設(shè)計(jì)管理創(chuàng)效在EPC項(xiàng)目中的應(yīng)用

設(shè)計(jì)管理創(chuàng)效在EPC項(xiàng)目中的應(yīng)用

Summary：設(shè)計(jì)管理創(chuàng)效在EPC項(xiàng)目中的應(yīng)用有利于設(shè)計(jì)理念的傳達(dá)與實(shí)現(xiàn)，能保證設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的溝通順暢，能確保質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的可控，有利于業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的管理和項(xiàng)目造價(jià)的控制，能加快總承包單位的成長(zhǎng)速度。在工程項(xiàng)目中，工程總承包管理方式越來(lái)越被重視和采用。設(shè)計(jì)管理創(chuàng)效在EPC項(xiàng)目中的應(yīng)用過(guò)程中，要加強(qiáng)公司體系建設(shè)，提升管理人員整體意識(shí)，促進(jìn)體制完善，內(nèi)培外收培養(yǎng)復(fù)合型人才，加強(qiáng)分包管理，培養(yǎng)長(zhǎng)期合作伙伴，提升管理效率。總之，在建設(shè)行業(yè)趨于飽和的情況下，EPC模式的推廣，有利于加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于培育一批有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際型工程公司。Keys：設(shè)計(jì)管理；EPC項(xiàng)目；應(yīng)用引言設(shè)計(jì)管理是一個(gè)整體管理的過(guò)程,設(shè)計(jì)管理創(chuàng)效在EPC項(xiàng)目中的應(yīng)用是總承包商內(nèi)部的設(shè)計(jì)管理和協(xié)調(diào),包括對(duì)各個(gè)階段的工作內(nèi)容以及工作程序和組織安排;外延的設(shè)計(jì)管理是總承包商與業(yè)主.分包商的外部組織協(xié)調(diào),竭力統(tǒng)籌安排,使資源利用最優(yōu)化,同時(shí),通過(guò)結(jié)合建設(shè)工程程序分析了總承包商內(nèi)部的設(shè)計(jì)管理以及外部的設(shè)計(jì)管理,得出了在EPC工程總承包項(xiàng)目中設(shè)計(jì)管理貫穿項(xiàng)目始終的結(jié)論,簡(jiǎn)言之,設(shè)計(jì)管理是一個(gè)整體的、系統(tǒng)的管理。1EPC項(xiàng)目的概述EPC項(xiàng)目是指業(yè)主將整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購(gòu)、施工以及試運(yùn)行工作委托給一個(gè)承包方或聯(lián)合體負(fù)責(zé)，讓其對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)行有效的調(diào)控和監(jiān)督。EPC總承包模式從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始出現(xiàn)在人們的視野中，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)擁有了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀成果，在實(shí)際工程應(yīng)用中呈現(xiàn)出越來(lái)越明顯的優(yōu)勢(shì)。這種承包方式對(duì)于業(yè)主而言具有便利性，能夠幫助業(yè)主簡(jiǎn)化合同關(guān)系，減小協(xié)調(diào)管理工作量，通過(guò)借助總承包單位的管理優(yōu)勢(shì)更加系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化地對(duì)工程建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行管控，提高建設(shè)工程建設(shè)質(zhì)量，縮短建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)工程成本的有效控制。在EPC總承包合同模式下，總承包方需根據(jù)合同約定，確立自己在整個(gè)工程項(xiàng)目中的主導(dǎo)地位，以便在項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程中進(jìn)行有效的管控。同時(shí)，總承包單位需要不斷總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提高協(xié)調(diào)管理的效率和質(zhì)量，尤其是在項(xiàng)目管理過(guò)程中需要不斷細(xì)化成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)等關(guān)鍵要點(diǎn)，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)行動(dòng)態(tài)糾偏調(diào)整，確保整個(gè)工程項(xiàng)目高效、高質(zhì)量完成。2設(shè)計(jì)管理創(chuàng)效在EPC項(xiàng)目的應(yīng)用中存在的問(wèn)題2.1設(shè)計(jì)、施工存在脫節(jié)的現(xiàn)象在EPC總承包模式下，雖然加強(qiáng)了設(shè)計(jì)與施工的溝通，并且以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，但是在實(shí)際施工過(guò)程中，由于EPC項(xiàng)目施工單位的施工人員仍然缺少設(shè)計(jì)思維，對(duì)整體工程的把控存在一定的經(jīng)驗(yàn)不足，使得現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)人員需要緊跟現(xiàn)場(chǎng)，一旦設(shè)計(jì)人員不在現(xiàn)場(chǎng)，施工的質(zhì)量和進(jìn)度無(wú)法達(dá)到既定的要求。2.2缺乏科學(xué)選擇勞務(wù)分包商的管理機(jī)制在工程施工中，由于部分項(xiàng)目前期即存在相關(guān)負(fù)責(zé)人不專(zhuān)業(yè)，施工作業(yè)人員較少等問(wèn)題，EPC總承包單位與其多次溝通沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。勞務(wù)分包在施工經(jīng)驗(yàn)、協(xié)調(diào)能力、安全管理等方面的水平較差，總承包單位在選擇后沒(méi)有及時(shí)對(duì)該勞務(wù)分包商進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，另外在選擇勞務(wù)分包商時(shí)只是根據(jù)勞務(wù)分包商提供的資料進(jìn)行判斷，而沒(méi)有根據(jù)工程實(shí)際情況和不同勞務(wù)分包商自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇，缺乏科學(xué)選擇勞務(wù)分包商的管理機(jī)制。2.3公司審核流程過(guò)于繁瑣由于項(xiàng)目的工期較緊，留給前期合同策劃、施工組織和專(zhuān)項(xiàng)方案編制的時(shí)間較為有限，而公司對(duì)該項(xiàng)內(nèi)容的審核流程較為繁瑣，審核流程時(shí)間較長(zhǎng)，導(dǎo)致部分工作內(nèi)容需要等到流程全部完結(jié)后方可進(jìn)行，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)度。另外由于部分審價(jià)流程和變更流程未在施工前實(shí)施，給公司的造價(jià)控制增加了風(fēng)險(xiǎn)。3設(shè)計(jì)管理創(chuàng)效在EPC項(xiàng)目中的應(yīng)用策略3.1項(xiàng)目前期策劃項(xiàng)目前期策劃很大程度上影響項(xiàng)目中標(biāo)的幾率，對(duì)EPC工程管理階段起到重要作用，同時(shí)對(duì)企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)以及提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有積極意義。組織管理上，應(yīng)當(dāng)提高自身綜合能力，適當(dāng)調(diào)整整個(gè)組織架構(gòu)，讓各部門(mén)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工管理工作。進(jìn)度管理上，模式初期各職位之間的關(guān)聯(lián)作用較弱，工作進(jìn)度開(kāi)展緩慢，因此，合理的項(xiàng)目前期策劃是很有必要的。在質(zhì)量管理方面，需要在項(xiàng)目初期構(gòu)建質(zhì)量動(dòng)態(tài)管理體系，對(duì)可能發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題提前制定應(yīng)急預(yù)案。3.2成本控制為避免產(chǎn)生巨大的時(shí)間和成本浪費(fèi)，設(shè)計(jì)確定的設(shè)備技術(shù)參數(shù)和要求的準(zhǔn)確性是很有必要的，這些因素將直接影響到設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)成本。在EPC模式下，總承包商負(fù)責(zé)統(tǒng)籌資源，對(duì)資源分配進(jìn)行合理規(guī)劃，相應(yīng)的采購(gòu)部門(mén)應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)階段介入，與設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行溝通交流，以實(shí)現(xiàn)合理的采購(gòu)規(guī)劃，明確業(yè)主任務(wù)需求并劃清各方職責(zé)權(quán)限及任務(wù)目標(biāo)，采用限額設(shè)計(jì)限制各階段費(fèi)用上限，選取最優(yōu)性價(jià)比方案。由于各專(zhuān)業(yè)追求利益一致，溝通相對(duì)方便，各部門(mén)提前參與方案設(shè)計(jì)，使得方案增添多專(zhuān)業(yè)細(xì)節(jié)，在此過(guò)程中整體方案不斷得到優(yōu)化，避免出現(xiàn)各專(zhuān)業(yè)部門(mén)脫節(jié)的問(wèn)題。EPC模式摒棄了傳統(tǒng)模式中上游階段結(jié)束才能開(kāi)啟下游工作的狀態(tài)，設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等項(xiàng)目參與方都在前期介入方案設(shè)計(jì)，可提前開(kāi)始相關(guān)準(zhǔn)備工作，從而縮短相應(yīng)的項(xiàng)目工期，減少整個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)上的成本。3.3限額設(shè)計(jì)限額設(shè)計(jì)的主要思想是通過(guò)前期對(duì)EPC項(xiàng)目做到宏觀把控，對(duì)主要階段成本進(jìn)行細(xì)致估算，形成最高額度目標(biāo)并且在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行，將成本控制在合理范圍內(nèi)，對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中影響成本的風(fēng)險(xiǎn)因素，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、規(guī)避、減輕或轉(zhuǎn)移。通過(guò)將工程項(xiàng)目成本劃分到每一個(gè)具體的任務(wù)，層層分配，不僅可以較為有效地控制成本，還可以促進(jìn)設(shè)計(jì)部門(mén)與施工、造價(jià)以及采購(gòu)部門(mén)的溝通交流，減少由于信息壁壘造成的成本風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。3.4進(jìn)度控制在EPC模式下，設(shè)計(jì)、施工等階段能夠穿插進(jìn)行，從而大大降低工期。而在傳統(tǒng)模式下，各階段工作需依次進(jìn)行，設(shè)計(jì)進(jìn)度直接影響了采購(gòu)與施工進(jìn)度，間接決定著項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度和周期。但由于設(shè)計(jì)方提交全部圖紙后才開(kāi)啟施工招標(biāo)，因此設(shè)計(jì)管理范圍限制于設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目成本與可實(shí)施性不在考慮范圍內(nèi)，各專(zhuān)業(yè)脫節(jié)嚴(yán)重，按線性流程進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，容易出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更時(shí)進(jìn)度無(wú)限向后拖延的現(xiàn)象發(fā)生。EPC模式中，制定進(jìn)度計(jì)劃以保證項(xiàng)目順利在預(yù)定工期內(nèi)完工，設(shè)計(jì)管理中嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)進(jìn)度，實(shí)時(shí)關(guān)注影響設(shè)計(jì)進(jìn)度因素，解決相關(guān)問(wèn)題，并強(qiáng)化設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)交接和控制。由于設(shè)計(jì)管理中的前期策劃已量化各專(zhuān)業(yè)目標(biāo)，在設(shè)計(jì)階段結(jié)束前可提前聯(lián)系材料設(shè)備的招采和施工現(xiàn)場(chǎng)的場(chǎng)地準(zhǔn)備，各進(jìn)程緊密結(jié)合在一起，大大加快了工程進(jìn)度。結(jié)束語(yǔ)隨著市場(chǎng)發(fā)展，EPC在帶來(lái)更高額利潤(rùn)的同時(shí)，隨之而來(lái)的是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的增大。為降低風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加注重各階段各工作之間的銜接，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理創(chuàng)效在EPC項(xiàng)目中的應(yīng)用策略，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段具有的先天優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的提升。Reference[1]張斌.淺析低價(jià)中標(biāo)的利弊及CTCS的應(yīng)對(duì)措施[J].投資與創(chuàng)業(yè),2021,32(16):194-196.[2]杜營(yíng)飛,張振.EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].居舍,2022(3):130-132.[3]喬俊杰.我國(guó)EPC總承包模式發(fā)展歷程及困境與對(duì)策[J].中國(guó)招標(biāo),