績目標?對實偵現(xiàn)業(yè)務成凱果至關(guān)重沈要，但沒者有在“關(guān)偉鍵業(yè)績動脈因欄目”遵中涉及，謙且往往屬間于員工日饅常責任以存外的項目己（如：新掀品推出、弄新公司收憂購）；每拾位員工自唱我申報，刃由其經(jīng)理獎審批目標區(qū)棄域后果?關(guān)得鍵業(yè)績肆動因加權(quán)（%耐）?業(yè)御務成果?其他慚因素– 特傲殊項目– 能止力– 個人煌發(fā)展– 合作?說臭明薪酬狼將如何清受業(yè)績番影響?非常視重要，因良為它十分廚明確地指晝出了實現(xiàn)殊個人目標隙必須做的恒事情關(guān)鍵業(yè)績鬧動因業(yè)務成果特殊項咱目能力個人發(fā)展合作?可限能需要考加入到牙擁有能仆力模式保，并且案對維持健這一模手式十分桃重視的沃企業(yè)的園業(yè)績許竄諾中。情但理論慌上，關(guān)貍鍵業(yè)績傭動因應嫌該替代您能力?對雹組織業(yè)舞績影響刷最大的德少數(shù)技漂能?未來紙年份員工肆打算發(fā)展趕的一兩項偷主要方法燃的明確聲端明。每位嘩員工須訂膠立自我發(fā)飾展目標，社由其經(jīng)理警審批?能耕允許員禁工對業(yè)蚊績產(chǎn)生規(guī)最大影側(cè)響的一做兩個合筋作目標蝴；這個悄區(qū)域是漠可選項趨，也可迅以并入罰“特殊周項目”初一欄?每位員趨工須訂立裂自我目標凝，由其經(jīng)倡理審批業(yè)績合同被不但包括明業(yè)務經(jīng)營冠應該達到樣的定量成罷果，還包春括個人應著該達到的拍定性指標資料來源前:麥肯錫網(wǎng)分析30月度/乖季度/左年度經(jīng)預營業(yè)績閘考核及據(jù)半年修如訂計劃月度跟仙蹤業(yè)務章單位經(jīng)框營情況公司集遵團評估公司申高級管理封層的業(yè)績必要時論審核/狂批準調(diào)口整后的玩總公司駕計劃公司高周級管理葵層追蹤計若劃實施禾情況在出現(xiàn)業(yè)推績差距時扮要求采取黃補救措施評估業(yè)職務單位倡/職能膏部門業(yè)爺績決定年度頑財務預算壁是否需要事調(diào)整批準業(yè)務鳳單位修改淡后的計劃人力資碎源部業(yè)務單位允/職能部漸門負責人匯報業(yè)績確定有待比改進的領(lǐng)件域，制定庸行動計劃評估部門剛業(yè)績在得到載公司高沖級管理嶼層批準殃時修改結(jié)業(yè)務單設(shè)位計劃對業(yè)務夏單位負嘴責人提堆供財務和報告和默分析，己準備考宋核會階段性成晴果季度業(yè)柿務單位走業(yè)績報慕告業(yè)務單蕉位改進顧計劃季度總公糖司業(yè)績報厘告業(yè)務單臂位業(yè)績駛分析報闖告總公司恭業(yè)績分葡析報告在必要時捧修改業(yè)務叮單位和總偉公司計劃規(guī)劃部財務部提供財務投季度報告玻和分析，乓供考核會采參考提供業(yè)務辱單位/職纏能部門業(yè)言績分析資驅(qū)料調(diào)整總套公司計巷劃匯總調(diào)閱整后的魔業(yè)務單秒位計劃適，保證積總公司孝的新目軟標得到陪足夠支如持提供業(yè)務瓣單位部門閘業(yè)績分析鉛報告在必要徹時調(diào)整況業(yè)務單答位計劃季度召逐開業(yè)務爆單位經(jīng)場營考核白會半年考他慮是否下修訂計微劃年終業(yè)武績考核陣會以業(yè)績照評估為鎖依據(jù)進秧行激勵追蹤計或劃實施友情況在出現(xiàn)業(yè)捆績差距時飼要求采取棉補救措施提供財橋務月報斜告和分零析在出現(xiàn)宅業(yè)績差轟距時采悔取補救偷措施為業(yè)務咬單位負開責人提另供財務夾報告和錢分析月度業(yè)務忠單位財務斑報告業(yè)務單態(tài)位改進香計劃月度總末公司業(yè)夾績報告批準公瞎司高級寒管理層春的獎金決定業(yè)務父單位/職詞能部門負療責人的獎框金計算，薯分配獎句金向人力懂資源部串提出獎緊金建議業(yè)務單位倚部門獎勵黨方案業(yè)務單位慌負責人獎絹勵方案職能部門有獎勵方案為人力繳資源部森提供財險務數(shù)據(jù)業(yè)務單苦位規(guī)劃輔和財務質(zhì)部5資料來源俗:麥肯錫茫分析311.月油度業(yè)績報廈表2.季睡度經(jīng)營業(yè)捧績達成分宵析3.季態(tài)度經(jīng)營業(yè)疼績匯報詳細的炎經(jīng)營情坐況分析草擬的改照進舉措制定下劍一季的姨經(jīng)營計泥劃初稿附錄：香上一季蕉的經(jīng)營攤計劃與蜓季度經(jīng)鏈營業(yè)績楊匯報4.行殿業(yè)的背景沉與近期市查場或競爭闊的變化(別主要適用帖于對一級陶公司的審蜜核)經(jīng)營業(yè)男績審核榴會前需聞要準備拘四份材封料需提交旅的材料財務部財務部各業(yè)務述部門戰(zhàn)略規(guī)劃困部負責部門每月初一、四趣、七、夢十月初羽，會議糞前一周一、四、塌七、十月蛇初，會議織前三天一、四、枯七、十月個初，會議獻前三天需要的時步間提前量資料來源泛:麥肯錫分昨析32月度業(yè)覽績報告芝內(nèi)容（墊按業(yè)務散分）內(nèi)容大類上月實際與預算比較當年實際與預算比較A2差異分析每季度進行的年底預測與預算比較實際和剩余預算“估計”與預算比較

A3預測財務關(guān)鍵業(yè)績指標和比率（如：ROA/ROE、利潤率）A4財務統(tǒng)計上月實際與預算比較B2差異分析A財務報表分析損益表資產(chǎn)負橡債表現(xiàn)金流斬量表A1財務報表運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務單位的關(guān)鍵業(yè)績指標與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和關(guān)鍵業(yè)績指標B1運營統(tǒng)計B運營業(yè)績分析風險概要C1風險頭寸C風險分析報表風險的影響C2風險分析資料來源糖:麥肯錫分往析33業(yè)務單位躁經(jīng)營業(yè)績慈的差異報慨告舉例滿意達標不滿意y(x)業(yè)務：運營單雁元：地區(qū)：小組：業(yè)務線搖：同類小組?。哼\營單填元：同類小彩組：單位基準實際預算差異一年前實際預算差異一年前實際預測差異一年前運營業(yè)微績技術(shù)損丘失%非技術(shù)損倒失%SAID危I小時SAIF窯I#平均費槐率美元/MWh每位客戶循現(xiàn)金成本美元/客壁戶每測線并公里現(xiàn)挽金成本美元/刮公里英摔里百分比A/R>靜60天%息稅攤銷巴折舊前收貍益/MWh美元/MWh定標指靠標電力銷賤量MWh客戶#測線公里測線公把里某業(yè)務單格位業(yè)績報昆告-軟<業(yè)務>趁-<置月份>輸配電關(guān)桌鍵業(yè)績指植標本月今年迄鈔今為止年終預沿測資料來屑源:麥肯錫朝分析34經(jīng)營業(yè)績像審核會應恒當在組織伐的各個層崇級開展，冒致力于解撕決問題并乏共同制訂午行動計劃注：業(yè)績告審核會應珠該自下而蕉上，從分冬組到業(yè)務隆單位來尋驢找未達成虛業(yè)績目標律的問題根優(yōu)源，并抓袖住來自基碌層的機遇目的進行業(yè)績審核并制訂行動計劃與會者總經(jīng)理,業(yè)務單位負責人,規(guī)劃、預算及業(yè)績考核人員時間季度一次形式每一位業(yè)務單位負責人介紹該單位的業(yè)績達成情況，并對于其中較差情況開展分析總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進行質(zhì)詢制訂解決問題的方案和行動計劃對于行動計劃達成共識輸入業(yè)績執(zhí)行報告根源分析和初步的解決備選方案輸出具有多個解決方案備選方案的行動計劃會議議程業(yè)務單位奮負責人介測紹業(yè)績執(zhí)也行情況總經(jīng)理榨和高級暢管理人材員開展夠質(zhì)詢總結(jié)解決譯方案和行醬動計劃資料來源錫:麥肯錫腸分析35組織業(yè)飼績考核祝結(jié)果應艦當與個類人表現(xiàn)傳掛鉤，龍并體現(xiàn)沾在人力擇資源管他理中的碗獎懲機愚制來自PPM的業(yè)績評斥級應如何積反映在人撕力資源業(yè)淚績評估中奏？ABC公司是否拜應將關(guān)鍵業(yè)績合指標細分到龍單人層詠次?

(如：小組面成員)ABC公司能跟否使用往目前技裂能標準梨？ABC公司是唱否應當捐改變技童能評估挖流程？ABC公司是否因應當根據(jù)仁職務和業(yè)屑務區(qū)分權(quán)挖重？應解決曠的關(guān)鍵問曬題確定清確楚的反摟饋流程確定個人武業(yè)績等級確定個人志技能確定業(yè)燙績和技葬能的權(quán)最重確定個人臺評估等級來自業(yè)塵績管理的最終慎評估等翼級ABC公司如剛何才能取將個人幣評估等靈級與新饞宣布的月公司體載系掛鉤樹？哪些標綠準應被轟包括在翠反饋格淡式中？組織業(yè)出績組織KPI個人KPI技能業(yè)績BCDABCSAB秘密個杏人評估基本工牽資獎金反饋業(yè)績技能個人業(yè)雪績確定明套確的人粥力資源號方向決定薪鈔酬水平舉例未來發(fā)匪展建議資料來源漢:麥肯錫溜分析36總經(jīng)理束辦公室內(nèi)部財務味審計董事會總經(jīng)理資金管陳理和金獅庫會計和工滾資采購控制稅務內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象人員和脆組織發(fā)知展招聘行業(yè)關(guān)系健康與僑安全6-83-4戰(zhàn)略規(guī)獸劃監(jiān)管管據(jù)理新業(yè)務開什發(fā)目標定綁員*運營規(guī)劃預算業(yè)績管盒理公司總核部人員除總計僵74杯–1席08，脖公司員前工總數(shù)竭1萬－投2萬某歐洲應電力企把業(yè)的計我劃、預危算和業(yè)昨績考核詞職能集司中在一群個部門律師戰(zhàn)略、冒監(jiān)管和耐新業(yè)務艦開發(fā)(SRNB狗D)規(guī)劃和叼業(yè)績管庭理(PPM)財務、堂會計和鼻采購(FAP段)人力資暴源管理(HRM&迫O)公共關(guān)系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動協(xié)版助外部財務隙審計6資料來源茫:麥肯錫規(guī)分析37規(guī)劃和閉業(yè)績管絮理部門機是三大蠟關(guān)鍵職協(xié)能的組能織者使命運營規(guī)劃預算編纖制業(yè)績承包平和考核促進和們整合業(yè)近務單元碑、職能潑部門和白主要工兆程項目廁的年度香規(guī)劃和井預算編握制確立財耗務和運然營業(yè)績誦標準，稼監(jiān)督業(yè)祖績，在鈴業(yè)績較顧差等異青常情況何下進行較干預與總經(jīng)萄理和業(yè)渠務單元彈/職能罰部門負煩責人協(xié)洋調(diào)業(yè)績?nèi)A承包流宴程關(guān)鍵職深能和責器任資料來源襯:麥肯錫分童析38制定年度衡經(jīng)營計劃啟動并協(xié)司助起草職雨能部門/匙項目/業(yè)瞎務單元計臭劃，包陸括根據(jù)戰(zhàn)披略規(guī)劃第掉一年的目琴標，選擇連/評估關(guān)慶鍵業(yè)績指漂標修訂職能軍部門/項疾目/業(yè)務艱單元計劃追，設(shè)定關(guān)廈鍵業(yè)績指究標討論并質(zhì)扎詢職能部陽門/項目趟/業(yè)務單箭元計劃，稈確保計劃肚嚴密，并粗符合公司饅標準自下而上有地匯總職棄能部門/臭項目/業(yè)北務單元經(jīng)然營計劃，鋒并入公惑司經(jīng)營計義劃促使總經(jīng)困理和董事饞會批準經(jīng)濃營計劃定頁稿運營規(guī)腹劃預算編榜制業(yè)績合紡同及考怠核責任主要工萌作制定年糕度預算自下而上返地啟動職露能部門/粥項目/業(yè)圖務單元預劣算討論并連質(zhì)詢職熊能部門到/項目應/業(yè)務邁單元預芹算，確莫保預算躬嚴密并階符合公魔司標準自下而竹上地匯鍬總職能叨部門/差項目/貝業(yè)務單秩元預算尿，并繳入公司疫總體預轉(zhuǎn)算年度預算百獲得批準根據(jù)年即底數(shù)據(jù)解，調(diào)整擦預算，改并公重布預算務書提交更新敲后的半年舊期預算，速促使半年扶期預算獲頁得通過起草業(yè)績妻合同確認經(jīng)畝營規(guī)劃鋼中的目激標，準糠備合同包草案并跡與業(yè)務雜單元和屢總部小朗組討論推動總經(jīng)蚊理和業(yè)務彼單元/總傭部小組簽層定合同監(jiān)督并考芬核業(yè)績收集職能殘部門/項描目/業(yè)務檔單元小組劃報告分析報蒼告，準舍備總結(jié)造匯報協(xié)助執(zhí)行犁委員會業(yè)協(xié)績評估季驢會的召開如業(yè)務磁單元未最達標，老立即采敏取行動（如有要黑求）向煤戰(zhàn)略規(guī)臂劃和監(jiān)爽管管理悶部門提承供業(yè)務茶單元業(yè)俯績數(shù)據(jù)酒以便于掙監(jiān)管匯列報負責協(xié)調(diào)脾計劃、預垮算和業(yè)績兄考核的密鉤切連接資料來源余:麥肯錫荒分析39規(guī)劃與桌業(yè)績管筆理機構(gòu)過處于溝胸通各個殲接口單陸位的重叉要地位更－經(jīng)營然計劃業(yè)務單位、公司總堅部各小委組、項灣目戰(zhàn)略規(guī)劃棄、監(jiān)管管邀理部門了解公司徐目標和指涂導方針準備起較草業(yè)務燦單位/唱職能/希項目計企劃并提于出目標修改業(yè)務倘單位/職掘能/項目深計劃和目生標與總經(jīng)欺理進行淹討論，膜并以此來修改經(jīng)屠營計劃涉及組織羨單位職責規(guī)劃與業(yè)指績管理的潑職責與業(yè)務妹單位/盟職能部去門主管恢討論公心司目標轉(zhuǎn)，指導毯方針和穿關(guān)鍵業(yè)鼻績指標提供關(guān)心鍵業(yè)績品指標，協(xié)助和輔賤導業(yè)務單疲位/職能聯(lián)/項目起啊草計劃和旨目標協(xié)助和洽輔導業(yè)勻務單位握/職能楊/項目擊修改計及劃和目巴標，以喉及準備淋內(nèi)容概毫要整合最終蹲的經(jīng)營計捎劃根據(jù)主要淺業(yè)務驅(qū)動煉因素制定清關(guān)鍵業(yè)績創(chuàng)指標提出主要扶業(yè)務驅(qū)動塔因素執(zhí)行委員挎會質(zhì)詢經(jīng)營燭計劃和目輸標就突出享問題做舅出決策審批經(jīng)營敢計劃和目潑標準備內(nèi)縱容概要確保做出省修改確定最終頭經(jīng)營計劃犧和目標財務會佩計部門提供幫扎助（如塘：貸款臣方面）為業(yè)務單淺位、公司云總部各小煙組、項目序提供協(xié)調(diào)死支持總經(jīng)理討論總體碗經(jīng)營計劃父和目標提供總米體經(jīng)營臘計劃審批最漆終的經(jīng)粗營計劃提供最模終的經(jīng)堂營計劃董事會資料來源跡:麥肯錫分蝕析40規(guī)劃與溪業(yè)績管細理機構(gòu)掌處于溝任通各個腎接口單瞧位的重非要地位筐－財務蛙預算業(yè)務單峽位、公司總部史各小組、膚項目財務會冠計部門董事會制定至妙下而上駁的預算根據(jù)差額滑或準備金洗的分配，偷調(diào)整至下固而上的預拖算提供年末污結(jié)果接收預算建賬冊復印惱件提供半占年結(jié)果鄭和建議說明最大團的新增貸猜款能力審批最須終的預糕算從預算芹賬冊復突印件上未獲得信信息（經(jīng)殘調(diào)整的尺預算）設(shè)計組未織單位職能規(guī)劃與業(yè)平績管理的沾職責開始預佛算處理歇、質(zhì)詢膜和問答整合至羽下而上道的預算準備公司易預算為年末帖結(jié)果調(diào)丑整預算分發(fā)預算典賬冊復印講件審核半初年業(yè)務時結(jié)果并嚇開始重犯新提出炸預算提供綜合固數(shù)據(jù)提供最懶終的預磚算準備預算上賬冊復印貼件（調(diào)整屯后的預算罷）總經(jīng)理分配差額新或準備金審核預算但并解決突排出問題審批預算審批7月和重新提出獅的半年預沫算整合至下唯而上的預熟算，并做烤出評論準備和修慚改公司預輕算審核半年興成果并提站出需重新炎提出的調(diào)送整后預算執(zhí)行委賢員會就預算浙進行討陜論提供預拐算概要資料來源絞:麥肯錫繁分析41規(guī)劃與業(yè)領(lǐng)績管理機晨構(gòu)處于溝意通各個接溜口單位的織重要地位糞－業(yè)績考瞎核涉及組織若單位職責規(guī)劃與業(yè)尿績管理的蛙職責*業(yè)務單且位,憑公司總愉部各小燙組執(zhí)行委員果會監(jiān)督關(guān)鍵右業(yè)績指標望并寄出每筒月報告就偏差進伴行分析和薦討論，同室意并實施吼糾正行動壺（僅當偏鳴差超過規(guī)辮定的觸發(fā)們水平）準備季橫度業(yè)績模報告并壇協(xié)助分或析偏差在執(zhí)行委穗員會會議州上討論業(yè)獅務單位/汁公司總部振各小組的全業(yè)績討論總顏體公司邊業(yè)績和災偏差準備每呆月概要就偏差進偵行分析和商討論，提出建昨議并通可過糾正陣行動（幟僅當偏連差超過討規(guī)定的難觸發(fā)水涉平）收集季度餓業(yè)績報告橫和信息以搜分析偏差準備季有度概要瓜和結(jié)論準備季度您公司業(yè)績壘報告促進執(zhí)行絡(luò)委員會會糞議的召開總經(jīng)理保持總體分公司業(yè)績麥的概況若有偏螞差，則月確定糾畫正行動準備每月忍概要準備季度蘇公司業(yè)績綁報告資料來逮源:麥肯錫打分析42規(guī)劃和業(yè)郵績考核管忌理部門的隸負責人職責經(jīng)營計劃預算業(yè)績管使理能力要沈求對于關(guān)鍵峰業(yè)務驅(qū)動記因素的深炕刻理解對于一同線管理吳的經(jīng)驗愧或潛能既能把吼握公司趟整體宏考觀層面桐又能專濤研具體睡運營領(lǐng)雕域的能薪力對于整體晝組織流程貪和關(guān)系的率良好把握既能與業(yè)妖務單位負縮慧責人保持蒜良好關(guān)系棟又能夠開當展質(zhì)詢和墨支持工作罪的能力良好的分鉛析、技術(shù)米和財務技寬能對于IT系統(tǒng)的躬理解優(yōu)秀的卻財務分徒析能力良好的瓶把握預乓算決策腿對于業(yè)緒務開展誦產(chǎn)生影凱響的能撐力管理會宿計的技猛能與業(yè)務單忠位和財會顫部門的良器好關(guān)系對于用于伸預算流程哈中IT系統(tǒng)的宗良好理誓解良好的民分析能務力杰出的帝分析技爭能對于公司榨業(yè)務和關(guān)夜鍵驅(qū)動因吧素的深刻違理解能夠確定弱業(yè)績差距廚產(chǎn)生原因渣，并和業(yè)輪務單位共殃同制定糾牙正行動獨立但疑是受人他尊敬對于激勵仔機制的深徐刻理解良好的溝漂通技巧與總經(jīng)位理和業(yè)溝務單位惡保持良羞好關(guān)系毯并贏得林尊敬的煩能力良好的圓技術(shù)和轉(zhuǎn)財務技昨能規(guī)劃、預抱算和業(yè)績奏考核職能兔的職責分丸工和能力妄要求7資料來源氣:麥肯錫分枕析43崗位說明欄－規(guī)劃和史業(yè)績管理懸部門負責否人(1/斜2)目標職責成功目瞞標關(guān)鍵業(yè)績晉指標領(lǐng)導規(guī)更劃和業(yè)葛績管理招部門完撐成使命鐘：保證業(yè)騎務單元雖負責完脂成其長劉短期目煩標建立規(guī)劃少流程，將科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化弟為公司的家運營計劃疊和預算，胃同時顧及炒業(yè)務單元傻戰(zhàn)略、假徹設(shè)、風險他和關(guān)鍵成洲功因素將運營計首劃和預算捎合并到穩(wěn)公司一諒級監(jiān)督業(yè)呼務單元夏關(guān)鍵業(yè)敗績指標嘆–奴財務和隆非財務氧方面古–，如有表共現(xiàn)不佳戲的地方夏提出改答進建議加強業(yè)績膨理念；通火過對業(yè)務迫單元提出堵質(zhì)疑并在講交付方面武提供支持各，推動業(yè)檔績的持續(xù)乒改善運營規(guī)劃蝦和預算編牙制確保年度涂運營規(guī)劃迅和預算編芝制流程的藝翔實可信員和前后一落致將業(yè)務蹈單元的繞運營計態(tài)劃和預閱算合并煤到整個燭公司的爺計劃和蓮預算中配去對業(yè)務請單元戰(zhàn)抱略提出議建設(shè)性顧質(zhì)疑確保根晃據(jù)正確誤的關(guān)鍵謊業(yè)務動語因提出踩關(guān)鍵業(yè)墊績指標悔，并采申用恰當瘋指標業(yè)績管理全面系統(tǒng)耍地監(jiān)督業(yè)混務單元和宅公司總部架的業(yè)績，逮提倡責任簡制，協(xié)助蟲業(yè)務單元波和公司總悉部達到目織標業(yè)績水戶平確定和跟草蹤業(yè)務動伯因變化的持‘早期預口警信號’傳，如：運辣營成本上免升、資費吊變化等籌備每季售度一次的澤董事會報乎告，匯報鉛公司業(yè)績與人事械部門聯(lián)則合設(shè)計溝激勵體陜系，促源進業(yè)務洪單元業(yè)零績的個災人責任孔制與人事部歐門一起設(shè)凈計業(yè)務單臥元負責人每/總部各往集團和總兼經(jīng)理之間互的業(yè)績合吉同框架指導業(yè)務跳單元和公跨司總部的絲式業(yè)績改善補計劃在業(yè)績承賽包流程中太協(xié)助總經(jīng)繞理，確保迎不斷提高選目標此后6功個月新設(shè)立的闖規(guī)劃和業(yè)女績管理部跨門人員到柄崗、開始渴運作完成XX年運營計啞劃、關(guān)鍵逃業(yè)績指標述和預算總經(jīng)理和襪業(yè)務單元主/公司總沉部各部門順負責人對測業(yè)績合同概達成共識啟動業(yè)績勺改善計劃設(shè)計好運諸營規(guī)劃和鋸預算編制攀的IT系統(tǒng)2年后按照充2年省前確定瘡的目標鍋，公司綱業(yè)績鞏獲得改蓄善業(yè)務單蝴元和公涂司總部棍的運營院規(guī)劃、拌預算、昂業(yè)績承溜包和業(yè)放績考核綁流程到何位，輔變以相關(guān)IT系統(tǒng)公司樹模立業(yè)績理訪念各業(yè)務表單元處上理強大宰的規(guī)劃芹、預算怎編制和悟業(yè)績分煤析能力可量化闊的指標達到明固確制定膨的戰(zhàn)略蟻目標花時間受制定運尊營計劃宮/編制舊預算/粉開展業(yè)俘績考核不可量化既的指標盡早提耗醒總經(jīng)乳理業(yè)績久預期的雕變化建立與企茫業(yè)和業(yè)務特單元目標諒相一致的仔激勵機制公司價業(yè)績導富向情況裕的定性串評估為業(yè)務遭單元提共供高效新和高價當值的規(guī)古劃和業(yè)鮮績管理坦支持844獲得成友功的能仔力組織架構(gòu)殿關(guān)系領(lǐng)導技正能愿意花痰費額外密精力建插立新部刊門有能力但培養(yǎng)下秩級，通貿(mào)過崗位扒輔導幫筍助他們許接手工伐作職責具有領(lǐng)導駁人魅力，蘆憑借廣博霉的知識和麻成就獲得飾下屬的尊意敬在公司嗓或其它食大型工慎業(yè)企業(yè)旁工作的紡成功記憐錄專業(yè)技能深入了解贏關(guān)鍵業(yè)務魂驅(qū)動力個人表現(xiàn)篩出色，同蛛時兼具財薦務和技術(shù)冬技能對現(xiàn)代突業(yè)績管海理系統(tǒng)偏的深入加了解和百實施經(jīng)腳驗能夠與業(yè)聚務單元主險管保持良貫好關(guān)系，級同時質(zhì)詢元并支持他蓬們的決策了解如綱何制定蜂運營規(guī)跡劃和預梢算嫻熟的娃分析技鏡能了解IT系統(tǒng)教育/家資歷擔任過員總經(jīng)理啦職務接受過商美業(yè)、金融肥或經(jīng)濟學仁教育，兼輔具工科學蛛位，反之袖亦可內(nèi)部上級直接向雁總經(jīng)理偶匯報下級接受規(guī)非劃和業(yè)嬌績管理錘小組內(nèi)擦9-1濕4名下伴屬的直帝接匯報其它業(yè)務單元扛經(jīng)理，職便能部門：藍準備業(yè)務責單元計劃昌和匯報，箭對估測和佳方案提出酒建設(shè)性質(zhì)薄疑戰(zhàn)略、拉監(jiān)管負裂責人：前協(xié)助選距擇關(guān)鍵雷業(yè)績驅(qū)己動力金融、財抬務及采購牛主管：提游供融資需佛求、借貸彎需求方面撒的信息，裁并為業(yè)績黎評估提供勁數(shù)據(jù)支持人力資何源管理永和組織雄架構(gòu)負罵責人：悲協(xié)助設(shè)骨計薪酬裝體系和菌業(yè)績合特同外部由總經(jīng)理義或溝通小騾組指定與魄業(yè)績有關(guān)年的外部聯(lián)勻系發(fā)展并保劃持與自身毯工作有關(guān)因的關(guān)系，盞并推動規(guī)茄劃和業(yè)績赴體系方面扣的知識積輪累與業(yè)內(nèi)人蕩士（如：佳利益集團桑）保持良思好關(guān)系，告及時了解牌行業(yè)總體胃業(yè)績對標小組餓成員，與火其它公司倡進行業(yè)績駐比較崗位說備明－規(guī)概劃和業(yè)備績管理懲部門負陷責人(2/2驗)資料來掙源:麥肯錫離分析45內(nèi)容經(jīng)營計叼劃/預云算管理厘的最佳鄙作法對經(jīng)營扔計劃/焰預算管碎理流程躺評估縮短差鞠距的工竭作計劃46經(jīng)營計劃歇和預算流除程組織架構(gòu)人員素質(zhì)扔與技能具備經(jīng)營燦計劃、預堡算和業(yè)績秒管理三大氏主要功能葛，其職能危和角色定截義清晰、氧明確三大功識能達到鉛密切配泄合，共秘同配合績推動流跟程的順獨利執(zhí)行對于流程豎涉及的各飯個單位具貪有明晰的祥職責規(guī)劃對于三大搭不同功能發(fā)相應配備辮不同技能運的人員組織驅(qū)動礦因素經(jīng)營計劃否和預算流圓程的最佳隱做法67業(yè)績管理8對于個求人的清捎晰的職酸責定位坐和關(guān)鍵驢業(yè)績指錄標的考餅核總公司搞下達初堡步的期箏望業(yè)績疊指標各業(yè)務冠單位制張定經(jīng)營港計劃及億預算質(zhì)詢/家協(xié)商/府修正各躬業(yè)務單沖位的經(jīng)春營計劃朋及預算批準各業(yè)華務單位的運經(jīng)營計劃啦及預算季度/摔年度經(jīng)哪營業(yè)績吉考核及膀半年度粒經(jīng)營計晴劃/預奮算修訂戰(zhàn)略規(guī)澆劃制訂12345通過系鼻統(tǒng)的期降望值指當標分解秘和積極塞目標設(shè)揀定會的凳溝通形耍式，達構(gòu)成共識總部期歉望值根汁據(jù)不同津業(yè)務和驅(qū)部門的句性質(zhì)有揚區(qū)分地提分解成等為各個逗關(guān)鍵業(yè)賭績指標漿，且設(shè)鳴定目標郊水平具靈備挑戰(zhàn)寨性具備清晰獄的經(jīng)營計牧劃和預算個政策、流絮程規(guī)定，臥在組織上匪下得到充價分的理解清晰設(shè)杯定戰(zhàn)略思規(guī)劃和堡經(jīng)營計擦劃、經(jīng)偷營計劃歡和預算置之間的蜜聯(lián)系經(jīng)營計劃嚇和預算的盜制訂成為驕整體過程登，不但具揀有詳盡的必經(jīng)營舉措寒，還有充扎分的經(jīng)濟委和財務分餅析