（2022年）山東省德州市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理預測試題(含答案)

（2022年）山東省德州市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理預測試題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.

第

8

題

明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和（）。

2.

第

15

題

在波士頓矩陣中，能帶來大量的凈現(xiàn)金流入的產(chǎn)品是（）。

3.根據(jù)波士頓矩陣，下列產(chǎn)品中首選戰(zhàn)略是鞏固市場份額，盡量延長獲取大量現(xiàn)金流入的時間的是（）。

A.明星業(yè)務B.現(xiàn)金牛業(yè)務C.問題業(yè)務D.瘦狗業(yè)務

4.在產(chǎn)品生命周期的引入期，消費品的促銷目標主要是宣傳介紹產(chǎn)品，刺激購買欲望的產(chǎn)生，因而主要采用的促銷方式是（）。

A.銷售促進B.人員推銷C.價格折扣D.廣告

5.由組織成員組成，并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務供應的人員屬于企業(yè)結構構型元素中的（）。

A.作業(yè)核心B.頂點C.技術結構D.支持性人員

6.下列關于明茨伯格5P戰(zhàn)略定義的表述中，不正確的是（）。

A.戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動

B.5個P代表計劃、利潤、定位、觀念和模式

C.戰(zhàn)略是一種觀念，通過個人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為

D.戰(zhàn)略是一種計劃，是指企業(yè)用各種各樣精心設計的行動或一套準則來處理各種情況

7.長城公司是一家經(jīng)營鋼鐵的國有企業(yè)，其在經(jīng)營過程中一直采用較為傳統(tǒng)的管理模式，經(jīng)濟環(huán)境的變化并沒有引起該公司的注意，2009年公司瀕臨破產(chǎn)，公司被迫做出改變，并在變革的過程中進行了實質性的改變。據(jù)此可以判斷，該公司的變革屬于（）。

A.協(xié)調的變革B.計劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

8.在美國、加拿大和英國，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業(yè)之一。但是，在法國、德國、意大利以及其他很多國家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤也不高。這體現(xiàn)的是()。

A.產(chǎn)業(yè)風險B.自然環(huán)境風險C.社會文化風險D.運營風險

9.能夠顯示一個公司是否賺取了足夠的息稅前利潤以輕松地支付其利息成本的指標是()。

A.債務比率

B.資本杠桿

C.運營杠桿

D.利息覆蓋比率

10.規(guī)模經(jīng)濟是指（）。

A.在一定時間內，產(chǎn)品單位成本隨總銷量的增加而降低

B.在一定時間內，產(chǎn)品單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低

C.在一定時間內，產(chǎn)品總成本降低

D.在一定時間內，產(chǎn)品單位成本降低

二、多選題(10題)11.根據(jù)波特的五種競爭力模型，下列各項中，可以提高購買商議價能力的原因有()。

A.購買商主要為零散的個人，但是通過協(xié)議方式進行集體大量購買產(chǎn)品

B.市場上的替代產(chǎn)品多

C.購買商對于產(chǎn)品的性能、規(guī)格、質量以及售價信息很了解

D.購買商對于產(chǎn)品的供應時間要求迫切

12.公司出售其部分業(yè)務的原因包拮（）。

A.籌集現(xiàn)金

B.集中精力于核心業(yè)務

C.防止其余業(yè)務遭到接管的威脅

D.防止虧損業(yè)務降低公司的整體業(yè)績

13.2006年3月23日，歐萊雅并購了TheBodyShop（TBS）。這個1976年創(chuàng)立，發(fā)端于家族作坊的英國品牌與歐萊雅堪稱兩個極端。TBS長期打的是自然、綠色牌，很少做廣告或聘請大牌產(chǎn)品代言人，它堅守“反對動物測試”，“社群公平交易”，“喚醒自覺意識”，“捍衛(wèi)人權”和“保護地球”等五大價值信條，熱衷于各類公益活動，而歐萊雅旗下十幾個品牌因采用動物測試2002年被美國“人道對待動物協(xié)會”點名，TBS創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克女士也曾經(jīng)帶頭批判過歐萊雅。上世紀90年代，她在個人主頁上將歐萊雅的廣告語修改為“我不值得擁有”，抨擊其雇用“性感尤物”作為專柜銷售員，制造美麗假象。所以此項并購案曾引起輿論的一片嘩然，對此，歐萊雅表示，“將尊重TBS的價值觀，保持其獨立運作、管理連續(xù)性，并邀請羅迪克擔任集團顧問，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨特經(jīng)驗”。羅迪克則幽默地說，“當歐萊雅對我說，我們喜歡你，我們喜歡你的道德規(guī)范，我們想成為你的一部分，我們想讓你來教育教育我們，我欣然同意?！睆牟①徍蟮陌l(fā)展情況來看，雙方實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，擴大了市場份額，那么從這些資料，可以看出，此并購屬于（）。

A.惡意并購

B.善意并購

C.橫向并購

D.縱向并購

14.甲公司管理層為了改進完善內部控制，正在重新檢查本公司現(xiàn)有的職責、崗位設置的合理性。下列各項中，屬于兼任不相容崗位的情況有()。

A.財務部主任同時擔任采購部的審批主管

B.記錄存貨明細賬的會計人員同時負責存貨的實物管理

C.行政部經(jīng)理兼任工會主席

D.銷售部經(jīng)理同時負責客戶信用的調查評估與銷售合同的審批簽訂

15.下列關于遠期市場和期貨市場描述中，正確的有（）。

A.期貨市場的合同大小與交付日根據(jù)個人需要度身確定

B.期貨市場上的所有結算都由證券交易所結算所處理，并且每日按市值結算

C.期貨合同的價格隨時間改變，以反映市場對未來即期匯率的預期

D.遠期合同本身不涉及價格問題

16.用來描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡的模型有()。

A.列昂惕夫模型B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型C.馬里斯的增長最大化模型D.鮑莫爾的銷售最大化模型

17.唯美公司是一家化學產(chǎn)品生產(chǎn)公司。公司管理人員常常只關注員工工作的效率和質量，很少與員工進行交流。為了提升公司競爭力，公司管理層作出了以下幾項改革：一、引進先進的生產(chǎn)技術和設備，對現(xiàn)有產(chǎn)品的性能進行改進；二、改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態(tài)度的轉變。通過以上信息判斷甲公司進行的戰(zhàn)略變革類型包括（）A.技術變革B.產(chǎn)品和服務變革C.結構和體系變革D.人員變革

18.下列屬于價值鏈支持活動的有（）。

A.－個小型企業(yè)起初沒有獨立的會計部門，隨著經(jīng)營發(fā)展的需要，也建立了財務管理部門

B.某公司的業(yè)務流程中，只要有錯誤或潛在的危險，員工的電腦上都會有所提示

C.某購物網(wǎng)站在接受到訂單后，異地采用快遞的方式，同城采用直接發(fā)送的方式

D.某品牌的空調除了提供安裝以外，三個月內還免費清洗－次

19.企業(yè)在確定職權和崗位分工過程中，應當體現(xiàn)不相容職務相互分離的要求，下列屬于不相容職務的有（）。

A.可行性研究與決策審批B.決策審批與執(zhí)行C.執(zhí)行與監(jiān)督檢查D.采購申請與采購執(zhí)行

20.從科學決策的角度看，公司內部治理結構不能解決公司治理的所有問題，更需要若干具體的超越結構的外部治理機制。外部治理機制包括（）

A.咨詢市場B.產(chǎn)品市場C.資本市場D.經(jīng)理人市場

三、4.綜合題(10題)21.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務人員“苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出?！疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟因金融危機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復制其成功的美國經(jīng)驗時，忽略了經(jīng)營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣，而不是去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當?shù)叵M者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權，該公司正是全權運營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁┝私^佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭邸６譅柆數(shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬葌?/p>

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。

22.資料一：甲公司為汽車生產(chǎn)企業(yè)，在中級轎車行業(yè)處于領先地位，有著一流的技術人員和管理團隊，顧客滿意度較高；在小排量汽車行業(yè)中處于中間地位，國家新出臺了一些鼓勵小排量汽車的措施。20××年由于原材料價格大幅度上漲，原生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求趨于穩(wěn)定，甲公司的盈利能力大幅降低，生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難；企業(yè)面臨資金短缺。

資料二：經(jīng)過分析后，甲公司收購了一家生產(chǎn)小排量汽車的乙公司；同時為了保證原材料的供應，收購了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)汽車用鋼提供供應。

資料三：甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達到預期效果，最終不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營。

要求：

根據(jù)資料一，使用SWOT方法對甲公司內部環(huán)境與外部環(huán)境進行簡要分析。

23.

當?shù)匾粭l街道、當?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業(yè)正在考慮是否參加競標。

24.資料：2008年3月25日，ABC股份有限公司(以下簡稱ABC公司)因為未能披露定期報告而退市。隨后，證券監(jiān)管部門公布了對ABC公司及相關人員的行政處罰決定，經(jīng)查明，2006～2008年期間，公司原董事長許某等人以支付貸款、虛構工程項目和對外投資等多種手段，將十幾億元的公司資金騰挪轉移，其中有將近6億元的資金被轉移至國外藏匿。監(jiān)守自盜公司大量資產(chǎn)后，許某攜妻兒等移民某國，從此失去音訊。

調查表明，為了使公司虛構業(yè)績看起來更真實，ABC公司配合虛構業(yè)務，偽造相應的資金流。從形式上看，公司的購銷業(yè)務都有資金流轉軌跡和銀行單據(jù)。為此，ABC公司設立了大量“殼公司”，利用上市公司信用，為“殼公司”貸款提供擔保，通過“殼公司”從銀行大量融資作為收入注入上市公司，數(shù)年累計從銀行融資20多億元，再通過支付成本費用的方式將部分資金轉移到國外，并偽造與業(yè)績相關的資金收付款痕跡。值得注意的是，在許某神秘失蹤期間，銀行仍繼續(xù)為ABC公司的“殼公司”提供了部分貸款。為逃避監(jiān)管，ABC公司一直未披露大量的銀行融資和擔保。

在處罰ABC公司的同時，證券監(jiān)管部門還處罰了擔任ABC公司年報審計工作的3名注冊會計師，理由是注冊會計師在對貨幣資金、存貨項目的審計過程中，未能勤勉盡責，未能揭示出4.27億元大額定期存單質押情況和未能識別1.06億元虛假鉆石毛坯。

試根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結合資料，分別從ABC公司，貸款銀行和會計師事務所的角度，分析這3家單位各自在內部控制中存在的缺陷，并簡要說明理由。

(2)結合ABC公司舞弊案例，請你談談對貸款銀行完善內部控制制度的建議。

25.ABC集團公司位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個領域，主要有飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個業(yè)務單元。隨著人們生活水平的提高，飲料行業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占有率很低，而且飲料行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)；白酒行業(yè)在我國目前基本處于成熟，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負增長，ABC公司的白酒業(yè)務具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當一部分穩(wěn)定的顧客群；隨著人們生活水平的提高，人們對肉食的數(shù)量和質量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一個增長較快的行業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)務也是其傳統(tǒng)業(yè)務，其生產(chǎn)的“XYZ'’牌肉制品是全國名牌產(chǎn)品，在我國北方市場具有較高的市場占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設當中，不久就將開門迎客。

針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新的推出果汁和蔬菜汁混合飲料(假設現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料)；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。

要求：

說明ABC集團公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點有哪些?

26.

運用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經(jīng)營策略。

27.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進中國市場，在對中國市場進行深入謂查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務體系，并且在產(chǎn)品的標識、文字和視聽媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體對該公司也給予了密切關注。當有記者問起該公司的成功秘訣時，公司銷售總監(jiān)認為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責任；其次調整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內在全國建立了300多家專賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團公司，為了進一步加強和改進內部控制，特聘請一家會計師事務所對集團公司及其所屬的A、B、C、D四個全資子公司的內部控制制度進行審核與評價。在審核與評價過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)甲公司對所屬于公司進行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務會計報告，并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢服務公司設計了一套內部控制制度，并以(內部控制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內部控制制度沒有很好地結合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影響了內部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務人員直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準，單筆采購金額超過10萬元的，由總經(jīng)理批準，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務；②燃料采購由采購部業(yè)務員馮某負責，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨商建立了良好關系，因此采購價格和供應商授權馮某自行決定；③采購完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務人員進行驗收，并出具驗收憑證交倉儲部保管；④為減輕工作量，采購退貨集中在每個季度末辦理。

(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內部控制制度的制定與實施由總會計師全權負責；②成本費用預算控制的實施范圍僅針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預算內和預算外生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風設備毀損失靈而引發(fā)火災，造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關人員疏忽，未能及時與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內為由拒絕賠付。

該會計師事務所在內部控制審核和評價工作結束后，向甲公司管理層通報了有關情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內部控制方面存在的問題，甲公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關人員發(fā)言要點如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標問題我想保留看法。利潤指標集中反映了內部控制的結果，結果控制好了，就管住了一切。以利潤指標來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內部控制制度建設，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈”。集團公司和各于公司都要進一步抓好內部控制制度建設，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓很深刻。為了避免因職責交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務部設專人負責簽訂和保管保險合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性同樣重要。集團公司對子公司的管理應本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

(1)結合資料一，試分析該公司；采用了什么市場進入模式進軍中國市場?

(2)結合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結合資料二，從內部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結合資料二，從內部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。

28.

結合雪花啤酒內部管理上的問題談談你對內部控制活動內容的認識。

29.

A通信公司的內部運營中尚存在成本費用開支不合理的問題，在市場競爭激烈、市場價值受損的情況下，控制合理利潤水平的手段，是充分控制內部運營成本發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，爭取在做到成本領先、精細管理。那么，成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要有()。

A．可以抵御競爭對手的價格進攻

B．低成本使企業(yè)可以制定比競爭者更低的價格，并仍然可以獲得適當?shù)氖找妗?/p>

C．即使面對激烈的競爭，成本領先者仍然可以有效地保護企業(yè)

D．形成進入壁壘

30.

試用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經(jīng)營策略。

四、4.計算分析題(2題)31.確定車間用電成本直線方程。

32.某公司擬投產(chǎn)一新產(chǎn)品，需要購置一套專用設備，預計價款為900000元，追加流動資金145822元。設備按5年提折舊，采用直線法計提，凈殘值率為零。該新產(chǎn)品預計銷售單價為20元／件，單位變動成本為12元／件，每年固定經(jīng)營成本(不含折舊)為500000元。該公司所得稅稅率為25％；投資的最低報酬率為10％。要求：

計算凈現(xiàn)值為零時的息稅前利潤。

五、單選題(0題)33.下列關于風險管理基本流程的選項中，步驟正確的是（）

A.收集風險管理初始信息、進行風險評估、制定風險管理策略、提出和實施風險管理解決方案和風險管理的監(jiān)督與改進

B.收集風險管理初始信息、制定風險管理策略、提出和實施風險管理解決方案、進行風險評估和風險管理的監(jiān)督與改進

C.制定風險管理策略、提出和實施風險管理解決方案、收集風險管理初始信息、進行風險評估和風險管理的監(jiān)督與改進

D.制定風險管理策略、收集風險管理初始信息、提出和實施風險管理解決方案、進行風險評估和風險管理的監(jiān)督與改進

六、單選題(0題)34.以下關于遠期合同和期貨合同的說法中錯誤的是（）。

A.與遠期合同相比，期貨合同一般情況下都是標準化的

B.遠期合同不在規(guī)范的交易所內交易，具有較大的靈活性

C.遠期合同因為受到的限制較少，因此流動性較期貨合同好

D.大多數(shù)期貨合同是抵消結算，少數(shù)是交付結算

參考答案

1.B明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。

2.B金牛產(chǎn)品在低增長的市場中占有高份額，不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，能帶來大量的現(xiàn)金流；產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報，可以用來提供明星產(chǎn)品需要的資金。

3.B題干中描述的是現(xiàn)金牛業(yè)務的首選戰(zhàn)略，選項B正確。

4.D在產(chǎn)品生命周期的引入期，消費品的促銷目標主要是宣傳介紹產(chǎn)品，刺激購買欲望的產(chǎn)生，因而主要應采用廣告促銷方式。

5.A結構構型的五個元素為：①作業(yè)核心。由組織成員組成，并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務供應；②頂點。指組織內的高層管理層；③技術結構。指提供技術支持但不直接參與核心活動的員工；④中間層。指位于頂點與作業(yè)核心之間的權力層；⑤支持性人員支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。

6.B選項A，戰(zhàn)略是一種計劃，具有兩個特點：①戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動；②戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制訂的計劃。選項B，戰(zhàn)略的5P定義：計劃、計謀、模式、定位和觀念。選項c，戰(zhàn)略是一種觀念，從這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。選項D，企業(yè)是一種計劃，指企業(yè)用各種各樣精心設計的行動或一套準則來處理情況。

7.DD【解析】本題考核戰(zhàn)略變革的模式。經(jīng)濟環(huán)境的變化并沒有引起該公司的注意，在2009年公司瀕臨破產(chǎn)，公司被迫做出改變，這是一種消極被動的態(tài)度；在變革的過程中進行實質性的改變，這是一種革命性的變革，所以該公司的變革屬于迫使的變革。

8.CC【解析】文化風險就是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。題干中早餐麥片在不同國家的利潤差異是由不同國家的飲食文化導致的。

9.D[答案]D

[解析]利息覆蓋比率顯示了一個公司是否賺取了足夠的息稅前利潤以輕松地支付其利息成本，或者說，該指標顯示了公司的利息成本相對于利潤的規(guī)模是否過高。

10.B【答案】B

【解析】規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為在一定時間內，產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。

11.ABC當購買商的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很重要的交易時，該購買商討價還價的能力就會增加。所以，選項A正確：市場上的替代產(chǎn)品多，購買商的選擇余地就大。則購買商的討價還價能力就會增加。所以，選項B正確；當購買商充分了解需求、實際市場價格，甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。所以，選項C正確；購買商對于產(chǎn)品的供應時間要求迫切，會提高供應商的議價能力。所以，選項D錯誤。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟悉五種競爭力分析中影響購買商討價還價能力的因素。

12.ABCD公司出售其部分業(yè)務的原因有很多種，比如籌集現(xiàn)金、防止虧損業(yè)務降低公司的整體業(yè)績，集中精力于核心業(yè)務，以及處置掉其他公司可能想要的業(yè)務．防止其余業(yè)務遭到接管的威脅。

13.BCBC

【答案解析】：雖然歐萊雅和TBS最初走的是不同的路線，但是歐萊雅并購TBS后，尊重TBS的價值觀，保持其獨立運作、管理連續(xù)性，并邀請羅迪克擔任集團顧問，分享她在社區(qū)商業(yè)方面的獨特經(jīng)驗，并且通過羅迪克的態(tài)度也可以看出這是善意并購；這兩個企業(yè)都屬于同一行業(yè)，并且并購后實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，擴大了市場份額，所以是橫向并購。

14.ABD不相容職務分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務流程中涉及的不相容職務。防止具有欺騙性的活動發(fā)生或未被查出。企業(yè)可以通過在兩個或兩個以上的人員之間分配工作的方式，相互制約的工作機制來實現(xiàn)這一監(jiān)控目標。行政部門經(jīng)理負責企業(yè)內部的行政管理業(yè)務，工會主席只負責工會工作，并不會涉及到企業(yè)內部的行政業(yè)務，所以這兩個職務不屬于不相容職務，可以由同一個人兼任；選項A、B、D都屬于不相容職務。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握不相容職務分離控制的內涵。

15.BCD遠期市場與期貨市場的比較遠期市場期貨市場合同大小與交付13根據(jù)個人需要度身確定（即在企業(yè)和銀行間確定）貨幣期貨合同是標準化的，并由同一家有組織的證券公司擔保不存在獨立的結算行期貨市場上的所有結算都由證券交易所結算所處理，并且每日按市值結算就清算而言，大多數(shù)遠期合同在實際交付時結算，并且僅有一些合同是按成本抵消結算大多數(shù)期貨合同按抵消結算，僅有極少數(shù)是交付結算遠期合同本身不涉及價格問題期貨合同的價格隨時間改變，以反映市場對未來即期匯率的預期遠期合同不能拋售如果企業(yè)擁有貨幣期貨合同，并在結算13前決定不再保有該頭寸，那么它可以銷售相同的期貨合同以拋售頭寸

16.BCD鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長最大化模型和威廉森的經(jīng)理效用最大化模型均用來描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡。列昂惕夫模型是用來描述企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握反映投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡的模型。

17.ABCD選項A正確，公司引進先進的生產(chǎn)設備，屬于技術變革；

選項B正確，公司對現(xiàn)有產(chǎn)品性能進行改進，屬于產(chǎn)品和服務變革；

選項C正確，改變公司的管理方式，加強管理層與員工之間的溝通，屬于結構和體系的變革；

選項D正確，定期開展領導、員工交流會，尊重員工的個人價值，促進員工價值觀、工作態(tài)度的轉變，屬于人員變革；

綜上，本題應選ABCD。

戰(zhàn)略變革的類型包括：

18.AB【解析】本題考核價值鏈分析。選項A屬于企業(yè)的基礎設施建設，選項B屬于技術開發(fā)，選項C屬于外部后勤中的送貨，選項D屬于服務，所以選項A和選項B正確。

19.ABC企業(yè)在確定職權和崗位分工過程中，應當體現(xiàn)不相容職務相互分離的要求。不相容職務通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。采購申請與采購執(zhí)行不屬于不相容職務。

20.BCD選項A不符合題意，從科學決策的角度看，公司內部治理結構不能解決公司治理的所有問題，更需要若干具體的超越結構的外部治理機制。而外部治理機制主要是指除企業(yè)內部的各種監(jiān)控機制外，還包括各個市場機制（如產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人市場）對公司的監(jiān)控和約束。

選項B符合題意，產(chǎn)品市場的競爭對經(jīng)理人員的約束主要來自兩個方面：一方面，在充分競爭的市場上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力；另一方面，產(chǎn)品市場的競爭可以提供有關經(jīng)理人員行為的更有價值的信息；

選項C符合題意，資本市場對經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并方式進行的，也就是通過資本市場上對企業(yè)控制權的爭奪的方式進行的；

選項D符合題意，經(jīng)理人市場對經(jīng)理人員行為的約束作用，是因為在競爭的市場上聲譽是決定個人價值的重要因素。

綜上，本題應選BCD。

21.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一”，采用的是成本領先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風險，包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。

22.內部優(yōu)勢：(1)公司擁有一流的技術人員和管理團隊；(2)公司產(chǎn)品顧客滿意度較高；(3)中級轎車市場處于領先地位。內部劣勢：企業(yè)資金短缺。外部機會：國家出臺了鼓勵小排量汽車的措施而甲公司在小排量汽車市場還有很大的提升空間因此給企業(yè)帶來了新的機會。外部威脅：原材料價格上漲帶來盈利能力的下降。內部優(yōu)勢：(1)公司擁有一流的技術人員和管理團隊；(2)公司產(chǎn)品顧客滿意度較高；(3)中級轎車市場處于領先地位。內部劣勢：企業(yè)資金短缺。外部機會：國家出臺了鼓勵小排量汽車的措施，而甲公司在小排量汽車市場還有很大的提升空間，因此給企業(yè)帶來了新的機會。外部威脅：原材料價格上漲帶來盈利能力的下降。

23.這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)考慮是否參加當?shù)匾粭l街道、當?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動競標并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)考慮是否參加當?shù)匾粭l街道、當?shù)匾涣羞M京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動競標，并未涉及長遠性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。

24.(1)ABC公司、貸款銀行和會計師事務所在內部控制中存在的缺陷如下：①ABC公司沒有建立起完善的內部控制制度尤其是缺乏良好的內部控制環(huán)境。內部控制環(huán)境是公司內部控制得以有效運行的環(huán)境基礎。內部環(huán)境規(guī)定單位的紀律與架構影響經(jīng)營管理目標的制定塑造單位文化氛圍并影響員工的控制意識是其他內部控制組成要素的基礎。董事會成員的道德、經(jīng)驗和才干是內部環(huán)境的一個重要組成部分董事會在塑造良好的內部環(huán)境中發(fā)揮關鍵作用。ABC公司董事長許某道德缺失使得整個公司的內部控制失效無法發(fā)揮內部控制在保護公司資產(chǎn)安全、保證財務報告真實可靠等方面的重要作用。②貸款銀行在內部控制方面缺少完善的信息溝通機制。信息與溝通是單位為了提高管理效能、促進員工全面正確履行職責而搜集、識別、交流各種內部和外部信息的機制。有效的信息溝通機制可以保證管理當局與單位內部、外部的順暢溝通包括與利益相關者、監(jiān)管部門、注冊會計師等的溝通等。貸款銀行片面輕信ABC公司作為上市公司的信用而忽視了ABC公司從未披露融資、擔保等情況的信息導致前后共向其“殼公司”貸款20多億元；同時貸款銀行與監(jiān)管部門的溝通不暢未能在第一時間知悉ABC公司高管人員的異常變動和真實的財務狀況而盡量降低損失。③會計師事務所的審計質量內部控制程序存在缺陷主要是簽字注冊會計師的專業(yè)勝任能力不足且未實施必要的審計程序導致未揭示出定期存單質押和虛假存貨事宜。(2)建議貸款銀行從以下幾方面完善自身的內部控制制度：①建立健全風險管理機制包括風險事項識別、風險評估和風險應對措施等。對客戶信用狀況等進行全面評估并重點關注客戶可能出現(xiàn)的舞弊風險對此類風險盡可能采取回避應對方式。②加強對重點客戶信息披露情況的跟蹤監(jiān)控加強與有關監(jiān)管部門的協(xié)作和溝通。比如可以通過人民銀行的征信系統(tǒng)查詢上市公司在本地銀行貸款及擔保的記錄及時發(fā)現(xiàn)客戶的舞弊行為。(1)ABC公司、貸款銀行和會計師事務所在內部控制中存在的缺陷如下：①ABC公司沒有建立起完善的內部控制制度，尤其是缺乏良好的內部控制環(huán)境。內部控制環(huán)境是公司內部控制得以有效運行的環(huán)境基礎。內部環(huán)境規(guī)定單位的紀律與架構，影響經(jīng)營管理目標的制定，塑造單位文化氛圍并影響員工的控制意識，是其他內部控制組成要素的基礎。董事會成員的道德、經(jīng)驗和才干是內部環(huán)境的一個重要組成部分，董事會在塑造良好的內部環(huán)境中發(fā)揮關鍵作用。ABC公司董事長許某道德缺失，使得整個公司的內部控制失效，無法發(fā)揮內部控制在保護公司資產(chǎn)安全、保證財務報告真實可靠等方面的重要作用。②貸款銀行在內部控制方面缺少完善的信息溝通機制。信息與溝通是單位為了提高管理效能、促進員工全面正確履行職責而搜集、識別、交流各種內部和外部信息的機制。有效的信息溝通機制可以保證管理當局與單位內部、外部的順暢溝通，包括與利益相關者、監(jiān)管部門、注冊會計師等的溝通等。貸款銀行片面輕信ABC公司作為上市公司的信用，而忽視了ABC公司從未披露融資、擔保等情況的信息，導致前后共向其“殼公司”貸款20多億元；同時，貸款銀行與監(jiān)管部門的溝通不暢，未能在第一時間知悉ABC公司高管人員的異常變動和真實的財務狀況而盡量降低損失。③會計師事務所的審計質量內部控制程序存在缺陷，主要是簽字注冊會計師的專業(yè)勝任能力不足，且未實施必要的審計程序，導致未揭示出定期存單質押和虛假存貨事宜。(2)建議貸款銀行從以下幾方面完善自身的內部控制制度：①建立健全風險管理機制，包括風險事項識別、風險評估和風險應對措施等。對客戶信用狀況等進行全面評估，并重點關注客戶可能出現(xiàn)的舞弊風險，對此類風險盡可能采取回避應對方式。②加強對重點客戶信息披露情況的跟蹤監(jiān)控，加強與有關監(jiān)管部門的協(xié)作和溝通。比如，可以通過人民銀行的征信系統(tǒng)查詢上市公司在本地銀行貸款及擔保的記錄，及時發(fā)現(xiàn)客戶的舞弊行為。

25.ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)略因為業(yè)務涉及多個不同的行業(yè)。企業(yè)集團多元化具有如下優(yōu)點：(1)分散風險；(2)獲得高利潤機會；(3)從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離；(4)能更容易地從資本市場中獲得融資；(5)在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；(6)運用盈余資金；(7)利用未被充分利用的資源；(8)獲得資金或其他財務利益例如累計稅項虧損；(9)運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場而在另一個市場中要取得成功企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。A,B,C公司采用的是多元化戰(zhàn)略，因為業(yè)務涉及多個不同的行業(yè)。企業(yè)集團多元化具有如下優(yōu)點：(1)分散風險；(2)獲得高利潤機會；(3)從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離；(4)能更容易地從資本市場中獲得融資；(5)在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；(6)運用盈余資金；(7)利用未被充分利用的資源；(8)獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損；(9)運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。

26.S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合更快適應中國本土。S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國，它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合，更快適應中國本土。

27.(1)資料一當中該公司在對中國市場進行深入調查分析后決定以白領女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進入模式進軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進行深入調查分析后決定以白領女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。該公司產(chǎn)品在進軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全考評指標過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調集團公司及子公司內部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。(由于各子公司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結合實際情況制定各自的內部控制制度。)④內部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設計了一套內部控制制度但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴格遵循授權批準控制制度采購部經(jīng)理多次越權審批采購業(yè)務。②燃料采購業(yè)務沒有嚴格遵循不相容職務相互分離控制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應指定專門的驗收部門或人員實施不應由采購部內部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內部控制制度的建立和實施全權負責不妥內部控制的建立健全和有效執(zhí)行應由單位負責人負責。②成本費用預算控制的實施范圍過窄管理費用、財務費用和銷售費用等期間費用也應納入控制范圍。③預算內、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支既違背了預算控制的有關要求也不符合授權批準控制的要求。D公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對倉庫的溫控和通風設備等及時進行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認為結果控制好了就管住了一切的觀點不當。主要理由是：內部控制需要立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結果的實現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標作為單—一業(yè)績考核指標的觀點不當。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標的設計應該科學、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認為只要能搞好內部控制花多大代價都值得的觀點不當。理由是：建立和實施內部控制制度應考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務部設專人負責與保險有關的全部事宜的意見不當。理由是：違背了不相容職務相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認為內部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當。理由是：建立健全內部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責不能簡單地以信任來替代必要的控制。(1)資料一當中，該公司在對中國市場進行深入調查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進入模式進軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進行深入調查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品在進軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全，考評指標過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學，將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調集團公司及子公司內部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實際情況不妥。(由于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結合實際情況制定各自的內部控制制度。)④內部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設計了一套內部控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴格遵循授權批準控制制度，采購部經(jīng)理多次越權審批采購業(yè)務。②燃料采購業(yè)務沒有嚴格遵循不相容職務相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應指定專門的驗收部門或人員實施，不應由采購部內部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥，既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內部控制制度的建立和實施全權負責不妥，內部控制的建立健全和有效執(zhí)行應由單位負責人負責。②成本費用預算控制的實施范圍過窄，管理費用、財務費，用和銷售費用等期間費用也應納入控制范圍。③預算內、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支，既違背了預算控制的有關要求，也不符合授權批準控制的要求。D公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風設備等及時進行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。(4)①甲公司董事長周某認為結果控制好了，就管住了一切的觀點不當。主要理由是：內部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才能為結果的實現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅持以利潤指標作為單—一業(yè)績考核指標的觀點不當。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段，業(yè)績指標的設計應該科學、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務多元化，各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標過于單一，不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認為只要能搞好內部控制，花多大代價都值得的觀點不當。理由是：建立和實施內部控制制度應考慮成本效益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務部設專人負責與保險有關的全部事宜的意見不當。理由是：違背了不相容職務相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認為內部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當。理由是：建立健全內部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責，不能簡單地以信任來替代必要的控制。

28.控制活動可分為運營、財務報告及合規(guī)三個類別然而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內部控制活動有：①組織控制指組織結構提供的控制；②職責劃分即進行職責分工；③調節(jié)和復核調節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起識別并找出差異并且在必要時采取糾正措施；業(yè)績復核是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以前期間或其他基準相比較以此反映目標的完成情況；④實物控制指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權和批準這項措施可保證其