組織行為學(xué)講義

第十七章組織變革與組織發(fā)展重、難點(diǎn)剖析本章重點(diǎn)：組織變革的壓力，組織變革的阻力，戰(zhàn)勝變革的阻力，組織成長階段理論，組織的老化與戰(zhàn)勝對策，組織變革的重點(diǎn)，組織變革的策略，組織變革的程序，組織變革的步驟，我國公司的組織變革本章難點(diǎn)：組織變革的阻力，戰(zhàn)勝變革的阻力，組織成長階段理論，組織的老化與戰(zhàn)勝對策第一節(jié)組織變革和發(fā)展的目標(biāo)與特點(diǎn)組織發(fā)展是由最初對組織某些部分或某些方面進(jìn)行小范圍變革或改正而發(fā)展起來的。它的實(shí)際含義是指任何一個(gè)組織隨著客觀環(huán)境的變化而運(yùn)用科學(xué)知識進(jìn)行的有計(jì)劃的和全局性的，旨在提高組織效能，使其健康運(yùn)轉(zhuǎn)的組織更新過程。組織變革是為組織發(fā)展提供達(dá)到目的的手段。組織變革往常重視解決組織內(nèi)部或局部的或階段性的不利于組織生存的問題，而組織發(fā)展更加重視解決有關(guān)使組織得以永續(xù)存在和發(fā)展的問題。一、組織變革和發(fā)展的目標(biāo)（一）從怎樣增強(qiáng)組織活力和保持動向平衡的角度來看，組織變革和發(fā)展的目標(biāo)應(yīng)包括以下四個(gè)詳細(xì)目標(biāo)；使組織擁有足夠的穩(wěn)定性，以利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；使組織擁有足夠的持續(xù)性，以保證在目標(biāo)和方法方面進(jìn)行有秩序的變革；使組織擁有足夠的適應(yīng)性，以便實(shí)時(shí)地對外部的機(jī)會和挑戰(zhàn)以及內(nèi)部的變化作出矯捷反響；使組織擁有足夠的改革性，以便在條件適宜時(shí)還能夠主動地去進(jìn)行相應(yīng)的變革。（二）從組織應(yīng)達(dá)到的功能來看，組織變革和發(fā)展應(yīng)達(dá)到如下四個(gè)詳細(xì)目標(biāo)：要成立起能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的先進(jìn)而可行的經(jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)；要確定和健全各樣合理的規(guī)章、制度和條例，以保證生產(chǎn)和各項(xiàng)工作互相親密配合而有秩序地進(jìn)行；要成立科學(xué)、合理和系統(tǒng)的組織構(gòu)造，職責(zé)區(qū)分清晰，權(quán)力分派適當(dāng)；要健全對外有適應(yīng)性和靈活性、對內(nèi)有協(xié)調(diào)性和高效性的組織功能。二、現(xiàn)在世界組織變革的特點(diǎn)變革的速度更快、周期更短變革的范圍更廣、數(shù)量更多變革的內(nèi)容更深刻、更徹底第二節(jié)組織變革的壓力與阻力一、壓力改動力技術(shù)進(jìn)步對組織的壓力知識爆炸對組織的壓力產(chǎn)品快速老化對組織的壓力價(jià)值觀的改變對組織的壓力新法律、新政策對組織的壓力勞動力素質(zhì)的改變對組織的壓力工作生活質(zhì)量的提高對組織的壓力新的管理原理與方法的出現(xiàn)對組織的壓力二、組織變革的阻力（一）來自個(gè)體對變革的阻力經(jīng)濟(jì)利益安全性求穩(wěn)性求全性依靠性保守性習(xí)慣性懼怕性（二）來自群體對組織變革的阻力群體規(guī)范矛盾所造成的阻力人際關(guān)系變革所造成的阻力（三）來自組織與領(lǐng)導(dǎo)方面的阻力組織變革就要精簡機(jī)構(gòu)，這會影響這一層組織和領(lǐng)導(dǎo)者的地位和權(quán)力，會使有些人的職位不好安排，因此他們就會抵制。改革干部制度，破除終身制，采取民主選舉領(lǐng)導(dǎo)人等形式會威脅到這些人的地位，所以有些人就會阻止這種改革。改革就要推行權(quán)力下放，讓員工參與管理，參與決議，而有些領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為這種改革是把他們掌握的權(quán)力縮小了，進(jìn)而產(chǎn)生某些反抗情緒。三、戰(zhàn)勝變革阻力（一）變革的力場剖析社會意理學(xué)家勒溫提出了組織變革力場剖析的方法。勒溫認(rèn)為，變革不是一種靜止的狀態(tài)，而是不同方面的力相互作用的結(jié)果，是一種動向平衡。任何一種狀態(tài)均是一部分變革的阻力，要求保持原來的固有狀態(tài)，而另一部分卻是推動變革的動力，反對那些阻力。一種阻力經(jīng)常會抵消好幾種變革壓力的效果。為創(chuàng)始變革的場面，管理者必須調(diào)整現(xiàn)實(shí)力量的平衡。管理者能夠經(jīng)過下述方面創(chuàng)始變革的場面：增大變革壓力的強(qiáng)度；降低阻力的強(qiáng)度或穩(wěn)定性，把阻力轉(zhuǎn)移；改變力量的方向，也就是說把變革的阻力變?yōu)樽兏锏膲毫Γㄍ苿恿Γ├眠@一模式來理解變革的過程：要求管理者剖析目前的環(huán)境；認(rèn)識各樣有關(guān)力量；認(rèn)識到哪些因素是能夠改變的，哪些因素是不能改動的。（二）除去改革阻力的方法在改革前的心理準(zhǔn)備階段有下列四種方法1）激勵員工改革的動機(jī)，宣傳舊體系的缺點(diǎn)和成立新體系的利處。2）有針對性的采取戰(zhàn)勝心理阻力的舉措。3）施加外部壓力，使其感覺有非改不可的急迫性。4）選擇改革的適合時(shí)機(jī)。改革過程中的行為變換階段有下列六種方法1）讓員工參與改革，找出存在的問題和應(yīng)改革的方面，需要采取的方法和對策，把改革的成敗當(dāng)作自己的事。2）利用群體新的規(guī)范和群體的內(nèi)聚力來改變個(gè)體的行為方向。3）把改革的總目標(biāo)，分解為幾個(gè)目標(biāo)，逐步過渡，最后達(dá)到總目標(biāo)。4）變阻力為動力。5）先試點(diǎn)再推廣。6）盡量保持公司原有的協(xié)作關(guān)系，防止因變革而使生產(chǎn)經(jīng)營活動受到阻擋，保證生產(chǎn)活動的正常進(jìn)行。改革后的行為轉(zhuǎn)變階段的方法（1）要采取各樣激勵、加強(qiáng)積極行為，轉(zhuǎn)變消極行為，使員工對新的行為規(guī)范漸漸認(rèn)識并與之相適應(yīng)。（2）保持原有社會聯(lián)系的相對穩(wěn)定性。第三節(jié)組織變革的對策一、組織成長階段理論美國學(xué)者格雷納總結(jié)出了組織成長的五個(gè)階段及相應(yīng)的特點(diǎn)。階段特第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段征創(chuàng)辦定向發(fā)展分權(quán)發(fā)展協(xié)調(diào)發(fā)展合作發(fā)展管理重生產(chǎn)和銷售操作效率擴(kuò)大市場加強(qiáng)組織解惑及改革點(diǎn)組織結(jié)非正式組織集中，職能型組分別、地域性事直線管理及生產(chǎn)公司，超矩陣構(gòu)造構(gòu)織業(yè)部事業(yè)部型任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)個(gè)人型公司指導(dǎo)式的授權(quán)式監(jiān)察式參與式格家式的控制系市場結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格及成匯報(bào)制度及利計(jì)劃及投資中心互相間的目統(tǒng)本中心潤中心標(biāo)管理報(bào)酬傾所有權(quán)利潤薪資及權(quán)益的個(gè)人獎金利潤分享與股權(quán)選擇團(tuán)隊(duì)利潤向增加二、組織的老化與戰(zhàn)勝的對策（一）組織老化的標(biāo)志機(jī)構(gòu)臃腫反響愚鈍文山會海模式僵化（二）戰(zhàn)勝組織老化的對策定期審議破格行為走動管理越級建議人員平移靈活用工組建團(tuán)隊(duì)三、組織變革的重點(diǎn)――內(nèi)容的選擇組織變革內(nèi)容決定著組織變革活動的性質(zhì)和規(guī)模，是選擇組織變革策略所需要考慮的重點(diǎn)問題。美國管理學(xué)家李維特認(rèn)為，組織變革應(yīng)從構(gòu)造、技術(shù)和人事這三個(gè)方面下手；后人又加入了影響環(huán)境的方面。（一）組織構(gòu)造方面進(jìn)行變革從所波及部門方面的改革：分權(quán)程度改革，管理跨度改革，協(xié)作方式改革，工作設(shè)計(jì)改革，工作進(jìn)度改革。在整體組織規(guī)劃方面進(jìn)行改革：整體組織規(guī)劃的更改，如部門化變革或矩陣組織變革。其他方面的改革：如報(bào)酬制度改革，績效評論系統(tǒng)改革，控制指揮系統(tǒng)改革。（二）技術(shù)方面進(jìn)行改革在技術(shù)方面進(jìn)行的改革一般有以下幾個(gè)方向：設(shè)施更新，工藝程序更新，操作程序更新，信息系統(tǒng)更新，原材料的更新或替代，工藝流程的自動化。（三）人事方面進(jìn)行改革人事方面的改革就是改變組織成員的評論準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為和人際關(guān)系。改革的主線是組織成員間的權(quán)力再分派。（四）影響環(huán)境方面進(jìn)行改革比方，開辟新市場，成立寬泛的社會關(guān)系，增加內(nèi)外信息的交流等。四、組織變革的策略（一）重點(diǎn)環(huán)節(jié)的選擇是組織變革的基礎(chǔ)剖析組織的現(xiàn)狀。從管理理念到管理實(shí)踐，從組織構(gòu)造到組織運(yùn)前進(jìn)行全面的剖析。明確應(yīng)變革的事項(xiàng)。主要包括：變革的目標(biāo)，變革的主體和變革的對象，變革的組織程序，以及對各程序環(huán)節(jié)相互作用關(guān)系的剖析等等。（二）在確定重點(diǎn)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，還要選擇組織變革的配套環(huán)節(jié)五、組織變革的程序（一）勒溫程序美國學(xué)者勒溫從探討組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革要經(jīng)歷解凍、改變、凍結(jié)三個(gè)過程。在組織變革過程中，人的變革是最主要的，要實(shí)施變革，首先必須改變組織成員的態(tài)度。解凍是指激勵個(gè)體或群體改變原有的態(tài)度，即改變原有的習(xí)慣或傳統(tǒng)，接受新的觀點(diǎn)和思想。改變是指經(jīng)過對認(rèn)同和內(nèi)在化等方式，使成員形成新的態(tài)度并接受和學(xué)會新的行為。凍結(jié)是指用必要的加強(qiáng)方法使所希望的新態(tài)度和新行為交融成為成員個(gè)人道德中永遠(yuǎn)部分的過程。（二）克利程序克利程序把變革分為三大塊、九個(gè)步驟，見圖（三）卡斯特程序美國管理學(xué)家卡斯特認(rèn)為組織變革應(yīng)先后經(jīng)過六個(gè)環(huán)節(jié)：回首和反思，察覺問題，剖析問題，提出解決問題的方案，推行變革，根據(jù)實(shí)施效果進(jìn)行反應(yīng)。（四）羅西程序羅西程序包括以下四個(gè)內(nèi)容：創(chuàng)建一個(gè)需要變革的知覺；經(jīng)過環(huán)境剖析來創(chuàng)建變革的環(huán)境和確定變革的方向；交流變革所要影響的組織成員；實(shí)施和監(jiān)察變革并實(shí)時(shí)調(diào)整，使其與環(huán)境相適應(yīng)。（五）艾諾芬程序艾諾芬程序認(rèn)為組織變革要經(jīng)歷以下十個(gè)程序：剖析影響組織的變革力量，決定變革的力量，創(chuàng)建變革的氣候，確定參與變革的人員，為變革而進(jìn)行組織工作，引發(fā)動機(jī)，規(guī)劃變革，實(shí)施變革，弱化風(fēng)險(xiǎn)或矛盾，提供領(lǐng)導(dǎo)。六、組織變革的步驟在科學(xué)預(yù)示的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)征兆并認(rèn)識到進(jìn)行變革的必要性診療問題，提出明確的目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)剖析，確定變革內(nèi)容剖析變革的限制條件正確地選擇變革的策略和步調(diào)1）變革的策略推行變革的策略大概可分為兩類：根據(jù)下級參與變革的程度分為命令式、參與式和分權(quán)式等三種策略。命令式是指由領(lǐng)導(dǎo)做出變革的決議，自上而下發(fā)布命令，說明所要進(jìn)行變革的內(nèi)容和下級在貫徹這些變革中的職責(zé)；參與式是指讓下級在不同程度上參與議論、剖析并選擇改革的方案，以期集思廣益；分權(quán)式是指將決議權(quán)力交與下級，由下級對自己存在的問題進(jìn)行剖析和診療，自行提出解決問題的方案，并對其負(fù)責(zé)。按變革解決問題的廣度可分為計(jì)劃變革和改進(jìn)變革。計(jì)劃變革是指對所診療的問題統(tǒng)籌兼顧，進(jìn)行寬泛而系統(tǒng)的研究之后做出全局規(guī)劃，然后有計(jì)劃有步驟的實(shí)施，將變革與組織政策、工作制度及管理方式的調(diào)整和人員培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行。改進(jìn)變革是指對所診療的問題進(jìn)行癥結(jié)性剖析、調(diào)整或修理，是為維系組織健康運(yùn)行的一種經(jīng)常采取的變革方式。（2）變革的步調(diào)變革進(jìn)行的步調(diào)可分為打破式和漸進(jìn)式兩種。打破式是指領(lǐng)導(dǎo)用最大的決心和魄力對重要的變革要求一步到位，定期內(nèi)必須準(zhǔn)時(shí)達(dá)成變革。漸進(jìn)式是指利用足夠的時(shí)間分步驟地漸漸推進(jìn)變革并最終達(dá)到變革目標(biāo)。擬訂詳細(xì)的變革計(jì)劃實(shí)施變革計(jì)劃1）實(shí)施變革計(jì)劃要適合地選擇倡始變革的時(shí)間和范圍。2）充分認(rèn)識變革阻力，并力爭化解矛盾。實(shí)時(shí)收集信息，監(jiān)控變革計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度。第四節(jié)我國公司的組織變革一、我國公司組織變革的特點(diǎn)組織變革是與政府管理經(jīng)濟(jì)形式或手段親密有關(guān)的，既受其推動，又受其限制。組織變革與宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式和發(fā)展政策親密有關(guān)。二、我國公司組織變革的內(nèi)容機(jī)構(gòu)調(diào)整和管理體系的調(diào)整公司領(lǐng)導(dǎo)制度的改動管理的轉(zhuǎn)軌變型公司經(jīng)營方式的多樣化公司責(zé)任－權(quán)力體系的完善三、我國公司管理模式的更迭所謂管理模式，是指從管理思想、管理理論、管理原則、組織構(gòu)造、運(yùn)行體制及運(yùn)行方式，到管理技法、管理工具的整個(gè)管理體系的總稱。我國公司管理模式的變革發(fā)生了三次。第一次是在50年月初，從大規(guī)模經(jīng)濟(jì)建設(shè)開始，向原蘇聯(lián)的公司管理模式學(xué)習(xí)。第二次管理模式更迭是在60年月，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，以大慶的管理模式來更新50年月的模式。第三次是改革開放此后，進(jìn)入成立現(xiàn)代公司制度（產(chǎn)權(quán)明晰、管理科學(xué)、政企分開和責(zé)權(quán)明確為特點(diǎn)的公司制度）階段。現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的重要差別是：管理模式形成的基礎(chǔ)不同現(xiàn)代管理是成立在現(xiàn)代環(huán)境和現(xiàn)代技術(shù)以及與之相適應(yīng)的現(xiàn)代管理理論和公司法律制度的基礎(chǔ)上；傳統(tǒng)管理特別是原蘇聯(lián)模式是成立在關(guān)閉環(huán)境和陳舊技術(shù)及與之相適應(yīng)的傳統(tǒng)的以致古典的管理理論基礎(chǔ)上。管理目標(biāo)不同現(xiàn)代管理以高效率、高效益、高質(zhì)量、低消耗為目標(biāo)，并保證其實(shí)現(xiàn)；傳統(tǒng)管理在這些方面實(shí)際上要低若干品位，實(shí)質(zhì)上強(qiáng)調(diào)國家指令性計(jì)劃的達(dá)成和超額達(dá)成。管理職能構(gòu)造不同1）現(xiàn)代公司不能辦社會2）現(xiàn)代管理發(fā)揮自己優(yōu)勢，有所不為，才有所為3）現(xiàn)代管理