中層經(jīng)理的管理技巧

中層經(jīng)理的管理技巧

——做一個(gè)有效的管理者講師:王丹維參軍上大學(xué),北京大學(xué)國際政治專業(yè)讀研究生,北京外交學(xué)院國際法專業(yè)教點(diǎn)書,外交學(xué)院講師留過學(xué),美國東北大學(xué)(波士頓) -打工:門童,外賣,服務(wù)生,守夜,保潔,推銷,保險(xiǎn),傳銷…定居,美國紐約管理工作:外國企業(yè)中各種管理職務(wù)

-PM、SM、CMO、CFO、DGM、GM -工作過的地點(diǎn):USA,SINGAPORE,MALASIA,HK,中國大陸1998年開始培訓(xùn)工作主要的授課領(lǐng)域: 領(lǐng)導(dǎo)力,管理,思維方法,組織發(fā)展自我介紹：王丹維Daniel–北京人請大家在小組內(nèi)互相自我介紹,認(rèn)識(shí)一下小組活動(dòng)：我們關(guān)心的管理問題請各位思考一下,列出這次參加培訓(xùn)你所關(guān)心的管理問題（６條以上）課程內(nèi)容角色/職責(zé)/思路計(jì)劃性/時(shí)間管理溝通技巧領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)請各位學(xué)習(xí)時(shí)要“斷器三過”．．器覆器漏器染能力的金三角能力知識(shí)方法思路一個(gè)成功的管理者需要把握的技能管理技巧領(lǐng)導(dǎo)下屬的技巧財(cái)務(wù)知識(shí)和分析能力解決問題的技巧與上級合作的技巧自我管理的技巧決策與思維的技巧溝通技巧沖突管理的技巧市場分析/策略技巧督導(dǎo)力溝通力轉(zhuǎn)化力理解力管理者的執(zhí)行力本次課程研修的核心:我是誰？我該做什么？我該怎么做？第一單元

管理者的角色與管理意識(shí)第一單元的內(nèi)容管理的定義和內(nèi)涵管理者的身份與彼得定律管理者的工作環(huán)境利益相關(guān)人的期待和要求管理者角色的排序抗洪還是沖浪一.管理的定義和內(nèi)涵請討論并快速回答下面的問題你向某位下屬布置了一項(xiàng)工作,過了幾天這個(gè)下屬來跟你說,另外一位同事不配合他的工作,并且當(dāng)著其他同事的面拒絕他,讓他很難辦.你怎么辦?你部門的工作表現(xiàn)總是忽好忽壞,你召開會(huì)議號(hào)召大家努力,大家熱情響應(yīng),積極表態(tài).但是你發(fā)現(xiàn)一落實(shí)到日常細(xì)節(jié)的工作,就又是一大堆的問題.你怎么辦?聊天的時(shí)候,一位主管跟你說,現(xiàn)在的下屬素質(zhì)太差,而且流動(dòng)性又強(qiáng),實(shí)在沒有辦法去領(lǐng)導(dǎo)這些人.只能自己多花些時(shí)間親力親為.你怎樣回答他?請討論:郁悶的李主管李主管是一個(gè)很郁悶的人,不但他自己郁悶,每一個(gè)跟他打交道的人都會(huì)被他搞得郁悶,包括他的上級.李主管似乎是個(gè)很不走運(yùn)的人,工作中所有煩惱的事情都被他遇到了,比如:客戶太狡猾了,太刁蠻了,下屬能力太弱了,太不會(huì)做事了,公司的政策太死板了,流程太煩瑣了,任務(wù)太高了,市場變化太突然了,下屬素質(zhì)太低了,其他部門太自私和太不合作了,產(chǎn)品的價(jià)格太高了,雜事太多了沒有辦法處理重要的事情…什么事情只要從李主管嘴里陳述出來一定是很郁悶的…請問: 為什么會(huì)這樣?難道他說的都不對嗎?請你對下面的話語提出你的看法“小公司做事很重要,大公司做人很重要…”你同意嗎?在企業(yè)日常管理當(dāng)中,為什么會(huì)出現(xiàn)踢皮球現(xiàn)象?當(dāng)一件事情發(fā)生時(shí),我們首先關(guān)注什么?責(zé)任?結(jié)果?對策?等待/請示?請談?wù)勀愕目捶?什么叫管理?中層管理者在企業(yè)中存在的價(jià)值是什么?談到管理,最重要的三件事是什么?在你看來,提高企業(yè)管理水平,關(guān)鍵三要素是哪幾個(gè)?在你看來,管理者應(yīng)該具備哪些重要的技能?管理的含義從事方面講：管理是目標(biāo)，計(jì)劃，組織，實(shí)施，控制，調(diào)整的過程從人方面講：管理是通過他人并且與他人合作完成任務(wù)的過程從兩個(gè)故事說起….

1.殺豬的故事

2.電話兵的故事管理者推動(dòng)管理工作的基本著眼點(diǎn)系統(tǒng)的發(fā)展人的發(fā)展系統(tǒng)不完善對人的技能要求高工作中思考的方向人系統(tǒng):

流程與制度哪些事項(xiàng)目前還依賴人的能力和個(gè)性化努力而系統(tǒng)建設(shè)跟不上?哪些事項(xiàng)目前在系統(tǒng)上比較先進(jìn)而人的能力跟不上發(fā)展?哪些事項(xiàng)目前在系統(tǒng)上和人的能力表現(xiàn)上都比較成熟?哪些事項(xiàng)目前無論從系統(tǒng)還是人的能力方面都不成熟?能力與態(tài)度1432請思考:在我們的傳統(tǒng)中有一句俗語:

一個(gè)和尚挑水吃,兩個(gè)和尚抬水吃,三個(gè)和尚沒水吃。從管理的角度出發(fā)怎樣解釋呢?沒喝的啦管理工作的最終追求是

簡單,有效留意本公司的管理文化建設(shè):歐美派日派臺(tái)灣派港新派韓派紅派土生土長派(成功老板們)國企派官派學(xué)院派國學(xué)派創(chuàng)造發(fā)明派你都知道它們的觀點(diǎn)和方法嗎?你都認(rèn)可嗎?你知道它們往往是沖突和對立的嗎?你認(rèn)為我們公司更體現(xiàn)哪種管理風(fēng)格呢?請思考,當(dāng)一個(gè)企業(yè)引入了多個(gè)不同的管理文化的時(shí)候,會(huì)出現(xiàn)什么情況呢?管理概念的發(fā)展脈絡(luò)

科學(xué)管理的年代：（1900-1940）泰勒法約爾軍隊(duì) 以人為本，品質(zhì)革命的年代：（1950–1980）彼德。杜拉克亞博拉汗。馬斯洛保羅。何塞德明與杜蘭

變革與動(dòng)蕩的年代：（1980–2000）彼德。圣吉肯。布蘭查德從優(yōu)秀到卓越,基業(yè)長青（詹姆斯?？屏炙迹?/p>

互聯(lián)網(wǎng)與跨國界的年代：（2000–現(xiàn)在）湯姆。彼得斯（追求卓越）（管理的革命）拉里。博西迪（執(zhí)行–完成任務(wù)的學(xué)問）科學(xué)管理以人為本品質(zhì)革命變革管理多樣化當(dāng)今世界管理文化的潮流:以人為本開放多元價(jià)值導(dǎo)向系統(tǒng)生存二.管理者的身份和彼得定律引導(dǎo)案例一新任經(jīng)理“恭喜你張軍！相信你一定能帶好團(tuán)隊(duì)。我們都對你有信心”主管人力資源的公司副總在談話結(jié)束時(shí)鼓勵(lì)道?！澳判陌桑蚁霊?yīng)該可以應(yīng)付得了。”新任的戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理張軍邊說邊站起來告辭。真的能應(yīng)付得了嗎？張軍回到自己的桌前，心情有些沉重。這個(gè)部門是新組建時(shí)間不長的部門，有6個(gè)同事。原來的經(jīng)理因?yàn)椴荒軇偃无o職了，公司高層不希望從外部招聘，就將業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、表現(xiàn)不錯(cuò)的張軍提升為經(jīng)理。起初，小道消息傳到他耳里的時(shí)候，張軍心里挺高興的，“看來我的努力還是有結(jié)果的”可是當(dāng)這一天真的降臨的時(shí)候，他又感到莫名的壓力。其他5位同事平時(shí)都是同級，大家在一起客客氣氣，工作時(shí)各干各的一攤，相安無事。有2位同事比他進(jìn)公司還早3年半。其他3位雖然在他后面加入公司，但工作也都挺盡心盡力的。公司提升了他，其他人會(huì)如何想呢？而且，目前公司的業(yè)務(wù)開展很快，工作負(fù)荷不斷加大，任務(wù)繁重，該怎樣做才能使同事們與他一起高效率的工作呢？別人不服從管理怎么辦？如何設(shè)立目標(biāo)和工作方向？如何把握公司內(nèi)部的關(guān)系平衡？如何激勵(lì)同事工作？與總部其他部門的關(guān)系該如何處理？戰(zhàn)略規(guī)劃部到底下一步該做什么呢？這天晚上，張軍失眠了。。。請問：張軍該如何開展工作？他的工作思路應(yīng)該是什么？續(xù)前：張軍的壓力職業(yè)經(jīng)理人是什么概念:職業(yè)經(jīng)理人我是誰？我該做什么？我該怎么做？定位的三句話張經(jīng)理是一個(gè)很能干的人。他手下有10個(gè)員工，部門的日常工作很繁雜，每天的工作計(jì)劃幾乎都會(huì)因?yàn)橐恍┩蝗话l(fā)生的事項(xiàng)給打亂。他是11個(gè)人里最忙的一個(gè)，因?yàn)樗傆X得大家的工作能力有限，讓他感到不放心，怕出漏子。一般“大事或緊急”的事他都親自出馬。久而久之，事無巨細(xì)他干得最多，下屬們也習(xí)慣了。大家似乎有了默契，經(jīng)理怎么安排，他們就怎么做，從不發(fā)表異議。

問：張經(jīng)理有需要改進(jìn)的地方嗎?小案例：張經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)從業(yè)務(wù)到管理從做事到管事從做人到管人寓言笑話：最想做的事

神對一只猴子說：“可憐的猴子，你在猴王爭霸賽中被打敗了，你將被趕出猴群，獨(dú)自流浪，不但食物不好找，而且還隨時(shí)會(huì)受猛獸襲擊，將過很艱難的生活。為了拯救你，我要將你點(diǎn)化成人?！焙镒臃浅８兄x。神問：“成為人類后，你的心愿是什么？”猴子嚴(yán)肅地思索了一會(huì),說：“我的心愿是,找一桿獵槍打死現(xiàn)在的猴王，奪回王位，這樣,所有的母猴子都會(huì)成為我的王妃?！鄙矸莞淖儾坏扔诹?xí)慣改變當(dāng)一個(gè)人角色混亂的時(shí)候,他的行為也必然混亂.

名正言順

名:指的是角色

順:指的是效果角色轉(zhuǎn)換的四個(gè)層面:觀念意識(shí)習(xí)慣對應(yīng)三.管理者的工作環(huán)境現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作特點(diǎn)任務(wù)重獨(dú)立性內(nèi)容雜線頭多問題亂資源少變化快意外多管理活動(dòng)創(chuàng)造的邏輯環(huán)境面對問題時(shí)的隨機(jī)狀態(tài)在日益忙碌的工作中我們的行為忙亂禍躲推怨吵在日復(fù)一日的壓力下,我們的感受忙盲茫四.利益相關(guān)人的期待練習(xí)：對管理者的要求請討論并列出8條：我最喜歡有這樣的下屬我最喜歡有這樣的上級定位：利益相關(guān)人的要求你是誰？你應(yīng)該做什么？你怎么做我才會(huì)滿意？上級客戶員工其他部門自己五.管理者的角色排序管理者的痛苦

更來自每天的角色轉(zhuǎn)換我們每個(gè)人每天

在多少個(gè)角色中變換?請問：管理者日常角色的排序?qū)煟ㄝo導(dǎo)員）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的訂立者規(guī)則制訂者實(shí)際操作者沖突管理者上級指示的傳遞和執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)建設(shè)者激勵(lì)者服務(wù)者指揮官專家建議:理想的排序上級指示的傳遞和執(zhí)行者目標(biāo)制訂指揮官團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)則制訂和執(zhí)行激勵(lì)者導(dǎo)師服務(wù)者沖突管理者實(shí)際操作者六.抗洪還是沖浪抗洪還是沖浪:抗洪？ 沖浪？做雜技大師式的管理者彼得?德魯克法則做該做的事取舍,大小,輕重,好壞把該做的事做好先后,標(biāo)準(zhǔn),細(xì)節(jié),堅(jiān)持,結(jié)果請思考:怎么辦?上任3個(gè)月來，新來的主管劉江注意調(diào)整心態(tài)，端正角色，低調(diào)做人，專心做事，并且平常也很留意以身作則，對工作流程和分工沒有做什么變動(dòng)，工作進(jìn)行還算順利，沒有什么大問題出現(xiàn)．不過今天發(fā)生的一件事卻讓劉江為難：今天當(dāng)他給老趙布置一個(gè)工作時(shí)，老趙馬上說他已經(jīng)很忙了，實(shí)在做不過來，這個(gè)事應(yīng)該讓小陳來做才是，還順便發(fā)了兩句牢騷．劉江聽他說的也有道理，便找到小陳．小陳很爽快地立即接受下來．但是正好在一邊的小李聽到了這次談話,事后吃午飯的時(shí)候他不滿地跟劉江說:“主管，有一句話我不知道當(dāng)說不當(dāng)說，小陳工作量太大了．我覺得他不一定搞得了這件事的．為什么你不給老趙呢？老趙總是這樣，總是挑好干的事情做，您也是耳朵根子軟,咱們這就是該累的累死，滑頭的樂死…真不公平”

彼得.德魯克效果模型做該做的事把該做的事做好1 23 4

彼得.德魯克效果模型:哪種情況多呢?做該做的事做事做得好1 23 4缺乏系統(tǒng),不夠周密,容易空談,跟進(jìn)深度不夠有目標(biāo),有效率,有結(jié)果,有方法,平衡各種關(guān)系,該粗該細(xì)清楚不主動(dòng),消極,容易推卸責(zé)任,怕事,推一推動(dòng)一動(dòng),管理無續(xù)做事很快,很細(xì),容易抓小放大,低頭拉車,不抬頭看路做不該做的事做事做不好自我測評表:(經(jīng)常,有時(shí),沒有)我喜歡有問題向上級報(bào)告,聽取上級的指示,否則我會(huì)很茫然我平時(shí)喜歡注意下屬做事的細(xì)節(jié),如果對方做不好,我可能會(huì)親自去完成我喜歡上級給我充分的授權(quán),讓我自由決定事情,并且不要干涉我的日常管理活動(dòng)我知道應(yīng)該做好計(jì)劃,但是計(jì)劃趕不上變化,所以計(jì)劃不大有用我喜歡自己想好工作的目標(biāo)和計(jì)劃,交代工作的時(shí)候我會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的目的和要求,而且經(jīng)常檢查和督促下屬完成任務(wù).當(dāng)下屬不能做好工作時(shí),我會(huì)觀察和思考為什么,然后想辦法讓對方改進(jìn),我不會(huì)替對方做事我最不喜歡做的事就是輔導(dǎo)下屬,尤其是那種不開竅的人,有時(shí)候真的很煩,還不如換個(gè)別人或者自己干來得痛快遇到部門之間沖突或者矛盾的時(shí)候,我喜歡劃清職責(zé)范圍和明確界限,如果上級不能給出明確的劃分,我會(huì)很難開展工作當(dāng)一個(gè)問題屬于灰色地帶事項(xiàng)的時(shí)候,我盡量不去做,而是告訴上級,由上級做決定很多工作都是急事,不能給不放心的下屬去做,如果做不好再返工,反而麻煩自我測評標(biāo)準(zhǔn)方塊一: 3,4, 方塊二: 5,6方塊三: 1,8,9,方塊四: 2,7,10管理者易犯的錯(cuò)誤親力親為不授權(quán)重上級而忽略下級身份混亂角色不清被動(dòng)保守強(qiáng)調(diào)客觀拉幫結(jié)派建立利益圈子山頭主義部門本位重關(guān)系而忽略標(biāo)準(zhǔn)重骨干而忽略系統(tǒng)建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)追求守時(shí)守標(biāo)準(zhǔn)守信(承諾)守德守業(yè)第二單元

管理者的工作思路和思考方法本單元的內(nèi)容管理者的工作思路管理者思考問題的基本原則管理者規(guī)劃工作的框架例題:張經(jīng)理的困惑張經(jīng)理在這家企業(yè)擔(dān)任部門經(jīng)理的工作。他自以為工作很投入，盡心盡力，每天從早到晚忙碌，經(jīng)常加班，周末也很少休息。。。這天，從總經(jīng)理辦公室出來，張經(jīng)理感到有些困惑，他不知道問題到底是什么：剛才，總經(jīng)理找他，做了一小時(shí)的年終考核談話。在談話中，總經(jīng)理給他提出了二點(diǎn)需要改進(jìn)的地方：第一，張經(jīng)理的工作太忙亂，部門的本職工作雖然完成了，但是總體看來缺乏計(jì)劃性；第二，張經(jīng)理對本部門員工授權(quán)和發(fā)展的方面做得不夠，指使過多，平時(shí)張經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)員工的方法也比較簡單，往往是指令式地布置工作，中間沒有指導(dǎo)，得力的員工抱怨太辛苦，能力差的員工感到很壓抑，所以他部門的員工流失率是全公司最高的張經(jīng)理口頭上接受了總經(jīng)理的批評和建議，但心里有不同的想法：說他缺乏計(jì)劃性,太忙亂,這是不可避免的,整個(gè)部門就6個(gè)人，要負(fù)責(zé)的事情又多如牛毛,人少工作量大,本來就很難平衡，再加上日常工作中突發(fā)事件比較多,會(huì)議也多，公司的行文報(bào)告也多，使得他不可能計(jì)劃性太好說他不注意授權(quán)和發(fā)展員工，管理方式簡單，工作這么忙，壓力這么大，一上班就被各種事項(xiàng)糾纏，怎么可能很從容地研究如何發(fā)展下屬呢？本來職業(yè)場上就是人才競爭，適應(yīng)的人才能生存，如果一個(gè)經(jīng)理把許多時(shí)間拿來培養(yǎng)人才，那還需要人力資源部門做什么？人才應(yīng)該是上手就可以用，而且很好用才行。。。請討論： 張經(jīng)理的各項(xiàng)看法你都同意嗎？為什么？管理者的腦商很重要．．．什么是腦商…請回答:第幾名?一個(gè)人參加賽跑比賽,槍聲響過之后,他跑啊跑啊,終于超過了第二名選手,他現(xiàn)在是第幾名?另外一個(gè)人跑啊跑啊終于超過了最最最后一名,他現(xiàn)在是第幾名?賺了還是虧了？有人用600元買了一匹馬，又以700元的價(jià)錢賣了出去；然后，他再用800元把它買回來，最后以900元的價(jià)錢賣出

小游戲:誰先到21?一.管理者的工作思路管理者的眼光必須能近能遠(yuǎn)…欲窮千里目,更上一層樓..理由:知識(shí)儲(chǔ)備一旦被激活,即成為聯(lián)想的原料人員事物資源崗位、角色 職責(zé)、任務(wù) 思考、分析 目標(biāo)、計(jì)劃 操作心態(tài)評估管理者的工作思路二.管理者思考問題的基本原則管理工作的真正含義管理標(biāo)準(zhǔn)凡事須有標(biāo)準(zhǔn)管理承諾自己的承諾和他人的承諾管理時(shí)間自己的時(shí)間和他人的時(shí)間管理時(shí)間不是占用時(shí)間自己經(jīng)常加班和請別人經(jīng)常加班都不是好主管管理結(jié)果管理活動(dòng)都是以線段作為基礎(chǔ)的1.目標(biāo)感例題:為什么?陳先生常常煩惱,原因是他感覺下屬的同事們在拓展業(yè)務(wù)方面不夠積極主動(dòng).雖然陳先生反復(fù)強(qiáng)調(diào)要大家開動(dòng)腦筋,多跑路,多想辦法,但大家的主動(dòng)性好象還是不理想.請問為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況呢?目標(biāo)感: A.G.O.站位帶球過人射門怎樣才能贏球?管理工作以目標(biāo)的達(dá)成為基本要求事物的干擾…可能有哪些呢?來自人的干擾因素…可能有哪些呢?我們要實(shí)現(xiàn)3個(gè)億的產(chǎn)值!我們實(shí)現(xiàn)了4.2個(gè)億任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)界定對于管理工作的重要性有效推進(jìn)工作進(jìn)行使員工明確所需要的技能要求行使管理行為時(shí)有理有據(jù)員工產(chǎn)生成就感和自我激勵(lì)意識(shí)向上級報(bào)告工作有基礎(chǔ)2.優(yōu)先級練習(xí):你的選擇老板剛剛跟你談完了他對你下一階段的工作要求,并建議你坐下來好好想想這些要求如何落實(shí).正在這時(shí)…一位同事走過來說你們項(xiàng)目的一位VIP客戶有個(gè)緊急情況需要處理,你必須參與此事.你進(jìn)退兩難.正在這時(shí)…財(cái)務(wù)部打來電話要你馬上親自去取報(bào)銷的差旅費(fèi),否則出納將開始休假,1星期不在.期間除特殊情況外,無法辦理.你正在著急…你的爸爸打來電話,說你母親急病住院了.你正想問一下媽媽的病情,這時(shí)…你的老板從他辦公室出來,經(jīng)過你的座位,用手勢告訴你說他期待著你趕快做剛才談話的思考…事物輕重緩急的區(qū)分重要不重要緊急 不緊急救火的事項(xiàng)：必須做，而且有時(shí)間從容做的事項(xiàng)：希望引起你的立即行動(dòng)，但并不重要：當(dāng)我們說我沒有時(shí)間的時(shí)候,我們的意思是…“我不想花費(fèi)時(shí)間來做這件事!”你的事情不夠重要!當(dāng)別人跟你說“我沒有時(shí)間幫你…”的時(shí)候,對方的意思是…?有放棄才有所得.

我們每天在放棄什么?

又在得到什么?選擇是一種本領(lǐng)!

-放得下…才能拿得起3.時(shí)間性請思考下面的問題:你的工作有年度目標(biāo)嗎?當(dāng)一個(gè)星期結(jié)束的時(shí)候,你的思考習(xí)慣是什么?一個(gè)月呢?一年呢?體會(huì):每日有所得每周有所得每月有所得每年有所得有效的管理從線段入手4.標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)管理工作以標(biāo)準(zhǔn)作為行為的尺度5.結(jié)果是什么管理者工作的目的和結(jié)果事物的干擾人的干擾因素跟進(jìn)中容易出現(xiàn)的4個(gè)問題隨意模糊沒有說法沒有固定頻率跟進(jìn)的7個(gè)要領(lǐng)培養(yǎng)緊迫感婆婆嘴具體/量化軸(咬住不放)現(xiàn)場解決問題有方案就必須有行動(dòng),有結(jié)果隨時(shí)調(diào)整執(zhí)行計(jì)劃跟進(jìn)工作的三加一原則有去就一定有回有結(jié)果就一定有說法有問題就一定有解決方案加一: 有任務(wù)就一定有時(shí)間限期金三問的方法中層經(jīng)理的管理技巧

——做一個(gè)有效的管理者講師:王丹維課程內(nèi)容角色/職責(zé)/思路計(jì)劃性/時(shí)間管理溝通技巧領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理的含義從事方面講：管理是目標(biāo)，計(jì)劃，組織，實(shí)施，控制，調(diào)整的過程從人方面講：管理是通過他人并且與他人合作完成任務(wù)的過程管理工作的著眼點(diǎn)系統(tǒng)的發(fā)展人的發(fā)展系統(tǒng)不完善對人的技能要求高我是誰？我該做什么？我該怎么做？管理者的定位管理者思考的基本原則:目標(biāo)感優(yōu)先級時(shí)間性標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)結(jié)果是什么沒有跟進(jìn)就沒有結(jié)果三.管理者規(guī)劃工作的框架請做思考題:避暑山莊A,B,C,D,四個(gè)人分別在上個(gè)月不同時(shí)間入住到避暑山莊,又在不同的時(shí)間分別退房離開山莊.已知情況是:停留時(shí)間最短的是A,最長的是D,B和C停留的時(shí)間相同D不是8日離開的D入住的那天,C已經(jīng)在了入住的時(shí)間分別是:1日,2日,3日,4日離開的時(shí)間分別是:5日,6日,7日,8日 請根據(jù)以上情況判斷這四個(gè)人分別的入住和離開時(shí)間是何時(shí)第一步:明確四條線索核心任務(wù)工作流程團(tuán)隊(duì)發(fā)展行政建設(shè)第二步:區(qū)分四種情況核心任務(wù)工作流程團(tuán)隊(duì)發(fā)展行政建設(shè)上級交代的當(dāng)年任務(wù)常規(guī)必須做的工作自己希望改進(jìn)的事項(xiàng)突發(fā)事件請做自我練習(xí):上級任務(wù) 常規(guī)工作 自我改進(jìn) 臨時(shí)事件核心任務(wù)行政事務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)流程建立清單ABCDEFGHI第三步:安排人和時(shí)間進(jìn)度項(xiàng)目Q1 Q2Q3Q41234白板式工作法的使用第二天內(nèi)容第三單元

管理者的領(lǐng)導(dǎo)力本單元的內(nèi)容管理者與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系授權(quán)與委派工作情境領(lǐng)導(dǎo)的工作方法領(lǐng)導(dǎo)者的威信如何建立一.管理者與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系請討論下列問題:什么叫“領(lǐng)導(dǎo)”?在企業(yè)中,上下級的關(guān)系如何界定?是平等的?還是等級的?還是…?在日常管理中,什么叫“以人為本”?一個(gè)企業(yè)有很嚴(yán)格周密的管理制度和考核系統(tǒng),但是業(yè)績一直上不去.為什么呢?在日常工作中,上級需要不需要對下級實(shí)施一對一的領(lǐng)導(dǎo)?一個(gè)上級可以有效地領(lǐng)導(dǎo)(直接)幾個(gè)下級?一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)有光輝歷史的老員工突然連續(xù)出現(xiàn)幾次業(yè)務(wù)錯(cuò)誤,上級怎么辦?以身作則的王主管王主管是個(gè)勇于接受挑戰(zhàn)的人。他正當(dāng)年，精力旺盛，工作起來有聲有色，象猛虎下山。他的座右銘是：不怕累死，就怕懶死。他手下的同事們也在他的帶領(lǐng)下早來晚走，勤力工作。所以，他的團(tuán)隊(duì)和他本人總是忙碌不停，應(yīng)接不暇。光陰似箭，王主管發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)里的同事有的悄悄地調(diào)走，有的跳槽,留下的人也失去了先前的干勁。HR部門告訴他說他團(tuán)隊(duì)里的員工反映在他手下工作很不開心。。。他自己也開始自問：是不是必須永遠(yuǎn)這樣忙碌？為什么有的主管不象自己這樣也活過來了？是自己有問題嗎?問：王主管有問題嗎？情境領(lǐng)導(dǎo)是一對一的影響,而不是…上級:好,今天的會(huì)就開到這里.大家還有什么問題?小李: 我還有個(gè)問題.我這任務(wù)這么多，如果忙不過來怎么辦?上級: 大家都會(huì)感到忙不過來.所以你需要自己好好計(jì)劃小李: 那有些事情可是突發(fā)事件,事先預(yù)料不到,有可能影響進(jìn)度的 吶,我們也沒有辦法。上級: 這樣的事情你應(yīng)該會(huì)處理,都做了那么久了.我可說清楚啊, 這任務(wù)必須完成,你想誰不忙??？不要找借口…小宋: 領(lǐng)導(dǎo),這個(gè)新政策我從來沒有接觸過,心里真沒底怎么干你是 不是得給個(gè)說法啊?小劉: 其實(shí)這個(gè)事不復(fù)雜,我想馬上開始干,但是畢竟沒干過,最好 有個(gè)人教教我們。小陳: 領(lǐng)導(dǎo),這事開展起來以后每星期跟你匯報(bào)一下進(jìn)度夠不夠？上級: 大家聽著,這次的新任務(wù)一定要堅(jiān)決完成.不管什么困難,必 須自己盡量想辦法解決.我們每個(gè)人壓力都很大,我也一樣. 面對挑戰(zhàn)和困難,我們必須有足夠的信心去克服.如果人人都 等待幫助,等待指導(dǎo),在這么忙的情況下,我們還能做事嗎?大 家應(yīng)該多開動(dòng)腦筋思考問題,不要坐等其成,我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該 是最有戰(zhàn)斗力的.好,散會(huì).(??????)二.授權(quán)與委派工作從打醬油說起…例題: 交代任務(wù)上級: 小張,從今天起這個(gè)部分的工作就由你負(fù)責(zé)吧。下級: 啊,讓我啊,我這都這么忙了,還是讓別干吧。上級: 大家都很忙,你不是看到了嗎,我覺得你負(fù)責(zé)這個(gè)事情最合適。下級: 我可不行,其實(shí)你感覺錯(cuò)了,小李才是最棒的.我真的感覺他負(fù)責(zé)好.上級: 我看就這樣吧,你先訂個(gè)計(jì)劃給我看看。下級: 我還沒說要做呢.我不管…上級: 你…請問:上級應(yīng)該怎么做才對?“做什么”

內(nèi)容“做成什么樣才滿意”標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的含義:完美?更好?達(dá)標(biāo)?確定工作任務(wù)的雙重含義:

三.情境領(lǐng)導(dǎo)的工作方法名詞解釋:情境領(lǐng)導(dǎo)上級根據(jù)下屬完成任務(wù)過程中的具體表現(xiàn),隨時(shí)隨地施加影響的工作方法。情境領(lǐng)導(dǎo)的道理員工必須知道自己的職責(zé)上級要隨時(shí)診斷下屬的表現(xiàn)表現(xiàn)由“意愿”和“能力”組成上級根據(jù)下屬表現(xiàn)隨時(shí)影響下屬在第一時(shí)間發(fā)生變化從“知識(shí)工作者”的概念說起…舉例：小王的表現(xiàn)上級：小王，你看，我的電腦又壞了．你是專家，幫我修理一下。小王：好的，我來看一下．哎呀，頭兒，這臺(tái)電腦的硬盤有問題，可能一時(shí)半會(huì)修不好。上級：糟糕，我下午要出差，必須要用，怎么辦？小王：沒有辦法，你只好不帶了上級：可是我記得上次小劉的電腦也是同樣的問題，你一會(huì)就給修好了，不是嗎？小王：頭兒，你不知道，有些問題看起來是一樣的，但是實(shí)際上差別很大的．你這臺(tái)電腦應(yīng)該是主機(jī)板的事,肯定今天修不好的．上級：．．．？請思考：小王是否真的不能馬上修好電腦？續(xù):小王的表現(xiàn)小劉:小王,老板找你干嗎啊?小王:咳,他的電腦壞了,讓我趕快給他修修小劉:你給修了嗎?對你來講是小菜啦小王:沒給他修.小劉:怎么,也有你不會(huì)的時(shí)候?小王:那倒不是.上個(gè)月他就因?yàn)槲彝淼搅藥追昼娋涂哿宋?00元.沖這個(gè)我也不給他修.讓他難受難受,他有錢可以買新的啊…小劉:你真夠狠的.小王:誰狠誰知道…1.對下屬的行為診斷下屬表現(xiàn)由能力與意愿兩個(gè)要素組成能力：知識(shí)（知道怎樣做）經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）技能（正在進(jìn)行）意愿：信心 （我能做）承諾去做 （我一定做）動(dòng)機(jī) （我想做）請分析后面的案例小張是一位業(yè)務(wù)出身的主管．工作努力,業(yè)績顯著,他的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)很豐富，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)很突出,并且他曾經(jīng)在一線親身從事過面對客戶的銷售工作，現(xiàn)場處理過各種投訴和疑難問題今天，一位客戶打電話來向小張的老板求援，原因是他那里有個(gè)業(yè)務(wù)問題需要公司提供幫助.并且說如果這個(gè)問題不解決的話會(huì)傷害到雙方的合作與信任關(guān)系.老板接到電話，第一個(gè)想到的就是小張．小張接受任務(wù)后,說了聲:“好的,我來負(fù)責(zé).”又問了幾個(gè)相關(guān)的問題,然后就開始進(jìn)行工作,與客戶聯(lián)系.過了兩天,小張給老板打來電話,匯報(bào)了他的思路和計(jì)劃,以及正在進(jìn)行中的情況.老板聽了以后感到很放心…

意愿?能力?行政部主管老陳工作有10年了.在本公司也干了4年,最近公司高層發(fā)生調(diào)整,由此導(dǎo)致了內(nèi)部管理機(jī)制的變化,引進(jìn)了ERP管理系統(tǒng),又將原先復(fù)雜的部門結(jié)構(gòu)簡化.現(xiàn)在行政部由單一的負(fù)責(zé)行政事項(xiàng)又加上了兼管企業(yè)文化和工會(huì)的工作.面對這樣的工作挑戰(zhàn),老陳感覺壓力很大:他多年的行政管理經(jīng)驗(yàn)和對公司的了解現(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了,說到企業(yè)文化和工會(huì)工作,他以前沒有接觸過,一點(diǎn)都不熟悉,所以心里忐忑不安的.上級催促了幾次讓他出一份工作計(jì)劃他都沒有完成.他也很想找老板談?wù)?但是老板一直在忙,沒有機(jī)會(huì)訂時(shí)間.安全起見,他留了幾次話給老板說自己在等待與對方談?wù)劼氊?zé)的問題,否則無法開展工作.工作計(jì)劃還沒有著落.這天,他坐在自己的桌前看著只有一個(gè)題目的電腦屏幕,真是無從下手,只好一會(huì)站起來倒一杯水,一會(huì)看看窗外…意愿?能力?小李是市場部的一位主管，她的工作業(yè)績不錯(cuò)，而且適應(yīng)環(huán)境的能力很強(qiáng)．上級李先生看過她去年寫的關(guān)于目標(biāo)市場的調(diào)查分析報(bào)告，認(rèn)為她寫得很好而且分析得很準(zhǔn)確．今年，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市場狀況，再做一次目標(biāo)市場的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源．他又將這個(gè)任務(wù)分配給了小李.小李接到這個(gè)任務(wù)后鄒了鄒眉頭,對李先生說：“老板，怎么又要做這個(gè)報(bào)告呢?去年不是做過了嗎?況且我雖然做過類似的報(bào)告，但那時(shí)跟現(xiàn)在的情況不一樣．現(xiàn)在這么忙,又這么大的工作量，我想我可能沒有時(shí)間和能力完成這個(gè)調(diào)研了．而且，目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如我們等過一段時(shí)間市場情況更清晰了再說吧．要不然就讓別人干,這樣不會(huì)耽誤事情.您看呢？”“你說的有道理,但是這件事已經(jīng)定了,必須要做.你馬上開始吧.”小李搖了搖頭,“我可以開始,但其他工作受影響不要怪我.而且我家里這幾天裝修,我不可能加班的.萬一晚了,不是我的問題…”意愿?能力?

上級劉江很滿意下屬小陳的表現(xiàn),希望多給他機(jī)會(huì)發(fā)展.跟人力資源部溝通好之后,劉江找到小陳,告訴他從現(xiàn)在起交給小陳一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)來管理,把小陳的待遇也提高了一些.小陳一聽,臉上擋不住地笑起來:“太好了,我一定能夠干好.你放心吧”.沒等劉江再說話,他就主動(dòng)提出回去做個(gè)工作計(jì)劃…過了些日子,劉江跟幾位在小陳手下工作的同事聊了聊,感覺大家有些牢騷,便關(guān)心地問了一下是怎么回事.對方說其實(shí)也沒有什么大事,只是覺得現(xiàn)在管他們的陳主管很少主動(dòng)聽取大家的建議,不象以前的主管那樣開放和平易近人,也不愿放手給大家做事,什么事情都自己干,造成人們閑的閑忙的忙,也不知道怎樣配合,只好呆著等主管布置任務(wù)…,結(jié)果大家的熱情沒有以前高了,…劉江從同事的反饋中忽然醒悟過來一件事情!意愿?能力?

意愿與能力的組合狀態(tài)叫做下屬工作的“準(zhǔn)備度”能力 高 高 低 低意愿 高 低 高 低準(zhǔn)備度

Ｒ４

Ｒ３Ｒ２Ｒ１2.領(lǐng)導(dǎo)者的行為與領(lǐng)導(dǎo)方法上級對下級實(shí)施影響的兩種行為:

關(guān)系行為?

工作行為?工作行為下屬準(zhǔn)備度低能力

低意愿

或不安低能力

有意愿

或自信有能力

低意愿

或不安有能力

有意愿

并自信高工作低關(guān)系兩種行為互動(dòng)變化形成的4種工作方法高工作高關(guān)系高關(guān)系低工作高低高告知式啟發(fā)式激勵(lì)式放權(quán)式低工作低關(guān)系關(guān)系行為領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例（單向交流）上級: 小許你好，有時(shí)間嗎？小許: 什么事老板？上級: 我想請你從今天起負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目.應(yīng)該沒有問題吧?小許: 奧.可是我確實(shí)沒做過呢.心里沒有底.經(jīng)理: 那就這么定了.不過我們需要約個(gè)時(shí)間,仔細(xì)談一下 這件事情的要求和操作細(xì)節(jié).我把我的想法告訴你， 而且關(guān)于項(xiàng)目執(zhí)行涉及到的部門如何溝通需要告訴 你.明天下午兩點(diǎn)我們碰一下好嗎？到時(shí)候你來找我.小許: 好的．但是你一定得指導(dǎo)我啊.經(jīng)理: 老張那有些資料你可以先參考一下,提前看看...領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例（先聽后說）上級：小張，昨天那個(gè)問題解決了沒有？小張：還沒有,老板,我想了一夜,有了一個(gè)非常好的主意,肯定行上級：說說看？小張：應(yīng)該是…如此如此…一定能事半功倍!上級：很好,我喜歡這個(gè)方案.你估計(jì)過萬一失敗的風(fēng)險(xiǎn)了嗎?小張：奧,還沒有.不過我想應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)很小的…問題不大…上級：不要這樣說.根據(jù)經(jīng)驗(yàn),萬一出現(xiàn)意外,我們沒有時(shí)間調(diào)整會(huì) 很被動(dòng)的…你現(xiàn)在馬上考慮一下如何防范,一會(huì)來找我.小張：好的.我去考慮一下.那你認(rèn)為我的想法不錯(cuò)啦?!上級：先別急,想法很好,但一定要有風(fēng)險(xiǎn)防范.我們一會(huì)一起商量 一下.另外,我們還需要邀請研發(fā)部門的同事一起談一下,聽 聽專家的建議.小張：那好,我現(xiàn)在就去考慮一下,一會(huì)來報(bào)告.上級：可以，不過等等,你一定要考慮到細(xì)節(jié)，有三個(gè)地方需要注 意…尤其是涉及到政策的地方，不清楚就問我,千萬不要盲 目干。有問題隨時(shí)交流…小張：那我先去了。下午給你報(bào)告進(jìn)度.領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例（幫而不卸）

上級: 怎么樣,小王.看你好象有些鄒眉頭,事情有困難?小王: 搞是搞得定.可是說老實(shí)話,這個(gè)事太難了.放給誰都受不了.上級: 怎么,有什么地方需要我?guī)兔?小王: 干我是可以自己干,也有進(jìn)展,我今天早上給了你一份郵件匯 報(bào)進(jìn)度.不過有些與其他部門協(xié)調(diào)的事情,可不是我說了算的, 得有政策.不然到時(shí)候完不成,不能怨我上級: 我看到了你的報(bào)告,進(jìn)展很好啊.你的意思是…小王: 我是說有些事情不順,心里別扭…上級: 你的意思是…小王: 還不是財(cái)務(wù)部的事!上來就打官腔,好象當(dāng)個(gè)看家的就是大爺 了,什么都不行,要不然就“你去找老板吧,我管不了”…什么都 管不了要他們做什么?豈有此理,不要忘記了,他們是職能部 門,是為我們業(yè)務(wù)部門服務(wù)的!就這樣的事情,讓你生氣…上級: 是這樣啊.讓我來跟他們主管溝通一下,看看我們兩個(gè)部門怎 樣更多配合.不過你知道的,其他部門有時(shí)對我們的要求我們 也是需要多配合的,有來有往嘛.我們自己也要看看是不是在 提要求的時(shí)候替對方著想了.你說呢．小王:

恩,

你這么說，我心里塌實(shí)多了。其實(shí)我也就是說說而已…

領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例（松而不斷）上級:(電話)小張你好,我是老張.你那邊進(jìn)展怎么樣了？小張:老板你好．一切順利．我是按照計(jì)劃執(zhí)行的．雖然有點(diǎn)難度，但都是小Case,目前還沒有發(fā)生什么需要調(diào)整的事情．估計(jì)按時(shí)完成任務(wù)問題不大.我今天下午會(huì)發(fā)一份新的計(jì)劃給你,是關(guān)于下一步的活動(dòng)的,請你看一下,指示指示.上級:太好了,我看過后會(huì)馬上給你反饋的．另外還有什么需要我這邊幫忙的嗎？小張:現(xiàn)在沒有．如果有我會(huì)隨時(shí)匯報(bào)的上級:很好小張，那我們再聯(lián)系.小張:好的，謝謝老板 關(guān)系行為? 工作行為?情境領(lǐng)導(dǎo)的道理員工必須知道自己的職責(zé)上級要隨時(shí)診斷下屬的表現(xiàn)表現(xiàn)由“意愿”和“能力”組成上級根據(jù)下屬表現(xiàn)隨時(shí)影響下屬在第一時(shí)間發(fā)生變化領(lǐng)導(dǎo)方法與員工表現(xiàn)的匹配四.領(lǐng)導(dǎo)者的威信如何建立領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的7個(gè)條件專家內(nèi)部關(guān)系魅力職務(wù)信息強(qiáng)制獎(jiǎng)賞第四單元

管理者的有效溝通本單元的內(nèi)容管理者溝通的意義和目的影響溝通效果的三大陷阱有效溝通的兩個(gè)基本技術(shù)與上級的有效溝通及其方法與下級的有效溝通方法跨部門溝通的要領(lǐng)和方法一.管理者溝通的目的和意義挑戰(zhàn)題：什么是溝通？什么是有效溝通？這一天，扁鵲來見蔡桓公,不坐，說：“大王,您皮膚的紋理中看出有病，不治的話恐要加重。”桓公說：“我沒有病?！北怡o走后，桓公說：“醫(yī)生喜歡給沒有病的人治病，借以顯示自己醫(yī)術(shù)高超?！边^了十天，扁鵲又見，依然不坐，說：“您的病已到皮下肌肉里，不治將更甚?！被腹辉?。扁離開，桓公不高興。過了十天，扁鵲又見，仍不坐，說：“您的病已到腸胃，不治后果不測?！被腹琅f不從。扁離開，桓公很不高興。過了十天，扁鵲看見桓公轉(zhuǎn)身便走?；腹屓巳プ贰１庹f：“病在皮膚里，熱敷藥就能治療，在皮下肌肉里，針刺能起效果；病在腸胃，湯藥便可醫(yī)治；病到骨髓，就歸主命的神所負(fù)責(zé)，沒有辦法了?，F(xiàn)在病已到骨髓，本人回天無力?！辈换仡^地走掉了．過了十天，桓公身體疼痛，讓人找扁鵲，扁鵲已到了秦國。桓公于是病死了。寓言故事：扁鵲與蔡桓公例題：劉亮的煩心事公司推行新的辦公系統(tǒng)，IT部主管劉亮負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施工作。劉亮推出了方案，并開展了培訓(xùn)。可是，當(dāng)他在跟進(jìn)檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)一些部門并沒有使用新方法辦事，許多人還在沿用舊的工作方式，有的部門里電腦終端甚至連新的系統(tǒng)軟件都沒有安裝。當(dāng)劉亮來到這幾個(gè)部門督促此事時(shí)，聽到了許多借口和說辭，同事們話里的意思似乎是IT部門多事，無故給他們增加了許多額外的工作，實(shí)際上應(yīng)該是IT部門自己做的事,為了圖方便就讓大家各自實(shí)施…而且他們實(shí)在太忙，根本無法抽出精力做這件事。劉亮解釋“這是公司決定的,并不是IT部門想這樣做的”，但是對方并不理會(huì)。劉亮想，這些同事簡直是不可理喻，明明是對他們有好處的事情卻不愿配合，不愿做。怎么辦？找上級出面，又怕經(jīng)上級說他做事無能，這點(diǎn)小事情都不能解決。劉亮想:“那就等著吧,早晚上級得找你們,反正我們盡力了?！睖贤ǖ亩x溝通的定義: 在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，通過信 息(message)的交流影響他 人的過程溝通定義賦予管理者在溝通時(shí)的職責(zé):目的清晰Purpose方法合適Process結(jié)果有效Pay-off二.管理溝通的三大陷阱走哪條呢?對話一:

公司財(cái)務(wù)經(jīng)理吩咐出納薛梅去城市銀行開一個(gè)新的美元帳戶。薛梅,你能到城市銀行了解一下如何在他們行開美元帳戶嗎？聽說外管局對此有規(guī)定，如果他們允許，我們打算再增開一個(gè)美元帳戶。好，我馬上就去。如果不太復(fù)雜，你就負(fù)責(zé)辦理此事吧，要盡快。注意，要開的是結(jié)算帳戶，不是資本金帳戶。明白。羅明羅明薛梅薛梅例題:明白了嗎?薛梅,那個(gè)銀行開戶的事情怎么樣了?我已經(jīng)去過銀行，他們?yōu)榱藸幦≡蹅冞@個(gè)客戶，滿口答應(yīng)幫咱們到外管局申請批文。他們說我們企業(yè)手續(xù)齊全，用不了多少時(shí)間就能辦好。太好了，這樣我的下一筆境外付款就沒問題了。羅明薛梅對話二:兩天后，羅明找到薛梅詢問此事

例題:能放心嗎?羅明薛梅，美元帳戶開好沒有，他們又在催我們付款呢？快了，再有一周差不多了。什么？還要一周？三天之內(nèi)貨款不到，我們就要違約，就要付罰息的！這已經(jīng)是最快的了，為此銀行已經(jīng)去外管局疏通多次。因?yàn)榘凑找?guī)定，我們的營業(yè)規(guī)模不符合開立第二個(gè)美元帳戶條件，銀行已經(jīng)在超常規(guī)操辦此事了。那你怎么不早說啊?!羅明薛梅薛梅羅明對話三:兩周后,羅明接到境外供貨商催款電話例題:誰的錯(cuò)?羅明1.尤哈里之窗我知道

我不知道

你知道

你不知道共識(shí)盲點(diǎn)盲點(diǎn)黑箱尤哈里之窗給我們?nèi)齻€(gè)提示信息不對稱彼此都有最該知道的信息彼此都有致命的信息盲區(qū)信息不完整認(rèn)為自己完全了解情況,并據(jù)此做出判斷和決策獲取充分信息的意識(shí)不知道還有大家都不知道的信息如何克服尤哈里窗現(xiàn)象的負(fù)面效果?留意觀察問聽確認(rèn)第2個(gè)陷阱:推論階梯大烏龜和小烏龜?shù)脑⒀源鬄觚敽托觚斣谝黄鸷瓤蓸?。大烏龜喝完自己的一份后，就對小烏龜說：“你去外面幫我拿一下可樂?！毙觚攧傋邇刹?，就不走了，回頭說：“你肯定是支我出去后，要把我的可樂喝掉！”“這怎么可能？你是在幫助我呀！”經(jīng)大烏龜一再保證，小烏龜同意了。1個(gè)小時(shí)過去了，大烏龜耐心等著……2個(gè)小時(shí)過去了，小烏龜還沒有回來……3個(gè)小時(shí)過去了，小烏龜仍然未見回來。這時(shí)，大烏龜想：“小烏龜肯定不會(huì)回來了，它一定是自己在外面喝可樂呢。它不回來，那我干脆把它這一份喝了吧！”正在大烏龜拿起可樂要喝的時(shí)候，小烏龜就像從天而降，站在大烏龜面前，氣沖沖地說：“我早就知道，你遲早要喝我的可樂！”“你怎么會(huì)知道呢？”大烏龜尷尬而不解地問?！昂?！”小烏龜氣憤地說，“為了證明我的判斷，我在門外已經(jīng)站了3個(gè)小時(shí)了！”推論階梯

LadderofInference觀察到的“信息”與情景像錄像機(jī)記錄的一樣選擇觀察到的信息我給“信息”賦予含義個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，文化背景形成假設(shè)根據(jù)我賦予的涵義產(chǎn)程結(jié)論根據(jù)我的推論形成信念采取行動(dòng)根據(jù)信念反饋圈我的信念影響下一次我對信息的選擇推論階梯給我們的三個(gè)提示溝通中人們輕易形成假設(shè)一點(diǎn)點(diǎn)“事實(shí)”就足以瞬間完成從“觀察”到“結(jié)論”的全過程假設(shè)很容易得到自我證明證明信念的“事實(shí)”總能找到信念確立，可以發(fā)現(xiàn)更多的“事實(shí)”判斷一旦得到證明，我們不需新的信息事實(shí)就是如此不可能會(huì)有其他可能第3個(gè)陷阱:

左手欄與右手欄ChrisArgyris

的左手欄模型Truth你的想法和感覺你說的內(nèi)容你瘋了。我們不能這樣做。但我必需要表現(xiàn)積極一點(diǎn)……“當(dāng)然。沒問題。”并非想要的，毫無意義的結(jié)果……左手欄模型de三個(gè)表現(xiàn)說話不一定由衷礙于面子迫于場合語言過于籠統(tǒng)或概括高內(nèi)涵雙關(guān)語背后的動(dòng)機(jī)與利益（Hiddenagenda）真正的需求真正的目的對話一:

公司財(cái)務(wù)經(jīng)理吩咐出納薛梅去城市銀行開一個(gè)新的美元帳戶。薛梅,你能到城市銀行了解一下如何在他們行開美元帳戶嗎？聽說外管局對此有規(guī)定，如果他們允許，我們打算再增開一個(gè)美元帳戶。好，我馬上就去。如果不太復(fù)雜，你就負(fù)責(zé)辦理此事吧，要盡快。注意，要開的是結(jié)算帳戶，不是資本金帳戶。明白。羅明羅明薛梅薛梅例題:明白了嗎?薛梅,那個(gè)銀行開戶的事情怎么樣了?我已經(jīng)去過銀行，他們?yōu)榱藸幦≡蹅冞@個(gè)客戶，滿口答應(yīng)幫咱們到外管局申請批文。他們說我們企業(yè)手續(xù)齊全，用不了多少時(shí)間就能辦好。太好了，這樣我的下一筆境外付款就沒問題了。羅明薛梅對話二