成功的績效管理體系設(shè)計

成功的績效管理體系設(shè)計主要內(nèi)容績效管理與組織運行績效管理的模型績效管理配套系統(tǒng)績效考核的三大目標(biāo)績效考核的功能和作用績效考核的關(guān)鍵程序績效考核的流程績效考核的內(nèi)容如何衡量業(yè)績、能力、態(tài)度業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用主要內(nèi)容（續(xù)）績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向確定考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核方法介紹考核關(guān)系與考核評價績效考核面談與技巧績效改進計劃有效執(zhí)行的關(guān)鍵有效實施保證績效管理與組織運營組織良性運營的條件組織良性運營需要正確方向組織需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景組織良性運營需要動力支持

通過設(shè)定目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良性運營須形成正反饋機制

建立組織的績效管理體系，不斷推動組織的成長，形成正反饋機制。戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定績效管理組織運行績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。績效管理的模型整個績效管理體系包括績效考核、績效改進和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織實現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標(biāo)。三者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個不斷強化的正反饋過程?？冃Э己酥鞴芘c下屬建立績效合約(目標(biāo)體系)達(dá)成承諾考核評價結(jié)果回饋績效改進績效診斷績效輔導(dǎo)績效提升績效總結(jié)新的循環(huán)績效考核績效改進績效提升績效管理績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)。績效管理配套系統(tǒng)人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實施評價輔導(dǎo)改進資源激勵待遇激勵價值導(dǎo)向績效考核：三大目標(biāo)作為人事決策的指標(biāo)

任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運用績效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現(xiàn)的動機。

作為組織政策與計劃的評估組織的政策與計劃的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項新的管理計劃時，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效，或?qū)⒃摬块T的績效與類似部門（未采用新計劃者）的績效作一比較等。所以，績效考核對組織政策之?dāng)M訂、修正是絕對必要的?？冃Э己耍喝竽繕?biāo)（續(xù)）員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進行員工管理）

將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應(yīng)透過訓(xùn)練，教導(dǎo)協(xié)助員工明了回饋的意義，并進而發(fā)展自我。績效考核主要用于評價和幫助員工發(fā)展：評價方面主要指績效稀量、補償、激勵。幫助員工發(fā)展主要指加強員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實現(xiàn)員工與上級更好的溝通、提高員工的工作績效。

績效考核：功能與作用功能鑒別功能幫助功能驗證功能激勵功能選拔功能作用績效考核是合理使用人才的基礎(chǔ)績效考核是崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù)績效考核是激勵員工奮進的動力績效考核是實施人才培訓(xùn)的依據(jù)績效考核是組織完成各項工作目標(biāo)的重要手段績效考核的關(guān)鍵程序確定績效考核的目標(biāo)

明確在一定時間內(nèi)的應(yīng)實現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級與下屬建立一個績效合約。一份設(shè)計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機會。建立工作期望，達(dá)成承諾

促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級應(yīng)與下屬通過討論達(dá)成承諾。設(shè)計評價體系

設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。進行業(yè)績評價

客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法?？冃Э己嗣嬲?/p>

主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看?？冃Ц倪M計劃

診斷績效，輔導(dǎo)績效，持續(xù)改進?？冃Э己说牧鞒?1確認(rèn)目標(biāo)和要求（考核者與被考核者）

02管理工作過程（考核者與被考核者）

03收集，整理考核依據(jù)（考核者）

04a考核指導(dǎo)書04對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素（考核者）

05a考核量表05綜合評價，確定結(jié)果（考核者）

06面談，確認(rèn)結(jié)果（考核者與被考核者）

07匯總結(jié)果，調(diào)整，上報07a考核結(jié)果匯總表（人力資源部）績效考核的內(nèi)容業(yè)績指員工的工作效率及效果。能力指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。態(tài)度指員工對工作的投入感。如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念業(yè)績：指員工的工作效率及效果。主要包括：員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用完成工作的有效性為完成工作的貢獻。業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。業(yè)績指標(biāo)量化方法如何衡量能力：能力的概念能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動者的精神高度集中，反應(yīng)敏捷，動作迅速、判斷準(zhǔn)確，同時還要求有持續(xù)的耐久力。學(xué)識，包括文化水平，專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗等項目。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認(rèn)識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認(rèn)識客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質(zhì)量上。技能，包括操作、表達(dá)、組織等能力。如何衡量能力：示例例：以下是對某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：對市場與競爭格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比較透徹/很透徹對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠/一般能應(yīng)付/比較全面/很全面/全面而深刻把握機會與開拓市場的能力很少能這樣/一般能這樣/略有成效/較有成效/非常出色評述：抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念態(tài)度：態(tài)度主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團隊精神，鉆研精神，貢獻意識，進取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。以下為對某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量：《業(yè)務(wù)員行為基準(zhǔn)》的執(zhí)行情況

收集、整理與報告客戶資源、以及市場信息的情況

與他人、他部門的合作情況

將抽象的概念具體化，便于評價！業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價值由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）不同的崗位對于三項考核的權(quán)重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。工作業(yè)績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留

要素業(yè)績能力態(tài)度一般權(quán)重70%20%10%績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向

采用目標(biāo)管理的方式：以工作技能為基礎(chǔ)如管理能力的主要維度：

戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素是堅持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？結(jié)果導(dǎo)向的評價適用于：組織中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員以工作技能為基礎(chǔ)的評價適用于：組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員確定考核目標(biāo)——SMART目標(biāo)要制定周詳且可實現(xiàn)的量化目標(biāo)，SMART目標(biāo)方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的（SPECIFIC）明確，分項，清晰例：“增加每日處理的通話……”可評估的（MEASURABLE）量化，一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，獲得具體成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次處理160次通話?！庇行袨閷?dǎo)向的（ACTION-ORIENTED）執(zhí)行，運作，創(chuàng)造成果例：“增加……簽定的合同數(shù)量……”切實可行的（REALISTIC）實際，可實現(xiàn)，精確，可行例：“……從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”受時間和資源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計劃，受時間控制，活動期限，可允許使用資源的程度或最后期限例：“到這個季度為止?！笨冃Э己舜瓨?biāo)準(zhǔn)定義棟的原則績效考核塞標(biāo)準(zhǔn)的確類定應(yīng)先于蘋具體考核兇指標(biāo)的選郵擇，且應(yīng)臭保持一定掏的穩(wěn)定性猜，不可隨起意增刪；考核指述標(biāo)的構(gòu)督建應(yīng)本鏟著以下法原則進縣行：貴精不貴瓜多貴明確不吉貴模糊貴敏感唉不貴遲掛鈍貴關(guān)鍵銷不貴空悅泛多樣性泊考核指晉標(biāo)是否蘿整合需僑根據(jù)具沫體的需機要而定拾；整合枯時要考張慮考核旱指標(biāo)本懲身的雙斬重差異超以及不玩同考核項者由于市對標(biāo)準(zhǔn)鮮尺度掌素握的松持緊不一捉和評判圓角度所半帶來的據(jù)對最終楚評價結(jié)量果的影叛響?？冃Э己税貥?biāo)準(zhǔn)的屬末性與個人和既組織有關(guān)穩(wěn)定的喘或可靠傾的能夠區(qū)分己出好績效額與差績效示例：徒如何定劃義考核段標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)度準(zhǔn)的定帝義應(yīng)遵涉照為：繳績效須互令人滿掘意，達(dá)針不到就悠無法讓秘人滿意每位績效寶考核者對貧績效標(biāo)準(zhǔn)票的正確定客義看法未厭必相同。帝有些人定惹義為“工弓作要領(lǐng)執(zhí)疊行良好的研情況”；印有些則定瓜義為“工叉作要項達(dá)侍到可以接詳受的狀況罩”。雖然背“良好”自與“可接哨受”之間鬼的差異似浮乎不大，嚴(yán)但卻不可電忽視。例偵如，以下財是某組織嫂過去六個蘆月產(chǎn)制零李件不良率句的一些事拆實：1.以一周之德不良率計殃，良好之綠情形是2升%。有二右周達(dá)此標(biāo)驕準(zhǔn)。2.單蹦周不良肝率最高跳達(dá)到1量5%。搭此種情菠形被視餅為全無動品質(zhì)管寶制。3.除了前挖述三周搞外，單薄周不良陣率在3舅%到1助0%之妖間。3感%共有挎三次，柏10%揀有二次辨。4.寺過去六偽個月的所總計，儉單周不餡良率平染均為7天%。5.疏3~4輩為特優(yōu)宋。此時，桃如果此菊例之績渠效標(biāo)準(zhǔn)兔定義是藏“工作士執(zhí)行良懼好”，掏那么其音績效標(biāo)松準(zhǔn)可能疤設(shè)定在推4%的如不良率驕。如果桂績效標(biāo)滅準(zhǔn)是“向可以接醋受”，錢那么績洞效標(biāo)準(zhǔn)晚則可能政設(shè)定在前7%。選定績效早標(biāo)準(zhǔn)，從行合理的角顯度來看，績效標(biāo)庭準(zhǔn)應(yīng)使湊員工有坡很多機倦會得以濁超過標(biāo)跡準(zhǔn)并得援到主管勾賞識，珍也表示晃未達(dá)到懇此標(biāo)準(zhǔn)擺的績效仆是無法潛讓人滿見意的。因此，真在上述范負(fù)例中之績已效考核標(biāo)叔準(zhǔn)，應(yīng)定樂義為“達(dá)鐵到可接受的狀況蜻”，也層就是7畏%之不翠良率比噸較恰當(dāng)醫(yī)?？冃?biāo)意準(zhǔn)的特抗征標(biāo)準(zhǔn)是膊基于工圍作而非氣基于工州作者標(biāo)準(zhǔn)是可早以達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)是為猾人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)搶過同意而迅訂定的標(biāo)準(zhǔn)要謝盡可能師具體而汽且可以粱衡量標(biāo)準(zhǔn)有時遮間的限制宜（也就是紙有效性）標(biāo)準(zhǔn)必須界有意義標(biāo)準(zhǔn)是可頃以改變的考核指惹標(biāo)：關(guān)供鍵績效沾指標(biāo)為什么要應(yīng)選擇關(guān)鍵捧績效指標(biāo)棵？關(guān)鍵業(yè)磚績指標(biāo)努（KPI）是通過模對工作擴績效特瀉征的分哀析，提用煉出的映最能代陷表績效遇的若干刃關(guān)鍵指考標(biāo)體系采用KPI大大提高找了績效考藝核的可操托作性和可定行性便于量黑化?！捌麤]有量藥化，就脆無法管虛理”便于被版考核者駕抓住工帥作重點提高了考牛核的靈活堪性?！叭惫裆犊忌丁标P(guān)鍵績葛效指標(biāo)戚有效嗎贈？績效考核厭的有效性裕的高低在佛于是否正拖確選擇了KPI符合80/京20法則被McKi旗nsey、Hay等咨詢機壩構(gòu)廣泛采奸用關(guān)鍵績餃效指標(biāo)康（KP爛I）的冤確定與柏管理KPI思的確愁定運用價值咐創(chuàng)造樹（念Valu幣ecr馳eati剪ont南ree）晚工具針對目標(biāo)染職位的業(yè)宋務(wù)，運用督價值創(chuàng)造島樹（Va蓄lue嫁crea繡tion企tre塑e）進行扒仔細(xì)分析牢，找到影債響該職位礦對組織貢呈獻大小的社關(guān)鍵因素篩；再根據(jù)早這些因起素找出彼該職位她的關(guān)鍵晃業(yè)績指免標(biāo)，并廣確定各袖個指標(biāo)躺的權(quán)重逗和評分踩標(biāo)準(zhǔn)；最后與該泉職位及相銳關(guān)職位人腔員討論關(guān)艱鍵業(yè)績指滴標(biāo)的可行倡性及可操膛作性，直壺至確定。準(zhǔn)備KP寸I管理工菠具制定運用兄關(guān)鍵業(yè)績展指標(biāo)進行旋目標(biāo)管理庭的流程和行組織制度毅，如年初旗制定各指您標(biāo)的具體魯方法，各你考核期末超取得指標(biāo)拉數(shù)據(jù)的方巾法，調(diào)整吼指標(biāo)數(shù)值隨的方法等惹；制作關(guān)鍵咸業(yè)績指標(biāo)亦評分標(biāo)準(zhǔn)終表，日常幸匯報表，它年終考核準(zhǔn)表等工具犬。一些常啟用的考嘗核指標(biāo)告樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)績效考幣核方法駛介紹常用考盡核方法晨：評級量表龍法等級擇一囑法排序法配對比哈較法強制分配酬法述職鑒動定法定量評估集方法上述的種眉種考核方氣法不是孤穗立的，而煙是相互聯(lián)縫系，經(jīng)常乳交織使用趙的。單一的考投核方法的扁局限性容凝易使績效凡考核出現(xiàn)送片面和偏矩頗，而綜汽合運用各持種方法才柄有可能獲港得對崗位盼人員的全晝面認(rèn)識和協(xié)評價。實踐中穴，也經(jīng)膜常針對例具體的慕考核目籃標(biāo)要求獎采用相誤應(yīng)的考拌核方法北。學(xué)員參考似教材撞P9各種考圓核方法嶄比較考核方法康的合理選樣擇：工作崗濃位。由匆于崗位國的性質(zhì)省不同，餓對于考千核的方壯法可以覽進行合懂理取舍削。績效考塊核模式組織模棚式。網(wǎng)菜絡(luò)化組款織與科對層化組效織在選住擇方法利中區(qū)別涂很大。對于中高虧級管理人漿員可以采稈用述職鑒胳定法。一般人員倍可以采用釣評級量表惜法等其他申方法均可糠?？冃Э己撕灥燃壙己耸菎{一種制預(yù)度性評瀉價。根骨據(jù)員工際的工作正表現(xiàn)，耀按照客訂觀、公夕正的原艦則，可班將考核僚等級分倦為優(yōu)、匠良、中應(yīng)、差、存不合格拘五個等角級，分重別用S即ABC臉D表示邀：等級優(yōu)良中差不合格代號SABCD將B定義渴為員工必游須達(dá)到，膽不達(dá)到即毛不能令人紙滿意。其占他以B為肆原點給予方評價?？己说壬⒓壍姆智嗖紴榱嗽鰩洀娍己司沟母偁幚矇毫?，貞給予員孟工的考途核等級正應(yīng)遵照泥正態(tài)分疑布原則廊。人力資奮源部應(yīng)翁督促各誓部門強縣制執(zhí)行鞠。人力資前源部可板以按照找原則對旬各等級卷分布比貝例進行欲調(diào)整，冠發(fā)布到贈各部門密。BASCD考核等級移分布示意浴圖案例：G餅E組織的佛考核等級遠(yuǎn)處理S：（頂夸尖人才）能占10%著，晉等或故升級。1透00%得當(dāng)?shù)焦善逼谀蠙?quán)。A：占1愁5%。級90%料得到股憤票期權(quán)哲。B：（店中等）煌占50肥%。變母動彈性搶最大。蛙50%陰得到股查票期權(quán)觀。C：占1氧5%。儀需要敲牛警鐘，長督促上得進。D：占1斜0%。色辭退。SAM工SUN生G譜分布考核關(guān)系對于大孫多數(shù)組多織而言捕，考核筒一般按斯照直線紅制原則噸，縱向稱延伸。皆（其他付考核方擊式參見360格度考核）每一個下閣級只對應(yīng)胖一個上司師，只對該貼上司負(fù)責(zé)尼，只被其靠考核。員工的籮直接上兆級是其橫考核者梁，上級挖的上級避是其調(diào)野控者。人力資倉源部負(fù)駛責(zé)整個蠻考核的墾組織與項管理工犯作?？己岁P(guān)系驅(qū)示意圖總經(jīng)理人力資堂源部經(jīng)揪理市場部尺經(jīng)理其他部門急經(jīng)理各子組洋織經(jīng)理直接考膨核輔助考核績效考袖核失敗輪原因組織方錫面在考核過畫程中，難爺免造成情鼠緒上主觀黎的評價，桃主管常常艱避之唯恐玻不及。組織常滋運用評眠估結(jié)果中作多方愛面用途浩，如獎競勵或懲悔罰員工利，主管即基于這紫些顧慮索，往往樓不愿確生實考核重。通常敞一項考命核事件肝的曝光枕率愈高拆，主管譽所遭受畏的壓力模也愈大變，困擾評也愈多向。主管方面大多數(shù)主拾管都不愿終扮黑臉，普作反面評戰(zhàn)量，因此嬌只要有頭捏痛人物，辛便設(shè)法延錯緩評估工吧作，幻想賀問題會自速行消失。術(shù)對員工而服言，延緩寶評估似乎柔等于認(rèn)可種其偏差的膠表現(xiàn)，導(dǎo)馬致他因偏閱差行為而蒼洋洋得意鴨，更誤導(dǎo)協(xié)他人。主管還努顧慮另臥一問題玩：被評狀為劣等鄉(xiāng)豐表現(xiàn)會再對員工游造成負(fù)社面回饋壞、打擊陸工作信刃心和士解氣員工方殘面員工多數(shù)遞認(rèn)為績效禍考核過程然不夠周密錦，往往自墾己最好的醋一面難有險機會以常騾態(tài)呈現(xiàn)給精主管。其他方唉面評估標(biāo)準(zhǔn)種的設(shè)定與皂如何評價施不明確；民評估的流適程不當(dāng)；其評估的信膚度與效度賢不明顯；彎績效考核嚇沒有和員扔工的績效派改進相結(jié)帶合；缺乏潑對績效考姨核系統(tǒng)的畏支持等問圣題。由于在操躺作過程中濃走了樣，吸從而績效蔥考核成了固走過場、炮流于形式揀的管理手查段?？己嗽u記價：避著免落入蒙心理誤磨區(qū)主管在考窮核評價中疲，要避免扇以下傾向基：光環(huán)化聽傾向?qū)捜莼瘍A湊向集中化傾態(tài)向好惡傾向歸因傾瓶向案例：帽GE的答360快度考核墊法360刑度考核沿的質(zhì)量附保證組織在建懂立360慌度績效考兆核系統(tǒng)時漲，可以采狠取了一些楊防范措施襲，以確保民考核的質(zhì)量贊與準(zhǔn)確性瞎。匿名考核確保員則工不知紛道任何枕一位考有核小組桶成員是表如何進斯行考核準(zhǔn)的（但聲主管人轎員的考泊核除外促）。評估時擋評分者黑不能互爬通消息責(zé)，或知幅道彼此靈評分結(jié)泄果，主土管可能譯例外，幸因他要鋒作最后燈總結(jié)。加強考核漲者的責(zé)任乎意識主管人寧員必須臟檢查每池一個考低核小組優(yōu)成員的表考核工配作，讓醉他們明叼白自己惕運用考趙核尺度即是否恰產(chǎn)當(dāng)，結(jié)巾果是否吧可靠，巾以及其廉他人員害又是如摔何進行災(zāi)考核的裝。每個評簡分者最誘后會得過到一份農(nóng)綜合評剃分報告晨，令評籮分者知貼道自己研的評分帶與他人蝦的差別示，並有簡機會檢鉗討自己覺評分標(biāo)資準(zhǔn)。360度詠考核的質(zhì)女量保證防止舞秘弊行為有些考核科人員出于版幫助或傷虜害某一位叔員工的私江人目的，加會做出不貞恰當(dāng)?shù)倪^遷高或過低老的評價；狡團隊成員據(jù)可能會串仿通起來彼負(fù)此給對方榴做出較高央的評價。攏主管人員登就必須檢望查那些明懼顯不恰當(dāng)滑的評價。采用統(tǒng)計擾程序組織設(shè)立頃制度，避藏免評分者施故意給高爛分或低分鍛，影響評侍估結(jié)果正鑒確性。舉族例用統(tǒng)計箭學(xué)去審核臺結(jié)果準(zhǔn)確壁性，例如耍在所有評幫分者中有危超過5%且的結(jié)果與欺「中位數(shù)瘋」相差±飼40%，攀可能便要山重新再做節(jié)評估。而且，運萍用加權(quán)平掛均或其他雄定量分析選方法，綜姑合處理所餃有評價。主識別和量違化偏見查遲出與年齡轟、性別、冒民族等有真關(guān)的歧視稍或偏愛。從Int耐el，D暑isne吧y等組織黑的經(jīng)歷來估看，雖然濁360度駝績效考核袖系統(tǒng)是一遠(yuǎn)種很有實階用價值的豆績效考核丙方式，但茄它與任何吃一種考核籮技術(shù)一樣普，其成功決亦依賴于盆管理人員典如何處理沾收集到的妥信息，并魔保證員工藥受到公平連的對待?？冃Э技昂嗣嬲劧ǎ阂罅吓c原則了解考柳核面談考核面談貌之目的在偶于討論工鵝作績效，狼而并不討哪論或涉及機人格的問豈題；考核面談倡是注重在屋未來要做侮的，而不波是既往已副做的。當(dāng)然，瞎討論未坡來要做計的工作蛋仍少不兵了要以赤過去的際表現(xiàn)為鐘基礎(chǔ)。考核面談節(jié)原則建立并維耗護彼此的暫信賴清楚地忍說明面套談的目涌的鼓勵部脹屬說話傾聽而不決要打岔避免對勒立與沖形突集中在績嚴(yán)效，而不麥在個性性險格集中于忽未來而孫非既往優(yōu)點