藍(lán)海戰(zhàn)略與亞洲品牌的崛起精編

藍(lán)海戰(zhàn)略與亞洲品牌的崛起《藍(lán)海戰(zhàn)略》如今已成為必讀、必談之書，大家都在思考書中所談?wù)摰拈_創(chuàng)無人競爭的新市場這一話題。該書第一作者、韓國學(xué)者金偉燦也因此成為全球媒體矚目的焦點(diǎn)。扎實(shí)的內(nèi)容讓《藍(lán)海戰(zhàn)略》在全球賣出二十五種語言的版權(quán)，更由于作者的背景與個(gè)案，讓高傲的韓國人大力推崇，不但總統(tǒng)搶先閱讀，成為政府與大企業(yè)的指定讀物，也被當(dāng)?shù)孛襟w譽(yù)為“影響未來經(jīng)濟(jì)政策”的超級重點(diǎn)對于長期以來影響層次和輻射范圍均很有限的亞洲管理思想界而言，金偉燦的崛起無疑是極精彩的一頁。學(xué)者一直在管理學(xué)界唱主角，哈佛商學(xué)院、倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院在其中扮演著思想重鎮(zhèn)的角色。以往管理大師清一色是西方面孔，隨著《執(zhí)行》作者拉藍(lán)海戰(zhàn)略》作者金偉燦聲譽(yù)日隆，擁有扎實(shí)西方理論基礎(chǔ)，且能純熟應(yīng)用東方文化背景的亞洲管理學(xué)者已形成一股不可小覷的影響力。不知不覺中，管理大師版圖已經(jīng)悄悄地發(fā)生位移。拉印度學(xué)者普拉哈拉德以及日本策略大師大前研一這兩位成名已久的重量級人物，管理學(xué)的亞洲板塊似乎正在浮出水面。這四位管理學(xué)大師的身份雖然已經(jīng)十分國際化，都擁有歐美知名院校的教授頭銜，但他們的思想與其東方背景均有著不可分割的聯(lián)系。的管理學(xué)思想相呼應(yīng)的是大眾文化領(lǐng)域的寶萊塢、日流、韓流——這已是人所熟知的潮經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，思想與文化的風(fēng)行與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有莫大的干系。在管理大師與流行文化的位移后面是近二十年來，世界經(jīng)濟(jì)由大西洋時(shí)代進(jìn)入太平洋時(shí)代，亞洲企業(yè)開始蓬勃。隨著中國被視為未來最大經(jīng)濟(jì)體，印度成為全球科技公司的外包中心，加上韓國企業(yè)突飛猛進(jìn)，亞洲急速成長使它的影響力水漲船高。市場是以成敗論英雄，隨著經(jīng)濟(jì)起飛，亞洲學(xué)者對于管理自會逐漸形成一套理論。而品牌正是區(qū)域經(jīng)濟(jì)影響力最直觀、最有效的指標(biāo)。深入考察這些學(xué)者所談?wù)摰木哂腥蛞饬x的主題，不難發(fā)現(xiàn)其背后都有本土企業(yè)品牌作支撐。印度管理大師普拉哈拉德的著作《金字塔底層大商機(jī)》，就是以印度案例做為一大要點(diǎn)。針對窮人生活方式度身定制假肢的齋浦爾足業(yè)公司，以及創(chuàng)新門診、手術(shù)流程，晉升全球規(guī)模的阿拉文眼科醫(yī)療系統(tǒng)等，都是普拉哈拉德深入研究的當(dāng)?shù)仄放啤４笄把幸坏难芯恐灾匾?，在于他向熱切想了解日本的西方人，揭示日本企業(yè)策略制訂方法的真面目。而被譽(yù)為“世界前五十名重要思想家”金偉燦在《藍(lán)海戰(zhàn)略》中，也以三星電子的價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃(VIP)為案例。這些學(xué)者所闡述的主題之所以能引起全世界的重視，均離不開日益受關(guān)注的亞洲企業(yè)所創(chuàng)下的品牌影響力。是這些品牌的崛起帶動了其所在國文化與思想在全球的滲透。知名度的宣傳上便投注大量精力，出現(xiàn)了像索尼、松下、知名品牌，逐漸改善了日本產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的形象。到七、八十年代，在擁有一批世界知名品牌后，日本企業(yè)便開始利用知名品牌價(jià)值實(shí)施品牌延伸，張。索尼品牌從收音機(jī)擴(kuò)展到錄音機(jī)、電視機(jī)和錄像機(jī)等電子產(chǎn)品上；夏普也把他的產(chǎn)品從家電到計(jì)算機(jī)、傳真機(jī)都標(biāo)上夏普品牌；三菱公司甚至將其品牌用于小汽車、卡車、飛機(jī)、家用電器、銀行和食品等等。日本企業(yè)這種單一品牌的延伸策略增強(qiáng)了企業(yè)實(shí)力，在市場上樹立了大公司、大集團(tuán)的巨人形象，有效地控制了市額。到80年代以后，日本企業(yè)意識到采用品牌全球化策略才能搶占更多的市場，提高品牌資產(chǎn)的價(jià)值，進(jìn)一步壯大企業(yè)實(shí)力，因而采取了更靈活的品牌戰(zhàn)略，進(jìn)而成功占領(lǐng)美國市場，對美國企業(yè)帶來強(qiáng)大沖擊，創(chuàng)下品牌奇而韓國企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行，更將亞洲影響力更推進(jìn)了一步。品牌價(jià)值超越亞洲企業(yè)“一哥”Sony、定位鎖定高階市場的三星，過去是幫日本代工最低階、廉價(jià)12寸黑白電視的OEM廠。近年來，三星大力推進(jìn)品牌戰(zhàn)略，不再只是韓國本土品牌，而是在國際舞臺發(fā)光發(fā)熱。根據(jù)Inter大最具價(jià)值品牌之列。公司(TataConsultancyServices,簡稱TCS)和信息系統(tǒng)公司(Infosys)兩大品牌影響力但在這種正在興起的亞洲潮流中，中國市場尚未形成真正具有全球影響力的品牌。在過去二十年中，中國經(jīng)濟(jì)以“中國制造”的標(biāo)簽揚(yáng)名，但中國品牌并未獲得國際性由于在經(jīng)濟(jì)層面尤其是企業(yè)發(fā)展上缺乏有力的支持，因此中國的現(xiàn)代管理思想也好、大眾文化也罷還不足以形成全球性的強(qiáng)大影響。只有當(dāng)中國出現(xiàn)了象索尼、松下、這樣的品牌的時(shí)候，中國的現(xiàn)代管理思想、大眾文化才有可能形成世界性的影響力，而不是依然仰仗《孫子兵法》、陶瓷這些古董遺產(chǎn)來維持影響力。藍(lán)海本意是指未被開發(fā)新的市場空間，而品牌藍(lán)海無疑便是最不容忽視的中國市場。在這股東方化的趨勢中，中國品牌的崛起正是值得期待的下一輪的演進(jìn)。伴隨著低價(jià)競爭的展開，企業(yè)收益也跟著大幅下滑。于是，企業(yè)紛紛從不同角度分析和探討恢復(fù)競爭力的方法。經(jīng)過多年的理論研究和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)企業(yè)基本上達(dá)成共識，就是在市場方面，不能僅僅強(qiáng)調(diào)“短期財(cái)務(wù)收益”，而是應(yīng)該以“長期性地培育品牌”為經(jīng)營的中心課題，使品牌具有持續(xù)不斷的競爭能力。在日本企業(yè)影響力高漲的同時(shí)，美國企業(yè)已開始深思日本產(chǎn)品為何評價(jià)較高，并由此意識到重新認(rèn)識品牌的重要性。世界流行的企業(yè)并購也加速了品牌的再評價(jià)。這主要是因?yàn)槠放茖儆谄髽I(yè)的無形資產(chǎn)，是整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)的一部分，因此在購買時(shí)需要加以評估。事實(shí)上，英國早就有明確評估品牌資產(chǎn)價(jià)值的制度，是在這方面的先驅(qū)。其他許多經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國雖然沒有像英國那樣能將品牌資產(chǎn)顯示在資但“品牌價(jià)值”的觀念近年也逐在這種全球性趨勢的帶動之下，在領(lǐng)教了跨國集團(tuán)挾品牌以令市場的威力之后，創(chuàng)造具有全球影響力的品牌已經(jīng)成為中國企業(yè)的集體沖動。中國企業(yè)都已明白，現(xiàn)在的市場是品牌之爭，而不是、三星、摩托羅拉、聯(lián)想、波導(dǎo)的手機(jī)產(chǎn)品，并沒有本質(zhì)上的差別，因?yàn)槎际侵袊圃?。在多成員，包括通路、研發(fā)，如何通過品牌將這些元素整合在一起并創(chuàng)造出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)很重要的一步。這兩年國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)業(yè)購并案頻傳，尤其是聯(lián)想收購IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)部海爾、海爾并購美泰克的未竟事業(yè)以及TCL與湯姆遜、阿爾卡特的聯(lián)姻，業(yè)已表明我們已經(jīng)站在“中國制造—中國品牌”新戰(zhàn)略的分水嶺上。很多知名企業(yè)已經(jīng)清醒地意識到，僅僅成為國內(nèi)市場上的領(lǐng)頭羊，已經(jīng)無法再保證企業(yè)能夠生存下去。因?yàn)槲覀儗⒖赡荛L期遭到跨國大公司的無情攻擊，利潤被迅速瓜分，必須在國際化的平臺上去設(shè)計(jì)品牌的發(fā)展道路。獲利并不高，甚至可能是賠錢的事業(yè)！既然如此，為什么聯(lián)想要花這么多資源、冒這么大風(fēng)險(xiǎn)做這件事情在企業(yè)國國際品牌本土企業(yè)購并國際品牌的策略意圖，是要從以往以制主，轉(zhuǎn)為瞄準(zhǔn)品牌、國外市場，做大格局的國際布局，這是一個(gè)值得思考的長期性策略議題。市場的快捷方式；就如張瑞敏所說，加入WTO之后，即使是大陸最知名、市場占有率最大的公司也必須與外國知名企業(yè)對抗，縱使大陸企業(yè)的管理能力相對于被購并者可能不足，但國際化確實(shí)是不得不走的路。張瑞敏認(rèn)為邁向國際化的過程中，重點(diǎn)是必須要管理國際化、服務(wù)國際化、品牌國際化，下功夫提升自身的素養(yǎng)，打造國際化企業(yè)。外國公司用品牌爭國內(nèi)市場，本土企業(yè)通過資本并購整合這些品牌，就是要發(fā)揮其杠桿效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)從制造到品牌的轉(zhuǎn)換，進(jìn)而在國際市場上占一席之地。雖然品牌并購之路并不平坦，但那些走在前面的企業(yè)的作為仍有非常意義，他們冒著極大地風(fēng)險(xiǎn)走出了中國企業(yè)必須邁出的第一步。能夠走出這一步，即意味著極大的中國最龐大的資料庫下載飛輪已經(jīng)開始轉(zhuǎn)動，本土企業(yè)對國際品牌所實(shí)施的大國企業(yè)已經(jīng)超越了對品牌經(jīng)營的戰(zhàn)略無知階段，開始跳離中國制造的慣性思維，更多地在品牌層面布局企業(yè)經(jīng)營。但是塑造品牌并非一日之功，即使是三星也花了十幾年才成為世界品牌。另一方面，本土大企業(yè)以資本換取時(shí)間效益的作法，本身也潛藏很大的風(fēng)險(xiǎn)，包括多品牌的操要真正建立一個(gè)具有持久競爭力的品牌，中國企業(yè)除了要在產(chǎn)品制造和科技研發(fā)方面與跨國公司一較長短之外，還要在品牌經(jīng)營方面下更多的功夫。對于中國企業(yè)而言，要創(chuàng)造具長期競爭力的品牌，必須在策略、認(rèn)知、創(chuàng)意這三大方面投注更大的心力。(1)強(qiáng)化品牌策略思維一手打造了宏碁品牌的施振榮先生提出“品牌的價(jià)值＝重置成本＋(品牌定位×品牌知名度)”，其中品牌定位指的是產(chǎn)品的獲利性。知名度很高的品牌也可能不賺值非常高的案例，例如Adobe這樣的軟件企業(yè)。要這表明，為品牌創(chuàng)造價(jià)值的，不僅是方面的策略性思考更是不可或缺?！爸袊圃臁敝劽憩F(xiàn)了其產(chǎn)品的競爭力，但品牌價(jià)值難以提升則與策略化思維的欠缺大有關(guān)系，這也是很多企業(yè)在品牌經(jīng)營上的通病。很多企業(yè)包括知名企業(yè)在目標(biāo)群定位、市場細(xì)分、消費(fèi)者溝通、品牌架構(gòu)的規(guī)劃方面都缺乏清晰而長遠(yuǎn)的把握，對于品牌的認(rèn)知都集中于CI、廣告投放等初級層面。至于如何利用已有的重要戰(zhàn)略資源如文化傳統(tǒng)去構(gòu)思品牌策略，更是少有人去關(guān)注。如何對品牌進(jìn)行全局的策略性規(guī)劃，將是未來中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)，也是必須加以補(bǔ)足的“短板”。(2)整合消費(fèi)認(rèn)知品牌不僅占有市場資源，更占有消費(fèi)者的心智資源。如何從消費(fèi)者認(rèn)知出發(fā)去進(jìn)行品牌的塑造，這一意識目前的中國企業(yè)顯然還很薄弱?！爸袊圃臁碑?dāng)然不需要考慮如何利用消費(fèi)者認(rèn)知來創(chuàng)造更高附加值的問題，但是要有LV、三星的成就，那就得更多地理解消費(fèi)者認(rèn)知的機(jī)制。的最大風(fēng)險(xiǎn)，就是如何改變消費(fèi)者長期以來形成的對兩大并將企業(yè)所希望創(chuàng)建的有利的品牌印象(3)企業(yè)創(chuàng)意能力以往發(fā)展企業(yè)靠密集的勞力及資金，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R、創(chuàng)意為基礎(chǔ)，如此一來將更具挑戰(zhàn)性。挪威的鮭魚與荷蘭的花卉養(yǎng)殖，皆是運(yùn)用對高科技及市場知識的掌握，以創(chuàng)意將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賦予高附加價(jià)值的例子。韓流、日劇的起眼的報(bào)事貼(Post-IT)創(chuàng)造了大市場。擁有創(chuàng)意者能運(yùn)用較多交換籌碼，創(chuàng)造更高的價(jià)值，這便是乘數(shù)擴(kuò)張的觀念；如此將造成強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者恒弱的局面，例如好萊塢賣座電影販賣的周邊商品，迪斯尼、侏羅紀(jì)便是最具說服力的樣本。創(chuàng)意點(diǎn)鐵成金，為品牌畫上點(diǎn)睛之筆。未來中國品牌的突破，不患無資金，不患無人才，關(guān)鍵在于如何創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制將資金與人才轉(zhuǎn)換為可與洋品牌一拼高下的創(chuàng)意。告方面，品牌的機(jī)器一旦轉(zhuǎn)動就