2022年河北省邯鄲市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理預測試題(含答案)

2022年河北省邯鄲市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理預測試題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.

第

2

題

首席執(zhí)行官（）兼任同一家公司的董事長。

2.當不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時，應識別程序的缺陷，并主動采取措施加以解決問題，此類活動稱為()。

A.命令性控制活動B.預防性控制活動C.偵察式控制活動D.糾正性控制活動

3.自行車、摩托車、汽車、飛機、高鐵等交通工具的出現(xiàn)改變了人們的出行方式，也使得人們的生活節(jié)奏越來越快，從企業(yè)外部環(huán)境考慮，這些變化體現(xiàn)了（）

A.政治和法律環(huán)境因素B.經濟環(huán)境因素C.社會和文化環(huán)境因素D.技術環(huán)境因素

4.下列關于波士頓矩陣中問題業(yè)務的表述中。正確的是（）。

A.問題業(yè)務是指市場增長率較低、相對市場占有率較低的業(yè)務，因此企業(yè)通常都不能產生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負現(xiàn)金流

B.問題業(yè)務是指市場增長率較低、相對市場占有率較高的業(yè)務，因此企業(yè)通常都會實施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤

C.問題業(yè)務是指市場增長率較高、相對市場占有率較高的業(yè)務，因此企業(yè)通常都會把問題業(yè)務淘汰

D.問題業(yè)務是指市場增長率較高、相對市場占有率較低的產品，因此企業(yè)通常都不能產生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負現(xiàn)金流

5.

第

18

題

兩個老板在某郊外討論中各不相讓，都堅信可以在競爭中戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出了一只大黑熊，一位老板急忙打開背包拿出一雙運動鞋穿在腳上。另一位老板不解地問：“難道你穿上運動鞋就能夠跑過大黑熊嗎?”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！彼m一個笑話，卻道出了戰(zhàn)略管理的基本含義。下列表述中，關于戰(zhàn)略管理含義描述最貼切的是（）。

6.專屬保險公司，是非保險公司的附屬機構，下列不屬于該公司優(yōu)點的是()。

A.降低運營成本B.改善公司現(xiàn)金流C.保障項目很少D.提高服務水平

7.甲公司董事會對待風險的態(tài)度屬于風險厭惡。為有效管理公司的信用風險，甲公司管理層決定將其全部的應收款項以應收總金額的80％出售給乙公司，由乙公司向有關債務人收取款項，甲公司不再承擔有關債務人未能如期付款的風險。甲公司應對此項信用風險的策略屬于()。

A.風險控制B.風險轉移C.風險保留D.風險規(guī)避

8.下列關于5P戰(zhàn)略的說法，不正確的是（）。

A.某企業(yè)自成立來一直都是通過努力降低成本獲得競爭優(yōu)勢，并依靠自身力量進行滾動式發(fā)展，這說明戰(zhàn)略是一種計謀

B.某手機生產商，在國家相關部門決定上馬新一代通信技術后，決定針對新通信技術的要求研發(fā)相應的手機，以搶占市場，這一做法反映出戰(zhàn)略是一種計劃

C.奇瑞QQ致力于生產面向年輕人和比較廉價的經濟車，說明戰(zhàn)略是一種定位

D.麥當勞快餐在美國本土的成功，使其堅信在中國市場也一定會取得巨大成功，這說明戰(zhàn)略是一種觀念

9.某公司在業(yè)內－直以技術領先和質量穩(wěn)定而聞名。幾年前考慮到中國市場的日益擴大和較低的工資成本等因素，遂于內地設廠。雖然這幾年銷量－直比預期的好，并且有很多產品暢銷國際市場，但－直困擾管理層的就是產品質量投訴－直居高不下，投訴量比本土生產時－般都高三、四倍，最高時達十多倍，這方面的成本大幅上升，這說明該企業(yè)產生了（）。

A.預防成本B.鑒定費用C.內部損失成本D.外部損失成本

10.《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》目標的設置，在COS0風險管理整合框架的目標基礎上又增加了一項（）。

A.財務報告目標B.戰(zhàn)略目標C.經營目標D.資產安全目標

二、多選題(10題)11.

第

30

題

某企業(yè)投資資本回報率為12%，銷售增長率為8%，企業(yè)資本成本為11%，可持續(xù)增長率為6%，對該企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇說法中正確的是（）。

12.甲公司是國內火力發(fā)電裝備制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢。2012年，甲公司在國家政策支持下，投資開展了為核電企業(yè)提供配套設備的新業(yè)務，由于相關技術研發(fā)力量不足，且市場競爭激烈，該業(yè)務一直處于虧損狀態(tài)。下列各項對甲公司所作的SWOT分析并提出的相應戰(zhàn)略中，正確的有()。

A.甲公司新業(yè)務的相關技術研發(fā)力量不足，且市場競爭激烈，應將新業(yè)務出售。此為WT戰(zhàn)略

B.甲公司雖然新業(yè)務的相關技術研發(fā)力量不足，但面對國家政策的支持，應尋找有實力的公司。結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為ST戰(zhàn)略

C.甲公司擁有雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢，但自身研發(fā)能力不足，應尋求有實力的公司，結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略

D.甲公司擁有雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢，應借國家政策支持的東風，加強技術攻關力度，爭取新業(yè)務盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略

13.甲公司的100多家生活日用品百貨超市。分布于一個三省交界的地域，分別由公司下設的5個地區(qū)事業(yè)部管理，各個事業(yè)部實行自我計劃和自我管理。所以該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次應當包括()。A.公司層戰(zhàn)略B.業(yè)務單位戰(zhàn)略C.市場戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略

14.東華公司是全國最大的建筑材料供應商，下列各項中會降低東華公司討價還價能力的有（）。

A.近年來，東華公司采購人員素質下降

B.東華公司不能自行生產建筑材料

C.東華公司80%的商品銷售給少數(shù)的幾個大客戶

D.市場上存在著多家相同建筑材料的供應商

15.下列屬于戰(zhàn)略實施中需要解決的主要問題的有（）

A.制定一個有效的組織結構

B.建立人員和制度的管理體制

C.選擇適當?shù)慕M織協(xié)調和控制系統(tǒng)

D.協(xié)調好企業(yè)戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面

16.關于矩陣制組織結構，下列說法正確的有（）。

A.有利于項目經理更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中

B.有利于做出更有質量的決策

C.有利于權力劃分清晰

D.雙重權利容易使管理者之間產生沖突

17.在波士頓矩陣分析的基礎上，對于“問題”類業(yè)務可能采取的對策有（）。

A.發(fā)展B.保持C.放棄D.收割

18.阻礙實施風險管理的主要因素有（）。

A.企業(yè)風險管理的目標有時和企業(yè)目標并不一致

B.高管的承諾并不充分

C.統(tǒng)計分析的決策支持、工具和系統(tǒng)不太充分

D.文化有時是不匹配的

19.企業(yè)進入成長階段后，應采取的財務戰(zhàn)略有（）。

A.著手準備發(fā)行股票融資

B.可以分紅，但通常比例極低

C.可以大量舉債增加企業(yè)現(xiàn)金流，以滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求

D.成長階段競爭激烈，導致企業(yè)面臨較大的財務風險

20.下列屬于債權融資方式的是（）

A.古風公司利用企業(yè)盈余進行再投資

B.上郡公司為獲得稅收優(yōu)惠，通過融資租賃補充固定資產

C.清風公司向中國銀行進行長期債務的籌資

D.佳佳公司以銷售固定資產維持企業(yè)的日常經營

三、4.綜合題(10題)21.簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標的含義以及二者的關系，并回答在此次戰(zhàn)略并購中，A公司如何處理使命(目的)和目標的關系；

22.

實施這種類型戰(zhàn)略的原因是什么?

23.

運用五力模型對歡歌公司有線電視、寬帶業(yè)務的行業(yè)內競爭、潛在進入者競爭進行分析。

24.除了核心技術，“設計經營”正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界范圍內掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢，作為一個國際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢，開創(chuàng)引領全球時尚的設計，并要將更高端、更前沿的產品提供給中國消費者?！盠G在韓國的地位，相當于海爾之于中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打人品牌林立的歐美市場。戰(zhàn)略的關鍵要素包括哪些?

25.

請說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包括哪幾類，并詳述每一類戰(zhàn)略具體包括哪些類型。

26.

資料三說明甲公司收購乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說明造成并購失敗的可能原因。

27.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)?

28.列舉五種ABC公司生態(tài)旅游單元帶來的風險及應對這些風險的可能策略。

29.

說明企業(yè)風險管理的程序。

30.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒涷灳柙谟?，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務人員“苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約化經營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出?！疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉儲式經營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復制其成功的美國經驗時，忽略了經營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣，而不是去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當?shù)叵M者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權，該公司正是全權運營中國大陸101家好又多超市的經營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁┝私^佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了產品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭邸６譅柆數(shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經驗，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬葌?/p>

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。

四、4.計算分析題(2題)31.企業(yè)預計實現(xiàn)的銷售凈利率為多少?

32.若產量為2000件，計算該車間本月總用電成本。

五、單選題(0題)33.任何一個公司的發(fā)展都離不開各利益相關者的投入或參與，企業(yè)追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益，這體現(xiàn)的是公司治理理論中的（）

A.委托代理理論B.資源依賴理論C.利益相關者理論D.超產權理論

六、單選題(0題)34.招商銀行信用卡中心與華聯(lián)、中友等大型商場合作，推出刷卡回贈、周末刷卡折扣優(yōu)惠等方法，而且還提供刷卡換飛行里數(shù)等活動，以吸引消費者在購物時使用它們的信用卡，招商銀行采取的戰(zhàn)略屬于（）。

A.產品開發(fā)戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.市場滲透戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略

參考答案

1.A首席執(zhí)行官不應該兼任同一家公司的董事長。

2.D解析：當不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時，應識別程序的缺陷，并主動采取措施加以解決問題。此類活動稱為“糾正性控制”。

3.C選項A不合題意，政治環(huán)境因素包括：國家的政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體、政治形勢，法律環(huán)境因素包括：國家制定的法律、法規(guī)、法令及國家的執(zhí)法機構；

選項B不合題意，經濟環(huán)境因素包括：社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況及其他一般經濟條件；

選項C正確，社會和文化環(huán)境因素包括：人口因素、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價值觀；“自行車、摩托車、汽車、飛機、高鐵等交通工具的出現(xiàn)改變了人們的出行方式，也使得人們的生活節(jié)奏越來越快”體現(xiàn)了生活方式變化；

選項D不合題意，技術環(huán)境因素包括：國家科技體制、科技政策、科技水平、科技發(fā)展趨勢。

綜上，本題應選C；

4.D【答案】D

【解析】問題業(yè)務是高增長市場的產物，但相

對市場占有率較低，通常不能產生大量現(xiàn)金，因而表現(xiàn)出了負的現(xiàn)金流。

5.B通過內容和上下文可以看出，競爭對手是它的主要內容，因此可以判斷本題最佳選項是B。

6.CC【解析】本題考核專業(yè)自保。專業(yè)自保公司又稱專屬保險公司，專業(yè)自保公司的優(yōu)點是：降低運營成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項目更多；公平的費率等級；保障的穩(wěn)定性；直接進行再保險；提高服務水平；減少規(guī)章的限制；國外課稅扣除和流通轉移。

7.B風險轉移是指企業(yè)通過合同將風險轉移到第三方，企業(yè)對轉移后的風險不再擁有所有權。甲公司將應收款項出售給乙公司，應對此項信用風險的策略屬于風險轉移。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握風險轉移策略的內涵。

8.A【正確答案】：A

【答案解析】：戰(zhàn)略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。但是選項A強調的是該企業(yè)一直以來的發(fā)展的行為模式，所以它體現(xiàn)的是戰(zhàn)略是一種模式。（參見教材1～2頁）

【該題針對“明茨伯格的5P戰(zhàn)略”知識點進行考核】

9.D【解析】本題考核質量成本的分類。外部損失成本是指產品出廠后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。主要包括：申訴受理費用、保修費用、退換產品的損失費用、折舊損失費用和產品責任損失費用等。

10.D【答案】D

【解析】COS0風險管理整合框架的目標包括

經營目標、財務報告目標、合規(guī)目標和戰(zhàn)略目標?！镀髽I(yè)內部控制基本規(guī)范》目標的設置在COS0風險管理整合框架的4目標基礎上又增加了一項“資產安全”目標。

11.BD

12.AD內部環(huán)境中：S代表優(yōu)勢，W代表劣勢。外部環(huán)境中：0代表機會，T代表威脅。甲公司新業(yè)務的“相關技術研發(fā)力量不足”屬于內部環(huán)境中的劣勢，“市場競爭激烈”屬于外部環(huán)境中的威脅：此為WT戰(zhàn)略：所以，選項A正確：甲公司新業(yè)務的“相關技術研發(fā)力量不足”屬于內部環(huán)境中的劣勢，但面對“國家政策的支持”屬于外部環(huán)境中的機會，應尋找有實力的公司，結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略。所以，選項B錯誤。甲公司擁有“雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢”屬于內部環(huán)境中的優(yōu)勢，但“自身研發(fā)能力不足”屬于內部環(huán)境中的劣勢，而SWOT分析的戰(zhàn)略是內部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不會出現(xiàn)內部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢的結合。所以，選項C錯誤。甲公司“擁有雄厚的資金實力和品牌優(yōu)勢”屬于內部環(huán)境中的優(yōu)勢，借“國家政策支持的東風”屬于外部環(huán)境中的機會，加強技術攻關力度，爭取新業(yè)務盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟悉SWOT分析的應用。SWOT分析綜合考慮了企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境的各種因素，屬于內外部相結合的一種戰(zhàn)略分析工具。因此，進行SWOT分析時，一個因素反映的是來自企業(yè)內部的優(yōu)劣勢，另一個因素必須是反映來自企業(yè)外部的機會或威脅。

13.ABD該公司實行的是區(qū)域事業(yè)部制組織結構，每個事業(yè)部被賦予一定的戰(zhàn)略決策權力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取得競爭優(yōu)勢。每個事業(yè)部內部均要設立眾多職能部門，如營銷、財務、生產、研發(fā)、人力資源等，其主要職責是如何更好地配置企業(yè)內部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率。所以，該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次應當包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

解答本題的關鍵是熟悉公司戰(zhàn)略的三個層次。

14.ABCDA項采購人員素質下降，不具有高超的談判技巧會降低購買商討價還價能力；B項購買商不能自行生產產品會降低購買商的討價還價能力；C項企業(yè)的采購量占供應商銷售量的比例高，會降低供應商的議價能力；D項市場上供應商數(shù)目多會提高購買商討價還價能力，降低供應商的議價能力。（參見教材27頁）

15.ABCD選項A、B、C、D正確，戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：

（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要制定一個有效的組織結構；

（2）建立人員和制度的管理體制；

（3）公司政治扮演著重要角色；

（4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當?shù)慕M織協(xié)調和控制系統(tǒng)；

（5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調好企業(yè)戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面；

綜上，本題應選ABCD。

16.ABD【答案】ABD

【解析】矩陣制組織結構可能導致權力劃分不清晰，選項c錯誤。

17.ACD【答案】ACD

【解析】對有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務想盡快成為“明星”類業(yè)務，應該采取發(fā)展，選項A正確；對于沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務，應該采取收割，選項C正確；對于無利可圖的“問題”類業(yè)務，應該采取放棄，選項D正確。保持是“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務常用的對策。

18.ABCD【答案】ABCD

【解析】阻礙實施風險管理的主要因素有：(1)企業(yè)風險管理的目標有時和企業(yè)目標并不一致，在這種情況下，就會產生集體或個人之間的摩擦；(2)高管的承諾并不充分。企業(yè)風險管理的實施需要來自高級管理層的全力支持。建立一種適當?shù)钠髽I(yè)風險管理模式并適應公司的目標是至關重要的。不足或不恰當?shù)哪Ｊ綄⒉粫砥谕纳虡I(yè)利益，甚至會影響整個計劃；(3)統(tǒng)計分析的決策支持、工具和系統(tǒng)不太充分。在一個整體風險管理環(huán)境中，實施企業(yè)風險管理的最終產品要求有效的統(tǒng)計和分析工具來支持，以便進行明智的決策。如果沒有這些工具，就可能無法得到最優(yōu)決策；(4)文化有時是不匹配的。企業(yè)風險管理面臨改變管理的所有挑戰(zhàn)。如果這個文化變革沒有得到很好的管理，這可能就是一個整體實施的問題。

19.AB該題考查的是產品生命周期不同階段的財務戰(zhàn)略。在成長階段，企業(yè)以公開發(fā)行股票融資替代風投機構的權益融資，選項A正確，選項C錯誤。在成長階段，企業(yè)仍需大量現(xiàn)金流進行發(fā)展，因此股利分配率很低，選項B正確。成長階段競爭激烈，經營風險高，因此相應財務風險低，選項D錯誤。

20.BC選項A錯誤，古風公司利用企業(yè)盈余進行再投資屬于內部融資方式；

選項B、C正確，內部融資是指通過企業(yè)可以選擇使用內部留存利潤來進行再投資，債權融資大致可以貸款和租賃兩類，貸款包括短期貸款與長期貸款；

選項D錯誤，佳佳公司以銷售固定資產維持企業(yè)的日常經營屬于資產銷售融資。

綜上，本題應選BC。

21.企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑问瞧髽I(yè)的根本任務和其存在理由。而戰(zhàn)略目標是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結果是對企業(yè)使命的進一步具體化反映在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。通常具有數(shù)量特征和時間界限。在小案例中A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命在中國實施并購戰(zhàn)略并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)要實現(xiàn)這個使命必須要實現(xiàn)中國第一生產企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目標是企業(yè)使命的具體化A公司戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時可以改變企業(yè)使命用新的目標代替原來目標但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)并購活動就不會停。企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑?，是企業(yè)的根本任務和其存在理由。而戰(zhàn)略目標是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結果，是對企業(yè)使命的進一步具體化，反映在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。通常具有數(shù)量特征和時間界限。在小案例中，A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命，在中國實施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)，要實現(xiàn)這個使命，必須要實現(xiàn)中國第一生產企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目標是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時可以改變企業(yè)使命，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并購活動就不會停。

22.企業(yè)決定采用企業(yè)集團多元化可能有以下幾個原因：企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會；現(xiàn)有產品和市場存在缺陷；企業(yè)的某個部門能力過于薄弱必須進行企業(yè)集團多元化；從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處；可避免與壟斷有關的限制這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產品和市場以外獲得發(fā)展；能更容易地獲得資金部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金；管理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集團多元化。企業(yè)決定采用企業(yè)集團多元化可能有以下幾個原因：企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會；現(xiàn)有產品和市場存在缺陷；企業(yè)的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業(yè)集團多元化；從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處；可避免與壟斷有關的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產品和市場以外獲得發(fā)展；能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金；管理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集團多元化。

23.邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型所謂“五力”分別是：行業(yè)新進入者的威脅；替代品的威脅：購買商的議價能力；供應商的議價能力；同業(yè)競爭者的競爭強度。波特認為這五種競爭驅動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。①有線電視業(yè)務在未來1～2年內沒有強大的競爭對手和競爭因素廣電有線網絡運營商應該充分認識到在這段時間內需要對自身的網絡質量、運營管理水平、市場營銷、客戶服務等各方面進行改進；率先在本地區(qū)的數(shù)字電視領域建立起強勢品牌在未來的競爭中占據(jù)有利位置。②寬帶行業(yè)的競爭主要是行業(yè)內的競爭但競爭程度相對較低。廣電有線網絡運營商擁有占絕對優(yōu)勢的終端客戶資源另外CABlemodem與ADSL相比在接入方便程度與價格等諸多方面不存在任何劣勢。因此廣電有線網絡運營商的寬帶接入業(yè)務具備挑戰(zhàn)電信運營商的實力。通過自身的建設和努力逐步擴大市場份額。邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型，所謂“五力”分別是：行業(yè)新進入者的威脅；替代品的威脅：購買商的議價能力；供應商的議價能力；同業(yè)競爭者的競爭強度。波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。①有線電視業(yè)務在未來1～2年內，沒有強大的競爭對手和競爭因素，廣電有線網絡運營商應該充分認識到，在這段時間內，需要對自身的網絡質量、運營管理水平、市場營銷、客戶服務等各方面進行改進；率先在本地區(qū)的數(shù)字電視領域建立起強勢品牌，在未來的競爭中占據(jù)有利位置。②寬帶行業(yè)的競爭主要是行業(yè)內的競爭，但競爭程度相對較低。廣電有線網絡運營商擁有占絕對優(yōu)勢的終端客戶資源，另外，CA,Blemodem與A,DSL相比，在接入方便程度與價格等諸多方面，不存在任何劣勢。因此廣電有線網絡運營商的寬帶接入業(yè)務具備挑戰(zhàn)電信運營商的實力。通過自身的建設和努力，逐步擴大市場份額。

24.戰(zhàn)略的關鍵要素包括：(1)有愿景：愿景指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。(2)具有可持續(xù)性：強調戰(zhàn)略要能夠長期持續(xù)地執(zhí)行。(3)有效傳遞戰(zhàn)略的流程：能夠將戰(zhàn)略有效分解落實。(4)與獲取競爭優(yōu)勢有關：能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。(5)能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略的關鍵要素包括：(1)有愿景：愿景指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。(2)具有可持續(xù)性：強調戰(zhàn)略要能夠長期持續(xù)地執(zhí)行。(3)有效傳遞戰(zhàn)略的流程：能夠將戰(zhàn)略有效分解落實。(4)與獲取競爭優(yōu)勢有關：能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。(5)能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。

25.企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略包括扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化而縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關多元化和非相關多元化。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略包括扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化，而縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關多元化和非相關多元化。

26.造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進行企業(yè)整合；決策不當?shù)牟①彛恢Ц哆^高的并購費用。造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進行企業(yè)整合；決策不當?shù)牟①彛恢Ц哆^高的并購費用。

27.①與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系沒有采用本土化策略而單純依靠低價格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費者的消費習慣而不是去主動適應韓國的市場實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴重。①與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系，沒有采用本土化策略而單純依靠低價格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費者的消費習慣，而不是去主動適應韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商，行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴重。

28.帶來的風險包括行業(yè)風險、產品風險、財務風險、操作風險、政治風險等。風險的應對策略包括風險降低、風險消