【2023年】河北省衡水市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測試題(含答案)

【2023年】河北省衡水市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測試題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.甲公司是一家業(yè)務(wù)比較單一的食品經(jīng)營企業(yè)，對(duì)于該公司來講，比較適合的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

2.甲公司有M、N、P三個(gè)部門，部門經(jīng)理分別為鄧經(jīng)理、祖經(jīng)理、王經(jīng)理。公司正在進(jìn)行某項(xiàng)目，該項(xiàng)目經(jīng)理為趙經(jīng)理，項(xiàng)目按照矩陣管理法實(shí)施，該項(xiàng)目分別從P、M部門借入小馬和小劉，則不是該項(xiàng)目參與者的是（）。

A.王經(jīng)理

B.鄧經(jīng)理

C.祖經(jīng)理

D.小劉

3.招商銀行信用卡中心與華聯(lián)、中友等大型商場合作，推出刷卡回贈(zèng)、周末刷卡折扣優(yōu)惠等方法，而且還提供刷卡換飛行里數(shù)等活動(dòng)，以吸引消費(fèi)者在購物時(shí)使用它們的信用卡，招商銀行采取的戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.市場滲透戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略

4.甲公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，決定立足于現(xiàn)有的食品和飲料業(yè)務(wù)，同時(shí)開拓寵物食品業(yè)務(wù)，并根據(jù)企業(yè)的資源狀況，決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。根據(jù)以上信息，請(qǐng)判斷該公司制定的是()。

A.總體戰(zhàn)略B.競爭戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.運(yùn)營戰(zhàn)略

5.現(xiàn)場演唱會(huì)的票價(jià)按距離演唱臺(tái)的位置分別制訂不同的價(jià)格，這屬于差別定價(jià)中的（）。

A.細(xì)分市場

B.地點(diǎn)

C.時(shí)間

D.動(dòng)態(tài)定價(jià)

6.下列各項(xiàng)中，用來表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的哲學(xué)、信念、原則的是（）。

A.企業(yè)愿景B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標(biāo)D.企業(yè)戰(zhàn)略

7.乙公司是－家大型家電零售連鎖企業(yè)，近年來開始將觸角伸向上游環(huán)節(jié)。2009年收購了－家空調(diào)企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行全面重組，注入巨額資金用于改善該空調(diào)企業(yè)的研發(fā)能力，希望推出與競爭對(duì)手不同的產(chǎn)品。短短幾年時(shí)間，該空調(diào)企業(yè)研發(fā)出了若干新產(chǎn)品．在市場競爭中遙遙領(lǐng)先于原有競爭對(duì)手。乙公司針對(duì)該空調(diào)企業(yè)的此種做法屬于（）。

A.總體戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.市場營銷戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

8.下列各項(xiàng)中，適用于多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式的是（）。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

9.在尋求新的產(chǎn)品和市場機(jī)會(huì)的同時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場的組織戰(zhàn)略類型是（）

A.分析型戰(zhàn)略組織B.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織C.開拓型戰(zhàn)略組織D.防御型戰(zhàn)略組織

10.氟利昂技術(shù)產(chǎn)生的氯原子會(huì)不斷分解大氣中的臭氧分子而破壞臭氧層，當(dāng)初設(shè)計(jì)者并沒有考慮到，隨著該技術(shù)在家用電器、日用化工產(chǎn)品、泡沫塑料及消防器材等領(lǐng)域的廣泛使用，終于使臭氧層出現(xiàn)空洞的可能性轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)。這反映的風(fēng)險(xiǎn)是（）。

A.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)B.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

二、多選題(10題)11.

第

42

題

在評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營情況時(shí)，（）指標(biāo)都是重要的。

12.

第

35

題

下列各項(xiàng)中，屬于COSO內(nèi)部控制框架的五要素的有（）。

13.下列各項(xiàng)措施中，有助于幫助管理變革順利推行的有（）。

A.管理層告知員工變革的原因及預(yù)計(jì)結(jié)果B.鼓勵(lì)員工參與C.鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話D.加緊推行變革的節(jié)奏

14.下列各項(xiàng)中，能夠提高購買商議價(jià)能力的有（）。

A.轉(zhuǎn)換成本低B.該產(chǎn)品是獨(dú)一無二的C.所購買的產(chǎn)品或服務(wù)無替代品D.購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高

15.以下屬于COS0內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境要素內(nèi)容的有（）。

A.道德價(jià)值觀B.管理當(dāng)局的經(jīng)營風(fēng)格C.組織和開發(fā)員工的方法D.授權(quán)審批

16.在以下進(jìn)入國外市場的模式中，屬于非股權(quán)安排形式的有()。

A.合約制造B.特許經(jīng)營C.服務(wù)外包D.對(duì)外證券投資

17.（）概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的變化。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要在機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)匯總尋求平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

A.風(fēng)險(xiǎn)偏好B.風(fēng)險(xiǎn)承受度C.風(fēng)險(xiǎn)成本D.風(fēng)險(xiǎn)成本

18.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)存貨管理內(nèi)部控制措施的表述中，錯(cuò)誤的有()。

A.存貨管理人員應(yīng)該經(jīng)常抽時(shí)間對(duì)存貨進(jìn)行全面盤點(diǎn)清查

B.企業(yè)倉儲(chǔ)部門應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄存貨入庫、出庫及庫存情況，并定期和財(cái)會(huì)部門、存貨管理部門進(jìn)行核對(duì)

C.對(duì)代管、代銷、暫存、受托加工的存貨應(yīng)該單獨(dú)存放，其記錄和會(huì)計(jì)核算可以和本單位存貨合并處理

D.除倉儲(chǔ)人員外，企業(yè)內(nèi)部其他人員接觸存貨，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過相關(guān)部門特別授權(quán)

19.下列各項(xiàng)中，屬于競爭戰(zhàn)略范疇的有（）。

A.如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢B.確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍C.確定相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格和促銷手段D.確定相關(guān)產(chǎn)品的市場營銷渠道

20.甲公司是一家家電生產(chǎn)企業(yè)，在公司的生產(chǎn)過程中，由于公司內(nèi)部員工不足，經(jīng)常需要從外部招聘臨時(shí)工，導(dǎo)致生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。另外，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，30%的產(chǎn)品出口西歐某國，2009年由于該國對(duì)其國內(nèi)主要機(jī)場實(shí)行私有化引發(fā)機(jī)場工人罷工，導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)品在很長一段時(shí)間無法正常運(yùn)抵該國，造成積壓。該公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括（）。

A.政治風(fēng)險(xiǎn)

B.產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)

C.聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

D.操作風(fēng)險(xiǎn)

三、4.綜合題(10題)21.

經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。要求：說明以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。

22.

試運(yùn)用戰(zhàn)略分析工具PEST分析，對(duì)歡歌公司進(jìn)行外部環(huán)境分析。

23.

A公司采取的是什么樣的基本競爭戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風(fēng)險(xiǎn)?

24.

資料四反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的哪個(gè)出現(xiàn)了問題?請(qǐng)簡單闡明理由。

25.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國市場，在對(duì)中國市場進(jìn)行深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費(fèi)者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對(duì)手。為此，他們?cè)诋a(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、文字和視聽媒體方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對(duì)市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體對(duì)該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時(shí)，公司銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任；其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請(qǐng)一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司及其所屬的A、B、C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。在審核與評(píng)價(jià)過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)甲公司對(duì)所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績考評(píng)的依據(jù)過于單一，僅僅要求各子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤確定各子公司管理層的浮動(dòng)薪酬。

(2)甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控制手冊(cè))的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請(qǐng)示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對(duì)燃料市場比較熟悉且與供貨商建立了良好關(guān)系，因此采購價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購?fù)瓿珊?，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交倉儲(chǔ)部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的制定與實(shí)施由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅針對(duì)產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時(shí)與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向甲公司管理層通報(bào)了有關(guān)情況。針對(duì)公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，甲公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對(duì)考核指標(biāo)問題我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實(shí)際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

——甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對(duì)于公司管理層的信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該公司；采用了什么市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場?

(2)結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長錢某在會(huì)議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

26.

如果A公司在外部競爭較激烈的情況下，通過降價(jià)應(yīng)對(duì)，因此每用戶創(chuàng)造的價(jià)值在減少，造成收入與利潤增長比用戶增長慢，因此在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長放緩的情況下，需要積極挖掘客戶的潛在價(jià)值，及時(shí)推出了3G系列手機(jī)，并很快投入市場。推出3G系列手機(jī)是采用了下列哪個(gè)營銷戰(zhàn)略()。

A．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略

C．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

27.簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次戰(zhàn)略并購中，A公司如何處理使命(目的)和目標(biāo)的關(guān)系；

28.H啤酒成功地在一個(gè)擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?duì)內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

29.

根據(jù)資料二，分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略，并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件。

30.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴(kuò)張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)?

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.若產(chǎn)量為2000件，計(jì)算該車間本月總用電成本。

32.假設(shè)其他條件不變，計(jì)算使銷售凈利率為20％的單價(jià)增長率。

五、單選題(0題)33.甲公司是一家復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該公司在制定好自動(dòng)生產(chǎn)流水線的標(biāo)準(zhǔn)以后，工人在生產(chǎn)過程中便根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗(yàn)產(chǎn)品。一旦生產(chǎn)出現(xiàn)問題，管理人員便用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來檢查和調(diào)整。根據(jù)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制分類，該公司屬于()。

A.相互適應(yīng)．自行調(diào)整B.技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化C.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化

六、單選題(0題)34.甲公司是一家鋼鐵企業(yè)。近年國內(nèi)鐵礦石價(jià)格持續(xù)走高，公司成本壓力較大。為擺脫此種局面，甲公司可以選擇的戰(zhàn)略類型是()。

A.后向一體化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

參考答案

1.B職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物——首席執(zhí)行官的職責(zé)就變得更加細(xì)化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問題和戰(zhàn)略問題。這是適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。

2.C按照矩陣管理法，項(xiàng)目參與者主要有3類：（1）執(zhí)行項(xiàng)目工作的借入職員；（2）指導(dǎo)項(xiàng)目工作的項(xiàng)目經(jīng)理；（3）借入職員原來所屬部門的部門經(jīng)理。本題中的小馬和小劉為執(zhí)行項(xiàng)目工作的借入職員；趙經(jīng)理為指導(dǎo)項(xiàng)目工作的項(xiàng)目經(jīng)理；鄧經(jīng)理和王經(jīng)理為借入職員原來所屬部門的部門經(jīng)理。（參見教材248頁）

3.C市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)，它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。招商銀行所采取的一系列措施就是為了讓現(xiàn)有客戶在消費(fèi)時(shí)增加使用招商銀行信用卡的頻率和金額，這屬于典型的市場滲透戰(zhàn)略。（參見教材56頁）

4.AA【解析】總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。

5.B

6.B【答案】B

【解析】企業(yè)使命是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。企業(yè)使命是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。

7.D【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的層次。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略涉及將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。本題中乙公司采取通過改善研究開發(fā)能力．推出新產(chǎn)品以確保獲取競爭優(yōu)勢，屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

8.A【答案】A

【解析】創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。

9.A選項(xiàng)A符合題意，分析型戰(zhàn)略組織是開拓性組織和防御型組織的結(jié)合體，是在尋求新的產(chǎn)品和市場的同時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場；

選項(xiàng)B不符合題意，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織是對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動(dòng)蕩不安的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制；

選項(xiàng)C不符合題意，開拓型戰(zhàn)略組織追求的是一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會(huì)上；

選項(xiàng)D不符合題意，防御型戰(zhàn)略組織追求的是一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。

綜上，本題應(yīng)選A。

10.A本題考核企業(yè)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類。從技術(shù)活動(dòng)過程所處的不同階段考察。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)可以劃分為技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指技術(shù)在設(shè)計(jì)階段，由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)。此題屬于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)中的技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

11.ABCD在評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營情況時(shí)，除了資產(chǎn)、負(fù)債和利潤指標(biāo)以外，現(xiàn)金流量指標(biāo)也是重要的衡量指標(biāo)。

12.ABCDCOS0內(nèi)部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通與監(jiān)察五方面。

13.ABC【答案】ABC

【解析】鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序，通知員工變革相關(guān)事宜和鼓勵(lì)員工參與能夠提高員工接受變革的積極性。加快變革節(jié)奏會(huì)給員工帶來危機(jī)感，不利于變革的推行。

14.AD【答案】AD

【解析】選項(xiàng)B、C會(huì)降低購買方的議價(jià)能力。

15.ABC【答案】ABC

【解析】選項(xiàng)D是控制活動(dòng)的內(nèi)容。

16.ABC企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式主要有出口、對(duì)外股權(quán)投資、非股權(quán)形式等幾種。非股權(quán)形式是指企業(yè)與目標(biāo)國的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。非股權(quán)安排模式是一種通過知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國外市場的方式。非股權(quán)形式主要包括：合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。選項(xiàng)D屬于對(duì)外股權(quán)投資?！久麕燑c(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)進(jìn)入國外市場的各種模式及其主要方式。

17.AB【答案】AB

【解析】風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的變化。傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)只是災(zāi)難，被動(dòng)地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為成本中心；而全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)具有二重性，風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要在機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)中尋求平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

18.ACD???該知識(shí)點(diǎn)教材已刪除，本題僅供參閱。企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)于每年度終了開展全面盤點(diǎn)，清查，故選項(xiàng)A表述錯(cuò)誤；對(duì)代管、代銷、暫存、受托加工的存貨，應(yīng)單獨(dú)存放和記錄，避免與本單位存貨混淆，故選項(xiàng)C表述錯(cuò)誤；企業(yè)內(nèi)部除存貨管理、監(jiān)督部門及倉儲(chǔ)人員外，其他部門和人員接觸存貨，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過相關(guān)部門特別授權(quán)，故選項(xiàng)D表述錯(cuò)誤。????

19.ABCD【答案】ABCD

【解析】競爭戰(zhàn)略是在業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次決定的，包括如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷手段和市場營銷渠道等。

20.AD由于國家采取私有化導(dǎo)致工人罷工屬于典型的政治風(fēng)險(xiǎn)。公司內(nèi)部員工不足，經(jīng)常需要從外部招聘臨時(shí)工，由于臨時(shí)工缺乏恰當(dāng)?shù)哪芰?zhí)行工作，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，因此公司面臨操作風(fēng)險(xiǎn)。（參見教材215頁）

21.經(jīng)調(diào)查研究認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。由于該方案的主體是調(diào)查部門是由調(diào)查部門提出來的方案因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購一家酒廠就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司因此相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。由于該方案的主體是調(diào)查部門，是由調(diào)查部門提出來的方案，因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。并購一家酒廠，就相當(dāng)于多了一個(gè)子公司，因此，相互之間存在的基本邏輯關(guān)系或者基本原因，也是企業(yè)戰(zhàn)略決策最基本的因素。該建議具有長遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

22.宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(PoliticalfAC-tors)、經(jīng)濟(jì)因素(EconomicalfACtors)、社會(huì)和文化因素(SocialfACtors)和技術(shù)因素(TechnologicalfACtors)。運(yùn)用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅。①政治和法律因素一是國家政策大力支持此趨勢會(huì)延續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間。二是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換勢在必行并且最終會(huì)得到社會(huì)各界的支持與理解。②經(jīng)濟(jì)因素分析國家總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境有利于歡歌公司發(fā)展。另外晉北市特殊的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、地理位置適合歡歌公司發(fā)展。③社會(huì)和文化環(huán)境因素當(dāng)前人民群眾的精神文化生活顯著提高人們對(duì)藝術(shù)文化的需求普遍提高。同時(shí)歡歌公司的發(fā)展符合晉北市文化立市的發(fā)展規(guī)劃晉北市社會(huì)環(huán)境的特點(diǎn)給歡歌公司創(chuàng)造了優(yōu)良的運(yùn)行環(huán)境。④技術(shù)因素晉北市發(fā)達(dá)的信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力為歡歌公司的技術(shù)與基礎(chǔ)建設(shè)提供有效保障并降低采購成本。同時(shí)歡歌公司在技術(shù)人才、核心技術(shù)等方面具備一定優(yōu)勢它的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)完善網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)。經(jīng)過多年的建設(shè)歡歌公司業(yè)務(wù)品牌建設(shè)已經(jīng)初見成效?！叭W(wǎng)融合”作為技術(shù)發(fā)展的必然使得廣電、電信等行業(yè)在未來發(fā)展中不斷競爭、合作這也為未來技術(shù)發(fā)展提供了足夠的發(fā)展空間。宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析，關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(PoliticalfA,C-tors)、經(jīng)濟(jì)因素(EconomicalfA,Ctors)、社會(huì)和文化因素(SocialfA,Ctors)和技術(shù)因素(TechnologicalfA,Ctors)。運(yùn)用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅。①政治和法律因素一是國家政策大力支持，此趨勢會(huì)延續(xù)相當(dāng)一段時(shí)間。二是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換勢在必行，并且最終會(huì)得到社會(huì)各界的支持與理解。②經(jīng)濟(jì)因素分析國家總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境有利于歡歌公司發(fā)展。另外，晉北市特殊的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、地理位置適合歡歌公司發(fā)展。③社會(huì)和文化環(huán)境因素當(dāng)前，人民群眾的精神文化生活顯著提高，人們對(duì)藝術(shù)文化的需求普遍提高。同時(shí)，歡歌公司的發(fā)展符合晉北市文化立市的發(fā)展規(guī)劃，晉北市社會(huì)環(huán)境的特點(diǎn)給歡歌公司創(chuàng)造了優(yōu)良的運(yùn)行環(huán)境。④技術(shù)因素晉北市發(fā)達(dá)的信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力為歡歌公司的技術(shù)與基礎(chǔ)建設(shè)提供有效保障，并降低采購成本。同時(shí)，歡歌公司在技術(shù)人才、核心技術(shù)等方面具備一定優(yōu)勢，它的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)完善，網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)。經(jīng)過多年的建設(shè)，歡歌公司業(yè)務(wù)品牌建設(shè)已經(jīng)初見成效?！叭W(wǎng)融合”作為技術(shù)發(fā)展的必然，使得廣電、電信等行業(yè)在未來發(fā)展中不斷競爭、合作，這也為未來技術(shù)發(fā)展提供了足夠的發(fā)展空間。

23.A公司在競爭戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系爭取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化只能選定個(gè)別細(xì)分市場；(2)目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；(3)目標(biāo)市場的競爭對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)競爭者可能模仿；(2)目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小大量競爭者涌入細(xì)分市場；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場。A公司在競爭戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系，爭取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場；(2)目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；(3)目標(biāo)市場的競爭對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)競爭者可能模仿；(2)目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場。

24.資料四表明該公司的監(jiān)察出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。資料四表明該公司的監(jiān)察出現(xiàn)了問題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

25.(1)資料一當(dāng)中該公司在對(duì)中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對(duì)中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對(duì)市場占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全考評(píng)指標(biāo)過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制由馮某自行決定采購價(jià)格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對(duì)倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷未對(duì)產(chǎn)成品倉庫及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為單—一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保障管理層正確履行職責(zé)不能簡單地以信任來替代必要的控制。(1)資料一當(dāng)中，該公司在對(duì)中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市場進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場。(2)該公司在對(duì)中國市場進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品在進(jìn)軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對(duì)市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全，考評(píng)指標(biāo)過于單一。②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。(由于各子公司是獨(dú)立的法人單位，所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同，應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。(盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價(jià)格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施，不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥，既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)，用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對(duì)倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷，未對(duì)產(chǎn)成品倉庫及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。(4)①甲公司董事長周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為單—一業(yè)績考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段，業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過于單一，不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé)，不能簡單地以信任來替代必要的控制。

26.DD解析：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對(duì)性較強(qiáng)，因而較易取得成功。顯然，A公司在市場競爭激烈的背景下，抓住國家推廣G3的機(jī)遇及時(shí)推出系列新產(chǎn)品，是運(yùn)用了產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。因此，最優(yōu)選項(xiàng)是D。

27.企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任是企業(yè)的根本任務(wù)和其存在理由。而戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化反映在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。通常具有數(shù)量特征和時(shí)間界限。在小案例中A公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命在中國實(shí)施并購戰(zhàn)略并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命必須要實(shí)現(xiàn)中國第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時(shí)可以改變企業(yè)使命用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命不斷推進(jìn)并購活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)并購活動(dòng)就不會(huì)停。企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是企業(yè)的根本任務(wù)和其存在理由。而戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果，是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。通常具有數(shù)量特征和時(shí)間界限。在小案例中，A公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命，在中國實(shí)施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，必須要實(shí)現(xiàn)中國第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時(shí)可以改變企業(yè)使命，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)，并購活動(dòng)就不會(huì)停。

28.運(yùn)用SWOT分析法對(duì)雪花啤酒進(jìn)行分析：①優(yōu)勢：技術(shù)先進(jìn)、營銷團(tuán)隊(duì)好。(雪花啤酒在被收購后立刻花近億元的資金搞技改狠抓質(zhì)量并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。但是新老板清楚雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉占領(lǐng)C市的市場公司不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營銷精英高薪招聘20多名大學(xué)生花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。)②劣勢：營銷渠道狹隘過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運(yùn)貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳查無所查連去哪兒了都不知道)；生產(chǎn)能力相對(duì)薄弱。③機(jī)會(huì)：即將到來的銷售旺季。④威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定主要被一級(jí)批發(fā)商控制而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力可以根據(jù)外部市場的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化另外采取獨(dú)特的銷售模式贏得了市場份額這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠吸引品牌忠誠度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。(3)提高購買商議價(jià)能力的因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消費(fèi)品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力會(huì)影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒有過高的影響能力但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強(qiáng)度取決以下因素：①競爭者數(shù)量市場中競爭者越多競爭強(qiáng)度會(huì)越高；②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額競爭會(huì)變激烈；③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量導(dǎo)致在價(jià)格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會(huì)相互競爭；⑤不確定性一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功則會(huì)采取具有競爭力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看其最強(qiáng)有力的競爭對(duì)手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對(duì)壟斷地位而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷活動(dòng)等。(4)控制活動(dòng)可分為運(yùn)營、財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)三個(gè)類別然而它們之間有時(shí)可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動(dòng)有：①組織控制指組織結(jié)構(gòu)提供的控制；②職責(zé)劃分即進(jìn)行職責(zé)分工；③調(diào)節(jié)和復(fù)核調(diào)節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起識(shí)別并找出差異并且在必要時(shí)采取糾正措施；業(yè)績復(fù)核是指管理層將當(dāng)前的業(yè)績與預(yù)算、以前期間或其他基準(zhǔn)相比較以此反映目標(biāo)的完成情況；④實(shí)物控制指保護(hù)實(shí)物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權(quán)和批準(zhǔn)這項(xiàng)措施可保證其他控制活動(dòng)運(yùn)作正常或需要提供指南以改善這些控制活動(dòng)的運(yùn)作等信息；⑥計(jì)算和會(huì)計(jì)即在會(huì)計(jì)系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員控制選擇和培訓(xùn)雇員以確保為企業(yè)的職位指定了恰當(dāng)?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制監(jiān)督控制有助于確保個(gè)人按照要求恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)。雪花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上(該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運(yùn)貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬查無所查連去哪兒了都不知道)表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對(duì)此公司管理層不僅應(yīng)從以上方面完善內(nèi)控機(jī)制更要加大監(jiān)督管理力度確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用SWOT分析法對(duì)雪花啤酒進(jìn)行分析：①優(yōu)勢：技術(shù)先進(jìn)、營銷團(tuán)隊(duì)好。(雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉占領(lǐng)C市的市場，公司不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。)②劣勢：營銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道)；生產(chǎn)能力相對(duì)薄弱。③機(jī)會(huì)：即將到來的銷售旺季。④威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，另外采取獨(dú)特的銷售模式贏得了市場份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠吸引品牌忠誠度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。(3)提高購買商議價(jià)能力的因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營不是很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費(fèi)品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，會(huì)影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒有過高的影響能力，但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強(qiáng)度取決以下因素：①競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強(qiáng)度會(huì)越高；②行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會(huì)變激烈；③行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，則供應(yīng)商之間就會(huì)相互競爭；⑤不確定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性，如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會(huì)采取具有競爭力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強(qiáng)有力的競爭對(duì)手是H啤酒，H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對(duì)壟斷地位，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段，并且附送禮品的促銷活動(dòng)等。(4)控制活動(dòng)可分為運(yùn)營、財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)三個(gè)類別，然而它們之間有時(shí)可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動(dòng)有：①組織控制，指組織結(jié)構(gòu)提供的控制；②職責(zé)劃分，即進(jìn)行職責(zé)分工；③調(diào)節(jié)和復(fù)核，調(diào)節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起，識(shí)別并找出差異，并且在必要時(shí)采取糾正措施；業(yè)績復(fù)核是指管理層將當(dāng)前的業(yè)績與預(yù)算、以前期間或其他基準(zhǔn)相比較