（2022年）廣東省河源市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

（2022年）廣東省河源市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.某酒店將航空公司的服務(wù)作為比較標(biāo)準(zhǔn)，使得酒店贏得了消費(fèi)者的青睞。該酒店選擇的基準(zhǔn)類(lèi)型是（）。

A.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)B.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)

2.下列關(guān)于穩(wěn)定型戰(zhàn)略的說(shuō)法不正確的是()。A.A.暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)

B.無(wú)變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒(méi)有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)

C.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略只是一種度過(guò)困境的臨時(shí)戰(zhàn)略，不會(huì)對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響

D.總的來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施存在較大風(fēng)險(xiǎn)

3.

第

3

題

杠桿收購(gòu)的突出特點(diǎn)是收購(gòu)者不需要投入全部資本即可完成收購(gòu)。一般而言，在收購(gòu)所需要的全部資本構(gòu)成中，收購(gòu)者自有資本大約只占收購(gòu)資本總額的（）。

4.下列不屬于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合中產(chǎn)品策略的是（）

A.產(chǎn)品組合策略B.營(yíng)業(yè)推廣策略C.品牌與商標(biāo)策略D.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略

5.為了更好的進(jìn)行消費(fèi)者分析，通常需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，以下不屬于市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)是（）。

A.人口細(xì)分B.地理細(xì)分C.價(jià)值細(xì)分D.工業(yè)細(xì)分

6.為了建立針對(duì)預(yù)算考核流程的內(nèi)部控制，企業(yè)應(yīng)該采取的措施是()。

A.對(duì)于超預(yù)算的資金支付，實(shí)行嚴(yán)格的審批制度

B.將全面預(yù)算的編制外包給經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢機(jī)構(gòu)

C.財(cái)務(wù)管理部門(mén)審核批準(zhǔn)預(yù)算考核方案

D.要求將預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的執(zhí)行報(bào)告和動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對(duì)

7.

第

8

題

明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和（）。

8.古風(fēng)公司是一家處于成長(zhǎng)期的高科技企業(yè)，下列關(guān)于古風(fēng)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表述正確的是（）A.采用高負(fù)債融資

B.尋找風(fēng)險(xiǎn)投資者作為權(quán)益出資人

C.采取穩(wěn)健的高股利分紅政策，提高股利支付率

D.通過(guò)公開(kāi)發(fā)行股票募集資金

9.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置，在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)（）。

A.財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)B.戰(zhàn)略目標(biāo)C.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)D.資產(chǎn)安全目標(biāo)

10.下列關(guān)于資本再調(diào)配的表述中，正確的是（）。A.A.發(fā)展穩(wěn)健的公司不會(huì)進(jìn)行債務(wù)重組

B.公司分拆應(yīng)維持公司原有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)

C.上市公司私有化會(huì)提高由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離產(chǎn)生的代理成本

D.對(duì)陷入財(cái)務(wù)困難公司的債務(wù)重組方案不需要考慮普通股股東的利益公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理試題卷第3頁(yè)(共12頁(yè))

二、多選題(10題)11.下列關(guān)于產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素的說(shuō)法中，正確的有()。

A.成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同

B.在相同的產(chǎn)業(yè)中，成功關(guān)鍵因素也會(huì)因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)因素和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化

C.隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化

D.同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重

12.某玩具制造商花費(fèi)大量的費(fèi)用進(jìn)行原材料控制，實(shí)施所有玩具制造的機(jī)械化和制定每天24小時(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃，組建自己的車(chē)隊(duì)以便能迅速向銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)送成品玩具，該玩具公司的上述活動(dòng)涉及到價(jià)值鏈中的（）。

A.內(nèi)部后勤B.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)C.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)D.外部后勤

13.在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面包括（）。

A.變革的節(jié)奏

B.變革的內(nèi)容

C.變革的管理方式

D.變革的范圍

14.下列各項(xiàng)中，屬于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略范疇的有（）。

A.如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B.確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍C.確定相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格和促銷(xiāo)手段D.確定相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道

15.在波士頓矩陣分析的基礎(chǔ)上，對(duì)于“問(wèn)題”類(lèi)業(yè)務(wù)可能采取的對(duì)策有（）。

A.發(fā)展B.保持C.放棄D.收割

16.下列關(guān)于戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.戰(zhàn)略控制的期間長(zhǎng)于預(yù)算控制

B.預(yù)算控制采用定量方法，戰(zhàn)略控制既采用定量方法，也采用定性方法

C.預(yù)算控制的重點(diǎn)是內(nèi)部，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是外部

D.預(yù)算控制通常在預(yù)算期之后糾正行為，戰(zhàn)略控制是不斷糾正行為

17.20世紀(jì)80年代以來(lái)，內(nèi)部控制的理論研究有了新的發(fā)展。關(guān)于內(nèi)部控制理論研究成果的代表是美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)于1998年5月發(fā)布的《企業(yè)準(zhǔn)則公告第55號(hào)》(SAS55)，’其中認(rèn)為內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由下列（）要素組成。

A.控制環(huán)境

B.會(huì)計(jì)制度

C.控制程序

D.控制活動(dòng)

18.企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于內(nèi)部控制活動(dòng)的有（）。

A.辦公樓設(shè)立門(mén)禁系統(tǒng)

B.人力資源部門(mén)安排員工年度考核評(píng)價(jià)

C.員工如請(qǐng)事假，需向部門(mén)經(jīng)理申請(qǐng)及獲得批準(zhǔn)

D.復(fù)核行政部門(mén)向貴州捐款建設(shè)希望小學(xué)是否符合預(yù)算

19.下列屬于戰(zhàn)略方法中應(yīng)急方法特點(diǎn)的有()。

A.最終目標(biāo)不明確

B.戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的

C.有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性

D.其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的

20.

第

29

題

關(guān)于戰(zhàn)略管理表述正確的是（）。

三、4.綜合題(10題)21.

經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開(kāi)拓東南市場(chǎng)。要求：說(shuō)明以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問(wèn)題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。

22.資料：2008年3月25日，ABC股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)ABC公司)因?yàn)槲茨芘抖ㄆ趫?bào)告而退市。隨后，證券監(jiān)管部門(mén)公布了對(duì)ABC公司及相關(guān)人員的行政處罰決定，經(jīng)查明，2006～2008年期間，公司原董事長(zhǎng)許某等人以支付貸款、虛構(gòu)工程項(xiàng)目和對(duì)外投資等多種手段，將十幾億元的公司資金騰挪轉(zhuǎn)移，其中有將近6億元的資金被轉(zhuǎn)移至國(guó)外藏匿。監(jiān)守自盜公司大量資產(chǎn)后，許某攜妻兒等移民某國(guó)，從此失去音訊。

調(diào)查表明，為了使公司虛構(gòu)業(yè)績(jī)看起來(lái)更真實(shí)，ABC公司配合虛構(gòu)業(yè)務(wù)，偽造相應(yīng)的資金流。從形式上看，公司的購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)都有資金流轉(zhuǎn)軌跡和銀行單據(jù)。為此，ABC公司設(shè)立了大量“殼公司”，利用上市公司信用，為“殼公司”貸款提供擔(dān)保，通過(guò)“殼公司”從銀行大量融資作為收入注入上市公司，數(shù)年累計(jì)從銀行融資20多億元，再通過(guò)支付成本費(fèi)用的方式將部分資金轉(zhuǎn)移到國(guó)外，并偽造與業(yè)績(jī)相關(guān)的資金收付款痕跡。值得注意的是，在許某神秘失蹤期間，銀行仍繼續(xù)為ABC公司的“殼公司”提供了部分貸款。為逃避監(jiān)管，ABC公司一直未披露大量的銀行融資和擔(dān)保。

在處罰ABC公司的同時(shí)，證券監(jiān)管部門(mén)還處罰了擔(dān)任ABC公司年報(bào)審計(jì)工作的3名注冊(cè)會(huì)計(jì)師，理由是注冊(cè)會(huì)計(jì)師在對(duì)貨幣資金、存貨項(xiàng)目的審計(jì)過(guò)程中，未能勤勉盡責(zé)，未能揭示出4.27億元大額定期存單質(zhì)押情況和未能識(shí)別1.06億元虛假鉆石毛坯。

試根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題：

(1)結(jié)合資料，分別從ABC公司，貸款銀行和會(huì)計(jì)師事務(wù)所的角度，分析這3家單位各自在內(nèi)部控制中存在的缺陷，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(2)結(jié)合ABC公司舞弊案例，請(qǐng)你談?wù)剬?duì)貸款銀行完善內(nèi)部控制制度的建議。

23.

資料二反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問(wèn)題?請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明理由。

24.

根據(jù)案例材料，畫(huà)出SWOT分析表。

25.

2001年，廣州一家外貿(mào)公司投資開(kāi)了一家特許加盟店，剛開(kāi)業(yè)時(shí)生意很好，可好景不長(zhǎng)，加盟商覺(jué)得從北京進(jìn)鴨子路途遠(yuǎn)、成本高，就自作主張收購(gòu)當(dāng)?shù)氐暮喬娲?，烤鴨品質(zhì)的改變對(duì)全聚德品牌構(gòu)成了很大的傷害。試從企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面加以分析。

26.說(shuō)明每個(gè)因素對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響。

27.

簡(jiǎn)要說(shuō)明晉北市歡歌公司的品牌價(jià)值屬于企業(yè)資源中的哪一類(lèi)型?

28.

對(duì)本案例進(jìn)行SWOT分析。

29.從1993年北京市政府將前門(mén)、和平門(mén)、王府井三家全聚德門(mén)店合并為北京全聚德集團(tuán)開(kāi)始，全聚德就擺脫了國(guó)有體制所帶來(lái)的一系列規(guī)模、產(chǎn)權(quán)、營(yíng)銷(xiāo)模式的束縛，開(kāi)始市場(chǎng)化運(yùn)作。993年北京市政府將前門(mén)、和平門(mén)、王府井三家全聚德門(mén)店合并為北京全聚德集團(tuán)，這是企業(yè)戰(zhàn)略的哪一種類(lèi)型?

30.1998年7月，全球第一大零售商美國(guó)沃爾瑪公司趁韓國(guó)金融危機(jī)之機(jī)，通過(guò)兼并一家韓國(guó)小型零售商開(kāi)始進(jìn)軍韓國(guó)零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國(guó)共開(kāi)設(shè)了16家賣(mài)場(chǎng)，一躍成為韓國(guó)第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”決不是空洞的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位從廠家采購(gòu)商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營(yíng)，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出?！疤焯炱絻r(jià)”的銷(xiāo)售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國(guó)時(shí)，恰逢韓國(guó)經(jīng)濟(jì)因金融危機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，把低價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)地移植到韓國(guó)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式在韓國(guó)市場(chǎng)確實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國(guó)，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營(yíng)以外的東西，其低價(jià)策略也沒(méi)有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)能力改變韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。以低價(jià)策略著稱(chēng)的國(guó)際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場(chǎng)，其失敗的啟示是，低價(jià)格并不是國(guó)際化的不二法門(mén)，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，沃爾瑪犯了一個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤，以為自己的低價(jià)策略一定會(huì)受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價(jià)確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)的有力手段之一，但完全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無(wú)不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪從韓國(guó)這樣的重要市場(chǎng)最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2002年它在深圳建立了全球采購(gòu)中心。2007年，沃爾瑪宣布購(gòu)買(mǎi)中國(guó)好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運(yùn)營(yíng)中國(guó)大陸101家好又多超市的經(jīng)營(yíng)者。近年來(lái)中國(guó)不斷開(kāi)放的市場(chǎng)和日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機(jī)會(huì)。沃爾瑪將進(jìn)一步對(duì)好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過(guò)與臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的收購(gòu)，從而使自己的銷(xiāo)售規(guī)模上升到一個(gè)新臺(tái)階。之后，沃爾瑪將扎根中國(guó)本土，融入百姓生活，以求成為中國(guó)頂級(jí)零售商。

但是，沃爾瑪在中國(guó)也不可避免地面臨著一系列的問(wèn)題。

高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營(yíng)運(yùn)成本。但對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍繞在一個(gè)陪送中心密集建店的做法無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪在中國(guó)設(shè)立的50多家分店不但沒(méi)有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國(guó)也難顯優(yōu)勢(shì)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無(wú)法在我國(guó)發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國(guó)吸取了其在韓國(guó)市場(chǎng)的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國(guó)員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.假設(shè)該企業(yè)擬實(shí)現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤(rùn)，可通過(guò)降價(jià)10％來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷(xiāo)售量只能達(dá)到所需銷(xiāo)售量的55％，為此，還需在降低單他變動(dòng)成本上下功夫，但分析人員認(rèn)為經(jīng)過(guò)努力單位變動(dòng)成本只能降至110元，因此，還要進(jìn)一步壓縮固定成本支出。針對(duì)上述現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)師應(yīng)如何去落實(shí)目標(biāo)利潤(rùn)?

32.計(jì)算該產(chǎn)品的保本銷(xiāo)售量和保本銷(xiāo)售額。

五、單選題(0題)33.甲公司是一家飲料企業(yè)，近年來(lái)致力于農(nóng)村市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，2010年收購(gòu)了乙果汁飲料公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2011年乙公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額下降，為了重新贏得原有市場(chǎng)，2012年初需要重新制定果汁飲料競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略

B.職能戰(zhàn)略

C.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

六、單選題(0題)34.（）是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費(fèi)用。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

參考答案

1.C酒店和航空公司都屬于服務(wù)公司，屬于具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是不具有類(lèi)似的核心經(jīng)營(yíng)，這樣的基礎(chǔ)類(lèi)型屬于一般基準(zhǔn)。

2.C解析：維持利潤(rùn)戰(zhàn)略只能是一種度過(guò)困境的臨時(shí)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生不利影響。

3.B

4.B選項(xiàng)B符合題意，選項(xiàng)A、C、D不符合題意，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合包括產(chǎn)品策略、促銷(xiāo)策略、分銷(xiāo)策略和價(jià)格策略。產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略；

綜上，本題應(yīng)選B。

5.D【答案】D

【解析】市場(chǎng)細(xì)分是把具有盈利能力和明確特征的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，通常可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分：人口細(xì)分、地理細(xì)分、應(yīng)用細(xì)分、價(jià)值細(xì)分、心理細(xì)分、品牌忠誠(chéng)度、生活形態(tài)、購(gòu)買(mǎi)特性等。

6.D對(duì)于超預(yù)算的資金支付，實(shí)行嚴(yán)格的審批制度，屬于預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)部控制措施。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。因此，將全面預(yù)算的編制外包給經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢機(jī)構(gòu)不符合預(yù)算編制的內(nèi)控要求，選項(xiàng)B錯(cuò)誤；董事會(huì)審核批準(zhǔn)預(yù)算考核方案。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；針對(duì)預(yù)算考核流程的內(nèi)部控制要求預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，將各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的執(zhí)行報(bào)告和已掌握的動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對(duì)，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。所以，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握預(yù)算考核內(nèi)部控制的要求與措施。

7.B明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個(gè)定義從不同角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。

8.D選項(xiàng)A不符合題意，采用高負(fù)債融資屬于衰退期企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)；

選項(xiàng)B不符合題意，尋找風(fēng)險(xiǎn)投資者作為權(quán)益出資人屬于導(dǎo)入期的企業(yè)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因?yàn)閷?dǎo)入期時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最高的階段；

選項(xiàng)C不符合題意，采取穩(wěn)健的高股利分紅政策，提高股利支付率，并且以現(xiàn)金股利的方式為主屬于成熟期企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)現(xiàn)金流量充足，資金累計(jì)規(guī)模較大，具有較強(qiáng)的股利支付能力；

選項(xiàng)D符合題意，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)雖然經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相較于導(dǎo)入期有所下降，但是仍然較高，需要控制資金來(lái)綜上，本題應(yīng)選D。

產(chǎn)品生命周期與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

9.D【答案】D

【解析】COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)包括

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的4目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)“資產(chǎn)安全”目標(biāo)。

10.B

11.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是準(zhǔn)確理解成功關(guān)鍵因素的特征。

12.ABC本題考核價(jià)值鏈分析的相關(guān)內(nèi)容。某玩具制造商花費(fèi)大量的費(fèi)用進(jìn)行原材料控制(內(nèi)部后勤)，實(shí)施所有玩具制造的機(jī)械化和制定每天24小時(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃(生產(chǎn)經(jīng)營(yíng))，組建自己的車(chē)隊(duì)以便能迅速向銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)送成品玩具(外部后勤)。

13.ACDACD

【答案解析】：在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次決定的，包括如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷(xiāo)手段和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道等。

15.ACD【答案】ACD

【解析】對(duì)有發(fā)展前途的“問(wèn)題”類(lèi)業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”類(lèi)業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取發(fā)展，選項(xiàng)A正確；對(duì)于沒(méi)有發(fā)展前途的“問(wèn)題”類(lèi)業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收割，選項(xiàng)C正確；對(duì)于無(wú)利可圖的“問(wèn)題”類(lèi)業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取放棄，選項(xiàng)D正確。保持是“現(xiàn)金?！鳖?lèi)業(yè)務(wù)常用的對(duì)策。

16.ABDABD【解析】本題考核戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制的相關(guān)內(nèi)容。預(yù)算控制的重點(diǎn)是內(nèi)部，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是內(nèi)部和外部，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法不正確。

17.ABC內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的要素：控制環(huán)境，指對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策與程序的效率有重大影響的各種因素；會(huì)計(jì)制度，指為認(rèn)定、分析、歸類(lèi)、記錄、編報(bào)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，明確資產(chǎn)與負(fù)債的經(jīng)管責(zé)任而規(guī)定的各種方法；控制程序，指企業(yè)為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的政策和程序。

18.ACD答案：ACD

解析：選項(xiàng)B屬于控制環(huán)境中的人力資源政策和實(shí)務(wù)。

19.ABCD[答案]ABCD

[解析]應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。

20.ACD戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)性的循環(huán)過(guò)程，因此，它不可能一次就完成，只要進(jìn)行戰(zhàn)略管理就必然是一個(gè)持續(xù)的、循環(huán)過(guò)程，不可能“有時(shí)”是一次性的工作，只要是戰(zhàn)略就是循環(huán)的過(guò)程，所以選項(xiàng)B錯(cuò)誤。

21.經(jīng)調(diào)查研究認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開(kāi)拓東南市場(chǎng)。由于該方案的主體是調(diào)查部門(mén)是由調(diào)查部門(mén)提出來(lái)的方案因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購(gòu)一家酒廠就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司因此相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開(kāi)拓東南市場(chǎng)。由于該方案的主體是調(diào)查部門(mén)，是由調(diào)查部門(mén)提出來(lái)的方案，因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購(gòu)一家酒廠，就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司，因此，相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因，也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。

22.(1)ABC公司、貸款銀行和會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制中存在的缺陷如下：①ABC公司沒(méi)有建立起完善的內(nèi)部控制制度尤其是缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制環(huán)境是公司內(nèi)部控制得以有效運(yùn)行的環(huán)境基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定單位的紀(jì)律與架構(gòu)影響經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的制定塑造單位文化氛圍并影響員工的控制意識(shí)是其他內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。董事會(huì)成員的道德、經(jīng)驗(yàn)和才干是內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)重要組成部分董事會(huì)在塑造良好的內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮關(guān)鍵作用。ABC公司董事長(zhǎng)許某道德缺失使得整個(gè)公司的內(nèi)部控制失效無(wú)法發(fā)揮內(nèi)部控制在保護(hù)公司資產(chǎn)安全、保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠等方面的重要作用。②貸款銀行在內(nèi)部控制方面缺少完善的信息溝通機(jī)制。信息與溝通是單位為了提高管理效能、促進(jìn)員工全面正確履行職責(zé)而搜集、識(shí)別、交流各種內(nèi)部和外部信息的機(jī)制。有效的信息溝通機(jī)制可以保證管理當(dāng)局與單位內(nèi)部、外部的順暢溝通包括與利益相關(guān)者、監(jiān)管部門(mén)、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等的溝通等。貸款銀行片面輕信ABC公司作為上市公司的信用而忽視了ABC公司從未披露融資、擔(dān)保等情況的信息導(dǎo)致前后共向其“殼公司”貸款20多億元；同時(shí)貸款銀行與監(jiān)管部門(mén)的溝通不暢未能在第一時(shí)間知悉ABC公司高管人員的異常變動(dòng)和真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況而盡量降低損失。③會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)質(zhì)量?jī)?nèi)部控制程序存在缺陷主要是簽字注冊(cè)會(huì)計(jì)師的專(zhuān)業(yè)勝任能力不足且未實(shí)施必要的審計(jì)程序?qū)е挛唇沂境龆ㄆ诖鎲钨|(zhì)押和虛假存貨事宜。(2)建議貸款銀行從以下幾方面完善自身的內(nèi)部控制制度：①建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制包括風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等。對(duì)客戶信用狀況等進(jìn)行全面評(píng)估并重點(diǎn)關(guān)注客戶可能出現(xiàn)的舞弊風(fēng)險(xiǎn)對(duì)此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)盡可能采取回避應(yīng)對(duì)方式。②加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)客戶信息披露情況的跟蹤監(jiān)控加強(qiáng)與有關(guān)監(jiān)管部門(mén)的協(xié)作和溝通。比如可以通過(guò)人民銀行的征信系統(tǒng)查詢上市公司在本地銀行貸款及擔(dān)保的記錄及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶的舞弊行為。(1)ABC公司、貸款銀行和會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制中存在的缺陷如下：①ABC公司沒(méi)有建立起完善的內(nèi)部控制制度，尤其是缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制環(huán)境是公司內(nèi)部控制得以有效運(yùn)行的環(huán)境基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定單位的紀(jì)律與架構(gòu)，影響經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的制定，塑造單位文化氛圍并影響員工的控制意識(shí)，是其他內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。董事會(huì)成員的道德、經(jīng)驗(yàn)和才干是內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)重要組成部分，董事會(huì)在塑造良好的內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮關(guān)鍵作用。ABC公司董事長(zhǎng)許某道德缺失，使得整個(gè)公司的內(nèi)部控制失效，無(wú)法發(fā)揮內(nèi)部控制在保護(hù)公司資產(chǎn)安全、保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠等方面的重要作用。②貸款銀行在內(nèi)部控制方面缺少完善的信息溝通機(jī)制。信息與溝通是單位為了提高管理效能、促進(jìn)員工全面正確履行職責(zé)而搜集、識(shí)別、交流各種內(nèi)部和外部信息的機(jī)制。有效的信息溝通機(jī)制可以保證管理當(dāng)局與單位內(nèi)部、外部的順暢溝通，包括與利益相關(guān)者、監(jiān)管部門(mén)、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等的溝通等。貸款銀行片面輕信ABC公司作為上市公司的信用，而忽視了ABC公司從未披露融資、擔(dān)保等情況的信息，導(dǎo)致前后共向其“殼公司”貸款20多億元；同時(shí)，貸款銀行與監(jiān)管部門(mén)的溝通不暢，未能在第一時(shí)間知悉ABC公司高管人員的異常變動(dòng)和真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況而盡量降低損失。③會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)質(zhì)量?jī)?nèi)部控制程序存在缺陷，主要是簽字注冊(cè)會(huì)計(jì)師的專(zhuān)業(yè)勝任能力不足，且未實(shí)施必要的審計(jì)程序，導(dǎo)致未揭示出定期存單質(zhì)押和虛假存貨事宜。(2)建議貸款銀行從以下幾方面完善自身的內(nèi)部控制制度：①建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，包括風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等。對(duì)客戶信用狀況等進(jìn)行全面評(píng)估，并重點(diǎn)關(guān)注客戶可能出現(xiàn)的舞弊風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)盡可能采取回避應(yīng)對(duì)方式。②加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)客戶信息披露情況的跟蹤監(jiān)控，加強(qiáng)與有關(guān)監(jiān)管部門(mén)的協(xié)作和溝通。比如，可以通過(guò)人民銀行的征信系統(tǒng)查詢上市公司在本地銀行貸款及擔(dān)保的記錄，及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶的舞弊行為。

23.資料二表明該公司的控制環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問(wèn)題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題這屬于控制環(huán)境的問(wèn)題；公司沒(méi)有及時(shí)發(fā)行問(wèn)題并糾正表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。資料二表明該公司的控制環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問(wèn)題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題，這屬于控制環(huán)境的問(wèn)題；公司沒(méi)有及時(shí)發(fā)行問(wèn)題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

24.E公司SWOT分析

E公司SWOT分析

25.核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。全聚德的選料是重要的案例中用當(dāng)?shù)氐暮喬娲吮本喿雍螽a(chǎn)品品質(zhì)受到了致命影響。一般來(lái)說(shuō)能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括以下五種即建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。可見(jiàn)本案例中鴨子是全聚德的重要核心資源它構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。全聚德的選料是重要的，案例中用當(dāng)?shù)氐暮喬娲吮本喿雍?，產(chǎn)品品質(zhì)受到了致命影響。一般來(lái)說(shuō)，能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括以下五種，即建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源?？梢?jiàn)，本案例中鴨子是全聚德的重要核心資源，它構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

26.①對(duì)于該行業(yè)存在新進(jìn)入者這會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力。新進(jìn)入者來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)方面由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)因此具有一定的進(jìn)入壁壘在一定程度上限制了新進(jìn)入者的威脅同時(shí)由于國(guó)家有一定的限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)所以來(lái)自于國(guó)外的新進(jìn)入者的威脅不大。②對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)能力由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中主要原材料暫無(wú)替代品因此供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。③對(duì)于購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來(lái)越小顧客的選擇機(jī)會(huì)較多轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低所以購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。④對(duì)于替代品的威脅市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類(lèi)產(chǎn)品存在替代品威脅但由于替代品目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品因此短期內(nèi)威脅不明顯。①對(duì)于該行業(yè)存在新進(jìn)入者，這會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力。新進(jìn)入者來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)方面，由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)，因此具有一定的進(jìn)入壁壘，在一定程度上限制了新進(jìn)入者的威脅，同時(shí)由于國(guó)家有一定的限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)，所以來(lái)自于國(guó)外的新進(jìn)入者的威脅不大。②對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)能力，由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，主要原材料暫無(wú)替代品，因此供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。③對(duì)于購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力，由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來(lái)越小，顧客的選擇機(jī)會(huì)較多，轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低，所以購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。④對(duì)于替代品的威脅，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類(lèi)產(chǎn)品，存在替代品威脅，但由于替代品目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品，因此短期內(nèi)威脅不明顯。

27.咨詢組對(duì)歡歌公司品牌管理進(jìn)行規(guī)劃提出業(yè)務(wù)/服務(wù)供應(yīng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理(特指與客戶直接接觸的一線的營(yíng)銷(xiāo)管理)、組織運(yùn)營(yíng)管理和推廣傳播管理的重點(diǎn)內(nèi)容。顯然這一資源也是企業(yè)的重要資源之一它屬于企業(yè)的無(wú)形資源。咨詢組對(duì)歡歌公司品牌管理進(jìn)行規(guī)劃，提出業(yè)務(wù)/服務(wù)供應(yīng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理(特指與客戶直接接觸的一線的營(yíng)銷(xiāo)管理)、組織運(yùn)營(yíng)管理和推廣傳播管理的重點(diǎn)內(nèi)容。顯然，這一資源也是企業(yè)的重要資源之一，它屬于企業(yè)的無(wú)形資源。

28.SWOT分析的四個(gè)要素為優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。①優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來(lái)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力。包括管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、目前的市場(chǎng)地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。②劣勢(shì)。劣勢(shì)是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。例如當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)這些都是企業(yè)的劣勢(shì)。還包括缺乏現(xiàn)金流高額的沉沒(méi)成本大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。③機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺(tái)、新的市場(chǎng)的出現(xiàn)不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)等。④威脅。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)如不利于企業(yè)的立法出臺(tái)、人們對(duì)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)、政治或經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩以及不斷變化的社會(huì)條件。綜合四個(gè)要素的分析把有關(guān)情況列在“十”字形圖表中：SWOT分析的四個(gè)要素為優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。①優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來(lái)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力。包括管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、目前的市場(chǎng)地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源、人員配備、形象或聲譽(yù)。②劣勢(shì)。劣勢(shì)是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。例如，當(dāng)前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽(yù)，這些都是企業(yè)的劣勢(shì)。還包括缺乏現(xiàn)金流，高額的沉沒(méi)成本，大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的短缺等。③機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)，如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺(tái)、新的市場(chǎng)的出現(xiàn)，不斷改善的經(jīng)濟(jì)因素或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)等。④威脅。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)，如不利于企業(yè)的立法出臺(tái)、人們對(duì)環(huán)境影響的認(rèn)識(shí)、政治或經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩以及不斷變