（2021年）寧夏回族自治區(qū)吳忠市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

（2021年）寧夏回族自治區(qū)吳忠市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.下列關(guān)于5P戰(zhàn)略的說法，不正確的是（）。

A.某企業(yè)自成立來一直都是通過努力降低成本獲得競爭優(yōu)勢，并依靠自身力量進行滾動式發(fā)展，這說明戰(zhàn)略是一種計謀

B.某手機生產(chǎn)商，在國家相關(guān)部門決定上馬新一代通信技術(shù)后，決定針對新通信技術(shù)的要求研發(fā)相應(yīng)的手機，以搶占市場，這一做法反映出戰(zhàn)略是一種計劃

C.奇瑞QQ致力于生產(chǎn)面向年輕人和比較廉價的經(jīng)濟車，說明戰(zhàn)略是一種定位

D.麥當(dāng)勞快餐在美國本土的成功，使其堅信在中國市場也一定會取得巨大成功，這說明戰(zhàn)略是一種觀念

2.古風(fēng)公司是我國一家制造高端香水的上市企業(yè)，資金實力雄厚。隨著國民收入的不斷上升，人們對精神生活的追求日漸提高，古風(fēng)公司的香水越來越受到市場的歡迎。根據(jù)SWOT模型分析，該企業(yè)應(yīng)采用的戰(zhàn)略為（）

A.增長型戰(zhàn)略B.多種經(jīng)營戰(zhàn)略C.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略D.防御性戰(zhàn)略

3.下列各項中，屬于外部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距的是（）。

A.企業(yè)業(yè)績與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

B.企業(yè)能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之間的差距

C.主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

D.產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距

4.要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)的競爭方向和實質(zhì)，常用的分析方法是（）。

A.五力模型B.SWOT分析法C.PEST模型D.情景分析法

5.平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把（）列為四個角度中的一個。

A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

6.下列說法中，不屬于防御型戰(zhàn)略組織特點的是（）。

A.技術(shù)效率是組織獲得成功的關(guān)鍵B.常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性

7.下列關(guān)于一體化戰(zhàn)略的說法中，不正確的是（）。

A.從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶

B.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一是：不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險

C.企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是為了減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢

D.當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多時企業(yè)適合采用前向一體化戰(zhàn)略

8.向日葵公司的內(nèi)部控制主要靠企業(yè)的高層管理人員實施推動，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗，其失敗的原因主要違背了內(nèi)部控制概念中的（）

A.內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)

B.內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證

C.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合

D.成本效益原則

9.某公司部分非財務(wù)業(yè)績計量指標(biāo)包括銷售增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量，這最有可能是對下列哪個領(lǐng)域的評價（）。

A.服務(wù)質(zhì)量B.人力資源C.市場營銷效力D.物流能力

10.戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析需要考慮經(jīng)濟環(huán)境因素，下列關(guān)于經(jīng)濟環(huán)境因素說法不正確的是()。

A.在社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

B.國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策屬于經(jīng)濟環(huán)境因素中的經(jīng)濟體制

C.2008年金融海嘯爆發(fā)，使得歐美汽車產(chǎn)業(yè)走下坡路，汽車的需求疲軟，這屬于經(jīng)濟環(huán)境因素

D.經(jīng)濟環(huán)境因素包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、當(dāng)前經(jīng)濟狀況等

二、多選題(10題)11.為了更好地制定明年的經(jīng)營目標(biāo)，甲公司的首席戰(zhàn)略官李某對本企業(yè)進行了企業(yè)能力分析。李某認為企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和人力資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。李某應(yīng)該從組織管理能力和（）方面進行分析。

A.研發(fā)能力B.生產(chǎn)管理能力C.財務(wù)能力D.營銷能力

12.以下能發(fā)現(xiàn)和防止錯誤的交易數(shù)據(jù)的錄入的有（）。

A.核對發(fā)票與貨物的匹配性

B.規(guī)定格式令使用者不得跳過強制輸入字段

C.檢查給予顧客的折扣是否在允許的限度內(nèi)

D.檢查采購單與貨物的匹配性

13.下列屬于統(tǒng)計分析報告的特點的有()。

A.統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體

B.統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明

C.統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點

D.有助于企業(yè)對具體問題進行控制

14.下列各項中，能夠增加購買者討價還價能力的有（）。

A.與其供應(yīng)商建立了長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系

B.供應(yīng)商提供的商品很容易被替代

C.轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低

D.向其供應(yīng)商購買的商品占了其供應(yīng)商銷售量很大的比例

15.下列選項中，屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的決策是（）。

A.某糕點企業(yè)收購一家面粉企業(yè)

B.某家電企業(yè)在原有電冰箱業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)空調(diào)

C.某企業(yè)將旗下三個品牌出售

D.某汽車企業(yè)加大技術(shù)研發(fā)，以安全技術(shù)區(qū)別于競爭對手

16.當(dāng)企業(yè)處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣第二象限的情況時，下列說法中正確的有（）。

A.此時企業(yè)處于減損價值型現(xiàn)金剩余狀態(tài)

B.此時企業(yè)處于創(chuàng)造價值型現(xiàn)金剩余狀態(tài)

C.企業(yè)首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

D.企業(yè)首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長

17.下列屬于戰(zhàn)略方法中應(yīng)急方法特點的有()。

A.最終目標(biāo)不明確

B.戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的

C.有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性

D.其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的

18.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號——內(nèi)部信息傳遞》的相關(guān)要求，下列說法中正確的有()。

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)拓寬內(nèi)部報告渠道，通過落實獎勵措施等多種有效方式，廣泛收集合理化建議

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的內(nèi)部報告保密制度，防止泄露商業(yè)秘密

C.企業(yè)設(shè)計內(nèi)部報告指標(biāo)體系時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)以前的情況

D.企業(yè)內(nèi)部各管理層級均應(yīng)當(dāng)指定專人負責(zé)內(nèi)部報告工作，重要信息應(yīng)及時上報

19.下列關(guān)于價格策略的說法中，正確的有（）

A.定價必須考慮到相對競爭者而言產(chǎn)品的質(zhì)量和促銷費用

B.滲透定價法是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略

C.滲透定價法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤

D.要實現(xiàn)成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲透”必須很小

20.古風(fēng)公司計劃向歐洲市場推出一款新的香水系列，為了更好地了解該產(chǎn)品上市后可能存在的風(fēng)險，古風(fēng)公司由行政部主持組織，公司內(nèi)銷售和生產(chǎn)都很豐富的專家對該系列香水出口歐洲市場的方案進行充分的質(zhì)疑，分析其是否可行。該公司采取的該種風(fēng)險管理方法優(yōu)點有（）

A.這種方法具有廣泛的代表性

B.由于觀點是匿名的，因此更有可能表達出那些不受歡迎的看法

C.速度較快并易于開展

D.讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進行全面溝通

三、4.綜合題(10題)21.

“今天的全聚德已不是145年前的全聚德了，以前人們生活水平低，吃頓烤鴨就為解饞，吃得滿嘴流油才過癮；可現(xiàn)在全聚德烤鴨的標(biāo)準(zhǔn)是酥脆醇香，油而不膩”。試從企業(yè)的社會文化環(huán)境、產(chǎn)品研發(fā)以及一些破產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)歷分析全聚德此舉的意義。

22.

G3是一種新技術(shù)產(chǎn)品手機，在它首次上市時，價格會極高，但隨著產(chǎn)品進入生命周期的后期階段，企業(yè)會逐漸為產(chǎn)品制定較低價格。這種定價策略是()。

A．滲透定價法B．撇脂定價法

C．動態(tài)定價D．吸引人氣

23.隨著某國出臺4萬億的經(jīng)濟刺激計劃，該國金融機構(gòu)決定放開對中小企業(yè)的貸款限制，以進一步扶持中小企業(yè)的發(fā)展。E公司是一家生產(chǎn)甲產(chǎn)品的中小企業(yè)，成立的時間不長。在成立初期，為了在市場上取得較好的成績，主要投資人以一個較高的起點設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購買了世界最先進的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上處于中上游水平，僅位于一家主要競爭對手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場的認同，銷售增長速度很快。由于公司在設(shè)備和人員等方面投入的資金巨大，使得公司的資金較為緊張，而且由于公司是一家新成立的企業(yè)，所以管理上還有很多不完善的地方，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、規(guī)章制度的制定等方面。同時，也未能在最短的時間內(nèi)建立起自己比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售商拖欠貨款現(xiàn)象比較突出，制約了進一步的發(fā)展。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，某行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，它們的市場占有率分別為28%、26%、22%、10%和5%。而且其中的B、C、D三家公司已經(jīng)建立了聯(lián)盟關(guān)系，共同采購原材料。E公司為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五力模型對行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進行分析。部分因素分析如下：

本行業(yè)的新進入者來自國內(nèi)、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)；對國外進入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護。

本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。

由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。

由于科技進步加快，市場上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

問題：

上述四方面因素分別屬于五因素模型中的哪個方面?

24.資料：2008年3月25日，ABC股份有限公司(以下簡稱ABC公司)因為未能披露定期報告而退市。隨后，證券監(jiān)管部門公布了對ABC公司及相關(guān)人員的行政處罰決定，經(jīng)查明，2006～2008年期間，公司原董事長許某等人以支付貸款、虛構(gòu)工程項目和對外投資等多種手段，將十幾億元的公司資金騰挪轉(zhuǎn)移，其中有將近6億元的資金被轉(zhuǎn)移至國外藏匿。監(jiān)守自盜公司大量資產(chǎn)后，許某攜妻兒等移民某國，從此失去音訊。

調(diào)查表明，為了使公司虛構(gòu)業(yè)績看起來更真實，ABC公司配合虛構(gòu)業(yè)務(wù)，偽造相應(yīng)的資金流。從形式上看，公司的購銷業(yè)務(wù)都有資金流轉(zhuǎn)軌跡和銀行單據(jù)。為此，ABC公司設(shè)立了大量“殼公司”，利用上市公司信用，為“殼公司”貸款提供擔(dān)保，通過“殼公司”從銀行大量融資作為收入注入上市公司，數(shù)年累計從銀行融資20多億元，再通過支付成本費用的方式將部分資金轉(zhuǎn)移到國外，并偽造與業(yè)績相關(guān)的資金收付款痕跡。值得注意的是，在許某神秘失蹤期間，銀行仍繼續(xù)為ABC公司的“殼公司”提供了部分貸款。為逃避監(jiān)管，ABC公司一直未披露大量的銀行融資和擔(dān)保。

在處罰ABC公司的同時，證券監(jiān)管部門還處罰了擔(dān)任ABC公司年報審計工作的3名注冊會計師，理由是注冊會計師在對貨幣資金、存貨項目的審計過程中，未能勤勉盡責(zé)，未能揭示出4.27億元大額定期存單質(zhì)押情況和未能識別1.06億元虛假鉆石毛坯。

試根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料，分別從ABC公司，貸款銀行和會計師事務(wù)所的角度，分析這3家單位各自在內(nèi)部控制中存在的缺陷，并簡要說明理由。

(2)結(jié)合ABC公司舞弊案例，請你談?wù)剬J款銀行完善內(nèi)部控制制度的建議。

25.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出。“天天平價”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟因金融危機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗時，忽略了經(jīng)營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習(xí)慣，而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當(dāng)然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當(dāng)?shù)叵M者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁┝私^佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)險。

26.

簡述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風(fēng)險應(yīng)如何控制。

27.資料一：(2)結(jié)合資料二，試分析“Y”公司為何會破產(chǎn)。

28.資料：結(jié)合資料，試分析z集團倒閉的原因。

29.R.卡普蘭.加德士公司是一家煉油公司，它通過自己旗下的加德士加油站出售自己的產(chǎn)品。加德士公司進行了市場調(diào)研后認為汽油市場60%的份額由“服務(wù)導(dǎo)向型客戶”占領(lǐng)。這些客戶屬于中高收入階層，當(dāng)加油站能夠提供優(yōu)秀的客戶服務(wù)，如整潔的設(shè)施、便利店、態(tài)度友好的員工、快速服務(wù)、能夠用信用卡付款以及提供優(yōu)質(zhì)高辛烷汽油時，他們愿意支付較高的汽油價格。剩余40%的市場份額由那些尋找最廉價汽油的“貨比三家者”組成。

加德士的戰(zhàn)略是以60%的服務(wù)導(dǎo)向型客戶為主要目標(biāo)。加德士2001年度平衡計分卡如下。為了簡潔起見，我們省略了為實現(xiàn)每個目標(biāo)而采取的計劃。

要求：

(1)加德士是否成功地實施了2001年的戰(zhàn)略計劃?請說明原因。

(2)你是否會在學(xué)習(xí)和增長方面增加一些有關(guān)員工滿意度和員工培訓(xùn)的衡量指標(biāo)?這些目標(biāo)是否對加德士實施其戰(zhàn)略至關(guān)重要?請簡要說明你的理由。

(3)請說明為什么加德士在沒有實現(xiàn)在整個汽油市場中的市場份額目標(biāo)時依然實現(xiàn)了其財務(wù)目標(biāo)?！霸谡麄€汽油市場的市場份額”是否是市場份額的正確目標(biāo)?請簡要解釋。

(4)改進內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的衡量指標(biāo)和改進客戶方面的衡量指標(biāo)之間是否存在因果關(guān)系?換句話說，你是否會將客戶方面的其他衡量指標(biāo)添加到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面?請簡要說明原因。

(5)你是否同意加德士的決定，在平衡計分卡的財務(wù)方面不包括生產(chǎn)率提高導(dǎo)致經(jīng)營收入變化這一衡量指標(biāo)?請簡單說明原因。

30.某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：

與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。

四、4.計算分析題(2題)31.某出版社與一暢銷書作者正在洽談新作出版的事宜，預(yù)計出版該書的固定成本總額為70萬元，單位變動成本為10元／冊；同時與作者約定，一次性支付稿酬100萬元，另按銷售量給予售價10％的提成，若該書的售價定為20元／冊。預(yù)計該書的銷售量為40萬冊，企業(yè)適用的所得稅稅率為25％。要求：

計算損益平衡銷售量。

32.確定車間用電成本直線方程。

五、單選題(0題)33.甲集團是一家大型食品制造商，在面對大型超市和小零售商時，服務(wù)的態(tài)度是不同的，它們向大型超市提供更優(yōu)惠的價格和快捷的運送食品的技術(shù)，但這些措施對于小的零售商往往無法享受，對甲集團來說，這種細分的依據(jù)是（）。

A.企業(yè)的規(guī)模B.消費者類型C.購買規(guī)規(guī)模D.企業(yè)的地理位置

六、單選題(0題)34.它是在未來某一時間按照一定的價格買入或賣出一項資產(chǎn)的協(xié)議，該協(xié)議只能在場外交易市場上交易。根據(jù)描述，該金融工具是（）。

A.遠期合同B.期貨合同C.現(xiàn)貨合同D.場外合同

參考答案

1.A【正確答案】：A

【答案解析】：戰(zhàn)略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。但是選項A強調(diào)的是該企業(yè)一直以來的發(fā)展的行為模式，所以它體現(xiàn)的是戰(zhàn)略是一種模式。（參見教材1～2頁）

【該題針對“明茨伯格的5P戰(zhàn)略”知識點進行考核】

2.A選項A正確，“資金實力雄厚”屬于內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢，“隨著國民收入的不斷上升，人們對精神生活的追求日漸提高，古風(fēng)公司的香水越來越受到市場的歡迎”屬于外部環(huán)境機會，所以該企業(yè)應(yīng)采取增長型戰(zhàn)略；

選項B錯誤，多種經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部是優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅；

選項C錯誤，扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部市場是機會，但企業(yè)內(nèi)部是劣勢；

選項D錯誤，防御型戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境存在劣勢，外部環(huán)境面臨威脅；

綜上，本題應(yīng)選A。

3.D【答案】D

【解析】內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距包括：企業(yè)業(yè)績與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距；外部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距包括：宏觀環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距、產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位差距；企業(yè)層面的差距分析以企業(yè)為單位進行分析。選項A、C屬于內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距；選項B屬于企業(yè)層面的差距以及內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的差距。

4.A邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型。用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。

5.D【答案】D

【解析】平衡計分卡最大的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個角度中的一個。

6.D【答案】D

【解析】一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。組織缺乏效率性是開拓型組織的特點。

7.D選項D，當(dāng)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多時企業(yè)適合采用后向一體化戰(zhàn)略。

8.C選項A、B、D不符合題意，選項C正確，內(nèi)部控制的概念分為：

內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)

內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證

內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合

綜上，本題應(yīng)選C。

9.D【解析】本題考核企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)。銷售增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量這幾個指標(biāo)都是對市場營銷效力的衡量，所以選項C正確。

10.B社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)主要包括五個方面的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，所以選項A的說法正確；宏觀經(jīng)濟政策，指的是實現(xiàn)國家經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，它包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等，所以選項B的說法不正確；金融海嘯導(dǎo)致經(jīng)濟衰退，反映的是一國的經(jīng)濟狀況，因此屬于經(jīng)濟環(huán)境因素，所以選項C的說法正確；企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件等六個要素構(gòu)成，所以選項D的說法正確。

11.ABCD企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。

12.ABCD【答案】ABCD

【解析】輸入控制的目的是發(fā)現(xiàn)和防止錯誤的交易數(shù)據(jù)的錄入，以上都屬于輸入控制的范疇。

13.ABC[答案]ABC

[解析]統(tǒng)計分析報告的特點包括：統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體；統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明；統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點。選項D屬于專題報告的特點。

14.BCD【答案】BCD

【解析】在波特的五種競爭力分析模型中，如果供應(yīng)商提供的商品很容易被替代、購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低、購買者向其供應(yīng)商購買的商品占了其供應(yīng)商銷售量很大的比例時能夠增加購買者討價還價能力。

15.ABC

16.BD

17.ABCD[答案]ABCD

[解析]應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

18.ABD企業(yè)設(shè)計內(nèi)部報告指標(biāo)體系時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)成本費用預(yù)算的執(zhí)行情況，所以選項C不正確。

19.ABD選項A符合題意，消費者會依據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量等因素來判斷定價是否合理，因此，定價必須考慮到相對競爭者而言產(chǎn)品的質(zhì)量和促銷費用；

選項B符合題意，滲透定價法是指在新產(chǎn)品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。因此，這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略；

選項C不符合題意，撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格，這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的最初階段獲取較高的單位利潤；

選項D符合題意，差別定價就是對市場不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價格，因此實現(xiàn)差別定價法的前提是不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須很小，保持市場的相對獨立性。

綜上，本題應(yīng)選ABD。

20.CD頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法。它是指刺激并鼓勵一群知識淵博、知悉風(fēng)險情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法。題目中古風(fēng)公司由行政部主持組織，公司內(nèi)銷售和生產(chǎn)都很豐富的專家對該系列香水出口歐洲市場的方案進行充分的質(zhì)疑，分析其是否可行。屬于頭腦風(fēng)暴法。

選項A、B不符合題意，德爾菲法的優(yōu)點有：

（1）由于觀點是匿名的，因此更有可能表達出那些不受歡迎的看法；

（2）所有觀點有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題；

（3）專家不必一次聚集在某個地方，比較方便；

（4）這種方法具有廣泛的代表性。

選項C、D符合題意，頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點有：

（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案；

（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進行全面溝通；

（3）速度較快并易于開展。

綜上，本題應(yīng)選CD。

21.①這主要涉及企業(yè)社會文化的分析它包括當(dāng)前及新興的生活方式與時尚。文化問題反映了一個事實即社會生活更加多元化外部影響更加開放時人們對物質(zhì)的要求越來越高。隨著物質(zhì)需要的提高人們對社交、自尊、求知、審美以及健康等方面的需要更加強烈這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。②隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進步研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)的研發(fā)活動能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量降低產(chǎn)品成本更好地滿足消費者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要因而是比較符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要的。從一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來看尤其是一些成熟的、沒有迅速增長的公司也有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此缺乏靈活性的管理者和企業(yè)家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對變化的漠不關(guān)心他們沒有意識到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競爭對手對環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時對變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢。與之相伴隨的是公司的客戶轉(zhuǎn)向競爭對手營業(yè)額明顯地下降但管理人員卻沒有意識到這些變化的根本原因。相反管理人員將不斷下降的盈利歸咎于一些暫時性因素的影響。①這主要涉及企業(yè)社會文化的分析，它包括當(dāng)前及新興的生活方式與時尚。文化問題反映了一個事實，即社會生活更加多元化，外部影響更加開放時，人們對物質(zhì)的要求越來越高。隨著物質(zhì)需要的提高，人們對社交、自尊、求知、審美以及健康等方面的需要更加強烈，這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。②隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)的研發(fā)活動，能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，更好地滿足消費者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要，因而是比較符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要的。從一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來看，尤其是一些成熟的、沒有迅速增長的公司也有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對變化的漠不關(guān)心，他們沒有意識到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競爭對手對環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時，對變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢。與之相伴隨的是，公司的客戶轉(zhuǎn)向競爭對手，營業(yè)額明顯地下降，但管理人員卻沒有意識到這些變化的根本原因。相反，管理人員將不斷下降的盈利歸咎于一些暫時性因素的影響。

22.BB解析：撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

23.因素1屬于新的進入者的威脅因素；因素2屬于供應(yīng)商討價還價的能力因素；因素3屬于客戶討價還價的能力因素；因素4屬于替代品的威脅因素。因素1屬于新的進入者的威脅因素；因素2屬于供應(yīng)商討價還價的能力因素；因素3屬于客戶討價還價的能力因素；因素4屬于替代品的威脅因素。

24.(1)ABC公司、貸款銀行和會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制中存在的缺陷如下：①ABC公司沒有建立起完善的內(nèi)部控制制度尤其是缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制環(huán)境是公司內(nèi)部控制得以有效運行的環(huán)境基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定單位的紀(jì)律與架構(gòu)影響經(jīng)營管理目標(biāo)的制定塑造單位文化氛圍并影響員工的控制意識是其他內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。董事會成員的道德、經(jīng)驗和才干是內(nèi)部環(huán)境的一個重要組成部分董事會在塑造良好的內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮關(guān)鍵作用。ABC公司董事長許某道德缺失使得整個公司的內(nèi)部控制失效無法發(fā)揮內(nèi)部控制在保護公司資產(chǎn)安全、保證財務(wù)報告真實可靠等方面的重要作用。②貸款銀行在內(nèi)部控制方面缺少完善的信息溝通機制。信息與溝通是單位為了提高管理效能、促進員工全面正確履行職責(zé)而搜集、識別、交流各種內(nèi)部和外部信息的機制。有效的信息溝通機制可以保證管理當(dāng)局與單位內(nèi)部、外部的順暢溝通包括與利益相關(guān)者、監(jiān)管部門、注冊會計師等的溝通等。貸款銀行片面輕信ABC公司作為上市公司的信用而忽視了ABC公司從未披露融資、擔(dān)保等情況的信息導(dǎo)致前后共向其“殼公司”貸款20多億元；同時貸款銀行與監(jiān)管部門的溝通不暢未能在第一時間知悉ABC公司高管人員的異常變動和真實的財務(wù)狀況而盡量降低損失。③會計師事務(wù)所的審計質(zhì)量內(nèi)部控制程序存在缺陷主要是簽字注冊會計師的專業(yè)勝任能力不足且未實施必要的審計程序?qū)е挛唇沂境龆ㄆ诖鎲钨|(zhì)押和虛假存貨事宜。(2)建議貸款銀行從以下幾方面完善自身的內(nèi)部控制制度：①建立健全風(fēng)險管理機制包括風(fēng)險事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對措施等。對客戶信用狀況等進行全面評估并重點關(guān)注客戶可能出現(xiàn)的舞弊風(fēng)險對此類風(fēng)險盡可能采取回避應(yīng)對方式。②加強對重點客戶信息披露情況的跟蹤監(jiān)控加強與有關(guān)監(jiān)管部門的協(xié)作和溝通。比如可以通過人民銀行的征信系統(tǒng)查詢上市公司在本地銀行貸款及擔(dān)保的記錄及時發(fā)現(xiàn)客戶的舞弊行為。(1)ABC公司、貸款銀行和會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制中存在的缺陷如下：①ABC公司沒有建立起完善的內(nèi)部控制制度，尤其是缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制環(huán)境是公司內(nèi)部控制得以有效運行的環(huán)境基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定單位的紀(jì)律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標(biāo)的制定，塑造單位文化氛圍并影響員工的控制意識，是其他內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。董事會成員的道德、經(jīng)驗和才干是內(nèi)部環(huán)境的一個重要組成部分，董事會在塑造良好的內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮關(guān)鍵作用。ABC公司董事長許某道德缺失，使得整個公司的內(nèi)部控制失效，無法發(fā)揮內(nèi)部控制在保護公司資產(chǎn)安全、保證財務(wù)報告真實可靠等方面的重要作用。②貸款銀行在內(nèi)部控制方面缺少完善的信息溝通機制。信息與溝通是單位為了提高管理效能、促進員工全面正確履行職責(zé)而搜集、識別、交流各種內(nèi)部和外部信息的機制。有效的信息溝通機制可以保證管理當(dāng)局與單位內(nèi)部、外部的順暢溝通，包括與利益相關(guān)者、監(jiān)管部門、注冊會計師等的溝通等。貸款銀行片面輕信ABC公司作為上市公司的信用，而忽視了ABC公司從未披露融資、擔(dān)保等情況的信息，導(dǎo)致前后共向其“殼公司”貸款20多億元；同時，貸款銀行與監(jiān)管部門的溝通不暢，未能在第一時間知悉ABC公司高管人員的異常變動和真實的財務(wù)狀況而盡量降低損失。③會計師事務(wù)所的審計質(zhì)量內(nèi)部控制程序存在缺陷，主要是簽字注冊會計師的專業(yè)勝任能力不足，且未實施必要的審計程序，導(dǎo)致未揭示出定期存單質(zhì)押和虛假存貨事宜。(2)建議貸款銀行從以下幾方面完善自身的內(nèi)部控制制度：①建立健全風(fēng)險管理機制，包括風(fēng)險事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對措施等。對客戶信用狀況等進行全面評估，并重點關(guān)注客戶可能出現(xiàn)的舞弊風(fēng)險，對此類風(fēng)險盡可能采取回避應(yīng)對方式。②加強對重點客戶信息披露情況的跟蹤監(jiān)控，加強與有關(guān)監(jiān)管部門的協(xié)作和溝通。比如，可以通過人民銀行的征信系統(tǒng)查詢上市公司在本地銀行貸款及擔(dān)保的記錄，及時發(fā)現(xiàn)客戶的舞弊行為。

25.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有：①抵御競爭對手的進攻；②具有較強的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險，包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。

26.實施并購戰(zhàn)略尤其是跨境并購具有一定的風(fēng)險。A公司在實行該戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進行評估：①該行業(yè)技術(shù)進步的前景；②競爭對手對該收購的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國所處的階段和長期前景?？傊瓵公司應(yīng)當(dāng)在并購前對目標(biāo)企業(yè)進行充分的考察研究并充分預(yù)測并購中和并購后可能面臨的問題將不確定性降至最低。實施并購戰(zhàn)略，尤其是跨境并購具有一定的風(fēng)險。A公司在實行該戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進行評估：①該行業(yè)技術(shù)進步的前景；②競爭對手對該收購的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國所處的階段和長期前景?？傊珹公司應(yīng)當(dāng)在并購前對目標(biāo)企業(yè)進行充分的考察研究，并充分預(yù)測并購中和并購后可能面臨的問題，將不確定性降至最低。

27.(1)一是沒有遵守遠期合約風(fēng)險對沖政策。這種合約的風(fēng)險和收益完全不對等。另外杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險金融交易ABC公司對杠桿式外匯買賣合約的風(fēng)險評估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對潛在的最大風(fēng)險沒有正確評估相關(guān)責(zé)任人亦沒有遵守公司的對沖保值規(guī)定在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對外信息披露制度對重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷發(fā)現(xiàn)問題6個星期之后才對外公布。(2)結(jié)合資料二“Y”公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場風(fēng)險防范在市場發(fā)生重大動蕩時抵御風(fēng)險的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團向印尼一家出租車公司提供2.6億美元的無擔(dān)保貸款以尋求為該公司包銷一筆高息債券但由于缺乏對該公司財務(wù)狀況的認真分析在東南亞金融危機日益加劇的情況下該出租車公司無力發(fā)行債券使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境財務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重危機。②缺乏基本制衡機制必然會導(dǎo)致經(jīng)營上的災(zāi)難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對于經(jīng)理階層的制約和激勵是保證整個企業(yè)平穩(wěn)運行的兩個既互相制約、又互相依賴的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行在相當(dāng)程度上帶有家長式的色彩對于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會導(dǎo)致其做出損害投資者的行動。③投資銀行內(nèi)部獨立的風(fēng)險控制體系遠遠沒有有效運行。小型投資銀行在風(fēng)險防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展但隨著公司規(guī)模的擴大風(fēng)險防范和控制的重要性就會日益顯現(xiàn)出來。(1)一是沒有遵守遠期合約風(fēng)險對沖政策。這種合約的風(fēng)險和收益完全不對等。另外，杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險金融交易，ABC公司對杠桿式外匯買賣合約的風(fēng)險評估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對潛在的最大風(fēng)險沒有正確評估，相關(guān)責(zé)任人亦沒有遵守公司的對沖保值規(guī)定，在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對外信息披露制度對重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷，發(fā)現(xiàn)問題6個星期之后才對外公布。(2)結(jié)合資料二，“Y”公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場風(fēng)險防范，在市場發(fā)生重大動蕩時，抵御風(fēng)險的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團向印尼一家出租車公司提供2.6億美元的無擔(dān)保貸款，以尋求為該公司包銷一筆高息債券，但由于缺乏對該公司財務(wù)狀況的認真分析，在東南亞金融危機日益加劇的情況下，該出租車公司無力發(fā)行債券，使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境，財務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重危機。②缺乏基本制衡機制，必然會導(dǎo)致經(jīng)營上的災(zāi)難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對于經(jīng)理階層的制約和激勵，是保證整個企業(yè)平穩(wěn)運行的兩個既互相制約、又互相依賴的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行，在相當(dāng)程度上帶有家長式的色彩，對于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會導(dǎo)致其做出損害投資者的行動。③投資銀行內(nèi)部獨立的風(fēng)險控制體系遠遠沒有有效運行。小型投資銀行在風(fēng)險防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴大，風(fēng)險防范和控制的重要性就會日益顯現(xiàn)出來。

28.(1)金融危機只是催化劑。Z集團存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)Z并沒有自己的專利技術(shù)主要靠的是歐美的訂單。金融危機爆發(fā)后首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團盲目投資礦業(yè)對于天成礦業(yè)的巨額投入Z根本未能收回成本跨行業(yè)的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼最終形成了嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。(1)金融危機只是催化劑。Z集團存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險，其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒有自己的專利技術(shù)，主要靠的是歐美的訂單。金融危機爆發(fā)后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團盲目投資礦業(yè)，對于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼，最終形成了嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。

29.(1)加德士的戰(zhàn)略是面向那些愿意為服務(wù)支付較高價格的“服務(wù)導(dǎo)向型客戶”。雖然公司的產(chǎn)品是商品化產(chǎn)品——汽油不過公司希望通過其下屬加油站提供的服務(wù)體現(xiàn)產(chǎn)品差異性。那么計分卡是否代表了加德士的戰(zhàn)略?總的來說是的。計分卡的重點是由產(chǎn)品差異化所帶來的流程改善、質(zhì)量、市場份額以及財務(wù)業(yè)績變化等衡量指標(biāo)。雖然后面所布置的問題引出了一些不足但如果不考慮這些問題這個平衡計分卡還是強調(diào)了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實施。既然計分卡的設(shè)計較為合理那么加德士公司2001年度的實際運營情況相對其戰(zhàn)略如何呢?從計分卡上看加德士公司的戰(zhàn)略實施較為成功。公司達到了財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及學(xué)習(xí)和增長各方面的預(yù)期目標(biāo)。公司唯一沒有達標(biāo)的是客戶方面的市場份額指標(biāo)。這時學(xué)生們可能會質(zhì)疑這個指標(biāo)是否合理?；卮?更詳細地說明了這個問題。這里的基本情況是衡量“在整個汽油市場中的市場份額”而不是“服務(wù)導(dǎo)向型客戶細分市場中的市場份額”因此未能達到這個目標(biāo)也就不會像當(dāng)初顯得那么嚴(yán)重。(2)是的。加德士應(yīng)該在學(xué)習(xí)和成長方面增加一些員工滿意度和員工培訓(xùn)的衡量指標(biāo)。加德士的差異化戰(zhàn)略以及收取高價的能力是建立在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上的。建立良好、迅捷和友善的客戶服務(wù)的關(guān)鍵是受過良好訓(xùn)練并感到滿意的員工。未經(jīng)訓(xùn)練并感到不滿意的員工在與客戶進行溝通時不會產(chǎn)生良好的結(jié)果只會導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。因此員工培訓(xùn)和滿意度就對加德士公司的戰(zhàn)略實施至關(guān)重要。這些衡量指標(biāo)是衡量公司能否成功實施其戰(zhàn)略的首要指標(biāo)所以應(yīng)該加到平衡計分卡上。(3)加德士公司的戰(zhàn)略是關(guān)注那些60%的服務(wù)導(dǎo)向型汽油消費者而不是40%的“貨比三家者”細分市場。加德士必須衡量其目標(biāo)細分市場的市場份額才能評估公司的戰(zhàn)略是否得以成功實施。鑒于公司的戰(zhàn)略如果公司在“貨比三家者”細分市場上失去了市場份額那也沒什么關(guān)系。實際上收取溢價很可能會導(dǎo)致公司在這個細分市場上的份額降低。加德士應(yīng)該將平衡計分卡客戶指標(biāo)中的“在整個汽油市場中的市場份額”更換成“服務(wù)導(dǎo)向型細分市場中的市場份額”。加德士也可以考慮把客戶滿意度指標(biāo)放到計分卡上。這個指標(biāo)將是客戶對設(shè)施、便利店、員工溝通以及快速服務(wù)的反應(yīng)的綜合評價。客戶滿意度指標(biāo)可以成為服務(wù)導(dǎo)向型客戶細分市場中的市場份額的衡量指標(biāo)。(4)雖然現(xiàn)有計分卡上的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和客戶指標(biāo)之間存在一定的因果關(guān)系但加德士應(yīng)該增添更多的指標(biāo)以加強兩者之間的關(guān)系。尤其是現(xiàn)有的計分卡只強調(diào)煉油廠經(jīng)營而忽略加油站經(jīng)營。加德士應(yīng)該增添加油站業(yè)績的衡量指標(biāo)例如設(shè)施清潔度、加油泵周轉(zhuǎn)時間、便利店的購物體驗以及員工提供的服務(wù)等。許多公司對其設(shè)施進行不定期檢查以衡量他們的分支機構(gòu)和零售網(wǎng)點的業(yè)績。這些指標(biāo)可以成為加德士目標(biāo)細分市場中客戶滿意度和市場份額的主要指標(biāo)。(5)加德士公司在計分卡財務(wù)方面沒有衡量生產(chǎn)率提高而導(dǎo)致的經(jīng)營收入變化。這是正確的。加德士的戰(zhàn)略是通過在客戶服務(wù)上收取溢價來實現(xiàn)增長。計分卡指標(biāo)注重的是公司在實施這個戰(zhàn)略上的成功性。人均生產(chǎn)率利得對加德士的戰(zhàn)略來說并不關(guān)鍵因此不必在計分卡上進行衡量。(1)加德士的戰(zhàn)略是面向那些愿意為服務(wù)支付較高價格的“服務(wù)導(dǎo)向型客戶”。雖然公司的產(chǎn)品是商品化產(chǎn)品——汽油，不過公司希望通過其下屬加油站提供的服